(3)特殊关系层。胡雪岩与王有龄和左宗棠的关系牢不可破，与左宗棠保持了长达20年的密切合作和倾心交往。胡雪岩在与这些官员交往过程中，尽可能建立高层官员亲密特殊关系，在仔细观察，用心领会的情况下采取各种手段，投其所好，获得对方的信任和支持(这一点在现实生活中，往往会完全被认为是商人的狡猾和奸诈)。
(4)官商合一层。最后甚至自己戴上官帽，成为权力结构中的一员和双重身份的“红顶商人”。在这个关系层面上，官商已经两位一体、合二为一了。
五、启示
(1)从企业家素质的角度看，胡雪岩可以说是天才、奇才，奉之为“商神”也不过分。但是，他最后并没有成为像美国福特、日本盛田昭夫那样的国际企业家，亦未能造就出持续生长的大企业，为什么?原因不在胡雪岩身上，而是因为企业所处的环境和社会因素。在一个封闭的、官本位的经济体制中，悲剧几乎不可避免。这也是今日之中国一定要开放、要走向市场经济和要进入WTO的原因。
(2)削减政府和官员的权力是改革的关键。中国政府正在朝这个方向努力，正如“十五”发展计划纲要所明确的：“要大幅度减少行政性审批”。
(3)从企业家行为商业运作的角度，东西方表现出的一个基本而重大的差异是：西方以契约论为其行为基础；中国则以关系论为其行为基础(这一点从胡雪岩模式看得很清楚)，中国企业家的社会资本是关系。
(4)胡雪岩模式给今日企业家重要的直接启示是：企业家不能过分依赖政府关系，从企业自身的目标和价值追求而言，政府是靠不住的。胡雪岩的失败也是由于他成了官场斗争的牺牲品。企业既要与政府建立良好的关系，又要有企业的独立性。“红顶商人”可能牺牲企业家的追求和价值。
第20节：企业首席营销官的新崛起
卢泰宏
中国市场的重要特征之一是“变化急速”,未来三五年，中国营销将进入“创新中国营销”的新阶段，这意味着，中国营销速度和内容的变化都会超过过去20多年的平均水平。
中国营销的重要特点之一是不均衡性，因此，营销内容的变化在各行业、各区域、各企业会有所不同。但变化的共性和基点是：营销人才专业素质的提升。
与此关联的重要变化是，企业营销组织的演变，这是营销水准质变的表征。其中，营销职业经理人的企业地位值得关注。
我认为，设立企业首席营销官(CMO,Chief、Marketing、Officer,下简称CMO)将成为中国营销的一种必然趋势,中国企业中将普遍出现CMO新职位。
CMO象征营销在企业中地位的进一步升高，也更强化企业以市场和营销导向的方向。更体现出世界管理大师P、德鲁克所言：“企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有成效，其他的都是‘成本’。”
CMO的设立，将带动企业营销水平的长远提升和整体提高，他将使营销活动摆脱狭小的目标、“推销阶段”的特征、游击战的作风和短期的行为。
CMO的设立，也为中国千万营销人的前途增添了信心，更明确了职业生涯的努力方向和目标，并吸引更多优秀人才跻身营销事业。
所以，CMO是中国营销发展的新标志、新动力、新优势，优秀的中国企业将率先引入这一新角色，以赢得新的营销制高点和执行力。
中国市场的大量个案已经表明，营销优势是中国本土企业非常重要的竞争优势。大量本土公司已设立“营销副总”,一些优秀本土企业的高层管理者，本身就有极厚重的营销背景或经历，如娃哈哈集团董事长宗庆后、蒙牛公司董事长牛根生等。未来的需要是，让CMO成为一种企业建制，具有更强的专业背景、专业色彩和专业素质，从而可以产生更大效用。
CMO在跨国公司已初见端倪，例如，2003年11月飞利浦全球董事会设立了它的CMO，以使飞利浦“成为一个真正的市场驱动公司”。与此同时，阿尔卡特执行委员会宣布，正式任命该公司执行副总裁施培兴为该公司首席营销官（CMO）。有理由相信，CMO成为CEO(首席执行官)的最重要的来源是一种趋势。国际大公司有统计表明，近年来有1/5以上的CEO具有营销背景，这个比例超过了出身技术和财务的群体。这一点在某些行业，如快速消费品业、制药业、食品业和家庭用品制造业中尤为突出。我们看到，百事可乐公司的CEO传统“出身”都是来自推销和营销部门；宝洁公司内升迁至高层主管的必经之路是营销部门。
中国营销不仅需要大量的、优秀的推销员，需要杰出的、有资格的营销总监和市场主管，在新的阶段，更需要战略的、领航的CMO,这是中国营销成长的领军力量和实力象征。
我们期待CMO群体在中国尽早诞生。
第21节：珠三角猫型企业家
卢泰宏
1980年代以来，是中国开始出现企业家的时期。70年代，日本经济学家访华团曾提出“中国没有企业家”的论断，显然这已成为过去。在中国企业家兴起的历史浪潮中，珠江三角洲这个首先开放改革的地区产生了一大群有全国影响的企业家，诸如，李经纬(健力宝,1980年代初)，许继海(威力,1980年代初)，李东生(TCL,1990年代以来)，何享健(美的,1990年代以来),朱江洪、董明珠(格力,1990年代以来)，段永平(步步高,1990年代以来),何伯权(乐百氏,1990年代)，怀汉新(太阳神，1990年代),潘宁、王国瑞(科龙,1990年代)，俞尧昌(格兰仕，1990年代以来),陈伟荣(康佳,1990年代)，胡志标(爱多，1990年代),卢楚其(万和,1990年代以来),任正非(华为，1990年代以来),史玉柱(巨人，1990年代),杨国强(碧桂园，1990年代以来),王石(万科,1990年代以来),郭梓文(奥园，1990年代以来),张海(健力宝,2002年以来),顾雏军(科龙,2002年以来)等。其中最成功者正在向世界冲击。
珠三角企业家群落与其他地区的企业家从总体上比较，是否有不同特征?其最突出的企业家精神是什么?
