·争取胜利追求至善与击败别人
·鼓励个人首创精神
·根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级
为根据
·努力工作，不断自我提高
宝洁 ·产品完美
·不断自我提高
·诚实与公平
·尊重与关心个人
索尼 ·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
·提升日本文化与国家地位
·做先驱不追随别人，但是要做不可能的事情
·尊重、鼓励每个人的能力和创造力
沃尔玛 ·"我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西"：用比较低的
价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要
·力争上游，对抗凡俗之见
·和员工成为伙伴
·热情、热心、认真工作
·精简经营
·永远追求更高的目标
迪斯尼 ·不容有犬儒主义式的嘲笑态度
·狂热地注意一贯性与细节
·以创造力、梦想与想像力不断追求进步
·狂热地控制与保存迫斯尼的"魔力"形象
·"带给千百万人快乐"并且歌颂、培育、传播"健全的美
国价值观"
注：上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态，这不是修改这些公司最近有关价值观、使命、憧憬或声明的文件（如果有的话），我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的CEO中寻找历史的一贯性。
言还是行
我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅？不是没有约束力的言词？不只是用来安抚、玩弄或误导的言词？我们有两个解答。
首先，社会心理学的研究强调指出，人们公开拥护一种特别的观点时，即使他们以前不主张这种观点，在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说，声明一种核心理念的事实（高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司），就会影响行为去配合这种理念。
其次--更重要的是--高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念，它们也采取很多步骤，使之贯彻于组织上下，并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明：
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比，在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。
当然，高瞻远瞩公司经常会发现，要维持和实践自己的理念并非易事，通用电气CEO韦尔奇描述过，在实用主义和理想主义的紧张之间生存，也就是在他称为"数字和价值观"的冲突之间行事，的确困难重重。
谈到数字和价值观，我们并没有最后的答案--至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人，也很好办。问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。
事实上，我们发现，高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如，通用电气在50年代和6O年代，就有一些违反伦理和法律的罪行，包括 1955年和几家电力公司共谋，涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在 1991年借助阴险的手段，取得辛辛那提的电话记录，以便追查（大概想惩罚）泄露消息给《华尔街日报》的公司雇员，从而明显违反公司津津乐道的"尊重个人"的价值观。即便是拥有著名信念的强生，也有几次必须奋力维护公司的理念，继续作为塑造力量的纪录。1979年，也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念36年后，强生公司为了这份信念，自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任CEO的伯克说：
我的前辈热情地相信这份信念，但是（1979年时的）经理并非一致遵循……所以，我召集了大约20位重要的经理，质问他们说："这是我们的信念。如果我们不再遵循它，就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵循，要么就把它丢掉。"到会议结束时，这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后（我们）在全世界各地，和一拨一拨的经理们开会，强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且--这又是关键要点--他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司多很多。
＞＞CEO、经理人与创业家指南
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是：清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例，拟定一个核心理念的定义，定义由两部分组成。和我们合作的公司发现，这个定义在它们制订自己的理念时，是很有用的指导。
核心理念=核心价值+目的
核心价值= 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则；不能与特定的文化或作业方法混为一谈；也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星，不能和特定目标和业务策略混为一谈。
核心价值
核心价值是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场，IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值（他称之为信念）。他在1963年写的小册子《企业及其信念》说：
我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。
我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前，如果后面这些东西似乎违反根本信念，就必须改变。
在大部分的案例中，核心价值可以升华为锐利而单纯的信念，提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值："（我们把）顾客放在前面……如果你不为顾客服务，或不支持为顾客服务的人，那么我们不需要你。"看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值："如果不能制造足斤足两的纯粹产品，去做别的正事吧，即使是去敲石头也好。"看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质："惠普风范的根本意义是尊重和关心个人；是说：'己所欲施于人'。其实全部的意义尽在于此。"核心价值可以用不同的方法陈述，但始终是简单、清楚、直接而有力的。
高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值，介于 3到 6个之间。事实上，我们发现，没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个，而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此，因为只有少数价值是真正的核心价值，是至为根本、深植在公司内部的，变动或妥协的机会极为稀少。
对于你在自己的组织里宣示核心价值，这点是很重要的启示，如果你列出的价值超过五六个，可能抓不住真正的核心价值；如果你已经有一份公司价值宣言，或是正要新创一份宣言，你可能会自问："这些价值当中，哪些是我们决心勉力遵循的？不管外在环境怎么变化、即使环境不再利于我们拥有这些价值，甚至使我们受到惩罚，我们依然如此。"这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
有一点很重要，就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司（见表3．l）的核心价值，做为你组织的核心价值。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观--即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来自追随外人的指令，并非来自研读管理书籍，并非来自纯粹的智力运作，以便"计算"什么价值观最务实、最通俗或最能获刊一一制定核心理念时，关键步骤是抓住自己真正相信的东西，不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
