也有的搞企业咨询的先生会说“如果讨厌的罗里罗嗦的顾客买了你许多东西，那你就要像对待喜欢的顾客那样珍惜他。”也许这么说没错，那就请你姑且这样试一试吧。不过我可以保证，如果你这样做的话，那你每次去公司时心情都会很糟。
一走进公司就产生厌恶心理，这是最让人感到人生没有意义的事了。有这种想法的人恐怕不只我一个吧。和讨厌的人打交道会耗去你巨大的能量。所以，我的意见是与其为了让讨厌的顾客掏腰包而吐血三升，倒不如将精力彻底地奉献给那些让你喜欢的顾客。那样不仅有更大的利润，自己也能快乐得多。
也许还会有人害怕如果将讨厌的顾客排除在外，会导致公司发展的停顿。从某方面来说这种担心是正确的。其实，我很赞同那些利润很高的大公司“努力再努力”以吸引讨厌的顾客。可是一般规模的公司想要提高利润收益，还是先不要这样做为好。因为为了那些讨厌的顾客，公司面对的麻烦会越来越多，员工也会因压力过大而病倒，这些无形之中的费用会很昂贵。
讨厌的顾客就像海边的沙子，无论怎样排斥，它还是会钻进你的鞋子里来。根据我的经验，大约有5%的讨厌顾客会钻进来。我管这5%的顾客叫做灰色的5%。灰色的5%也有存在的意义，它可以促使公司商品质量的提高。
事实上，这5%讨厌的顾客所说的话往往最一针见血。参考他们的意见，将公司做得尽善尽美，就可以提高95%模范顾客的满意度。不过，要尊重灰色5%的意见，并不意味着将讨厌的顾客逐出顾客名单是错误的。
说实话，到目前为至我都是站在创业者的立场上发表的意见，也许过于坦率会引起误解。我想强调一点，我并不是非要叫你把讨厌的顾客推出门外，并不是这样的。只不过，为了保持顾客眼中的竞争优势，在目标顾客身上花费120%的精力是绝对必要的。我希望大家将讨厌的顾客明确划分出来，毕竟这是找出目标顾客程序的一个环节。
之所以这样做，是因为要想使战略具有执行力，那么在制订过程中，就必须让同伴们怀有激情。而选择什么样的顾客正是影响感情的最大因素。
第4节 排出目标客户的优先顺序
神田昌典
在刚才“联想树”里，列出了好几个目标顾客。接下来我们要客观地观察一下，找出优先顺序。我们可以再次灵活运用第三章介绍的需求/欲求分析法。
比如说，正在为增加桐木衣柜销量而头痛的公司，凭着直觉列出了下面三种目标顾客。
1.为过敏症而烦恼的人。
2.桐木衣柜的使用者（想更换新衣柜的人）
3.马上要结婚的人。
在这三个目标客户中，应该让谁优先呢？
为了排列出优先顺序，我们可以借助于需求/欲求分析图。
也许在桐木衣柜销售公司的心目中，为过敏症而烦恼的第一个目标顾客对桐木衣柜的需求值很高。因为用了健康的环保家具后，过敏症也许会不治而愈。按照图中需求坐标轴，将它定位于左上的位置吧。
那么，欲求值的水平呢？为了治愈过敏症顾客就会想买桐木衣柜了吗？顾客是不会把过敏症和家具释放出来的甲醛联系起来的。如果想治过敏症的话，可以选择去皮肤科或是改变香皂的牌子，而对桐木衣柜的欲求并不高。所以对过敏症患者来说，需求/欲求值只能停留在左上方。为了将位置向右上推移，就必须对顾客进行“桐木衣柜对过敏症有疗效”的知识培训。可想而知，这将耗费大量的金钱和时间。
那么第二种目标顾客——想换一套桐木家具的人又怎么样呢？桐木家具不是说坏就坏的东西，需求值就很低。而且平时人们也不会为买不买桐木衣柜而牵肠挂肚，所以欲求值也不高。也就是说，在图表上它处于左下的位置。如果想要把它的位置向右上方推移的话，我们可以提供一种对旧的桐木衣柜进行打磨翻新，让它重新变漂亮的服务。在低价向顾客提供这种服务之后，也许就会有顾客想“干脆还是买一个新衣柜吧”，从而购买你的商品。
最后的第三种目标顾客，将要结婚的人会怎么样呢？要结婚了，衣柜的需求值自然就很高。为什么这么说呢？因为做购买决定的人是新娘的双亲大人。在嫁女儿的时候，他们总感觉衣柜一定要由父母来送；再者也不想让姑爷家的人觉得“那个新娘子，连件像样的嫁妆都没有”。也就是说欲求值也很高，在图上应该能达到右上的位置。
