其实，“敢为天下后”与“敢为天下先”两者并不相悖，而是辩证统一。因此，在企业经营中，该“先”且能“先”时尽可能地争先，不该“先”或无法“先”时，则要敢为人后，不能盲目求先，否则容易“欲速而不达”。
“敢为天下后”的造势英雄
提起段永平这个名字一般人可能不是很熟悉，但是提起步步高来我想就很少有人不知道，段永平就是步步高的掌柜的。段永平的特长就是“敢为天下后”，即所谓后发制人，这是很厉害的，没有先发优势还能后来居上，这样的人多数不简单。他无论做DVD还是做复读机都是半路出家，却总是能笑到最后。
段永平者，江西人氏，发迹于广东，人称“阿段”。
即使是媒体，在看段永平时大概都有一点“雾里看花”，摸不着头脑之感。要知道大家都是冲着一个跌宕多姿、擅长造势的段永平而去的。谁让段永平无论在小霸王还是步步高，都以重视和擅长广告策划闻名呢。确实，回顾段永平15年的企业人生，是够得上跌宕的。想当年，他怀揣研究生的学历本，只身来到广东中山，开始出任一家行将倒闭的小厂的厂长。当他一手将该厂子做成为了产值10亿、发展得如日中天的小霸王电子工业公司，而自己也有了“打工皇帝”的美誉后，却又由于无法真正实现自己的理想而烦恼，从而抽身离去，选择了更为艰难的白手起家。
当他在广东东莞成立专营电话和学习机的步步高公司时。很多人对他的选择并不看好，然而，命运之神似乎对他特别眷顾，他一“出走”，“小霸王”便没有了霸气，“步步高”却真的步步高，如今更是成为中国无绳电话、VCD等行业中数一数二的名牌。
1996年，段永平在中央电视台拿到了一块黄金时段的广告，价钱据说几乎是步步高当时的全部家当，以后，他又连当了央视两年的标王。因此，后来有人说正是广告效应锻造两个名牌。
言归正传，真正的段永平又是什么样的呢？是衣着俭朴，闹出过被中央电视台的门卫拒之门外的笑话的他吗？是长期和八位办事员同在一间简陋的大房间里办公的他吗？是的，但这些又还都不足以为奇，因为这是个流行另类的年代。但是思想层面上的“本分”、“保守”却是和另类文化格格不入的，这也是有着丰富人生经历的段永平最令人吃惊的。关于这一点，试举两三个例子：
自古人们都把英雄的桂冠戴在敢为天下先，第一个吃螃蟹的人头上，知识经济时代也概莫能外，比尔•盖茨就是典范。但段永平却不惜扼杀中国的比尔•盖茨们的积极性，推行“敢为天下后”的经营理念，说什么“实力本来就不强，还去搞什么新产品开发，肯定不行，凭咱们那点实力，也敢跟世界级的大公司相比吗？我先看人家国外大企业做什么产品，而且要看它什么产品好卖，然后我再做什么，这样成功的机率要大得多，日本的消费类电子产品能够超过欧美，采用的就是这种办法”。段永平还大谈“先”与“后”的辩证关系，给人的感觉无非有两个：一、他还没有能力开先；二、开先容易成为悲壮的英雄，他只愿做个有颗平常心的平常人。
所谓多元化发展，现在几乎成了一种时髦。但段永平却不为所动，依然固守着他的一亩三分地，他说“我不赞成企业走多元化发展之路。因为到目前为止，还没有任何一家国内企业真正具备这样的外部和内部条件。”他忙乎的是给他的一亩三分地施肥，美其名曰“焦点法则”——一个企业应将80%的精力放在20%的事情上，那么这20%的事情会给你80%的收益。这听起来也不无道理。
当别人在追求高速发展时，他却只想保持一个“足够的最小的发展速度”，因为“欲速则不达”。
超越自我“步步高”
刚才已经提及，段永平自称“敢为天下后”，他的理论是：“天下不一定是先者的，“先”与“后”只是竞争开始阶段的状态，并不能说明竞争的最终结果，谁能得天下，还要看事物的发展和变化。”诚如其言，段永平先后推出的小霸王学习机、步步高电话、影碟机、复读机，每一样都是步人后尘的产品，但每一样都后来居上，从而成为同类产品中的佼佼者。
如果不以成败论英雄，阿段的这一套“敢为天下后”理论其实是站不住脚的，从企业家角度来说，与其说这是“敢为天下后”的智慧和勇气，不如说是“甘为天下后”的韬略和权宜之策。
敢为天下后的运作高手（2）
吴墉
先求生存，后谈发展，段永平深谙此道。
复制成功，熟能生巧
在很多人的眼中，就是模仿也不一定会成功，更别说是复制了。然而，有一般就肯定会有例外。有些人，就真的可以做到连模仿也会取得惊人成功，而且不是偶尔一次，而是每一次都成功了。
即使是老套的招数，高手使出来，也是颇具杀伤力的。“敢为天下后，复制成功，后来居上”这一套拳路玩得最为纯熟的高手当数段永平莫属，从复读机市场前溯至影碟机市场，再溯至无绳电话市场，如果不将视线局限在步步高内，我们还可以追溯至小霸王的电脑学习机市场，在这四个市场上，把这一套招数玩得最好的都是段永平。
段永平亲手创造过“小霸王”和“步步高”这两个品牌，成功竟然可以复制，这在中国企业里是少有的例外。复制，是步步高也可以说是段永平的一门绝活，以步步高复制了小霸王的成功，以学习机的成功复制出了无绳电话、影碟机直至复读机的成功，尽管市场风云多变，尽管对手面孔次次不同，段永平却从未失手，仅从这个角度来讲，段永平审时度势、操控市场的能力是让我们佩服的。
仅就广告策略来说，面对复读机市场的激烈竞争，步步高请来歌星张惠妹大肆歌舞一番，那些小品牌就再也翻不了身了，从此，步步高就稳稳占据复读机市场第一品牌的位置。在影碟机行业进入DVD时代后，步步高再次出击，请来施瓦辛格做品牌代言人，并干脆统合了旗下所有产品，在平面广告中统一用施瓦辛格的形象来推广DVD、无绳电话和复读机，而在电视广告方面依然鲜明地贯彻各自的广告策略。
有一个例子更能充分体现段永平对这套招数的运用自如。
几年前，中央电视台曾经有一个“大江截流”的现场直播节目，段永平认为那是一个轰动性的事件，收视率一定很高。于是，他在最短的时间里决策，买断了这两三分钟的广告，因为他认为其广告价值是买断价格的10倍，能够以很小的投入取得轰动的宣传效果。恰巧直播那天是周日，而当时的广告价格还是按照周日的价格执行，而广告后的效果之好果然远远超出了一般人的预想。有人曾问到，为什么可口可乐等国际巨头不参加招标呢？原因是，巨头们往往相信数据，而巨头的代理公司又根本无法在此类问题上提供足以让巨头信服的数据。段永平不是不相信数据，而是因为在中国有很多东西是无法用数据来证实的。在这时候，决策者需要的是直觉。