重要的是，要了解核心观念是以内在要素而存在，大致不受外在环境左右。美国开国先贤们灌输自由平等的核心理念，不是同为环境要求他们这样做。他们也不预期美国会因为环境的变化而放弃这些基本的理想，他们当时料想自由平等是跨越时空、不受环境左右的理想（他们认定这些是不辨自明的真理）--是未来世世代代始终要致力追求、又可以提供指引和激励的理想。这种情形在高瞻远瞩公司里也一样。
在高瞻远瞩公司里，核价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论，也不是因为他在哪里读到一本书，而是因为公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的，他希望每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说，IBM的核心价值"深深铭刻在他父亲的骨子里"，就他父亲而言，这些价值是生命的准则--要不惜一切代价保存，要向别的人推荐，要在一个人的事k业生涯里一心奉行。
帕卡德和休利待并没有预先"规划"惠普风范或惠普的"经营理由"，他们只是深信企业应该以某种方式构建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据，而且他们使这些信念不受平庸而流行的管理思潮所左右。我们在查看惠普的档案时看到帕卡德所做的下述声明：
（1949年）我参加一次企业领袖的会议，在会议上表示管理层除了替股东赚钱之外，还有另一 种责任，我说我们……对员工的责任是承认他们作为人的尊严，以及确保他们应该分享由于自己努力而获得的成就。我还指出，我们对顾客、对整个社会也有责任。会议上没有人同意我的观点，这让我觉得讶异和震惊。他们相当礼貌地表示不同意。态度相当明显，他们坚决相信我不是他们的一分子，管理一家重要的公司显然不够资格。
休利特、帕卡德、默克、约翰逊和华森并非呆坐着问："什么企业价值最能累积我们的财富？"或是问："什么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒？"或："什么信念会取悦金融圈？"他们绝非如此！他们宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深（在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念）。此处要再度强调的是，关键的字眼是"真"--没有人工调料，没有糖精，完全百分之百纯度的真。
目的
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题（"我首先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因"）。
目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一样。目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。例如，很多公司可能和惠普公司一样，以利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。
目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激励组织--说不定可以长达一世纪以上。罗伊·魏吉罗在谈到默克的目的，描述其长盛不衰的角色时，瞻望到一百年以后。他说：
想像我们全都突然间被送到了2091年，由于无法预测的发展，（我们的策略和方法）大部分都改变了，但是不管我们公司发生什么变化，我们会发现一件事情、一件最要紧的事情……就是默克人的精神依然如故。一个世纪之后，我相信我们仍然会感觉到同样的团队精神……我最相信这一点，因为默克公司献身对抗疾病、解除痛苦和协助大家，是一种正义的事业--一种可以激励大家憧憬、从事的伟大事业。这是不受时间限制的事业，会领导默克人在未来一百年里，创造更大的成就。
确实如此，高瞻远瞩公司会持续不断地追求其目的，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成或完成目的，沃特·迪斯尼下面的谈话深得目的之精义："只要世界上还有想像力存在，迪斯尼乐园就永远不会完工。"
无论波音怎样做，永远不会超出航空科技的尽头，世界永远需要像试飞员伊格这样志在凌云的企业精英。惠普公司绝不可能到某一天可以说："已经没有我们可以贡献的地方了。" 通用电气利用科技和创新改善生活品质的重大责任，永远没有完成的时候。
马利奥特可以不断演变，从艾德熊啤酒小店，变成连锁食品店、空中厨房、旅馆，21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超出"让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎"的根本任务。
摩托罗拉可以不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信，再到卫星系统。21世纪还可能发展出谁也不知道的事业，可是绝对不会超出追求"以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会"的根本目的。
迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园，21世纪还可能发展出谁也人知道的事业，却永远不可能超出"带给千百万人快乐"的核心工作。
索尼可以不断演变，从制造电饭堡和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统，21世纪还对能发展出谁也不知道的事业，但是绝对不会超越应用科技创新，为人类带来"说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化"的核心目的。
简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入今人惊喜的新事业，却仍然受核心目的指引。
这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明（我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品）。例如，对迪斯尼来说、"我们存在，是为了替小核制作卡通"，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，"用我们的想像力，带给千百万人快乐"，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个问题："为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？"然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言，我们发现，目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为目的和核心价值（18家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确）的作用和特点的差别很大，而目因为本研究里的13家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言（有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的），因此，定出公司的目的，使之成为核心理念一个明白、特定的部分，的确大有用处。我们发现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。
对非CEO的建议
虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们发现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自然会受那种理念限制--特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥有合乎本身旨趣的理念，而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目的，例如，它存在的目的是什么？如果它不再存在，会有什么损失？
如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在你这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因为整个公司没有明确的理念，就表示你的部门不应拥有一种理念！此外，你可以因为在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为在内部起到模范作用，对整个公司形成了很大的压力。