自法国坎蒂若(R、Cantillon,1775)首先提出企业家理论以来，什么是企业家精神是核心问题之一，许多学者做了不同的表述，代表性的观点包括：大经济学家熊彼特（1934）强调“创新”；坎蒂若（1775）和奈特(F、Knight,1921)强调“承担风险和不确定性”；却士拿(I、Kirzner)强调“充分发现利用机会”；拜格（W、Bygrave，1996）强调“捕捉机会并创立组织”；蒂蒙（J、Timmons，1994）强调“创造或抓住机会的过程”。
归纳起来，企业家精神的要点可表达为3个维度，即创新、冒险和抓机会。
在企业家精神的三维坐标中，考察珠三角企业家群落的特征，大量现象和言论中凸现的是：
(1)主张“饮头啖汤”；
(2)“不争论”；
(3)讷言敏行；
(4)低调；
(5)市场意识浓；
(6)只做不说；
(7)先做后说；
(8)多数直接得益于1992年邓小平南巡讲话，有小平情结；
(9)最认同邓小平的猫论：“不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫”。
所以，珠三角企业家群体的首要特征是善抓机会,可概括为“猫型企业家”,即猫商或机会型企业家。猫型企业家是典型的市场机会主义者，其竞争优势是市场意识强、捕捉市场机会的动作敏捷、速度快、抓准率高。
其实，这在很大程度上与香港的企业家精神有相近之处。从香港李嘉诚等一批优秀企业家的传记中可以看出，其最显著的特征也是市场嗅觉灵敏和擅长捕捉好的市场机会。
珠三角企业家更像猫，而不似虎、狼或海豚。与另两类企业家(风险型和创新型)比较，珠三角企业家群体在“善抓机会”上得分高,在其他两方面(“创新”和“冒险”)则相对得分低，即开辟新产业、企业规模和锐意创新不够。北方的企业家，如海尔张端敏、联想柳传志、中关村段永基、搜狐张朝阳、新浪王志东等，从产业选择到企业风格都表现出一些差异，一般来说，他们在“创新”和“冒险”这两方面有更高的得分。
从更大范围的全球比较来看，猫型企业家适合并充分利用了中国市场的环境和特色，但从国际上看，由于欧美等成熟市场的机会已相对不多，所以，在西方市场中风险型和创新型的企业家占主导地位。所以，珠三角猫型企业家既应发挥本土的相对优势，也要补充“创新”和“冒险”的企业家精神。
第22节：创新中国行销
卢泰宏
中国加入WTO后，本土公司与跨国公司在中国市场上同台竞技更精彩，“创新中国行销”成为市场竞争的一个主旋律。一方面，中国企业要以此提升竞争力，另一方面，跨国公司及其他境外公司必须在中国适应中更新自己。所以说，“创新中国行销”有两条主线，一条是中国公司在转型中的学习创新，一条是跨国公司的中国适应创新。
因此，“创新中国行销”是指在中国市场空间的营销创新，不仅仅是指中国企业的行销创新,也还包括跨国公司及其他公司在中国市场的创新。中国市场在全球的“重量”,使中国行销已构成世界级论题，“创新中国行销”的意义不仅限于中国，而且会影响和波及全球。
从历史的角度看，2002年中国加入WTO后是中国市场和中国营销的一个象征性转折年度。什么是2002～2003年度最有价值的主题呢？我认为是“与巨人竞舞”，以及所展现出的营销创新。
中国加入WTO前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中国市场互动，并适应创新。更何况，如果只有与对手一样的策略或只模仿对手，有可能竞争取胜吗？
一、跨国公司在中国适应创新
关于跨国公司要适应中国市场,要与中国市场互动才能发展这一点,美国密歇根大学商学院教授C、K、普拉哈拉德教授指出，类似中国这样的新兴市场正在帮助重塑跨国公司，它意味着公司极权化时代行将结束，权力与影响正在向更多元的方向迈进。跨国公司在新兴市场(中国、印度等)的经历将改变它们自己，跨国公司必须重新考虑其业务模式的各个要素，以便获得成功(C.K.普拉哈拉德教授等人的文章“跨国公司扩张主义的终结”，《哈佛商业评论》1998、7～8号)。牛津大学教授A、鲁格曼则在2000年发表了《全球化的终结》A Rugman THE END OF GLOBALIZATION,2000、一书，该书引言的结论是：“思维区域化，行动本地化，忘掉全球化。”
近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并共创赢家。
1990年代中期以来，企业发展的目标问题曾在中国受到广泛关注。从追求“做大”，到追求“做强”，以及畅销书《基业常青》J.Collins,BUILT.TO.LAST、引出的“高瞻远瞩”，这些答案其实都很不完备，因为“大”会死，如恐龙；“强”会倒，如美国安然(2001)、世界通信(2002)；战略也只在较稳定的市场环境中作用才显著。一个更重要的要素被忽视了，即企业对外部环境的生存适应能力。追求“适应-创新”的公司才能常青，远的例子是1992年IBM的适应变革；近的例子是进入中国的跨国公司，其适应中国市场环境的程度是其成功的首要因素(参见《跨国公司行销中国》一书)。
值得强调的是，由于中国市场转型营销环境的特殊性，对跨国公司的“适应-创新”能力要求更高。谁能适应中国转型市场?跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软(中国)为适应中国而在2002年调整战略。适应创新是跨国公司在中国卓越优秀的主要标志。正如微软(中国)总裁唐骏先生所言：“要在中国土地上管理好一个企业，可以说任何一个纯西方的模式，纯美国的管理模式，不一定非常适用。把西方的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”唐骏：《微软中国的三部曲》,2002。
二、中国企业的学习创新
“创新中国行销”的另一主线是中国企业的学习创新，即基于学习的创新。
美国人如何创造商业价值给中国人巨大启示，美国的众多商业模式是真正的创新，例如，制造业中，有放弃生产专做知识授权的高通模式、引领行业标准的微软模式等；服务业中，发明特许的麦当劳模式、另辟交易方式的VISA模式等；体育领域的奥运赢利模式(洛杉矶，1984)、职业明星NBA模式等；教育领域的MBA模式、哈佛模式等;文化产业的好莱坞模式(大片)、百老汇模式(音乐剧)、科波菲尔模式(魔术)、《福布斯》模式和《财富》杂志模式(媒体)等。
对多数本土企业，管理和营销基础太弱需要上课或补课，商业创新思维亦有待开发。
中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，学习能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。海尔、温州打火机等大量优秀个案表明了中国企业的出色学习能力。近5年来，中国的企业培训市场和MBA市场持续高增长，表明本土企业已进入全国性的制度型学习阶段。与全球其他民族相比较，中国人的学习创新力是中华民族最值得骄傲之处。
国产手机、非常可乐、联想等个案还注入了另一类本土创新元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。如同中国特有的功夫，这一现象不仅令人鼓舞，而且值得发扬光大。
权威的《哈佛商业评论》（中文版）2002年10月刊“新兴市场中本土企业的生存战略”(Niraj、Dawar、and、Tony、Frost)一文中，作者强调，在全球化进程中本土企业并非死路一条，可依据行业压力和资源双因素做出4种选择：“防御者”（defender）；“扩张者”（extender）；“躲闪者”（dodger）或“抗衡者”（contender）。在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。“就像《圣经》中少年大卫战胜巨人哥利亚一样，在交战中，弱小的一方是有可能迎接挑战并战胜强大对手的。”该文还特别提到中国本土公司上海家化如何成功地与跨国公司联合利华展开竞争。事实上，尽管有“红高粱挑战麦当劳”等失败纪录，2000年以来，中国本土企业在与跨国公司面对面竞争中赢得主动的个案正在增加，典型的如非常可乐挑战可口可乐和百事可乐(参见《非常营销》一书)、纳爱斯和舒蕾挑战宝洁(参见《行销中国02报告》一书),以及本书中列举的“本土手机何以夺得半壁江山”等。