事实上，在步步高这个层面上的企业，步步高是最好的。如果满足于这种成功，凭着熟练的且将会越来越熟练的运作技巧，步步高又完全可以在一个个新的行业、新的产品里面复制这种模式。实际上，这种模仿甚至“复制惟上”的思路发展到复读机上已经到了极致，就像复读机这个产品本身的功能一样，或许这其中预示着什么。
不过，段永平应该不甘于这样同层次的无限复制，“不做小霸王，本分步步高”也许正是其内心的强烈追求。
“跟进策略大师”宗庆后
如果你42岁的时候仍然蹬着脚踏车在大街小巷叫卖冰棍，你是否相信一生的“命运”就应该如此呢？然而，宗庆后必定会对这种想法一边面露几分大智慧者的微笑，一边右手拿着点燃了的香烟，若有所思。
宗庆后者，浙江杭人氏，发迹于本土浙江，大器晚成。其人刚过花甲之年，精力仍不让青年，殊为旺健。
宗庆后从42岁开始创业，用了17年时间把一个名不见经传的校办工厂变成了全球第五大食品生产企业。更令人惊奇的是，在17年的快速发展过程中，娃哈哈集团并没有过分依赖银行的贷款，反而在银行里还有一二十亿元的自有资金。
宗庆后生命的分水岭出现在1987年。此前的20年里，他混迹于中国最低层的市场环境中，最惨的时候一笔生意只赚了一块钱。从1987年开始，宗庆后厚积薄发，到2003年，娃哈哈的营业额超过了100亿元人民币，跻身全球五大食品制造企业之列。
如今，娃哈哈已经成为一个年销售额达到80亿元的旗舰型企业，一个让国人倍感扬眉吐气的民族企业，一个在营销史上屡屡演绎经典案例的大型民营企业，一个“如日中天”般耀眼的明星企业，一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业。
宗庆后的发家模式和许多其他企业相比并没有什么出奇之处。不少媒体连篇累牍地总结娃哈哈的成功经验，盛赞它“不做第一个吃螃蟹的人”、“不做则已、要做就要做到最好”。事实上，宗庆后最值得借鉴的一点就是他非常会审时度势，知道该什么时候做，该怎么样做。宗庆后也亲口承认：“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我个人的市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
非常可乐是经常被媒体拿来说事儿的一个产品。确实，在非常可乐横空出世之前，没有人相信中国企业可以生产可乐，更不会相信中国的可乐能够冲击两乐霸主的江湖地位。这在任何市场调查和营销学经典里面都不会找到论据。但是宗庆后非常执著，他把眼光放到广阔的农村市场，创新地借鉴了两乐的包装和口味。“中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求。”这是宗庆后对非常可乐的解读。到了2001年非常可乐的产销量已经达到62万吨。2002年，非常可乐开始向城市进军，主攻城市后的第一个月，销售额增长率超过60%。
娃哈哈在品牌上的主要策略，也是宗庆后一直坚持的经营理念就是：跟进。也有人称之为“后发制人”。
在马拉松赛事中，一个最重要的经验是，要采取紧跟第一的战略，在冲刺的时候，争取第一，这被认为是马拉松赛跑中最好的策略。当然，你不能离领先者太远，如果太远了，在最后你就会赶不上。但是，如果你一开始就跑在第一位，第一个冲过终点线的往往不会是你。
当然，必须要强调跟进的适度性，这主要是指策略上应该注意到，要找到强大竞争对手的薄弱环节去创新。要用紧跟优秀对手的方式，然后用节省研发费用、最后在市场上快速超越的手段。跟进有时候也意味着在一定的时候，在一定的时期明智地甘当“老二”。
经过专业机构的长期调研已经证明，在市场上，至少有三个品牌是可以活下去的，“老二”不冒风险，又省了很多研发费用，又有老大在前面铺路，因此，做“老二”非常好。
很多人崇尚创新，而不少创新者往往是得名得势而不得利，“万燕悖论”即是例证。有的人则总结出了“不当火车头，抢挂第一节车厢”的“要诀”。一些专家研究证明：模仿和创新一样有利可图。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能建立进入壁垒，创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。
敢为天下后的运作高手（3）
吴墉
早些年，娃哈哈在进入一些行业时，往往采用跟进策略。然后便迅速把成本降下来，做到了行业第一名。
当自己开始实力不够时，只好采用跟进策略，这是非常明智的。当然，这个跟进并不是“跟着屁股后头”，而是有创新的跟进。例如别人做钙奶，娃哈哈做就做AD钙奶，包装上也不断改进。当然这只是低水平的创新。当自己有了实力后，娃哈哈便开始进一步创新。
严格意义上，娃哈哈推出的大部分产品都是跟进模仿的，这节省了大量的前期费用，也减少了市场风险，并提高了新产品推出的成功率。实践证明，娃哈哈是一家稳健型的企业，同时也是运用跟进战略最成功的企业之一。
总结宗庆后的“跟进策略”，其成功之道有三：
其一，其模仿不是简单模仿，而是在模仿中创新。这一点，用宗庆后的话说就是学日本经验。比如娃哈哈开发的第一个产品儿童营养液，针对儿童这一目标消费群，抓住了这一细分市场，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。AD钙奶由乐百氏首先推出，而娃哈哈跟进时加上了“吸收”的概念。