对新创企业和中小企业经理的建议
并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有，例如，罗伯特·约翰逊从孕育强生时对公司的目的就拥有了一种意识（减轻病痛）。索尼的井深大在 1946年撰写公司的说明书时，也和约翰逊一样。但是，其他公司，像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空着看本书，我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。
4 保存核心，刺激进步
保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变化会受到限制。不错，自我革新是变化，是要求"用不同的方式做事"，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则。
摩托罗拉前CEO罗特伯·盖尔文
1991年
"原则的一贯性给我们以方向……自从公司在1837年创立以来，（某些原则）已经成为宝洁的特质。宝洁虽然是以进步和成长为导向，但重要的是，员工要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得的。"
宝洁前总裁艾德·哈尼斯
1971年
前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿所说的："你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。"同样的，小华森在他的小册子
《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
一个企业组织如果要应付世事不断娈化的挑战，除了"基本的"信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
我们相信，IBM在 8O年代末期和 9O牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐的警告。我们在IBM的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机--或者就事论事，在所有的计算机上， 都看不到IBM"三项基本信念"的影子。蓝西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，IBM应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。IBM固守策略和营运性做法、固守核心
价值的文化表象太久了。
我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上--追求适应和前进时应该改变的事物--固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：
·在惠普的核心理念中，"尊重和关心每个员工"是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
·沃尔玛的核心理念中，"超出顾客的期望"是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。
·波音的核心理念中，"领导航空工业，永为先驱"是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
·3M的核心理念中，"尊重个人的首创精神"是恒久不变的部分；"15％的规定"（科技人员可以把15％的时间花在自选的研究计划上）是可以改变的非核心做法。
·诺世全的核心理念中，"服务顾客重于一切"是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢琴演奏和超量库存管理是可以改变的做法。
·默克的核心理念中，"我们从事保存和改善生命的事业"是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变， 策略必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变。到最后，公司如果想成为高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。
我们由此得出本书的中心观念，亦即"保存核心和刺激进步"的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。本章简略介绍这个根本观念，说明一种作为后盾的组织架构，为后文十多个详细的故事和特定例子提供背景。
＞＞追求进步的驱动力
在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定"在不断变化的世界里，进步是健康的"，或"健全的组织应该改变和改善"或"我们应该拥有目标"，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。
就是这种驱动力，使沃尔顿在他宝贵生命的最后几天里，花时间与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当周的销售数字。马利奥特也有同样的驱动力，他的座右铭是"不断地保持建设性，做有建设性的事情，一直死而后已……让每天都过得有价值，直到尽头。"
就是这种驱动力，促使花旗集团在规模仍然很小时就定下目标，要成为遍布世界的金融机构，当时这个目标即使不算是愚勇，也算可笑。就是这种驱动力，使迪斯尼辟建迪斯尼乐园，在根本没有市场资料预示这么疯狂的梦想有没有需求时，就拿公司名声作赌注。就是这种驱动力，驱使福特把前途下注在"使汽车大众化"的人胆目标上，从而在世界上留下不可磨灭的影响。
就是这种驱动力，促使摩托罗拉遵循"为动而动"的座右铭，驱动公司从制造电池消除器和汽车收音机，到生产电视机、微处理器、移动通讯设备和环绕地球的卫星，并且追求令人望之生畏的"六希格玛"品质标准（每1OO万只有3.4件次品）。罗伯特·盖尔文用"自我革新"这个词来描述摩托罗拉内部追求进步的驱动力：
自我革新是公司向前冲刺的力量，实际上，家父自从1928年创立公司，生产B型电池消除器时，就开始寻找替代的产品，因为可以预见消除器在 1930年就会过时。在自我革新方面，他从来没有停顿过，我们也没有停顿过……自我革新这种理想不易捉摸，可以使创造性构想扩散……只有受过这种理想熏陶，而且毫不吝惜地奉献、致力追求全新构想所含有的风险和希望的人，才能茁壮成长。
就是这种追求进步的驱动力，促使3M不断实验和解决其他公司根本还没有看出来的问题，因而创造防水砂纸、思高牌胶带、"如意贴"便条之类极为流行的产品。这种驱动力促使宝洁在 19世纪8O年代开风气之先，采取了员工分红入股的方案，很久之后．这种措施才成为流行的事情。这种驱动力促使索尼早在5O年代在其他公司还没有行动之前，就证明晶体管产品有商业化的可能。这种驱动力使波音几次从事商业史上最大胆的豪赌，包括在市场需求极不确定时就决定制造波音747喷气式客
机。其实早在波音公司创业初期，威廉·波音就明白宣示过这种驱动力。他说：
谁都不应该用"做不到"这一说法排斥新颖的创意。我们的工作是持续不断地研究和实验，一旦实验室研究的成果可行，就应用到生产上。我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。
的确如此，追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。在任何状况下，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力都不会满足，即使公司已经获致惊人成就也一样。就像亨利·福特所说的："我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以发现新的可能性。你必须不断地向前做下去。"
内部的驱动力
就像核心理念一样，追求进步的驱动力是一种内部动力，不待外在世界提醒"该是改变的时候了"，或"该是改进的时候了'"，或"该是发明一些新事物的时候了"。绝非如此，就像伟大艺术家或多产的发明家内心的动力一样，追求进步的驱动力就在那里，向外和向前推进，你不必等待外在环境的要求才去创造迫斯尼乐园、建造波音747客机、追求六位西格玛的超高品质、发明 3M"如意贴"便条、在19世纪80年代制定员工分红入股办法，或是在临终前会见一位商店经理。这种事情是发自内心。追求进步的迫切欲望。在高瞻远瞩公司里，更进一步做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定