所以，“西方方法+中国功夫”正在成为中国市场更有威力的创新模式。
我在《营销在中国-2001营销报告》(《营销百年》上)中曾说，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的,新世纪的营销中国人应当崭露头角,做出新贡献。”让我们以“创新中国行销”为己任，抓住历史机遇，做出世界级的贡献。
第23节：中国营销创新的22条军规(1)
卢泰宏
中国人要发扬中华的文化和智慧，要把西方的打法和中国的功夫揉成一体，从而实现更高的境界。中国的企业已经取得了非常大的进展，必须勇于挑战新的高度！
经过25年(1979～2004)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，叫做“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在中国的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师P、科特勒先生在2002年曾特别强调，市场变化的速度快过营销的速度,因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新是基于3个基本的背景，或者说有3个机会和依据是其出发点，第一，中国营销环境的巨大差异性,中国的转型市场环境和国外有很大的差别;第二，中国企业实力在国际上的巨大差距;第三，特别是中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据，也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是从总体而言，只有经过25年的积累后，当中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才比较凸现出来。
在进入这个新阶段的时候，当然有一个信心的问题。所谓基本的信心就是说，当WTO强调全球一体化和国际规则的不可抗拒的同时，我们有没有可能思考，中国的市场会部分改变国际的游戏规则？有5个基本效应，会使中国人增加自信。
第一个效应是中国制造的低成本效应。这已经对全球的微利时代产生了直接的明显的效果，例如洋品牌在近年也开始采取降价策略;中国商品的反倾销胜诉，证明了中国国际竞争的低成本能力。第二,通路创新的效应。中国通路的复杂性令教科书上的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方面的新尝试，这将会丰富原有的理论构架和实践的模式。第三,中国的10多亿人口效应。它可能给我们带来一个意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中的高端，那么，怎样才能够使标准成立呢？除了技术的因素外，最重要的因素，是消费者和用户采用接受比例。中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能比西方国家更早，中国的3G标准，有可能占到更多的人数，中国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户需要的，这些都是人口效应的结果。第四，中国多元化的，多层面的市场效应。多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个市场，这种情况使我们有可能做出创新。最后一个效应是中国消费者的感觉。因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，中国的消费者感觉是一个非常重要的问题，比如说国产手机为什么近2年会取得巨大胜利？最基本的原因，是国产手机的厂家最先抓住并且正确抓住了中国消费者购买使用手机的基本动因和基本感觉追求。而洋品牌在这一点上落后了。
“中国营销创新”从概念上准确描述包括两个方面：包括跨国公司也包括本土公司。有大量的个案证明了从战略到商业模式，从促销手段到广告，从人才到产品，跨国公司在中国都进行了广泛的本土化。联合利华前所未有地在中国采用一个新的LOGO，引进了中国“家”的元素，这是一个典型的个案。在中国市场上，能够赢的跨国公司，是那些本土化做得好的公司;而本土化上做得差的跨国公司，至今仍然没有赚钱。
一、本土企业创新的二十二条军规
下面主要内容将聚焦中国本土企业创新的22条军规。创新的价值主要是在战略层面，中国企业在战略层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略;边缘市场的战略;适度创新战略;更快地找到消费者感觉的战略;以及靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。
第一条创新军规：中国企业最有利的策略在于抓住机会
机会主义是中国企业仍然非常主要的策略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。厦新公司曾经两次差一点死去，厦新在1997年做录像机，到1998年时很微利，后来转向做VCD，使他死而复生。但是VCD市场很快掉下，因此厦新在2000年亏损1、7亿，成为ST，第二次快要死掉的时候，从VCD转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏增盈，而且赢利，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛(2002～2003)等等，都是运用机会策略，尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。但是,在抓机会方面仍然有很大的风险，比如本土家电行业进军PC几乎是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，1998年澳柯玛进入，1999年TCL进入，2001年创维进入等，当时整个家用行业判断，做电脑是一个很好的选择和机会，但是结果证明时机是错误的。所以中国企业在做机会策略时，最大的风险是可能看错机会，要依赖企业家的眼光和智慧。
第二条创新军规：从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面，是中国方便面市场上第三位，除了康师傅和统一之外就是它，目前的情况还在上升，靠什么?查原来的资料和历史知道,康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌,包括日本的日清、新加坡的美厨等等，都希望抢这个非常诱人的市场。为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了？美厨2002年在北京宣布破产，而华龙方便面却能够胜利。非常可乐面对强大的竞争对手，如何创出一个意外，能够稳健地发展，得到很大的市场和销售。中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山？基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场。在采取这一战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面正在做这个尝试，不甘心原来的中低档，希望爬上高端(今麦郎)，并正在取得成效。
第三条创新军规：用速度来拼实力和规模
中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方在于跑得快，被称为是中国跑得最快的兔子，TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年，持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断的侵入中，如果速度不够，我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。蒙牛、娃哈哈、国美、苏宁，这些企业的速度都很快。
第24节：中国营销创新的22条军规(2)
卢泰宏