在娃哈哈非常系列中，非常可乐跟进可口可乐和百事可乐，针对男性市场；非常柠檬模仿雪碧，针对女性市场；非常橙汁模仿芬达，针对儿童市场。在口感上，娃哈哈没有像“汾煌”那样去创新，因为市场对可乐的认知已经固化，试图改变人们的认知是很困难的。所以，娃哈哈笑到了最后，而“汾煌”却不见了踪影。
其二，是掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放。非常系列在市场推广初期避开了可口可乐公司的核心市场——城市市场，走“农村路线”，这是一种“柔道战略”。
其三，是讲究速度。可口可乐公司自认“什么都可以和娃哈哈比，但在市场推进速度方面比不过娃哈哈”，这得益于娃哈哈的网络优势和统一、集中的组织构架与决策机制。
在跟进策略的基础上，娃哈哈逐步摸索、逐步成功，形成了自己的一整套品牌营销的实施策略。当然，跟进策略无疑是宗庆后品牌谋略的精髓之一。无怪乎，有一位记者这样评论：“在中国，宗庆后可以称得上是敢为人后的跟进策略大师。”
要敢为天下后
敢为天下先重要，敢为天下先有用，然而，敢为天下先的条件却很苛刻，风险也很大。敢为天下先者不能靠匹夫之勇，也不能仅靠雄心壮志，而是需要有扎扎实实的条件的：首先是需要有领先的技术，没有技术上独家经营的“秘密武器”，是谈不上为先的；其次是要有配套的人才，一项高新技术，往往涉及到电子、信息、硬件、软件、制造和工艺等多方面的技术，人才不配套，只会使高新技术孤掌难鸣；再有就是要有足够的资金，技术从开发、试制、中试到大试，直到批量生产，都需要有源源不断的后续资金，如果资金不足，就会使技术开发胎死腹中；最后，要有对市场准确的了解，如果对消费者的需求稍有判断上的失误，那么即使你技术再先进，也会以夭折告终。这四个方面既是创新的条件，也是创新的风险所在。
不能“天下先”怎么办呢？那就“敢为天下后”吧。而这一策略对于中小企业尤为实用。因为中小企业往往有“四缺”——缺领先技术，缺人才，缺资金，缺信息。如何理解呢？缺技术，是因为最新技术、尖端技术一般为大企业或高等院校及研究部门所垄断。缺人才，这点好理解，因为人往高处走，水往低处流嘛，身怀绝技的人才总是先往大企业走的。缺资金是由于企业规模小，本身资金肯定不多，同时企业信用度低，因而银行的贷款也很有限。而由于信息渠道少，信息手段落后，所以就造成了难以获得准确而有效的市场信息的局面。
因此，在不能为“天下先”时，应该要敢为天下后。
所谓“天下后”，就是指引我们，在某一项技术或产品问世后，就要抓紧时间去对它进行一番认真系统的分析，找出它有什么薄弱环节，有什么空白之处，找到了空隙，就在夹缝中去创新。
懂得了“敢为天下后”之后，我们还要明白一个非常基本的道理：市场有领导者，自然就有跟随者。这是市场的正常现象之一，它是由商业规律决定的。很多时候，往往笑到最后的都是原先的跟随者，因为它们始终确定着自己的超越目标，因为它们始终如履薄冰、战战兢兢。当然，也会有很多的跟随者会在跟随中因实力不济而成为淘汰的对象，研究跟随与领导的变迁，我们能够发现跟随是需要技巧，需要把握住跟随的节奏的，同时，我们也要蓄积超越的力量，这样才能在长期竞争中最终处在领跑的位置。
做先驱还是做后来者
吴墉
还记得许多年前，在计算机刚刚普及时，很多人都预测说纸张的消费将会越来越少，因为人们将通过计算机去传递信息，进行交流。然而，后来人们却发现，事实上纸张的消费不但没有减少，反而还在成倍地增加。原来，随着计算机的出现，信息量大大增加，即使人们只是打印其中很小比例的信息，也要耗费比以前多几倍的纸张。
再举一个例子。当一个消费者拥有一台数码相机时，由于不用耗费胶卷，他就会拍摄很多照片，可是他最后又总会希望冲印其中的一些照片，这无疑又推动了传统冲印业务的发展。另一方面，一个使用传统相机的消费者，他可以把自己拍摄的传统照片通过扫描转化为数码影像，做成照片光盘或在网上与朋友和家人分享。数码影像可以以传统的方式输出，传统影像也可以转化为数码影像，可见新兴和传统是相互推动的，而且还存在着千丝万缕的联系。
看一个事情成功的机会，并不在于它属于什么产业，是朝阳还是夕阳，也不在于你是开拓者还是跟风者，关键是怎样去做。
发明电脑的人并不是信息产业的霸主，革命的领袖亦非就是最早闹革命的人，集大成者往往是在前人奋斗的基础上完成的，起步晚一点，没什么可遗憾的，说不定还是件好事呢，至少可以让你大器晚成。
当年很流行的一句话叫“革命不分先后”。先革命者当然会资格老，然而牺牲的可能性也大；后革命者尽管辈份较低，但是有了前辈的基础，做得往往会更好。现在很多年轻人往往热衷于做先驱，其实“先驱”很悲剧，所有的先驱几乎都没有太好的结果。
是的，先驱意味着先知先觉。风起于青萍之末，先驱就闻到了潮流的气息；先驱天生雄心勃勃，热血随时准备沸腾；先驱敏感且充满激情，因此，先驱绝不能坐视潮流的变化，他相信自己已经看清了时代河流的走向，于是挽起裤脚，便往下纵身一跳。这一跳却走上了没有回头的路。虽然他是正确的，先进的，甚至是伟大的，但是潮流还没有形成气候，于是他只好孤军奋战，与尽管落后但依然强大的旧势力去搏斗。先驱让人感觉是如此力量渺小，如此行事艰难，因而导致了最后的结局很可能是，终点还很遥远，自己却已经无力挣扎，从而倒在了半路上。
这时，奄奄一息的先驱，看到后面跟上来了一个人，便吃力地把武器交给了后来人，这人也顺理成章地接了过去，沿着先驱已经探明的方向，踏着先驱已经开辟的道路，一路奋勇向前，结果那位后来人到达了胜利的彼岸。
成就大业者往往是后来者，伟人不一定是巨人，但是他站在了巨人肩上。
很多人瞧不起跟风者，认为他们缺少创意，缺少创新。其实，跟风者通常是最大的受益者。在今天的商业社会里，很多有资金的人，手里拿着钱去寻找项目时，也特别看重项目的新颖性，觉得那些已经搞得很热的事情，自己现在才去介入可能会晚了。