高瞻远瞩公司靠着追求进步的驱动力，展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标、做出努敢敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见或策略性的谨慎。高瞻远瞩公司从没想过白己不能打败命运，完成伟大的使命，成为真正杰出的公司。另一方面，在外在世界还没有要求改变和改善前，自我批评就会促成公司自我诱导出改变和改善。因此，一家高瞻远瞩公司会成为本身最严厉的批评者。也因此，迫求进步的驱动力会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
有人恭维诺世全的客户服务大有成就时，布鲁斯·诺斯特龙则回答说："我们不想谈论我们的服务，我们不像大家口碑所说的那么好。名声是很脆弱的事情，你必须日日夜夜、时时刻刻这样做。"请你注意其中所蕴含的自我约束的严厉规律。惠普一位营销经理谈到绝不让手下以既有的成就自满时，请你注意他所描述的内部动力：
我们以自己的成功为荣，也欢欣庆祝。但是，想出未来怎么做得更好，才真正令人意气风发。看看自己可以做到多好，是一种永无止境的过程，没有一条终点线可以让我们说："我们已经到达了。"我从不希望我们对自己的成就满意，因为这是堕落的开始。
＞＞保存核心与刺激进步
看看下表，注意核心理念和追求进步的驱动力之间的强力互动：
核心理念 追求进步的驱动力
l提供一贯和稳定性 促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等）
2在地下打好相当稳固的基桩 鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等新的形态）
3限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容） 扩增公司可能方式的数目和类别
4具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好） 可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不会背离）
5设计一种核心理念，本质上是一种保守行动 表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化
核心和进步间的互动是本研究中最重要的发现之一。高瞻远瞩公司根据兼容并蓄的精神，不寻求核心和进步之间的平衡，而是寻求同时具有崇高的理想和进步。的确如此，核心理念和追求进步的驱动力像中国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此互相协助、补足和强化。
·核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、实验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。
·追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。
虽然核心理念和追求进步的驱动力的起源可以追溯到特定的个人，但极为高瞻远瞩公司都能把个人的核心理念制定成制度，融入组织结构中，这些因素并非只是以普遍的理想或文化存在。极为高瞻远瞩公司不只是环绕着核心和进步，拥有一些模糊的意愿或激越的热忱而已；极为高瞻远瞩公司确实拥有这些东西，但是也拥有具体有形的机能，以便保存核心理念, 刺激进步。
迪斯尼并非让自己的核心理念随机起伏，而是创设迪斯尼大学，要求每一个员工参加"迪斯尼传统"研讨会。惠普不只是谈论惠普风范，也制定家教般的内部晋升政策，并把公司哲学转化成许多方面的措施，用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的员工，几乎不可能成为高级经理人。马利奥特不只是谈论公司的核心价值，也制定严格筛选员工的机制、教导程序和复杂的顾客反馈循环。诺世全不是空谈完美的顾客服务，而是创造一种以服务为宗旨、并用有形的奖惩制度--服务顾客表现优异的"诺世全人"成为待遇优厚的英雄，对待顾客恶劣的人会立刻被公司赶走。 摩托罗拉不只是宣扬品质，也坚决追求惊人的六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖。通用电气不只是在2O世纪初宣布持续不断推动科技创新的重要性，还创设世界最早的工业研发实验室。波音不只是梦想成为航空业的领导先驱，也义无反顾地推动波音747之类的大胆计划。实际上，如果这个计划失败，可能使公司走上倒闭之路。宝洁不只认为自我规定的进步是好主意，还制定一种结构，使公司不同的产品线之间激烈竞争，因此用制度化的内部竞争做为强力刺激进步的机制。3M在鼓励个人主动和创新方面不只是给予口头奖励而已，公司还采用分权制度，容许研究人员有15% 的时间进行他们喜爱爱的任何计划。公司还创设一个内部的创业投资基金，制定一条规则，规定每个部门年销售额的25％应该来自最近5年推出的产品。
有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。
有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。
我们发现，有些组织通常都有伟大的意图和鼓舞人心的梦想，但是，它们没有采取关键的行动，把意图转化为有形的办法。更糟的是，它们经常容忍违反崇高志趣的组织特质、战略和战术，因而产生混淆和嘲笑的态度。在滴答作响的时钟里，器械和机制不会彼此摩擦，而是同步运作、彼此配合，以便保存核心和刺激进步。构建高瞻远瞩公司的人，在战略、战术、组织制度、结构、奖励制度、建筑蓝图、岗位设计--在一切事物上--都寻求配合。
＞＞CEO、经理W 和创业家明灯
我们和实际工作的经理人合作时，发现把我们研究所得的所有关键构想整理出来，成为一个整体结构，可以让他们在诊断和设计自己的组织时，当作观念上的指引。
我们的结构有两个层次，如图4.1所示。结构的上层包括前面章节讨论过的要素，即有造钟导向（见第2章）、阴阳的象征（第2章"插曲"部分）、核心理念（见第3章）和追求进步的驱动力（见本章前面的讨论）。你可以把上层想成一组无形的指导方针，是成为高瞻远瞩公司的必要条件，但是，不管这些无形的因素有多重要，都不足以造就出高瞻远瞩公司。要成为高瞻远瞩公司，必须把这些无形的东西转化成为整个结构中的第二层，这一点是大多数公司不及格的地方。
图4.1观念结构
如果你从事构建和管理一个组织，本书可供采用的最重要的一点，是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
的确如此，如果要我们把6年的研究项目萃取精华，形成一个关键的观念，使之最能表达有关构建高瞻远瞩公司所需的信息，我们就会画这个太极图。
在后面几章里，我们会说明保存核心和刺激进步的特殊方法，这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地方，最后一章将探讨配合的问题。这些章节可以分为以下5类：
·胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）
·像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
·多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
·自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）
·永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）
我们会提供例证、轶事和系统的证据，支持和说明上述每一种方法。在你阅读以下各章时，我们鼓励你用我们的整体结构，作为诊断你自己的组织的指导：
·组织的观点是否已从报时改为造钟？
·组织是否排斥非此即波的二分法，采用兼容并蓄的融合法？
·组织是否有一个核心理念--赚钱之外的核心价值和目的？
·组织是否有追求进步的驱动力--在核心理念以外的其他事项，是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动？
·组织是否透过有形的做法，例如，制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步？
·组织内部是否协同一致，使大家得到始终如一的信号，强化大家的行为，支持核心理念，达成所期望的进步？
看完后面6章后，你心里应该记得一长串实际、有用、特别的东西，让你用在自己的组织里，使公司变得更高瞻远瞩。不论你是CEO、经理、员工还是企业家，你都可以实施这些构想。
5 胆大包天的目标
"尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。"
西奥多·罗斯福
1899年
"我们极力工作（以求实现我们的目标），因为我们没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。"
索尼创始人井深大
1991年
"我做过的事情当中，最重要的是协调替我们工作的人才，为他们指点一些目标。"
迪斯尼创始人沃尔特·迪斯尼
1954年