以上就是对三种目标顾客进行的比较性探讨，排在最优先位置的应该是将要结婚的人。决定了目标后，推销方法也就显而易见了。可以在结婚杂志上登出广告，考虑和那些以订婚男女为顾客目标的商家进行合作，如婚纱出租店、结婚礼堂、珠宝店等等。
通过使用需求/欲求分析图，就可以客观地对不同目标顾客需求值与欲求值的高低进行定位。还可以从离右上方最近的那一项开始，设定优先顺序。
第5节 走出判断误区
神田昌典
在进行目标顾客的选定时，如果一开始就设定了错误的目标，那么就很难从判断误区中拔出脚来。结果，迟迟不肯上升的销量会让你焦头烂额、奔波操劳。
有一家公司在销售PHS终端时，以学生为目标人群进行市场运作。至于说为什么要选学生做目标人群呢，那是因为他们在广告中起用了在学生中很有号召力的明星，试图使产品区别于以上班族为消费主体的手机。经营的商家十分相信厂家的目标顾客设定方案，就在学生居住集中的公寓区散发广告。可是签约量却微乎其微。
这时，公司浏览了一下PHS终端签约者的名单，发现学生少而上班族却很多。于是公司重新将目标人群设定为上班一族，将广告单改在早晨通勤的地铁出口处散发。这个决定非常明智，签约量节节上升。
像这样，找出确切的目标人群后，以前卖不动的商品会在突然间就变成畅销货。找到目标人群的秘诀是认清楚在现实中是谁在购买，然后围绕着头脑中浮现出来的创意，利用需求/欲求分析图确定优先顺序。
如何降低获取理想顾客的成本？
不管目标顾客的前景有多么美妙，如果获取顾客的成本太高的话，营销机制还是很难建立起来。为了获得一个顾客，需要花费各种各样的成本。首先要有获得潜在顾客的广告宣传成本、还有向这个潜在顾客赠送商品目录等资料的成本、市场人员电话跟进的成本、市场人员拜访顾客的成本等等，所费的成本高得令你难以想像。因此，获取顾客成本的高低也可以使你认清应该从哪种目标顾客群着手，针对他们优先进行营销运作。
接近目标顾客的难易度（纵轴）
截止到与目标顾客签约为止所费的营业成本（横轴）
还是让我们以刚才的桐木衣柜为例，进行一下思考吧。
为了卖出桐木衣柜，必须找出潜在的顾客，首先让我们来思考一下获得每个顾客的难易度吧。
1.有过敏症的人：因为有关于过敏症的杂志，可以考虑在这种杂志上刊登广告。可是由于无法得到过敏症患者的名单，一般来说找到这种潜在的顾客是很困难的。要想让寻找工作变得简单，可以考虑和经营过敏症相关产品的商社建立合作关系。
2.想更换桐木衣柜的人：因为缺乏旧桐木衣柜主人的信息，寻找潜在顾客很困难。为了使寻找工作变得简单，以低价格提供桐木衣柜翻新服务，发掘出老用户。
3.将要结婚的人：可以在相关的婚礼杂志上登出广告。不过一般来说，婚礼杂志的广告费用很高。为了使寻找潜在顾客变得简单，可以考虑和相同目标顾客群的公司形成合作关系。
将以上三种顾客进行定位，第二种“更换桐木衣柜”在最下方，第以种“过敏症”和第三种“要结婚的人”位置相对来说比较靠上。
第二步，在找到以上的这些潜在顾客后，判断一下截止到与之签约为至，在营销上要花费多少功夫。结果如下。
1.有过敏症的人：必须要对患过敏症的人进行为什么必须要用桐木衣柜的知识培训。一般来说比较费功夫。
2.想更换桐木衣柜的人：首先要从提供翻新业务入手，之后，向顾客推荐置买新桐木衣柜。问题是，追加购买或是买新弃旧的发生比率有多大呢？这好像很费功夫。
3.将要结婚的人：婚期已定，具有紧迫性。双亲必须要为她购买，所以不用花太多功夫。
通过比较研究，对将要结婚的人所花费的营销投入是最低的。
就这样，在实际尽最大努力吸引顾客并进行营销之前，我们就可以在一定程度上推断出“将快要结婚的人锁定为目标顾客会使顾客获得成本大为降低”。它的好处是能将广告宣传和营销推广中的无谓出击降到最低。