实际上，一件事情可不可以去做，关键在于这件事情本身的可行性。当然，行业背景的确是重要的因素之一，但一个行业从萌芽到鼎盛必然要走过漫长的过程，期间必然波澜起伏，一般人不容易判断其当前究竟处于什么阶段。即使是行业的生命周期可以认知，但不同的企业也有不同的前景，同行业中个体的差异也是很大的，因此，面对同一件事，关键还是要看你如何去做。
王中才能生王（1）
吴墉
如果你对蜜蜂的相关知识有基本的了解，你就应该会知道，当一群蜜蜂增长到了一定的程度，就会“分家”，而分出来的家，就必须会又有一个新的“蜂王”。其实，不仅大自然存在着类似于蜜蜂分家式的现象，人类也一样。
由古至今，经常会发生这样一幕：每到某个朝代末期，就会从统治者内部产生下一个朝代的开国者，如西周的建国者，原来是商朝的西伯侯；三国时魏国的司马氏，后来推翻了魏国，还统一了全国，开创了晋朝；同样，隋帝杨坚出自后周阵营，唐高祖李渊是隋朝的太原李公，宋太祖赵匡胤在黄袍加身前是驻守在陈桥驿的一大节度史……
王中生王，帝中生帝。这似乎是历史的一条大规律。那么，到了今天呢？如今是一个商业占了主导地位的时代，政治已经不热了。事实上，“王中生王”这种现象，在经济领域照样数不胜数，不时上演。经常会发生这样的情况，那就是最强大的对手常常在内部产生，最强劲的敌人经常从自己的身边离开，更为可怕的是，从王中生出来的“新王”，有时候会把“旧王”的“命”都革掉了。
试列举几个国内企业界的例子，如从伊利出来的牛根生，他所创造的蒙牛乳业已经成为了伊利最大的对手；给万家乐做配件的卢楚其，后来成为了万家乐最强大的对手，还引发了“两万之争”；从小霸王出来的段永平，更是凭借自己创立的步步高，令小霸王再无立足之地。
这里，我们很有必要讨论一个话题：为什么最强大的对手往往从内部产生呢？是什么原因令这些人自立门户，乃至后来成为最强大的竞争对手？这些现象及其背后的本质，对我们又有什么启示呢？对于企业本身就，又如何避免这种现象的不断上演呢？
中国成长速度最快的公司
随着“超女”旋风的席卷，全国人民同时必然都记住了一个企业的名字——“蒙牛”。接着，图书市场里一露面就火卖了一阵子的《蒙牛真相》又让读者们紧紧记住了另一个名字——牛根生。
作为中国成长最快的公司，蒙牛的发展速度国人有目共睹。近年来，通过“神五飞天”和“超级女声”的事件营销，蒙牛更是获得了突飞猛进的发展，声望也越来越高，基本成长为乳品行业的领袖性企业。
1999年，当蒙牛在市场中起步的时候，伊利的市场规模为12个亿；三元称霸北京；光明领衔上海……成立之初的蒙牛销售额仅为0.44亿元，在全国排名第1116位。到2002年，蒙牛销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31％的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续3年创造中国乳业“第一速度”。同年，牛根生与摩根士丹利、英联和鼎晖等几家国际投资银行频繁接触，并于6月份签订了投资协议。为了带领蒙牛登陆资本市场，摩根士丹利对蒙牛进行了复杂的股权结构改造，经过摩根士丹利的精巧方案设计，2004年6月，“蒙牛乳业”在香港挂牌上市。
2005年的今天，蒙牛在液态奶市场的市场份额已经升至25.4％，稳居全国第一。6年间蒙牛惊人的成长速度，为世人演绎了一段惊世骇俗的乳业腾飞传奇。
牛根生的迅速崛起，是具有一定传奇色彩的。当然，我们更应该学习的是，牛根生成功经历里给我们带来的某些启示。从企业内部产生未来的最大对手，对于企业而言无疑是一种巨大的挫败。不知道现在伊利领导层们心里是什么滋味儿，但是，蒙牛如今的影响力在企业界如日中天却是不争的事实。然而，从某种程度上来说，牛根生或者说蒙牛这个“王”从伊利里萌芽，并且独立成长，直至今天的“同城争霸”，其实是伊利自己逼出来的。
在伊利公司从业期间，牛根生主管着伊利公司的生产与销售。当年，伊利营业额80%以上是来自于牛副总主管的各个事业部。那时候，牛根生在伊利里甚至在整个行业里，威望都如日中天，在公司外部，甚至在一些行业会议上，很多人邀请的是牛根生而不是伊利当时的“一把手”郑俊怀；在公司内部，由于牛根生为人厚道，且率性慷慨，因此有一大群追随者。这些现象，郑总自然看在眼里。套用古代小说或传统思想的说法，牛根生已经“功高震主”了。
也许，郑俊怀感觉到自己的地位遭到了威胁，因此便开始对牛根生进行防范和限制。其控制的程度是，身为副总裁的牛根生，想报销500元时都会受到牵制。当牛根生慢慢明白自己如果继续在伊利工作下去只会是“死路”一条时，他只好选择了离开。
离开后，牛根生集合了一群被伊利公司免职的人，跟他们说：“既然我们被赶尽杀绝了，那么，就让我们另造一个伊利吧。”他的建议立刻得到了大家的拥护，于是，蒙牛诞生了。
几年之后，蒙牛已经成长为伊利的主要竞争对手。如今，蒙牛已大有领袖奶业群伦之势。
为什么会是蒙牛？蒙牛为什么会这么“牛”？
蒙牛现在这么“牛”，必然会有很多偶然和必然的因素。而且也有很多人已经分析过和正在分析着。我们想在这里仅分析一下为什么会有蒙牛。我认为，蒙牛的产生有两个必然原因。其一，蒙牛是牛根生被“逼上梁山”的结果；其二，蒙牛是从模仿伊利的运作模式开始的。
对于第一条原因，我们可以这样试想：如果没有当初被伊利的“赶尽杀绝”，又何来今天的蒙牛呢？如果当初牛根生哪怕在伊利里还有一块立足之地，不到万不得已，他也不会出走的。当然，历史没有那么多如果，而且作为一个旁观者，我感觉用另一个词更能形容我的心情，那就是——“幸好”。
对于这一个原因，相似的很快就能加上“两万之争”的事件。在热水器行业上，曾经上演过非常有名的“两万之争”，其实深究原因，也是拜万家乐所赐。“万和”的创始人卢楚其，当年在万家乐鼎盛时期，是万家乐的配件供应商，并为其搞技术研发。后来，卢楚其发明了一种新的打火技术，巿场前景非常广阔，于是便极力推荐给万家乐，要求万家乐启用新技术。哪知道万家乐当时的产品根本不担心卖不出去，所以哪里会有兴趣去理他呢？当卢楚其用满腔热情去游说万家乐，却遭到一次次的无情拒绝时，他对万家乐彻底绝望了，于是决心另起炉灶，成立“万和”。几年后，凭借万家乐抛弃的技术起家的“万和”，取代了万家乐的霸主地位！