假设你是 1952年波音管理层的一员，你的工程师有个构想，要制造一种较大的民航机，你公司在民航机市场几乎无足轻重，过去涉足民航机市场的尝试始终是失败。你公司过去主要是替军人制造飞机（B-17空中堡垒轰炸机、B－29超级堡垒轰炸机、B－52喷气式轰炸机），你公司五分之四的业务来自一位顾客：美国空军。此外，你的销售人员报告说，美国和欧洲的航空公司表示，对波音制造的民航机没有什么兴趣，航空公司有一种反波音的偏见，"他们就会制造优异的轰炸机，如此而已"。没有一家飞机制造公司证明民用喷气式飞机有市场，竞争对手道格拉斯飞机公司相信螺旋桨飞机会继续主宰民航机市场。你公司对第二次世界大战结束后，把员工从5l 000人裁减到7 5OO人的痛苦经验记忆犹新，而且你估计为了这个重大的新计划，为了开发这种喷气式客机的原型，大约要耗费过去5年平均年度税后纯利的3倍，大致是你公司整个净值的四分之一。（幸运的是，你相信你也可以把这种喷气式飞机卖给军方，作为空军的空中加油机，但是，你仍然需要拿你公司1500万美元的资金作赌注，来开发原型机。）
你该怎么办？
如果你是波音公司管理层的一员，你会对抗不利的形势，制定致力于成为民航机市场领导厂商的大胆目标，你制造了这种喷气式客机，把它叫做波音7O7，就此把世界带进了喷气式时代。
相形之下，道格拉斯飞机公司（后来成为麦道公司，在我们的研究中，是波音的对照公司）却做出明确的决定：固守活塞螺旋桨，对于民航喷气式客机采取俟机而动的慎重做法，道格拉斯等啊等，看到波音飞机从自己眼前飞过去，夺取了民航机市场的主控权。甚至迟至1957年--照《商业周刊》的说法，这一年"航空公司都争先恐后，急着淘汰螺旋桨飞机了"--道格拉斯仍然没有喷气式客机可以出售，到1958年，道格拉斯终于推出DC－8型喷气式客机，但是，此后就再也没有赶上波音。
你可能会想："波音或许只是幸运吧？事后来看，波音的确精明，不过，当初也可能容易走错。"说得好，我们也想同意这个说法。但有一件事我们不同意，因为波音投身大胆而艰巨的挑战，有着长远而一贯的历史。我们回头看看，早在3O年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P－26军用机上，接着又把公司的命运赌在B-17空中堡垒轰炸机上。
这种行为模式在5O年代并未结束，波音把前途系在波音7O7之上，到60年代初期开发波音727时，波音把一家潜在客户（东方航空公司）的要求化为对旗下工程师清楚、精确--而且几近不可能--的挑战：建造一种喷气式客机，可在纽约拉瓜迪亚机场4－22号跑道（长仅4，86O英尺，比当时既有喷气式客机所需要的跑道短多了）上降落，要能从纽约直飞迈阿密不必落地，而且宽度又够放一排六个座位，还要能够载客131人，又要符合波音坚固耐用的高标准。波音的工程师获得重大突破，制造出了波音727飞机，主要原因是--别无选择。
相形之下，道格拉斯却反应缓慢，一直到波音727问世两年后才推出DC－9型喷气式客机，使道格拉斯在民航机市场上再度落入波音之后，而且当时波音已经开发出另一种良好的短程客机--波音737。从理论上来说，道格拉斯应和波音一样快速回应东方航空公司的挑战，但是，道格拉斯没有这样做。（此处谈一个闲话，波音对727型客机市场规模的原始估计是300架，最后卖出1800多架。波音727型飞机已成为航空业广为应用的短程客机。）
1965年，波音做了企业史上最大胆的行动之一，决定进行波音747巨天霸喷气式客机计划。但这个决定几乎毁了波音公司。在做最后决策的董事会会议上，一位董事说："要是（747 ）计划不成功，我们总是可以抽腿。"
波音董事长艾伦强硬地回答说："抽腿？如果波音说我们要制造这种飞机，我们就会造出来，即使是耗尽整个公司的资源也要造出来！"
的确如此，就像推动P－26、B－17、波音707、727一样，波音义无反顾地投身制造747--在财务、心理和宣传方面都全力投入，在747开发期间，一位参观波音的人说："呃，艾伦先生，（波音）在那架飞机上寄托了许多希望，如果第一架飞机在起飞时坠毁，你该怎么办？"艾伦停顿了好一阵子才回答说："我宁可谈一些愉快的事情--譬如核战争。"
对手麦道像制造DC－8和DC－9一样，迟迟不投身制造巨无霜客机的计划，再度陷入另一回合苦苦追赶波音的困境，麦道的对抗机种DC-10在市场上的地位迄今没有赶上747客机。
＞＞刺激进步的强大机能
高瞻远瞩公司如何应用大胆的目标作为特别有力的机制以刺激进步？波音就是典范。我们把这种任务叫做胆大包天的日标。胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法（有些公司，像3M和惠普，基本上喜欢依靠其他机制来刺激进步，后面我们会讨论到）。但是，在我们研究的总共36家、配成18对的公司中，我们发现，在14家高瞻远瞩公司里，应用这种机制的证据比较多，相对照的14家公司应用这种机制的证据则较少。有3组配对公司（3M与诺顿、强生与必治妥、诺世全与梅维尔）在运用胆大包天的目标方面分辨不出差异，只有一对（惠普与德州仪器）对照公司应用胆大包天目标的证据比高瞻远瞩公司多。
所有的公司都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。后者就像攀登高峰一样。想想美国在6O年代的登月任务，肯尼迪总统和他的顾问本来可以走进会议室里，拟出"我们要加强我国的太空计划"或其他类似的空洞声明。在1961年时，最乐观的科学评估认为，登月任务成功的机会只有50％，事实上，大多数专家更为悲观。但是，肯尼迫总统在1961年5月2O日声明："我国要致力在未来1O年内实现送人登陆月球，并且安全返回地球的任务"美国国会同意他的声明，立刻拨出
549亿美元，而且同意在以后5年里拨出数十亿美元的经费。就成功的机会来说，这种大胆的目标在当时的确是荒谬无比，但也是使美国摆脱50年代及艾森豪威尔时代造成的虚弱而奋勇向前的一种强大机制。
明确、动人的目标
像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道；人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。
胆大包天的目标可以促使大家团结一这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
登月任务不需要一个专门委员会花费时间，咬文嚼字，把目标化成繁琐不堪、毫无意义、教人无法记得的"任务声明"，根本不必如此。目标本身--要攀登的高峰--易于了解，本身就太动人心魄，所以可以用数百种不同的方式轻易地让每一个人了解。一支探险队出发去攀登珠穆朗玛峰时，不需要3页复杂的"任务声明"来解释珠穆朗玛峰是什么。想想你们的组织里是不是流传冗长的声明，却不能激发明确动人的大胆目标，不能像登月任务、攀登珠穆朗玛峰或本章所说胆大包天的企业目标一样？我们看过的大多数公司的声明当中，有些虽然有助于保存核心，却几乎完全不能激发勇猛向前的行动。如果你刺激进步，我们鼓励你超越传统的公司声明，考虑胆大包大目标的强大机制。
想想通用电气一类公司面临的挑战。CEO韦尔奇宣称，公司的第一步--在所有其他步骤之前--"是用普遍而清楚的名词界定公司的命运，公司需要一个至关重要、伟大而易懂的讯息。"像什么呢？通用拿出了下面的讯息："在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。"通用上上下下的员工都了解，而且记得这个胆大包大的目标。现在拿通用公司明确动人的胆大包天目标同西屋难以了解、不易记住的"远景宣言"做比较。西屋的宣言是在1989年制订的。
通用电气 西屋电气
在我们服务的每一个市场中，要 全面品质 市场领袖
成为数一数二的公司，并目改革 科技驱动 全球化
公司，拥有小企业一般的速度和 重点成长 多元化
活力。
这里，问题不是通用拥有"正确的"目标，而西屋的目标是"错误的"。问题是通用的目标像登月任务一样清楚动人，较能刺激进步。一家公司是否拥有正确的胆大包天的目标？这个胆大包天的目标是否能使大家走向正确的方向？二者并非完全不相关，第一个问题没有抓住根本要点，要抓住胆大包天目标的基本重点，最好是问下面这些问题："这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？（请注意：这不仅表示出高瞻远瞩公司追求任何胆大包天的目标，同样重要的问题是："这种目标符合我们的核心理念吗？"本章后文会详细探讨这一点。）
以菲利普·莫里斯和雷诺烟草为例，1961年时雷诺规模最大，拥有最大的市场占有率（几乎达到35%），在香烟行业里拥有最高的获利能力；另一方面，菲利普·莫里斯排行业界第六，市场占有率不到10%。但是，菲利普·莫里斯有两点可以追求，雷诺则没有。第一点一定不能忽略，就是菲利普·莫里斯刚把一种鲜为人知、叫做"万宝路牌"的女性香烟重新定位，变成用牛仔做形象象征在一般市场销售，这一步后来证明是惊人的成功之举；第二点，菲利普·莫里斯有一个努力目标。
菲利普·莫里斯虽遥遥落后，却制定了一个大胆的目标，要成为香烟行业里的通用汽车，在6O年代，成为"业界的通用汽车"，意思就是要成为世界性的首要厂商。当时菲利普·莫里斯投身在这个目标上，从第六大公司进到第五，再从第五进到第四，持续前进，一直到把长期盘踞冠军宝座的雷诺烟草赶下台为止。在这段期间里，雷诺展现的是守旧、老大和臃肿的气息，除了替股东赚取丰厚的投资回报之外，没有其他明确的野心可以激励员工。