第四条创新军规：合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展，最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准，年产５万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰死掉的，但在中国，生产5万辆以下的汽车厂，仍然赚钱，中国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心地说，中国的汽车业能够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件，为什么中国的汽车业没有死掉，现在仍然活得好，甚至是活得比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，全线失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海的美佳净到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取决于我们的战略智慧。
第五条创新军规：企业国际化方式
中国企业国际化目前所走的4种基本模式道路跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化;二是TCL以收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德、汤姆森个案);三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM，实现国际化;四是金蝶软件提倡的，先资本国际化，再企业国际化。
第六条创新军规：差异化竞争
中国本土企业在学习西方的基础上(特别是学习定位理论和差异化营销)，结合自己国情有所创新。在建立品牌上，海尔学习西方的一套做得非常成功。在产品或品牌的差异化竞争中，中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等,特别应该提到的是养生堂，农夫山泉(2000)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的“鲜橙多”(2003)成功挑战了汇源果汁，汇源诉求是“健康”，统一强调“漂亮”,并把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。
第七条创新军规：利用中国消费行为特点创造出来的礼品消费和关系消费，做出大市场
中国社会是一个重人情关系的社会，愿意并舍得在关系场上花钱。借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售,重要的个案是1996年的三株口服液，当年为什么销售增长得那么快，大量的是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的1倍，也因为礼品比例很高。2002～2003年的“脑白金”更不用说了，直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费、过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。购物券在中国才有，实际上是特殊关系下的产物。
第八条创新军规：低成本竞争
说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机、日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资摩托车，基本上也是靠低价格的颠覆。日化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。
由于中国市场有多级多层的巨大级差，所以中国低成本的空间也很大。
中国制造的低成本，不单在消费者中产生效应，在国际贸易中也产生效应。在国外，对中国产品反倾销案甚多，在国内，洋品牌也开始掉价。
第九条创新军规：以拉为主变为以推为主
中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是由拉为主的战略转向以推为主的战略。什么是以推为主？推渠道，推经销商，推代理商。国内企业多半是把经销商放在第一位。消费者在经销商卖的范围内选择，经销商不卖，消费者也没得买。跨国公司是反过来以拉为主，比如Ｐ＆Ｇ模式，他们相信通过广告宣传足够影响消费者，消费者认定这个产品，你怎么敢不卖,消费者需要，经销商不会不卖他的货。
中国绝大部分取胜的企业，选择的是改变跨国公司以拉为主的战略，而转向以推为主的战略，或者说得白一点，实际上是把经销商通路看得比最终消费者更重要,以致广泛采取以通路为中心的营销模式。
为什么中国企业家敢于用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，这是因为中国特有的市场环境，如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性,消费者的权益保护也比国外要差等等。基本原因之一是消费者，是有限的购买选择，越在下面，消费者的选择权越少，只能在非常有限的品牌中，做出必须做出的选择。这时，如果谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对的大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。
这是一个基本选择,从营销成本上可以非常明显地区分，如果是以拉为主的战略，很多的费用会投放在争取消费者的层面上;如果以推为主的策略，则会把主要的营销费用消化在通路和争取经销商和终端上。
以推为主从长期来讲，消费者产生的拉力不够，而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十条创新军规：高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高，更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
设定高价位主要不是为了争取利润，而是为了争取通路，因为只有靠更高的价位，通路才有更大的利润空间，一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。所以高价位原因的理解，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
第十一条创新军规：自建通路
通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢？教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之，不走分销道路，走自建通路。以ＴＣＬ为代表，从1996年开始自己建营销网络,解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位，是中国市场环境下的创新。
企业获得了通路可控制性，却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子，TCL则选择了通路再造(2000)。
第25节：中国营销创新的22条军规(3)
卢泰宏
第十二条创新军规：非正式通路
由于中国市场的特殊，销售通路的选择可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点;此外，还可以直接进入特定的集中消费场所，如宾馆、餐馆、酒店、酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言，非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是，这两类通路的整体营销策略(包括产品、价格和促销手法)往往都会有很大的差别。