王中才能生王（2）
吴墉
其实，我们在追寻成功者的足迹时，更不应该忽视的是，他们并没有在运营的时候采用一种与众不同的模式，用的还是当初他们在所在企业里学到的一切，尽管他们在日后与时俱进的过程中，会有所改变。
王中生王的最大特点之一，就是他们非常善于学习原来所在组织的优点，包括战略模式、运作模式等等一切。君不见，牛根生当初草创“蒙牛”时，给追随者们说的第一个目标就是“就让我们另造一个伊利吧”。他们就相当于是一个后发进入行业者，既知道该行业里运作企业的成功之路在哪里，又知道要在这个行业里前进，应该避免掉进去的陷阱在哪里，怎样走会是弯路，如何走，才是节省时间成本和物质成本的捷径。因此，他们也会成长得特别快，并且大有取代原来的“王”者之势。实践证明，大多数“新王”都取代了“旧王”。
这其实，就是一种最具“杀伤力”的后发优势。
王中生王，超级模仿
毫无疑问，“王中生王”其实也是一种超级模仿。虽说后来的“王者”，在刚开始时也许是由于被逼无奈，也许是为了自我实现，也许还有其他原因，但是，其日后成功的功劳薄里，必须少不了一个重要因素，那就是他原来所在的企业，他原来所跟随的领导者。因为，他必然会向原来的企业和原来的领导者学习甚至模仿。
正如世界上没有无来由的爱，也没有无来由的恨一样，一个人的成功和一个企业的成功，也必定是在前人或者原来追随者的成功和失败的经验的基础上成功的。如果每一个成功者都能够怀抱着一颗“感恩”的心来回顾自己成长的足迹，他必定可以发现这一点。
王中生王的最佳选择模式
根据马斯洛的“自我需求与实现”理论，人都有自我实现的意愿。两千多年前，陈胜、吴广喊出了“王侯将相，宁有种乎”的呐喊，这在某种意义上解释了“举事者”的最初心理动因。是呀，“天子宁有种乎？兵强马壮者为之耳”。当自己的实力强大后，那些强者们便容易产生强烈的自我实现之雄心。于是，在得不到自我满足之时，他们便会自立门户，在商业社会里重新寻求生命意志上的张扬。
然而，这却更让这种“王中生王”的现象越发显著。企业未来的最大对手，往往来自于当年的“功高震主”者，这是一个引人深思的现象。在某种程度上，造成企业内部强人出走并最终与原来企业分庭抗礼的，正是老板本人。无论是老板本人，还是企业内部的强人，企业都是一个自我实现的舞台。然而，许多老板看不到或不愿意看到这一点。很多老板不但要当老板，还要当自己企业的帝王，绝对不容有人强于自己，甚至功高震主。
可惜的是，如果容不下能人，并把他们留在自己身边，为企业服务，却要逼他们出走，惟一的后果就是，给自己培养了一个极其强劲的对手，而且，很多时候这样的对手是致命的。很多企业做不大，原因就在于它们的领导者不能完成“自我实现”的大同，不能完成普通的人性解放，不能认识到马斯洛老先生那个著名理论的最基本要义。
那么，王中生王是否有一种双赢甚至多赢的模式呢？答案是肯定的。当伊利、万家乐、创维、小霸王等直接或间接地把内部强人变为外部竞争者的企业时，宏基却把内部强者推上王座，实现了企业本身与企业内作为个体的强人的共赢。
与大多数企业家形成鲜明对比的是，当很多企业家把权力牢牢地掌握在自己手里时，施振荣从一开始就采用了分散架构，并进行了充分的授权，为强者提供了更大的舞台。于是，最后的结果是非常喜人的：宏基、明基、纬创天下三分，却皆大欢喜，而宏基系更是“小基丛生”，龙行天下。
施振荣的确是一位高人，因为他对人性之恶与善有着洞若观火般的认识。他懂得，每个人都有自我实现的需求，尤其是企业内部的强人能人，这种需求就更为强烈。如果这种自我实现的强烈愿望受阻，就极易令内部强人变为外部的强大对手。而要超越这种人性的贪权之恶，就必然需要建立一个分享的人生舞台，让这些能人和强人们有一个表现自我的大舞台，从而在企业内部把潜在威胁降至最低，甚至消除。
由此，对于当年有“功高震主”之嫌的李锟耀，施振荣并没有因为要维护自己的权威而给予其压制，反而给了李足够的舞台，甚至后来放其在明基单飞。施振荣这种成全英雄人物的鸿鹄之志的容强胸襟，是何等博大呀。而这种高人一等的策略和境界，使得原来企业内的强人不是变成了外部敌人，而是成为了内部的王者，从而也使泛宏基系成为了华人世界里最大的IT企业集群。
这必然是避免最大的竞争对手从自己企业里出来的绝佳典范。
借他人技术，烤自己金砖
吴墉
在模拟技术时代，三星是索尼的一个追随者。但在数字技术时代，三星电子已今非昔比。从“模仿者”到“标杆企业”，三星电子有几大重点战略调整至关重要。其中之一是不遗余力成为品牌赢家。几年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象。在2003年美国INTERBRAND全球100个最有价值品牌调查中，三星电子品牌价值被评估为108亿美元，名列第25位，与上一年的83亿美元相比，价值上升了30％，而排名也提升了9位，连续两年成为全球品牌价值提升速度最快的公司。
尽管日韩企业还不足以领导新技术的潮流，但是它们却能够成为许多新产品的潮流制定者，并常常凭借此地位享受着比技术发明者更加丰厚的利润。从没有技术到掌握技术，日韩的企业是赶超他们的师傅的，他们从落后到学习，从模仿到创新的历程中，究竟又给予世人什么样的启示呢？
捷径：找到标杆，定标超越
吴墉
每个人都要为自己设立一个标准，你希望自己成为什么样的人，或者说你的榜样是谁，更通俗地说，就是你的偶像是谁。
没有苏格拉底就没有柏拉图，安德鲁•卡耐基在模仿洛克菲勒和摩根，马蒂斯取法高更的绘画技巧……这一切都说明一个道理：各行各业都有模仿的对象，而且寻找典范或向赢家求教的效果是十分惊人的。很多优秀企业之所以能够由原来的籍籍无名到后来的领袖群伦，诀窍就是其决策者们善于寻找典范，以典范为榜样，向赢家学习。