菲利普·莫里斯当然比雷诺容易表现，从后面赶上来推倒业界巨擘，像大卫对抗巨人一样，远比光是保持第一更能激励人心。和巨人作战的确惊险刺激，打败巨人更是让人兴奋莫名。事实上，6O年代有5家香烟公司落在雷诺后面，只有菲利普·莫里斯一家野心勃勃，订下从后面打倒巨人、成为业界通用汽车的目标，并且实现了。有时候我们们用菲利普·莫里斯的状况（经过掩饰，以免泄露底细），给受过良好战略规划训练的MBA学生处理，几乎没有一个学生认为这家公司应该追求这种大目标；有一位学生说："'他们没有适当的战略性资产和能力，他们应该坚守在自己占优势的市场区间。"菲利普·莫里斯当然可能做错，变成早已被人忘却的公司，我们也应该不会在这本书学写它。但同样肯定的是，如果菲利普·莫里斯懦弱地固守它的优势，不向巨人挑战，我们在这本书里也不会写到它。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说："这样不合理。"但是追求进步的动力会说：无论如何，我们相信可以做到。"此处我们要再次指出，这些不只是目标，而是胆大包天的目标。
另一个例子是亨利·福特这位企业家。他在 19O7年43岁时用"我们要让汽车大众化"这一胆大包天的目标，刺激他的公司奋力向前。福特宣称：
（建造）一种供大多数人使用的汽车……这种汽车价格会非常低，低到任何一位薪水还过得去的人，都不会因买不起车而不能在上帝恩赐的开阔大地上和家人一起共享快乐、幸福的时光……每一个人都会买得起一部车，每一个人都会拥有一部车，马儿会从我们的公路上消失，汽生会被当成理所当然的东西。
福特定下这个胆大包天的目标时，美国有3O多家汽车公司正在激烈竞争，以便在新兴的汽车市场里分一杯羹，福特只是其中一家。在这个混乱的新兴行业里，没有一家已经建立稳固、明确的主导地位，福特只占有15% 的市场。这个荒诞不经的野心激励了整个福特公司的设计部门，他们以狂热的步调，海大晚上工作到十点或十一点。设计部门的成员查尔斯·索伦森说："有一次，福特先生和我工作了大约42个小时，停都没停过。"
在这期间，通用汽车（本研究中福特的对照公司）看着自己的市场占有率从2O％掉到 10％，福特则升为汽车工业的最大厂商。
具有讽刺意义的是，福特达到汽车大众化的胆大包天目标后，没有再定出胆大包天的新目标，变成自满自适，看着通用定出同样大胆、要击败福特公司的目标。我们在此应该强调，胆大包天的目标只有在达成之前能够协助一个组织，福特患了所谓的"我们完成了"的病症。这是一种自满不振的毛病。一家公司实现一个胆大包天的目标，却没有设定新的胆大包大的目标，就可能出现这种毛病。（打个岔，如果你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成现有的目标前想一想下一个目标是什么；如果你发现自己的组织陷在轻微不适的状态，或许你可以自问：你们是否曾经有过一个胆大包天的目标--不管是明示的还是暗示的--你们已经达成目标，却没有用新的目标来取代。）
我们再看看另一家年轻小公司胆大包天目标的例子。50年代末期，东京通讯工业公司（一家相当小的公司，在日本以外无人知晓）决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，说："你们公司成立后，花了10年时间才使东京通讯工业的名号在这个行业里广为人知，经过这么久之后，你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？"索尼的盛田昭夫只回答说，这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来。
你或许会认为，这种行动不是什么惊人之举，毕竟，大多数中小型企业最后都要往海外市场发展，把公司名称从东京通讯工业改成索尼公司不是什么大不了的改变，但是，你仔细看看盛田昭夫为了这个动作所提出来的原因，因为其中蕴藏着一个胆大包天的重大目标：
虽然我们的公司还很，而且我们认为日本是一个相当大、有潜力、有活力的市场……可是对我们来说，情况已经很明显，如果我们不把眼光放在国外营销上，我们绝对不会茁壮地成长为井深大和我梦想的那种公司。我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。
在5O年代，"日本制造"代表"廉价、低劣、品质差"。我们细读过有关索尼的资料后，断定索尼不但希望公司事业有成，还希望改变日本消费产品品质低劣的形象，成为最广为人知的公司。以一个员工不到一千人，根本没有海外知名度可言的公司来说，其志不小。
这不是索尼历史中第一个胆大包天的目标，例如，在1952年，索尼派出有限的工程人员，追求一个似乎不可能实现的目标，要制造一种"袖珍型"收音机，可以放在衬衫口袋里，并且因此可以普及世界各地。我们身处90年代，把迷你化视为理所当然，但在50年代初期，收音机是用真空管做的，要制造这么小的收音机，需要长期艰辛的尝试和重大的创新。世界上还没有一家公司成功地把晶体管技术应用在收音机这种消费产品上面。
"不管会面临什么困难，我们都要研制出晶体管收音机，"井深大宣称，"我相信我们可以制造出收音机用的晶体管。"
井深大把这个大胆的构想告诉一位外面的顾问时，这位顾问回答说："晶体管收音机？你有没有搞错？即使是在美国，晶体管也只是用在不是以赚钱为目的的国防用途上。就算你们做得出应用晶体管的消费产品，谁买得起元件这么昂贵的收音机？"
"大家都这么想，"井深大回答说："都说晶体管在商业上行不通……这点使这件事更有意义。"事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的公司，要做外人认为愚不可及、甚至可能认为不可能做到的事情，都沉迷于这种梦想之中。结果，索尼制造出袖珍型收音机，实现了梦想，创造了一种普及全世界的产品。（索尼一位科学家因为在晶体管的发展上有所突破，最后获得了诺贝尔奖。）
沃尔玛公司同样有设定胆大包天目标的形态，而且是从1945年萨姆·沃尔顿创立第一家廉价商店时就开始了。当时他的第一个目标是"在5年内，使我纽波特的小店成为阿肯色州最好、获利能力最高的杂货店。"要实现这个目标，这家店的销售额必须成长3倍以上，从年销售额72 000美元，增长到25万美元、这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力最高的商店。
沃尔顿继续替他的公司设定同样惊人的目标，每过1O年就定出一个目标。1977年时，他定出的胆大包天的目标是：在4年内成为年销售额10亿美元的公司（亦即增长两倍以上）。但是，沃尔顿并不以此为满足，他继续替公司定出大胆的新目标。以 1990年为例，他定出一个新的目标：在公元2000年前，使公司拥有的商店数目倍增，并且使每平方尺的销售额增加60％。我们在一篇文章里谈到这个例子后，收到以公司为傲的沃尔玛董事罗伯特·康恩写来的下面这封信：
你说得很正确，沃尔顿清楚表明一个目标，要在公元2000年前把商店的数目增加一倍，并且把每平方尺的销售金额提高60％。
更重要的一点--也是大家没有注意到的--是他确实定出1250亿美元的明确目标！
目前世界最大的零售商年销售额已经达到300亿美元，在1991年元月结束的一年里，沃尔玛的 销售额达到32亿美元，并且成为美国和世界最大的零售商。全世界惟一达到年销售额1250亿美元的公司是通用汽车。
我从1980年起担任沃尔玛的董事，我对沃尔顿所定的目标一定会实现有着充分信心。要是有人认为他在 1977年所订的目标胆大包天，现在的目标一定会吓死他们。
管理顾问兼沃尔玛董事
罗伯特·康恩谨启
1992年1月10日
这才是真正的胆大包天的目标！
献身与风险
不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。例如，制造波音747飞机是一个很好的目标，甚至可能是大胆的目标，但是，'制造这种飞机，即使耗尽整个公司的力量也在所不惜！"这一献身精神使这个目标变成彻底而胆大包天的目标。事实上，在70年代之初，这种"大鸟"的销售比预期缓慢时，波音受到沉重打击，从1969年到1971年的三年期间，波音总共裁掉86 OOO名员工，大约占所有员工的6O％。在这段艰苦的岁月里，有人在西雅图5号州际公路附近立了一个广告牌，上面写着："谁最后离开西雅图，请把灯关掉好吗？"
我们都知道，波音747变成航空业首屈一指的巨无霸客机，但是，从6O年代末期的观点来看，这个决定比现在困难多了。波音甘冒风险，采取这种大胆行动，才是重点。就像波音的例子所显示的，风险并非毫无痛苦，但留在舒适安全的地方丝毫不能刺激进步。
我们在迪斯尼里也发现了同样的模式。迪斯尼在公司整个历史中，也靠着大胆--而且经常是冒险--献身于惊人的计划来刺激公司进步。沃尔特·迪斯尼在1934年决定做一件电影业前所未有的事情：创造一部动画电影长片。迪斯尼在创作白雪公主这部片子上投入了公司的大部分资源，不顾把这件事称做"迪斯尼蠢行"的大多数电影从业人士的冷嘲热讽。毕竟，有谁愿意看卡通电影长片呢？在经过2O年出品了一连串动画电影长片，包括《木偶奇遇记》、《幻想曲》和《小鹿班比》之后，迪斯尼又做出另一个冒险的决定，要做另一件"迪士尼古怪的构想"，建造一个非常新颖的娱乐园区，即后来闻名于世的迪斯尼乐园。到6O年代，迪斯尼公司根据迪斯尼临终时的愿望，再次在佛罗里达州建设更新更大的迪斯尼乐园。沃尔特·迪斯尼的哥哥罗伊负责完成这一重大决策。根据迈克尔·艾斯纳的说法：