在许多战略中，讲到设定目标顾客之后就没有下文了，并不去预测获得顾客会花多大的成本。可是在现实的事业中，获得顾客成本的高低直接冲击着利润率。不仅如此，如果顾客获得成本比从顾客身上得到的终生收益还高，那么这个事业自身也无法再维持下去了。
怎样判断接近潜在顾客的难易程度？
在某种程度上，如果你对目标顾客有很深刻的了解，你也就能容易的判断出寻找潜在顾客的难易程度。我是从什么角度来判断潜在顾客的呢？我想先举几个例子。
比如说吧，找养狗的人要比找养猫的人容易。因为如果这家有狗，走到玄关处就会发现贴着“宅内有犬”的字条。只要让那些兼职的高中生们去调查一下，就能很容易地收集到商圈内养狗者的名单。可是猫没有贴字条，潜在顾客就很难找到。
想要销售女儿节的玩偶娃娃，也能很容易找到潜在顾客。看一看户口本就可以找出出生年月。再说，有些专门卖名单和DM的公司已经将它们制成了名单进行销售，而这些公司通过电话簿就能查询到，要得到名单的话实在很容易。可是如果想做钢琴调音生意的话，钢琴拥有者的名单可不是那么容易弄得到的。
如果能拿到现成的潜在顾客名单，就能使事业加入的余地发生很大的变化。女儿节玩偶娃娃和钢琴调音同是成熟产业，可是从寻找潜在顾客的角度来看，玩偶娃娃就比较容易加入。做玩偶娃娃的公司只要有特色商品，就可以精心地制作出DM，直接交到潜在顾客的手中。而钢琴调音的公司因为没有潜在顾客对象的名单，为了寻找潜在顾客必须举办费用极高的活动，如散发10万份广告夹页单等等。即使是这样，也许得到回应的只有10份也说不定呢。
接近潜在顾客的费用比大多数人想像的要高得多，所以如何以较低的费用找到潜在顾客是关系事业存亡的重要秘密武器。
减少营业消耗会怎样提高竞争力呢？
找到潜在顾客后，接下来就要研究花在他们身上的营销消耗（指营销过程中所花的精力和时间）了。
营业消耗已经作为必要的成本被大家接受下来了。简单地说，因为人们认为推销员呆在公司内就是没有干活，所以，匆匆忙忙地在外奔波才能体现出他的价值。于是，“商务会谈”成了他们的免罪符，交通成本、计划提案书制作成本、会议成本都处于一种放任自流的状态。
对此毫不在意的公司有很多。所以，在不降低顾客服务水平的前提下，如果减少了营业消耗，就有可能降低供货价格，并提高收益率。这是一招领先对手、奠定优势竞争地位的内功。
假设你是一名营销咨询顾问，想要独立创业。你顺利地通过了“中小企业诊断师”的考试，开始做起了营销咨询的业务。有了资格就有了业务的幻想，可这个幻想在第一天就被打个粉碎。老等着电话打进来也不是办法呀，于是就开始风里来雨里去地搜罗潜在顾客。
费尽周折后你当上企业研修班的讲师，和参加者交换了名片。有一个参加者说：“我想聆听您的教导。”于是你就会想：“潜在顾客终于出现了。我一定要和他签订企业咨询合同。”可是，一个仅仅说“想见见面”的人，你想要和他签约几乎是不可能的。一个希望签咨询合同的人，一开始就会边低头行礼边说“一切拜托您了”。
不过，你没有类似的经验就不明白其中的奥妙。还以为自己只要为客户尽心尽力就能签下合同，所以就免费地为公司的经营把脉开方子；还三天两头地往客户那跑；提案书也做好了。最后的结果呢，一句“现在时机尚未成熟，下次再请教您”就完了，根本不和你签什么咨询合同。
一般来说，像企业咨询这种委托业，和客户的初次面谈、提案书的制作是免费奉送的。义务劳动而已。所以，如果减少签约前的消耗、缩短启动时间，或是在营销过程中尽量制造机会让对方支付一定的费用，就能奇迹般地提高经营效率。
第6节 如何避免无效劳动呢？
神田昌典
在初次面谈时，最好有咨询费之类的费用发生。比如说，初次的会见收费10万日元。如果会见的结果是“让我们签约吧”，那么就在当月的咨询费中扣除10万日元。也就是说，这对希望长期合作的顾客来说没有任何风险。而在另一方面呢，那些嘴上说着“想听听您意见”，只看不买的顾客事先就被你拦在了门外。