作为经营大师的松下幸之助先生之所以那么出色，重要原因之一，就是在他的心目中有一个更加出色的经营者——曾任美国通用汽车公司董事长的阿尔弗雷德•斯隆。在寻找典范的感悟上，听听卡耐基是怎么说的吧：“我们常常说‘我们做不到’，那是因为我们只是接触到一般的人，而一般的人都以他们眼下的成就为荣。”
所以，你一直都需要典范，如果你对这一观点还持有异议的话，那就请你看看各行各业中的超级巨星吧，他们早已成为了别人的榜样，却仍然在不断地寻找典范。这些成功人物始终鞭策着自己接受新挑战，超越自己，再建立新的目标。
如果你想在自己的行业里成为未来的顶尖高手或行业领袖，就必须铁面无私地评估自己的目标和能力，然后找一个典范，作为模仿学习的对象，甚至如果你肯努力的话，超越原来的学习对象也绝非难事。
因此，无论是想获得个人成功，还是要让公司基业长青，都需要设立一个标准，而且是一个高标准。
“栏王”刘翔何以名扬天下
吴墉
只要你是中国人，你就很难忘记2004年8月27日之夜。
多年以后，你都会记得，当刘翔在雅典奥运会上夺得男子110米栏冠军、以12秒91平世界纪录时，当时的你在干什么，是怎样的一种心情。
2004年8月27日，年仅21岁的刘翔在雅典奥运会男子110米栏比赛中以12秒91的成绩打破了由英国名将科林•杰克逊保持的世界纪录并获得了这一项目的金牌。一时间，刘翔的名字几乎响彻整个世界，刘翔身上的中国国旗的红色激动着每一个中国人。
刘翔的这枚金牌意义重大，它既是中国男子运动员在百年奥运会历史上夺得的第一枚田径金牌，也标志着代表东方新势力的刘翔宣告自己时代的到来。其含金量之大无以伦比。一个新的世界“栏王”也由此诞生了。
……
上面这些，已经有无数国内外媒体连篇累牍地报道过了。我在这里只想讨论的是，为什么是刘翔而不是其他人，成为了世界“栏王”的接班人，能够登上世界110米跨栏的巅峰呢？刘翔凭借什么一夜之间名扬天下，一飞冲天呢？
冠军刘翔的夺冠秘密
每一个冠军的产生，肯定都离不开背后千百次的训练。正所谓“台上三分钟，台下十年功”。每一个运动员都必定会非常刻苦地训练的，但为什么是刘翔拿到了奥运冠军，而不是其他人呢？他的教练在训练他时，是否一定有与众不同的训练方法呢？
是的，刘翔的训练事实上与大多数冠军的训练都有类似的地方，如果非要用一个概念来概括的话，刘翔的训练方法也可以叫做“行为分析法”。
奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，他的教练把别人夺冠的过程都录了下来，然后再分成若干的行为组，接着把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成了简单的动作，最后就可以逐一练习突破了。专家们把这个分解和复制成功的过程称为“行为分析法”。
“行为分析法”的特点是将难以马上学习的复杂经验，转化为可以复制的简单步骤。
不光是那些经常夺得世界冠军的运动员，如跳水、网球等，而且成功的公司往往也采用了培养奥运冠军的方法，即“行为分析法”，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地复制成功。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，再对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了一套可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理主管员工们只要按流程反复去做，最终也会成长得很快，很快就能够把目标完成得八九不离十了。
执行“行为分析法”，也和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机中的程序，就是管理流程。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，也可以如法炮制。因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，于是主要方法也就不受太多限制了。所以，无论一个公司的规模有多么大，也可以运转自如。
出售标准的麦当劳
要谈标准化管理，就还是逃不过一个字眼——“麦当劳”。虽然全世界的人都知道它出售的食物不怎么样，但是，偏偏它的业绩却是大多数餐饮公司都比不上的，即使那些公司做的东西再好吃，再健康，赢得回头客都很难。
我们要分析“行为分析法”，其实就是在谈每一个细节都必须照着最好的去做，把每一个标准的细节都复制下来，然后严格执行。在这一方面，麦当劳无疑是做得最好的公司之一。甚至可以说，麦当劳卖的不是食物，它实际上是在卖标准！
严格的标准化管理是麦当劳最大的特色，也是其成功的关键。
麦当劳连锁公司的创始人克洛克认为：快餐连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。他最早提出了QSCV经营理念，用来强调麦当劳与其他速食连锁店的不同。所谓QSCV，是指质量（Quality），服务（Service），清洁（Cleanliness），而V就是价值（Value），麦当劳对此进行了严格的标准化控制。
自从第一家麦当劳诞生后的第三年，麦当劳公司便编写出了第一部麦当劳运营训练手册。该手册说明了麦当劳政策，餐厅各项工作的程序、步骤和方法。麦当劳公司的运营手册，经过几十年的不断丰富和完善，现在已经成为了指导麦当劳系统运转的标本，成为了其文化的一部分。
在麦当劳，一切食品都有标准：汉堡包有精确的制作公式、每种食品有标准化的烹调时间、烹调步骤和保存时间，所有的原材料必须向经过核准的供货商购买，外部、内部的建筑遵循严格的设计，甚至对员工的个人卫生也有严格的标准。