他几乎把生命奉献在实现他弟弟兴建佛罗里达州迪斯尼乐园的梦想上。他放弃应有的宝贵退休岁月，把迪斯尼注重的品质灌注到整个乐园的里里外外，直到整个计划完成，在开幕日亲自剪彩。他在完成这件大事后两个月去世。
相形之下，哥伦比亚电影很少做什么大胆、高瞻远瞩或冒险的事情。哥伦比亚在三四十年代制作次级电影，在五六十年代制作一些好电影，但是，显然无意献身为未来的大业打算。迪斯尼大力推动佛罗里达州迪斯尼乐园时，经营哥伦比亚的人自认为自己"最重要的是--而且始终是……一群投资人，而不是经营者。"8O年代初期，哥伦比亚电影终于被人购并，迪斯尼则在打败一场敌意购并之后，勇猛地重振声势并追求更大胆的新目标--日本迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼乐园。
IBM和迪斯尼一样，也是在公司发展的重大关键时刻以献身胆大包天目标的决心，大力超过了竞争者宝来。我们特别要指出，IBM在6O年代初期用胆大包天的目标重新塑造了电脑工业。为了达成胆大包天的目标，IBM甘冒公司存亡的风险，进行了一个不是大获全胜，就是一败涂地的冒险：投资开发一种叫做36O系列的大型电脑。当时这是民间部门前所未有的最大商业技资计划，需要的财力比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。《财富》杂志把36O系列大型电脑称作"IBM 5O亿美元豪赌……可能是近代史上最冒险的商业判断。"在推出36O系列期间，IBM制造了将近6亿美元仍在生产过程的库存，几乎需要紧急贷款来支付员工薪水。
尤有甚者，360系列会使IBM既有的产品几乎全部过时。IBM公布360系列大型电脑后，IBM既有产品的需求完全枯竭。IBM发现自己投身在一个不能回头、飞越深谷的长期跃进上，如果36O系列大型电脑失败，绝对不会有什么好下场。《财富》杂志写道："这件事大概可以比做通用汽车决定废弃所有现有的厂牌和车型，换成提供一系列彻底重新设计、燃油效率惊人的新型车，以满足从最高到最低的整个需求。"小华森写道：
我们没有多少犯错误的空间。这是我做过的最大、最冒险的决策，我为这件事苦恼了很多个星期，但是，在我内心深处，我相信IBM没有什么事情做不到。
具有讽刺意味的是，宝来（在本研究里IBM的对照公司）在电脑科技方面拥有领先IBM的优势，但是，在必须大胆献身电脑的时刻来临时，却采取了保守的对策，选择专注在比较旧式的计算机上。就像道格拉斯和波音的对照一样，宝来看着IBM取得市场的控制权。宝来当时的总裁雷·麦克唐纳在描述宝来这段历史时解释说："1964年到1966年，我们的主要精力放在提高获利能力上，电脑研发计划受到限制，因为我们需要立刻改善获利状况。"
就像前章讨论的核心理念一样，我们又一次看到，公司不把业务看成纯粹是尽力提高获利能力时，极度高瞻远瞩的行为才会出现。IBM一定要成为第一，之所以推动360系列大型电脑，不光是为了赚钱，而是因为他们是IBM。当然，IBM并不是一直都是这样的。
回溯 1924年时，计算制表记录公司只不过是一百多家相当平凡、想要施展身手的中型公司中的一家。三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过 1921年的经济衰退。公司主要是卖打卡钟和磅秤，只有52位业务代表能够完成销售任务。但是，老华森不希望看到公司继续平凡下去，他希望公司提高眼界，要比单调无趣的计算制表记录公司更上一层楼--远远超越这家公司。他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司。所以，他改了公司的名称。我们今天认为"国际商用机器公司"的名字没有什么特别，但是回到1924年，这个名字看来就近乎荒谬可笑。照小华森的说法是这样的：
家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从此以后，计算制表记录公司改称比较响亮的国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。
改名字不是什么特别大不了的事情，但是早在1924年，就自称是国际商用机器公司，而且真心希望如此，的的确确胆大包天（宝来在1953年前一直叫做宝来加法机器公司，我们感觉，员工展望未来时，宝来这个名称的影响一定不会比得上国际商用机器公司。）
即使是高度保守的宝洁，每隔一段时间也会运用一下胆大包天的目标。以1919年为例，宝洁制定一个目标，希望彻底改革分销制度，绕过批发商，直接接触零售商，以便提供员工稳定的就业（批发商订购大量产品，然后就像蛇大吃一顿要消化一样，会躺着几个月不动，因而迫使宝洁随着需求的起伏，陷入忽而雇人、忽而裁员的变化〕。奥斯卡·席士格在《宝洁展望明天》一书里描述了公司内部就这一目标所发生的辩论：
"我们必须把账户的数目从两万家增加到4O万家，"会计人员抱怨说，"你们知道这样对我们的会计成本有什么影响吗？"
"我们必须在全国各地开设几百个仓库，"经销部门指出，"我们必须雇用全美国各地的货运公司来送货给这些零售商店。"
"批发商的宝洁产品生意被剥夺后会不会愤恨之至，开始拒绝销货给任何直接和宝洁打交道的商店？"有些经理问道，"这样会毁了我们的。"
"宝洁怎么可能建立一支规模庞大，能够拜访全美国每一家小杂货商店的销售人员队伍呢？"销售部门的人问道，"这个销售部门的人数一定得比美国陆军的人数还多。"
宝洁当时的总裁杜普利深信宝洁有能力克服这些困难。他认为，为了稳定的就业，值得冒这个险（他这么有信心，原因之一是在新英格兰直接接触零售商的实验成功）。宝洁径自推动这一构想，也想出让这种制度运作的方法。到 1923年，宝洁已经达到了目标。报纸上有一篇文章宣布说：
1923年8月 1日，宝洁公司宣布一个声明，超出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国3O个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美国工业里，首次有一家美国最大的公司保证数千名员工全年可以稳定就业，而不论业务是否出现季节性的衰退。
杜普利在描述这种决心时解释说：
我们喜爱尝试不实际和不可能的事情，好证明事情不但可行，而且可能实现--最重要的是这种事情必须正确……你会做你认为正确的事情；如果事情运作顺利，你会放手行动；如果事情大大成功，你就典当家产，全力以赴。
相形之下，高露洁在整个历史中，在推出新颖、大胆、创新计划方面所显示的首创精神就远比宝洁少多了。就以直接同零售商交易这件事来说，高露洁发现自己一再落在宝洁之后，陷在追随领袖的被动模式里。（我们会在后面的章节里，更深入地探讨宝洁和高露洁之间的差异。）
笑傲因素
我们的一位研究助理发现，高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲、信心十足与傲慢的自信，我们把这种情形叫做"笑傲"因素，在神话的词汇里，或许可以把这种情形当成好比嘲弄诸神。
要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。决心献身研制波音707或747是不合理性的；IBM研制36O系列大型电脑谈不上慎重；身为一家制造肉摊磅秤的中型厂商，自称是国际商用机器公司，也称不上谦逊；创设迪斯尼乐园不是谨慎的行为；宣称"我们要让汽车大众化"也不谦虚；对菲利普·莫里斯这家香烟工业里的弱小厂商而言，和雷诺烟草对抗几乎是愚不可及；一家小公司宣称要以改变日本产品在世界上品质低劣形象的目标为己任，几乎可以说是荒谬绝伦。
这其中隐藏着高瞻远瞩公司背后令人发狂的矛盾。
胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。高瞻远瞩公司不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
我们拿爬山做比方。想像你看着一位攀岩者没有使用绳索攀登陡峭的悬崖，如果他摔下来，一定会死掉。对于不知情的旁观者来说，攀岩者看来即使不是愚不可及，也算是大胆而冒险。但是，假设攀岩者攀爬的是他显然做得到。完全属他能力可及的岩壁，从攀岩者的观点来看，只要有适当的训练和专注精神，他就可以毫无疑问地攀上岩壁。对他来说，攀岩并非太冒险。他知道掉下去会死掉的想法只会更刺激他，他对自己的能力有信心。高瞻远瞩公司制定胆大包天的目标时，很像这位攀岩者。
＞＞目标，而非领袖
我们希望强调，此处发生作用的主要机制不是魅力型的领导。让我们回到登月任务的例子。我们不能否认肯尼迪总统有着魅力型的领导风格，我们也不否认他在这方面功不可没，因为他认真地提出了这个有想像力的大胆目标，要在6O年代结束前把人送上月球，再安全返回到地球来。但是，在刺激进步方面，肯尼迪的领导风格不是主要的因素。肯尼迪在1963年遇刺身亡，不再能够敦促、推动、鼓舞和"带领"美国人登陆月球。在他死后，登月任务是否变得比较不能振奋人心呢？是否嘎