为了能达到从第一次开始就能要求对方付费的境界，事先一定要好好揣摩咨询的内容、质量和思维方式。好好地准备一份记述自己以前的成功案例以及秘密武器的总结性报告书，并且只以你所了解的人为对象，那么顾客获得成本就会飞速下降。
在为减少营业消耗而进行的努力中，还有一种被称为二人三脚（两个人用三只脚走路）的方法。举一个授权特许经营的例子。一般来说，在招募加盟店时，说明会开完后，营销人员就会去拜访潜在客户，进行商务会谈。于是，就要花费掉上述的各种各样的营销成本。所以，还不如不让市场人员出差，改为由潜在客户来拜访总公司。
至于具体提案的内容嘛，比如说：
“如果让市场人员穿梭于各地的话，会耗费大量的成本。如果您亲临弊社的话，我们就可以将那部分成本返还给您。飞机票（头等舱）、住宿费——那可是带温泉的酒店啊——都由我们来负担。请您务必抓住这个机会，光临弊社吧。”
这样的提案，你觉得怎么样？
减小营业的消耗关系到竞争力的大小。在人们的常识中，只有在营销过程中多花时间和精力才能吸引到顾客。可是，正因为别人局限于这种常识，才留给你下工夫的余地。大多数市场人员都会紧紧抱着常识不放，所以如果有人超越了常识，那就会把握住竞争优势的先机。事实上，从独立创业之初一个客户都没有的时候开始，我就坚持第一次咨询面谈必须付费的作法了。
谁是有影响力的、能带来更多买家的顾客？
到目前为止，我们探讨了如何找到无须说服就购物的理想顾客以及顾客获得成本的问题。从这两个角度出发，我们就能判断出哪种顾客才是最理想的目标顾客。选定目标顾客后，最好能明确谁是他们中间最有影响力的关键人物（或是公司）。因为如果能让颇具影响力的关键人物或是行业领袖成为你的顾客的话，今后吸引客源就会变得非常顺利。
只要有影响力的顾客说几句话，他周围的人就会成为新客源，那他也就成了你不拿报酬的义务推销员。获得这些核心顾客后，“上升电梯”的速度会越来越快。
那么，能带来更多买家的有影响力的顾客（或公司）是谁来担当的呢？我们参照以下的三个标准来找找看吧。
1.被潜在顾客所憧憬的人（或是公司）
2.以说话为职业的人。有充分的时间说话的人。
3.上述的人当中，手握信息源的人。
让我来逐一说明。
被潜在顾客所憧憬的人
被潜在顾客所憧憬的人（或是公司）具体来说就是明星或行业领袖。比如说，在推销美容器时，只要在电话里很八卦地说：“不要告诉别人啊，浜崎步也在用这个呢！”商品就会变得特别好卖，而口碑也会很快传出去。在向酒店推销商品时，只需说：“帝国饭店用的也是这个商品。可以免费试用哦。”很多情况下对方都会提出进一步商谈的请求。
像这样，当红明星和行业领袖成为你的顾客后，下面的业务开展就会非常顺利。特别是在开展新业务时，凭此就可大幅度地缩短崛起时间，所以就算是赔钱也要让他们成为你的顾客。
当然了，像医生、律师、大学教授这些被尊称为“先生”的职业对周围的影响力也不可小觑。这一点看看对广告的反响就很明白了。在一个免费赠送化妆品资料的广告中，让模特扮成医生的话，反响就非常热烈。当模特换成厨艺老师后，反馈就大幅下跌了。反差如此之大，连我都很吃惊。
像这样，当从事令人向往的职业的名人成为你的顾客后，竞争力就会上升。有了这样的效果，那些大企业当然会花几亿日元让明星来做广告了。可是一般规模的公司，没有这么多的资金，该怎么办呢？
实际上，还有一个好主意。
把你身边的人变成名人。关键在于创造能力的高低。
比如我们公司附近有一个小小的运动俱乐部，舞蹈是这里的强项。因为俱乐部很小，所以不可能有大牌的舞蹈明星。但从他们的广告来看，教跳舞的人都属于实力派，甚至会让人觉得：“这里是不是六本木有名的舞蹈工作室呀？”里面有剧团的群舞演员啦、全日本爵士选拔赛的冠军啦等等。有的人简介里居然写着连任过迪斯尼的清洁总监。“他还扫过地呀，可真不容易。”人们完全被征服了。那些照片的确拍得颇为不俗，看上去真有点明星教员大集合的味道。