该公司还制订了岗位工作检查表，把餐厅的服务工作分成了20多个工作站，每一个工作站都有一套岗位工作检查表，详细说明了工作站的工作项目、操作步骤和岗位注意事项等内容。为了保证向顾客提供高品质的产品，它制订了品质参考手册。为了贯彻执行公司的理念以及各类工作规范和技术标准，该公司专门为餐厅经理设计了一套管理发展手册。与管理发展手册配合的还有一套经理训练课程。
必定成功公式
吴墉
成功是否有捷径，或者说有可知的路途呢？答案是“有”。所有那些表现杰出的人士都在循着一条不变的途径，达到了成功，我把这条途径称为“必定成功公式”。
“必定成功公式”共分为四个步骤。
第一步：要求。要知道你真正所求的，也就是要精确地界定你所要的。
第二步：做法。要知道该怎么去做，知道达到目的地的路线。不知道怎么去做，你就只是在做梦，你应该立即采取最有可能达成目标的做法。当然，这个方法在实际执行时不一定能奏效，此时你就得进行第三步了。
第三步：敏锐度。要发展出敏锐感应来辨识各类回馈信号，同时还应快速地从进行中的结果，研判你的行动是接近还是远离目标。如果不是预期的结果，你就要记录下来，就像你学习其他人的经验一样。接下来你就进入第四步。
第四步：适时变通。要发展出达成目标的变通能力。社会总是在不断的变化中前进的，因此，每一个人都应该在适应变化中发展自己，通过向最成功的人学习，不断增强自我实现目标的能力。
以上就是必定成功的四大步骤，或者叫“必定成功公式”。
必定成功公式：成功=要求+做法+敏锐度+适时变通。
如果你仔细留意成功者的做法就会发现，他们就是遵循这些步骤，获得成功的。一开始先有目标，否则不可能一发即中；然后采取行动，因为坐而论道是不够的；接着是拥有研判能力，知道反馈的性质；然后不断修正、调整、改变他们的做法，直到有效为止。
我们借斯皮尔博格的成功之路来解释一下我们提出的“必定成功公式”。
美国人斯皮尔博格，在他36岁的时候，他就成为了世界上最成功的制片人。在世界电影史上的十大卖座影片中，他一个人囊括了四部，其中包括收入最高的《E.T.外星人》。那么，你是否想过，他是如何能够在非常年轻的时候就会取得如此成就的？
如果你真的想知道，我们就用这个“必定成功公式”来分析一下，看看他是否符合这个放之四海而皆准的公式。
在十二三岁时斯皮尔博格就知道，有一天他要成为电影导演。在他17岁那年的某一天下午，当他参观环球制片厂后，他的一生就改变了。因为当他得以窥知全貌之后，当场他就决定要怎么做了。他先是偷偷摸摸地观看了一场实际电影的拍摄，然后再与剪辑部的经理长谈了一个小时，最后才结束了参观。
对于许多人来说，也许故事就到此为止了，但斯皮尔博格可不一样，他的与众不同之处就在于，他知道自己要什么。从那次在电影制片厂参观里，他知道了自己必须改变做法。于是第二天，他便穿上了一套西装，提起他老爸的公文包，在里面塞进了一块三明治和两根糖棒，然后就重回到摄影棚现场，假装自己是那里的工作人员。当天他故意地避开了大门守卫，找到了一辆废弃的拖车，并用一些塑胶字母，在车门上拼成了斯皮尔博格、导演等字样。然后，他利用整个夏天去认识各个导演、编剧、剪辑，终日流连于他梦寐所求的世界里。他在从与别人的交谈中学习、观察并发展出越来越多关于电影制作的敏锐感来。
终于在20岁那年，他成为正式的电影工作者。他在环球制片厂放映了一部他拍得不错的片子，这也为他获得了一份为期七年的合同。接着，他导演了一部电视连续剧，并且小有成就。终于，他的梦实现了。
看完上面的简介，你认为斯皮尔博格是否循着“必定成功公式”的路线在往下走呢？
是的，丝毫不假。他知道他所追求的，也知道如何去做，更具有研判未来变化的敏锐感，再伴随变通的弹性，终于达成心愿。
事实上，世界上任何一位成功者都跟他一样，总是在致力于改变自我并适时变通，从而都达致了自己预先所企求的人生。看到这里，你会有什么启发呢？
找到高手树为典范（1）
吴墉
没有苏格拉底就没有柏拉图，安德鲁•卡耐基在模仿洛克菲勒和摩根，马蒂斯取法高更的绘画技巧……这一切都说明一个道理：各行各业都有模仿的对象，而且寻找典范或向赢家求教的效果是十分惊人的。还是以“钢铁大王”安德鲁•卡耐基为例。他的企业之所以能得到彻底改变，其诀窍就是他善于寻找典范，以典范为榜样。向赢家学习。
在寻找典范的感悟上，听听卡耐基先生是怎么说的吧：“我们常常说‘我们做不到’，那是因为我们只是接触到一般的人，而一般的人都以他们眼下的成就为荣。”
还有作为成功经营者的松下幸之助先生，他之所以如此出色，其中非常重要的原因之一，就是在他的心目中还有一个更加出色的经营者——曾任美国通用汽车公司董事长的阿尔弗雷德•斯隆。对于斯隆，松下的评价很高，他认为斯隆绝对称得上是“世界上最伟大的董事长”，是一位卓越的经营者，是所有经营者中最值得效法的理想经营者。显然，向最优秀的典范学习的效果是非常好的，松下幸之助自己也成为了一位卓越的经营者。（关于松下的事迹，本书在其他篇章已经详细描述过了。）
所以，你一直都需要典范，如果你对这一观点还持有异议的话，那就请你看看各行各业中的超级巨星吧，他们早已成为了别人的榜样，却仍然在不断地寻找典范。这些成功人物始终鞭策着自己接受新挑战，超越自己，再建立新的目标。
如果你想在自己的行业里成为未来的顶尖高手或行业领袖，就必须铁面无私地评估自己的目标和能力，然后找一个典范，作为模仿学习的对象，甚至如果你肯努力的话，超越原来的学习对象也绝非难事。
一定要设立高标准
每个人都要为自己设立一个标准，你希望自己成为什么样的人，或者说你的榜样是谁，更通俗地说，就是你的偶像是谁。
刚才已经说过，即使是那些很成功的人，他们依然在不断地寻找自己可以学习和模仿的对象，那么当你还不是很成功甚至是不成功的时候，你就更应该好好地思考一下，你希望通过从事什么样的工作，去实现自己的目标，让自己成为什么样的人。这时候，你就会知道，你的榜样在哪里。因为你将要从事的行业，总有一些人是做得非常优秀的，你绝对可以把行业里的顶尖高手，作为自己努力的标准。