然而止呢？月球是否不再为美国提供推动全国的奋斗力呢？当然不是！登月任务一旦提出，任务本身之美就在于有能力刺激进步，而不管是谁当总统。登陆月球时尼克松总统在位，难道就不如肯尼迪在位那么令人激奋吗？绝非如此，目标本身已成为推动和激励的机制。
我们回头再看看沃尔玛董事康恩的信。他在1992年1月10日写这封信时，沃尔顿正在和骨癌搏斗，寿命只剩最后几个月，到这一年的4月5日便溘然长逝。但是，就在沃尔顿的健康急速恶化时，康恩却表示"对沃尔玛会达到目标"具有十足的信心。在我们写下这些话时，沃尔玛是否能在公元Z000年时成为年销售额125O亿美元的公司，仍是未定之数，但是，即使沃尔顿魁力型的领导风格已经不在，这个目标仍然存在，像磁铁一样牵引着公司向前进。沃尔顿定下这么胆大包天的目标，留下刺激公司进步的强大机制，显示目标已超越领袖的魅力。
目标也超越了波音的领袖。在促成波音投身研制747喷气式客机方面，艾伦的确担任了关键的角色，但是，目标本身变成了推动大力前进的刺激力，而不是艾伦在刺激进步。事实上，艾伦的继承人威尔逊在1968年成为波音公司总裁时，747还在开发阶段。这只大鸟初期销售缓慢，以致公司必须为生存而奋斗，但还不是几乎致命的艰巨任务。艾伦退休之后，波音并没有停顿下来或是消极不振，公司并没有面临生死存亡的困境，当然更没有让民航史上最令人惊异的商用客机就此寿终正寝。请注意：波音在艾伦担任总裁之前很久，就用这种机制刺激进步（如制造P－26、 B－17轰炸机和其他飞机）；在艾伦退休之后很久，仍然如此（如研制完成747喷气式客机，接着又研发757和767喷气式客机）。至今为止，波音在六代领袖领导期间，反复投身胆大包天的目标始终是重要的机能，是这座时钟能够滴答作响的功能的一部分。
相形之下，麦道比波音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯·麦克唐纳的个人领导风格。《商业周刊》1978年在一篇题为《管理风格决定策略》的文章中详细描述了"麦先生"的风格，说他"极为保守，小心衡量每一种风险……绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。"在波音，奋勇献身于大胆惊人的计划成为这个机构的特征，而不管是哪一位领袖在领导公司。这里，我们再度在波音看到了造钟取向，在麦道则看到了报时取向（更何况，就事论事，报时还报得并不很准）。
索尼也把胆大包天的目标当做制度化的习惯，当成了生活方式。尼克·李昂斯在他写的《索尼之梦》一书里探究了索尼管理程序的内部运作，他说："目标。我（在索尼）一再听到这个词。"7O年代中期担任索尼研究部门主管的菊池博士对李昂斯说：
虽然外界普遍传言，索尼研究经费占总销售额的比率远远超过其他公司，其实根本不是这样。我们和其他日本公司努力的差别不在于科技的高下、不在于工程师的素质，甚至不在于研发经费金额的高低（约占销售额的5％）。主要的差别在于……我们建立了以任务为导向的研究和适当的目标。很多其他的公司给研究人员完全的自由，我们并不这样做。我们寻找一个目标，一个非常真实和明确的目标，然后建立必要的专门小组，把事情做好。井深大教导过我们：一旦下定向前进的决心，就永远不要放弃，这一点普遍深入到索尼所有的研发工作里。
后英明领袖期停顿
企业在精力充沛的领袖（通常是创办人）离开后，常常面临如何维持动力的困境。我们在本研究中的很多对照公司里发现了这种"后英明领袖期停顿"现象，包括博厄之后的宝来、洛克菲勒之后的大通曼哈顿银行、科恩之后的哥伦比亚电影、老约翰逊之后的霍华德·约翰逊、梅维尔之后的梅维尔公司、哈格蒂之后的德州仪器、乔治·威斯汀豪斯之后的西屋公司和麦克唐纳之后的先力时。在高瞻远瞩公司里，我们倒没有看到这么多，18家公司中只有两家有这种情形，就是沃尔特·迪斯尼之后的迪斯尼公司和老亨利·福特之后的福特汽车。高瞻远瞩公司提出的部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激（如果你是即将退休的CEO，我们鼓励你慎重地对待这个教训。你公司有没有一个大家可以献身的胆大包天目标，可以在你离开很久后仍然为公司提供动力？更重要的是，公司有没有能力在很久之后的未来继续制订大胆的新目标？
例如，我们在审视花旗银行时就注意到，花旗银行虽经历了多代的领袖仍继续用胆大包天的目标推动公司前进。在19世纪9O年代，花旗银行当时还叫做城市银行，是一家毫不起眼的区域性银行，只有一位总裁、一位出纳和若干员工，但是，总裁史蒂曼制订了近乎荒谬绝伦（但的确能够振奋人心）的目标，要"成为伟大的全国性银行"，1891年一位金融记者写道：
（他）梦想有一家伟大的全国性银行，而且认为城市银行可以变成这样的银行，他也努力这样做。这件事占据了他整个心灵，也鼓舞他的行动。他经营自己的银行不是为了股利，而是为了一个理想……为了让这家银行在国内和国际金融界出人头地，这就是史蒂曼的梦想。
我们的确不能亲自向史蒂曼本人查问这个胆大包天目标的观念起源何处，但是，这个目标本身得到了生命，在很久以后的未来世代里，继续推动花旗银行前进。继承史蒂曼担任总裁的弗兰克·范德黎在1915年写道（这时离史蒂曼的"梦想"已相隔四分之一世纪，离史蒂曼退休搬到巴黎也有6年了）：
我非常有信心，知道我们可以成为有史以来最强大、最有用、最具影响力的世界性金融机构。 这的确是大胆的目标，对一家一年前只有"8位副总裁、10位中级职员、不到5O0位职员……全聚在华尔街一个地点上班"的银行来说，尤其如此。接着，到下一代，查尔斯·米契尔在1922年对员工发出同样向前奋进的豪语："我们正走在大展鸿图的路上。花旗国民银行的前途从来没有像现在这么光明过……我们现在已经准备好，要全速向前冲。"为了追求 19世纪8O年代结束前开始梦想的伟大抱负，花旗银行全力冲刺，从1914年总资产3.25亿美元，成长到1929年时的26亿美元，平均年增长率超过35％。
到3O年代，花旗银行和大多数银行一样挣扎求存，但是，第二次世界大战后花旗银行飞跃前进--历经另5代的领袖--活力更高，朝着史蒂曼和范德黎的抱负前进，要成为"有史以来最具影响力的金融机构"。
1959－1967年担任总裁的乔治·穆尔说的话和半世纪前的前辈的语气非常相像。他说：在1960年……"我们决定"要致力在世界上的任何地方提供每一种有用的金融服务。
请注意这么多世代以来的一贯性。不错，每一代都有一位CEO；不错，花旗银行原始的梦想可以追溯到最初的建筑大师。但是，目标本身超越了这位建筑大师，而且追求胆大包天目标的倾向深深铭刻在这个机构里，成为一种形态。
本研究中花旗银行的对照公司大通银行也有同样的野心，而且，事实上两家银行互相视对方为激烈竞争的对手，在整个2O世纪里，花旗银行和大通银行不分轩轾，并辔驰驱。在6O年代，两家银行互争年底资产总值冠军的荣衔，而且从 1954年至 1969年，两家银行几乎不分高下，事实上，一直到1968年，花旗银行才明显领先大通银行，最后规模达到大通银行的两倍。我们承认，花旗银行在8O年代末期和9O年代初期曾经步履蹒跚，但是大通银行也一样，另外还有很多同病相怜的银行，因为很多银行在8O年代都经历过艰苦的岁月。
即使有这些相同之处，花旗银行和大通银行在支持本身远大目标的豪气和策略上却有着重大的差别。这种差别或许可以解释它们在 1968年以后为什么会走上不同的道路。大卫·洛克菲勒在 196O年成为大通银行的总裁，打败花旗银行的目标像是洛克菲勒本人的目标，而不像是大通银行的目标。
花旗银行的CEO和大通银行的不同，他们主要是利用组织上（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标一史蒂曼注重管理上的传承和组织结构，范德黎说过："我所能看到的限制就是管理层的素质。"因此，他把大部分的精力放在组织设计和创设管理发展计划上。乔治·穆尔最注重的事情大体上是以发掘、培训和提升人才为基础的程序，便"花旗银行成为一家机构"。他写道："没有这些程序所培养的天才，我们的目标便没有一个能够实现。"相形之下，大通银行主要是注重市场和产品策略，这像报时而非造钟的策略。
像波音和花旗银行一样，摩托罗拉在运用胆大包天的目标作为构建经历多代仍然滴答作响的时钟方面堪称典范。摩托罗拉的创办人保罗·盖尔文常常运用胆大包天的目标，激励手下的工程师完成看似不可能的事情。以4O年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，盖尔文替电视机事业部定下一个极富挑战性的目标，要在第一年以179.95美元的单价卖出 I0万台电视机，还要有利润。
当时，他手下的一位经理宣称："我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。"另一个人抱怨说："我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第3或第4大厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第7或第8。"一位负责生产的工程师说："我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到2O0美元以下。"