关键就在于“看上去”这几个字。事实上他们不过是当地对舞蹈有点痴迷的小哥哥小姐姐们。重要的是要把麻雀变成凤凰，把普通人“创造”变成人人崇拜的专家。再比如，如果公司的客户名册中有医生的话，就可以向人介绍“他在某某领域是权威”；他本人可能会很谦虚，不过当你向人们讲述他的业绩时，一定要把他当成真权威。还有，如果顾客名单上有茶道的老师，你就可以向人们介绍“他曾师从于某某”。有了“师从”这样的字眼，就算大家不知道“某某”先生是谁，也会觉得一定是个了不起的人吧。
当然不能撒谎，可是如果不尽全力地雕琢就大错而特错了。
大多数的公司对眼前的人与物并没有努力雕琢。那些关键性的人物既远在天边也近在眼前。发现他们的优点，进行反复雕琢。这就是最简单也最快的把明星变成你的顾客的秘诀。
第7节 以说话为职业的人，有充分的时间说话的人
神田昌典
以说话为职业的人，即使在工作时间也能为你的商品做推销。他每天都在寻找新的商品信息，传播消息的能量也很惊人，对你而言，可谓是最佳的顾客了。
以企业咨询顾问这种职业为例。在网络热的初期，在网上商店购物的人的名单中就有许多互联网企业的咨询顾问。这些顾问先生们为了写一些有关于互联网最新动向的文章，就会到电子商店购购物，之后还会在报纸、杂志上进行宣传。如果有了这样的顾客，慢慢地新客户就会蜂拥而来。
像这种爱说话、爱传播信息的职业还有哪些呢？
公司经营者也可以说是以说话为职业。每天例行的早会，一定要说些显得自己很聪明的话才行啊。还有，社长中自我显示欲特强的人占了大多数，所以就会把自己的喜好强加给别人。结果呢，只要社长用，他的家人就得用，他的员工们也得用，这样的客户网就会越结越宽。
学校的老师也是以“讲话”为生，而且社会影响力很强。所以商家处于导入期时，往往会以他们为目标顾客。比如销售太阳光发电器时，按照教员名单进行电话推销后，接下来的反响就会非常的好。
人们往往以为出租车司机“需要和客人对话，所以有可能成为信息的发源地”。可实际上，把出租车司机当成关键人物，使之去传播信息往往起不到好的效果。因为出租车司机开车到处跑，你找不到和他接触的场所。再加上他很可能是因为不喜欢和人说话才选择出租车司机这个能够保持自由的职业的。与之形成对比的是，据说在住宅建筑行业中，有许多项目都是通过消防队员进行宣传的。听说是因为消防队员的夜班多，等待执行任务时有时间侃大山吧。
勿庸置疑，传媒是职业“侃大山”的代表，如果顾客中有传媒的记者，就能在电视和广播的节目中替你做宣传。以此为契机，往往能一举获得为数众多的顾客。
以上所说的不同的职业，其信息发布力和影响力也明显不同。在构筑公司顾客战略的时候，只要有意识地去关注那些对周围有影响的人，你的信息就会像装上扩音器一样，传遍街头巷尾了。
第8节 手握信息源的人
神田昌典
所谓手握信息源的人，就是指那些虽非媒体（如电视、电台等），但也能面向大众发布信息的人。因为他们可以在同一时间向许多人告知信息，所以他们也是有影响力的顾客。
具体来说，他们可能是面向顾客发行定期免费刊物的公司，也可能是互联网上向许多读者发邮件的电子版杂志的执笔人。像他们这样定期向读者提供信息，会有很高的信任度，对周围有很强的影响力。因为不是正式媒体的缘故，传播的人数比较有限，不过他们的传播有很强的传播针对性，就反应强烈程度而言，普通意义上的媒体不能与之相提并论。
举例来说，苏留茨合资公司（爱知县半田市）每月向顾客发行一种叫“葡萄酒通信”的赠刊。有一次，它刚刚在赠刊中介绍了一家有生意上往来的餐厅，第二天就有大批顾客来到了那个餐厅，餐厅老板惊奇得嘴巴半天都合不上。
当然了，专题俱乐部、小圈子聚会等等中的消息灵通人士也拥有不凡的影响力。你如果对他们进行“创造”使之成为本地名人后，那么公司也将成为他们的话题焦点，双方就能建立起双赢的关系。