外国的化妆品从百货公司、啤酒从大卖场卖出去，中国的化妆品有的品牌５０％甚至８０％是在美容院卖掉的。白酒、啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉，有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉ＯＫ厅。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。
第十三条创新军规：通路的合作再造
随着中国市场环境的快速变化，在通路成本越来越不可忽视的情况下，中国企业敏捷地把自建通路战略，转变成再造的战略，从而适应新的竞争环境。优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路改造。比如ＴＣＬ从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道赢利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。
第十四条创新军规：深度分销
这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，指把区域更加细化，把通路更加延伸到终端。把代理商数目增加，把终端的数目增加，用通路的深度和末端取得市场效应，压制竞争对手。
比如说白酒行业的五粮液，茅台，庐州老窖，剑南春这几个品牌加起来总量，1998年终端和卖场销售点的总数量是1153个售点，2001年终端的总数量变成12368个点,数量有了非常明显的上升;其经销商的数目也比过去大大地增多了。康师傅方便面长期深耕通路，至2002年底在中国内地拥有了4481个经销商和4万多个直营零售商。这都是通路和终端深度分销的结果。
我在新疆伊犁郊区拍的一张照片是在新疆的西北，离伊犁还有30多公里的地方，地理位置非常偏了。如果口渴了，有什么选择呢？我们发现只有夫妻饮食店的窗台上的这些选择，上面摆着10多个瓶子，在这么一个偏远的地方，消费者解决饮料问题的方案，只有窗台上的10多个品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。从中可以看出，为什么娃哈哈是一个通路和终端很优秀的企业，这张照片已经说明了娃哈哈的竞争力和它的通路力量。
第十五条创新军规：抢占零售为王
终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，可以简单地描述为主要是一种空中优势，当中国的企业家深知国外品牌的力量，国外品牌的实力，国外品牌的资金和各方面技术的实力的同时，感到我们必须用另外一种优势来对抗和竞争国际品牌，这就是用地面优势对抗空中优势，把主要的注意力转向地面优势，并且争取掌控权。这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张;学习跨国公司的终端生动化;从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店;到更加直接的手段，我们叫终端拦截。甚至用出了一些不应该采取的手段，叫终端的武斗(如在啤酒饮料行业终端发生销售人员的械斗)。
从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王，成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。
第十六条创新军规：从直控终端到终端拦截
在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端，三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端，突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)，在2001～2002年前后借此成功挑战P&G。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高，容易被模仿，如P&G在2002～2003年的终端反拦截。
第十七条创新军规：创新的通路新平台
中国营销通路的复杂性、不可控性，以及高成本，使得企业家不得不寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平，直控终端的压力，也拼命地寻找新的出路，这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端(将分销和零售融为一体)的新尝试。山西在2001年开始，宝洁公司最大的代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量;2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色，以低资本整合中小型零售商,要做品牌台主,创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台;浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”，正在转变自己的角色，创建两个新的平台，第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效;三星的代理商，用策略联盟的方式，希望整个渠道的结构改变。
通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到，这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构和创新模式，将会全面改变现有的图像。而它的竞争力和低成本，将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”潜在的竞争力，在于正在悄悄地打造最具有竞争力的IT行业的供应链,在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功，将变成最有竞争力的一个通路品牌。
第十八条创新军规：策划公关造势
下面3条创新是营销传播方面的较重要的创新：中国式的策划进行事件行销;用权威型的媒体快速拉动短期销售，实现品牌突围;发挥本土化文化传播威力进行形象和名人的传播。此外在SP方面还有些小的创新。
事件行销近５年来在中国企业已经非常火爆了，几乎每天都可以看到事件行销的例子，而这种策略在中国企业以前是没有的。最著名的原创性案例有3个：第一个是健力宝１９８４年在洛杉矶奥运上，通过体育传播被媒体广泛誉为中国的“魔水”而一炮走红;第二个是河南郑州亚细亚的造势，由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素，这个中国元素就是中国式的策划，王力基本上是新闻界人物，后来又有王志刚等等，基本上由新闻记者背景的人为主，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件，来做事件营销;第三个是康师傅方便面在１９９２年做的“万人免费试吃活动”，则是按标准事件行销手法操作的。大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。
第26节：中国营销创新的22条军规(4)
卢泰宏
第十九条创新军规：权威媒体快速拉动销售
基于中国人更迷信广告，尤其是中央电视台这样的权威媒体的广告,基于这种媒体的资源是独占的、垄断的，从而以权威媒体为杠杆，实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法，他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式，是一个正确的方式。但是，本土企业竟然在这条路上前仆后继,经过多年的实践，中国市场已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。为什么？因为中国的消费者受广告的影响，大过国外的消费者，中国的经销商也更受到广告的推动和影响，垄断性的、独占性的中央电视台广告在中国可能会达到意想不到的效果。