跟一个人的成功必定需要设立标准一样，企业要经营成功，赢利而不破产，也需要一个标准。几乎每一个企业都需要有一标准，或写在纸面上的，或口头相承的。比如工作手册就是一种标准。企业文化就是一种标准。麦当劳的工作手册有近千页，写得非常详细，很细节的地方都考虑到了，这就是工作标准。只有确立了清晰且量化的标准，每一个人才知道如何正确地去做，而且谁去做都不会有偏差。这就是最高级的模仿，它叫做超级模仿，也叫做复制。
无论是国内还是国外，很多公司都会请咨询培训公司来给自己的员工作培训，但是麦当劳公司很少外请培训师给自己的员工培训。为什么呢？因为麦当劳有自己的训练方法、训练讲师，有自己的工作方法，自己来就可以了。而且他们自称也很不希望他们的员工到外面去上课，万一教坏了怎么办。因为麦当劳自己有很高的标准，这样就很容易为所有员工所学习、模仿与掌握，这样就能够极大地提高效率。
事实上，每个公司都应该有两本书，一个是红皮书（战略），一本书是蓝皮书（标准作业程序）。这就是标准。毛泽东同志打天下时，带着朱德、彭德怀、林彪、徐向前等人，有没有作战指导方案呢？绝对有。如果没有标准，打仗都不知道往哪里打了。
什么是标准？我们再简要说一说。我们经常可以看到星级酒店的大堂里会挂着一个标语：“面对顾客要露出灿烂微笑”。但为什么有的服务员却没有笑呢？因为她们不知道怎么笑。所以当经理问服务小姐看到顾客为什么不笑时，服务小姐回答说我笑了，经理说明明没有笑，服务员小姐又说我笑了。那么，是谁错了呢？肯定是经理错了，因为你没有告诉服务员们应该怎么笑。沃尔玛说面对顾客要微笑——要露出八颗牙。对，人家笑得很好，全世界的男人、女人只要笑得露出八颗牙，就是笑得不错了。
找到高手树为典范（2）
吴墉
试想，如果都知道了露出八颗牙就是微笑的最好效果，那么，谁都可以模仿了。当然，没有牙齿的人除外。
因此，标准最重要的一个条件，就是细节的量化。比如给人家拍照片时，不要再讲一些不太量化的事，说茄子，那茄子跟笑有什么关系，你如果不笑念不念得出来茄子？当然可以。要说露出八颗牙，别人就知道如何去做了。所以一个细节如果没有量化，始终没有标准。肯德基的炸鸡好吃吗？他们规定炸好之后要放在滤油网上，不能多于七秒，因为这样太干燥了，不能少于三秒，否则就会太油了。
五年前，俄罗斯的潜艇因为鱼雷舱爆炸，成为了“海底棺材”。俄国人说一定是美国人撞的，美国说你们那个潜艇沉下去的时候我们的潜艇一条也没有在附近，再说如果相撞的话怎么我们的潜艇没有沉下去呢？后来，经过调查发现，其实是鱼雷的挂钩生锈了。结果一年后又有一条沉了，后来发现是钢索断了，最根本的原因也是钢索生锈了。俄国的海军出事的原因何在？标准没有量化，没有把细节量化。谁会想得到，挂钩和钢索生锈了也是一件很大的事情呢？这么细节的东西都是需要经常维护的呢？
标准非常重要，它可以维护企业的一种秩序。肯德基敢将八点钟请假出去十点钟回来的员工开除，因为肯德基有共同坚持的工作程序，这也就是细节的量化和坚持。
标准是一种誓约，是一种品质要求，使优秀的人引发自尊。例如，日本超市牛肉都有履历表。他们规定牛肉上要贴上性别、出身年月、饲养地、生产者、加工者、零售商，而且还要证明没有疯牛病，八项有关食品安全的内容，这就是对细节的高度重视。大家都怕吃到疯牛肉，因此就更多要注重细节。当大家都在做同样高标准的事情时，大众的素质自然也就提高了。
因此，无论是个人成功，还是公司基业长青，都需要为自己设立一个标准，而且是一个高标准。
知己知彼，定标超越
我们刚才谈了寻找高手作为自己的典范和设立高标准的重要意义。那么，在我们面对对手时我们又该怎么办呢？这时候，我们的策略依然是学习对方长处，借鉴和避免对手的不足，把对手作为一个标杆，知己知彼，如此就可以超越我们的对手。最后把我们的对手远远抛在身后。
孙子有曰：“知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己者，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”孙子又曰：“故善战者，先为不可胜，以待敌之可胜；不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。”“胜可知而不可为”。
根据孙子的观点，首先要知己知彼，也就是要与竞争对手进行持续的对比衡量，在此基础上，不使敌人有机可乘，把战胜敌人的主动权操在自己的手中。在商战中要做到“不可胜”，在竞争中把握主动权，谋求发展，就必须向领先者学习，善于从各个方面修治“不可胜”之道，作好迎接各种严峻考验的准备，这也就是所谓的定标超越战略。
具体来讲，它是指企业将其产品、服务和其他经营管理活动，与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程；对比衡量是发现自己的优势或不足，或寻找行业领先者之所以会领先的原因，以便为企业制定适当的战略计划提供依据；定标超越对那些致力于赶超大型企业的中小企业来说，更是一种赢得竞争优势的经营战略。
定标超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种创造性的模仿，它以别人成功的经验或实践为基础，通过定标超越获得最有价值的观念，并将其付诸于企业实践，它是一种“站在别人的肩上，再向前走一步”的创造性活动。例如，美国施乐公司的早期成功在很大程度上得益于它采取了定标超越的经营战略，通过向富士公司学习，将雇员参与、质量过程视为取得高质量的关键因素，从而达到了“好中更好，优中更优”的效果。

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