用权威性媒体快速拉动短期销售，这一点已为中央电视台许多投标品牌所肯定，但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分地证明。幸好哈药广告模式带来乐观的希望，哈药广告模式在前期基本上是类似秦池模式的一种非理性做法，但是哈药集团后来调整自己的广告策略，使它没有撞上像秦池酒败北的暗礁，而且现在仍活得很好。哈药集团是一个上市公司，它的销售收入保持行业第一位，净利润超过50％。还有一些特别的尝试，如2003年统一润滑油和雅客V9糖果借中央台广告的力量，成功实现了品牌扩张和突围。2002年广东碧桂园凤凰城地产采用“封杀性”的广告策略，在短期内全面覆盖，不给竞争对手有机会做广告，创下五一节日售楼数亿元的大胜纪录。
第二十条创新军规，利用形象与名人
企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1988年太阳神的ＣＩ;近期突出的有白沙香烟的形象。在请名人方面，最早的突出个案是万家乐在１９８９年请汪明荃做的“万家乐，乐万家”的广告，借用了当时最火爆的两个电视剧“京华春梦”和“万水千山总是情”响遍全国。随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告，李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告。
第二十一条创新军规：中国式产品
中国式产品是在中国特定的情况下，有非常大市场空间的产品。比如说1997年、1998年，VCD为什么在中国火爆，ＶＣＤ是一个中国市场的特殊产品。又比如,空调家用柜机为什么会卖得很好，当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002～2003年爆发性增长的短信息，是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。
第二十二条创新军规：抓住中国消费者的感觉
找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好做到的事情。以国产手机为例，从零市场到占据半壁江山(2003)，靠的首先是找准了中国消费者对手机的感觉。手机在境外西方市场上是通讯用功能产品，所以开始的产品都是黑色方块形，而在中国，手机是时尚产品，是炫耀型消费，连宝石手机都有出路。
同样一个产品，在不同的国度，在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品，在中国市场上，在中国的不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么?消费者购买它到底是为什么？消费者购买这种产品的感觉是什么?变得极为重要。这好似中医号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准，你做多少市场调查，做那么多数据堆砌和理性分析，都有可能失败。
企业到底把自己的眼光关注消费者，还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题，应该更关注谁?这是一个非常重要的选择。
似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注竞争对手，例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时，24小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，因竞争压迫所致。但24小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略，直到中国移动把它的聚焦点，从联通身上移开，移到消费者身上，去发现他们是否能比联通提供更高的消费者价值，才找到更好的策略。大家可能记得2002年底中国移动的那条电视广告，用写真的手法，说一个海船出事了，幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值的生命”;“关键时刻信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。
此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题，或者说一个老客户，从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更多还是更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户就没有理由不走掉!如同你对你的情人，比对妻子更好的话，你妻子就有可能走掉。当中国移动明白了这个基本道理以后，出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做的最好的一个广告之一。
当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为往往通路最能决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上，甚至超越消费者的矛盾，如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾，就可能犯长远性的错误，因为解决市场问题最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上，也不是在经销商和通路中。
菲利普·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”。顾客价值这个词比较抽象，但是消费者的感觉和消费者的真正追求，是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题，可以实现跳跃，也不必担心会有标王式的衰落。
第27节：中国营销创新的22条军规(5)
卢泰宏
二、适度创新和模式创新
最后，在总结22条创新军规时，必须学习更加聪明，特别应重视的是,适度创新和模式创新。
什么叫适度创新?不要盲目地、不讲条件地、过于激昂地去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的，实际上即使在西方，创新也面临着巨大的风险，因此,一味地、过分地向企业家说，每天要求新，求变，是非常错误的选择。科龙2001年、2002年受到创新思想的冲击，进行大规模革命，最后并不理想。敦煌可乐挑战可口可乐的时候，做革命性的创新，把产品本身革新掉了，加了中药要创新做中国式的可乐。做出和百事可乐，可口可乐不一样的味道，他们觉得是创新了，但他们忘记了，即使是头号可口可乐品牌，也因为改变配方而受到消费者的强烈抗议，可口可乐最后撤出新配方，这是营销书上一个经典的案例。把可乐产品本身的口味进行创新，这是一个风险最大，最不可取的策略，所以尽管敦煌可乐做了很多广告(广告投放量数据表明，曾超过可口可乐的广告投放量)，可是最终失败了，因为它创新过度,在不适当的地方创新。中国的非常可乐成功挑战“二乐”，恰好在产品上模仿紧贴对手，在别处创新。
再看一些比较成功的企业家这方面的言论，“步步高”段永平说，“敢为人后，后来居上”。房地产界一个重量级的品牌奥园，老板郭子文说，“只快半步”。有人问他说，你既然这么有实力，你为什么不快同行一步两步甚至五步?郭说，太危险了，如果超过半步，资金链可能断掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈老总宗庆后说，“小步快跑”，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉。养生堂这个最强调差异化的公司，其农夫山泉的新包装(2003)，就完全模仿屈臣氏水的新包装。实际上养生堂所有的新产品都是跟进的，而不是首个研发者。大家知道,马拉松赛事中一个最重要的经验是，采取紧跟第一的第二名战略，到最后冲刺时，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略。当然不能离领先者太远，如果太远你最后赶不上;但你一开始就跑在第二位，实际上最后的第一名非常可能就是你。
强调创新的适度性，主要是指策略上,应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新;要用紧跟优秀对手、最后在市场上快速超越的方式;也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道，在市场上至少有3个品牌是可以活下去的，老二风险小，又省了很多研发费用，又让老大在前面铺路，做老二也很好。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去做创新，而不是四面开花去创新。尤其对中国的中小企业，必须采取适度创新策略。
在总结经验时，还要思考到创新的高度，也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，策略层面的创新，技巧层面的创新，尽管也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，就有可能产生更强的竞争优势。网易丁磊能评上2003中国十大经济人物，是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱，后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、利用短信息来赚钱。在网易的利润来源中，现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息，这完全是在模式上做了创新改变，才做到的。全球来说，美国人的创新精神和创新文化，的确在商业上表现非常优秀、做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人在迷恋制造的时候，美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司，不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商，美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利，每卖出一台手机，他都要分成，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国奥林匹克2008年的奥运会，能不能赚钱，现在还是一个问号，但是1984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯这个人，改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会赢利模式。教育领域里的MBA开创了非常高赢利的教育模式，这是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的，那么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·可波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想,使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来，长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在做技巧，没有做梦想,是在卖技巧,而可波菲尔是在卖梦想，所以可波菲尔的品牌附加值和门票那么高。
2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书，叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great,英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司，优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司。卓越意味着长寿、常青、持续、创新。优秀的公司是满足需求，从而得到业绩，但卓越的公司是创造需求，开辟一个新的天地。中国的公司能不能从优秀到卓越，是一个挑战，该书作者柯林斯警告说，“因为优秀，所以难以卓越”，因为优秀，你或许会沾沾自喜，会为业绩所陶醉;因为优秀，你会忘记更加远大的目标。所以我们应该记住这个警言，要追求卓越,创造中国营销更灿烂的未来！
第28节：创新中国营销的策略基础(1)
卢泰宏
市场变化的速度比营销更快。传统的营销模式要适应未来，必须将营销解构，重新定义，然后加以延伸。——菲利普·科特勒博士
营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。
——菲利普·科特勒博士
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值或以更低的成本创造相同的价值。
——迈克尔·波特
营销就像在大海中冲浪，最大的特征是“变”。
——卢泰宏
一、中国营销创新的基础
中国营销创新的基础有两点：（1）是中国市场的差异性，中国转型市场的特殊环境给我们企业提供了创新的基础。多数跨国公司的高层管理者在进入中国市场数年后都曾感叹：“中国市场太大、太复杂、变化太快。”中国市场环境和市场运作在不断转型，由此中国市场称之为转型市场。（2）是中国消费者行为的差异性为营销创新也提供了另一个基础。中国消费者有着完全不同于西方消费者的消费习惯。有些特殊因素影响中国消费者的行为，如政府政策，房地产春天的来临主要是因为单位福利房政策的取消；此外，中国的消费环境在急速变化，如高速公路的迅速发展，给汽车市场提供了一个有利的环境。中国文化及价值观，收入的快速上升，这些都构成了中国消费者的购买行为会不同于西方。
二、中国营销创新的两条线
中国营销创新分成两条线，一条就是跨国公司的中国适应创新，也就是在《行销中国——2002中国营销报告》中提到的转型营销。转型营销是从环境的角度，对中国营销差异性的一个概括，它强调中国市场的特殊性不仅来自于文化差异，更来自于制度环境的差异。所以我们会看到跨国公司在中国的一系列营销创新行动，比如，联合利华的LOGO变脸、安利新的商业模式、柯达重新分区、伊莱克斯调整中国通路、零售巨鳄沃尔玛本土化变形等等。跨国公司适应创新主要体现在战略、促销、运作流程、降价、品牌本土化、产品、通路和商业模式等多个方面。另一条线就是中国本土公司的学习创新，也就是《2002中国营销报告》提出的“营销转型”。
三、本土公司中国营销创新
本土公司中国营销创新主要体现在以下几个方面。
(1)目标市场；
(2)低成本；
(3)通路；
(4)中国市场消费者感觉。
目标市场的选择和界定非常重要，我们很多国内公司不知道自己的产品卖给了谁、往往只要有人愿意代理自己的产品就马上给签协议。也不知道消费者在哪里消费我们的产品、他们为何选择我们的产品等。我们本土公司要想在跨国公司的品牌包围中取胜，应该选择跨国公司势力比较薄弱的地方（如三四级城市），如娃哈哈、本土手机都是选择了跨国公司没有注意的目标市场而获得成功的典型例子。
低成本也是中国企业的资源优势，众多中国公司迫使外国公司在中国实施降价行动。如柯达在乐凯的压力下，导致柯达胶卷在中国的价格是全球最低的；索尼彩电在中国也不得不实施降价策略。还有一个例子就是温州的打火机，20世纪80年代，温州人以其独特的创新精神开始了中国打火机生产的历程。那时，温州打火机生产多以手工制造、仿国外产品为主。由于价格低廉，款式多样，很快畅销了中国、日本、韩国及欧美国家。大规模的生产，低廉的价格，中国温州的打火机生产吸引了世界各地的经销商。温州打火机的出厂价还不到日本工人生产工资的一半。从而取代了20世纪60年代以来，世界三大打火机生产基地：日本、韩国和中国台湾。成为世界打火机王国，一些勉强维持下来的日、韩打火机厂商，也转向温州搞贴牌生产，对外经销。温州金属外壳打火机达到年产销约5亿只，占中国市场95%份额，出口总量占全国的80%，占有世界金属外壳打火机市场份额70%，可谓“风光无限”。最近温州打火机在欧盟的反倾销案中获胜，也证明了本土企业在制造成本上的优势。
还有一点就是中国市场消费者的感觉，这点很重要。中国的消费者与西方的消费者完全不同，西方的那些打动消费者的营销手段可能在中国市场完全行不通。中国做市场，还是需要企业家的感觉，最典型的莫过于宗庆后，“娃哈哈从不相信外资市调公司的数据，我做市场靠感觉”。在中国这个转型市场，直觉也许比理性更重要。也许本土企业家能更领悟真正感觉到中国消费者的消费意义。
白酒企业基本上找到了消费者的感觉，企业老总都知道喝白酒在中国其实就是喝一种关系。面对不同的人，你喝酒的数量也会不一样，白酒消费需要一种气氛。因此，众多的白酒企业就把销售的中心转移到了酒楼，实施“买酒楼”（只要服务员推销掉企业一瓶酒，企业就会给服务员一定的现金报酬）的终端拦截策略。但是，整个葡萄酒行业目前还没有一家企业找到中国消费者的感觉，葡萄酒企业只是将法国人对葡萄酒的感觉照搬到中国，所以我们会看到葡萄酒的包装、价格、广告等营销策略都有模仿法国之嫌。这样对消费者感觉把握不准，导致整个葡萄酒的市场一年消费量还停留在24万吨左右，而白酒几百万吨、啤酒几千万吨。包括最近中国葡萄酒企业推出的庄园酒，也完全是模仿法国人的做法。其实，法国人将葡萄酒当做一种艺术品，所以庄园酒在法国有市场。但在中国却未必这样，庄园酒只能是集中在金字塔顶端的那部分消费者，但在中国这个市场又有多大呢？
第29节：创新中国营销的策略基础(2)
卢泰宏
四、营销创新策略焦点：通路、品牌和消费者行为
通路、品牌和消费者行为是中国企业现阶段进行营销创新的策略焦点。
1、通路创新策略
通路是基础，通路创新的方向主要在如下几个方面：决胜终端、通路模式、深度分销、大卖场、非正式通路以及特许等。
缨雪、李锦记等企业是靠决胜终端策略取胜，而康师傅等企业则是靠深度分销获得成功，麦当劳、杉杉的特许经营也为企业立功不少。目前的大卖场、非正式通路等都是我们企业应该创新的地方。
2、品牌的建立
品牌给消费者的价值可以分为功能、象征和体验3个层面。功能价值是最基本的价值，象征价值现在变得越来越重要，比如女士的化妆品、男士的车都是象征价值多于功能价值。最近，体验价值在消费者消费的地位日益提升。整个旅游行业就是靠给消费者提供体验来获得生存。星巴克不做一分钱广告，却照样在中国获得成功，为什么？因为星巴克在中国的目标是为中国的中产阶级提供一个风格清新的时尚社交场所。星巴克希望给消费者提供5种感觉：咖啡豆的诱人香气，咖啡浓厚味道，产品展示和吸引人的墙上装饰品，当代惬意的背景音乐，桌椅的干净感觉。所以星巴克总裁说“星巴克不卖咖啡，而是卖体验”。正是这种用“终端传播品牌”的策略获得了广大消费者的青睐。
史密特在其著作《体验营销》中将体验分为5种：感观体验、情感体验、思考体验、行动体验和关联体验。中国的企业在建立品牌方面也要时刻想着能给消费者提供什么样的体验，给消费者的感觉如何，只有这样才能将自己的品牌与顾客建立良好的关系。
3、中国消费者行为的差异性
中国的消费者有自己独特的消费行为，比如，2002年初，由于世界杯的举办，国内很多人为足球狂；但是到了2002年末，由于姚明的出现，中国又出现了篮球热。2003年上半年“非典”的出现，导致国内健康潮出现。
中国的市场，我们一定要研究中国的消费者，要研究中国人。比如中国人有以“根”为本的思想，中国人的面子观念等都值得我们企业去把握。中国消费者不同于西方的影响因素主要表现在以下几个方面：西方消费环境的变化主要是技术，而中国有更多的是由于政策、文化等的影响；不同于西方的稳态，西方的年轻人和老年人对于婚姻的态度可能一样，但中国绝对不一样；不同生态培育不同的消费世代；人口与家庭结构的大变动，如中国“独生代”的出现是中国计划生育政策的产物，这必然导致了“独生代”消费能力很强，家庭会更加宠爱这个孩子，满足其消费欲望等。
附录：采访卢泰宏教授（1）
卢泰宏
《文汇报》春兰专刊,2003年10月28日。
问：《营销在中国》是国内第一部营销领域的年鉴，刚刚出版的2002~2003年度《行销中国-03报告》，无论是内容还是涵盖面，都较上一期又有了明显提升，引起学界和企业界的极大关注。请问卢教授，是什么动因促使您决定编辑这样一部年鉴的？
卢：《营销中国》系列是CMC中国营销研究中心开创的重要工作之一，试图从营销专业的角度记录和透视快速变化发展的中国市场，推进中国营销水平与国际接轨提升。
CMC中国营销研究中心的使命是“以知识创新推进中国营销”，这一点也体现在“CMC中国营销报告系列丛书”中，该系列的显著特征是深度透视与大量实战个案相结合。所受到的海内外热烈欢迎,对CMC既是肯定也提出了新挑战，要求不断有创新。
新出版的《行销中国-03报告》（上、下册）力求有新思想新构架,其主题内容由三大块构成：与巨人竞舞、转型中的困惑和年度营销创新。沿着这条主线，以CMC考察挑选的较丰富的个案留下中国营销成长的“脚印”，并提供鲜活的启示和思考。《行销中国-03报告》的主要创新点是：（1）提出并印证“创新中国营销”的新主张,将“与巨人竞舞”及营销创新列为2002～2003年度最有价值的主题；（2）从战略、策略、行业以及个案等4个维度梳理了中国营销转型中企业面临的主要困惑和焦点问题;（3）引入新的体例元素，如加入“CMC个案点评”,“年度营销明星”等。
问：您是营销领域的著名学者，您提出的“转型营销”与“营销转型”、“中国营销的困惑与创新”等独到的学术观点在营销界具有很大影响。您认为在中国目前这样一个转型期的市场条件下，主流企业正在充当和应该充当什么样的角色？
卢：“中国营销”是一本大书，企业界和学术界都在以不同方式角度“写”这本书。近几年来，我相继提出《解读中国市场营销密码》(2000)、《转型营销与营销转型》(2001)、《中国市场之差异性》(2002)、《中国消费者行为之差异性》(2003)、《创新中国营销》(2003)等学术观点,都是围绕这本大书的思考。
中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，基于学习的创新能力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。中国标杆企业在转型中扮演关键的角色，很大程度上决定了中国企业的国际形象和竞争力。我期待中国强势企业成为“学习创新”得分最高的企业，这不仅使其持续常青，而且为中国企业整体营销水平提升注入推动力,是中国企业赢得全球地位的希望。
我在《营销在中国-2001营销报告》(营销百年)中表达过一个梦想，“过去100年的营销创新几乎都是西方人做出的,新世纪的营销中国人应当崭露头角,做出新贡献。”
问：在由您主编的《行销中国-03中国行销报告》一书中，春兰的多元化被列为成功企业年度标杆案例。从春兰个案的视角下，您认为中国企业成功实现专业化到多元化的转型应具备怎样的必要条件？关键要走好哪几步？成功标志是什么？
卢：很多企业都渴望成长，但应避免破坏性成长，错误的多元化是破坏性成长，最终适得其反。企业多元化战略的成功与否最终取决于其市场表现和财务绩效。
春兰的多元化至少到目前为止是成功的,为集团增加了价值,所以被列选为“CMC年度标杆个案例”。
从专业化到多元化的转型，要处理好一些关键点。一是对市场机会的判断与把握。顺势选择进入或退出的企业方能走向成功；二是多元化扩张时要识别自己的核心能力并界定扩张的互补性。三是多元化的成功决定于基础性条件,如基本的、制度化的高效业务管理系统。
附录：采访卢泰宏教授（2）
卢泰宏
问：您提出的“西方方法+中国功夫”的行销创新，包括中国企业对外融合和跨国公司在中国的本土化两个方面内涵。目前在行销创新方面，您认为中国企业与外国企业哪方面做得更成功一些？中国企业对“西方方法”的借鉴主要是观念还是方法？
卢：近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快速学习夺回市场，如本土家电、PC、食品和通讯设备等；第三次是WTO后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略，以抢占新一轮竞争的制高点并成为赢家。从企业的长远发展来看，只有那些对外部环境的生存适应能力强，追求“适应-创新”的公司才能基业常青。
在中国市场上，跨国公司的适应创新和本土公司的学习创新都有佼佼者，可谓各领风骚，只是创新的重点有异。