以上就是将有影响力的顾客分为三类后所作的思考。明确目标顾客后，就要从中将有影响力的顾客优先发掘出来。因为我们知道80/20的法则在这种情况下也是成立的。也就是说20%有影响力的顾客，可以为你带来80%的顾客。
在实际中经历过由介绍手段带来促销高潮的人就会清楚地知道，替你介绍顾客的人就会自然而然地为你介绍，而不替你介绍的人无论如何只会三缄其口。所以，如果从一开始就拥有那些能够为你做宣传的、或有宣传倾向的顾客，那么将来的扩展速度就会很不一样。
真的有这么好的顾客吗？
在这一章中，有三套“头脑体操”，一个是图表，另外二个使用了“联想法”。只要把这三个头脑体操做一遍，如下所说的理想顾客就会等着你。
1.无需说服就说“我想买这个”。
2.不用花太多的钱就能碰到，与之打交道毫不费事。
3.而且还可以给你带来更多的买家。
你一定要把这样的顾客当作选择目标。
大部分的人会很惶恐地想：“真的有这么好的顾客吗？”
可是，如果你不去挑选理想的顾客的话，那么从一开始，你就失去了被理想的顾客选中的可能。绝大多数的公司头脑中根本不了解理想顾客的条件，更不可能将之形象化了。连具体的形象都不知道，也就谈不到与之贴近了。结果，产生了大批这样的公司，它的顾客和别的公司雷同、商品和别的公司雷同、价格和别的公司雷同、经营方法也和别的公司雷同。如果把招牌换掉，顾客根本认不出这到底是哪家店铺。
从本质上说，战略就是和别的公司进行差异化。做不到差异化，那么对顾客而言，你和任何一家公司没有什么两样，那么他为什么一定要从你的公司购进商品呢？如果你降低了价格，那就赚不到利润，而且你的公司也没有任何附加利润而言。这就是说你的公司也失去了存在的价值。
简单地说，对于企业来说，有差异性就是善，同质化就是恶。
所以，如果你同化于环境，仅仅这一点就足以构成危险信号。
同质化是思考停顿的产物。同质化公司的老板会对周围的常识深信不疑。如果顾客有什么不满言论了，他马上接受，而员工抱怨几句，他也马上听从。没有自己的哲学，像墙头草一样被常识吹得左右摇摆。
为了做到差异性，要以做一个有常识的人为耻。必须舍弃那些不必要的东西。不要以做面面俱到的“圆形”公司为目标，要做一个有棱角的公司。当然会有顾客讨厌你这个有棱角的公司，可是，谁也不讨厌你的这件事本身就是正在闪烁的危险信号。
英语中有一句话叫做“可爱的女孩出嫁迟”。
谁都喜欢你，可是谁也不会爱上你。
为了成为被顾客爱上的公司，你就要从舍弃不必要的顾客这一点开始做起。
第9节 制造混乱，并乐此不疲
神田昌典
在前面的章节，我们学习了“星型战略构筑法”的最初两个步骤，即商品和顾客。虽然只经历了这两个步骤，可是你已经学会了对商品生命周期的定位、商品内涵的传达力、垂直水平方向的展开、顾客获得成本等等这些竞争对手没有考虑过的知识。
不过，我想提醒您注意的是，你是不是已经开始有点混乱了？问题从四面八方提出，信息从四面八方急速涌入。可是却怎么也找不到解决方案。哪一个图表中都没有满意的答案，右上方世界是那么遥不可及。“多么希望找到一个点石成金、具有划时代意义的战略。”“是不是连一个合理的创意也想不出来呢？”期待和不安交织在一起，人开始变得混乱起来了。
开始混乱是一件好事。开始混乱意味着你正在多角度地分析，以至于超出了以往思维框架的驾驭范畴。但没有混乱就没有创造。
为了找到创造性的答案，就让这种混乱保持下去吧。而且，我们还有必要将混乱升温呢。
创造战略的过程要经历以下的四个阶段。
第1阶段 连自己没有战略都不知道。
第2阶段 知道自己没有战略，可是找不出战略。
第3阶段 感觉自己找到了战略，但是不太真切。
第4阶段 这样做准能行！马上去做吧！
你现在所处的是第二阶段。你明白自己的公司没有战略。可是却找不到战略。第二阶段是最混乱的时期。
一旦陷入了混乱，以往的那些想法就会重新抬头。
“这样下去不可能行得通呀。”
“这个作者所说的话现在看来有问题吧。”
于是，你就会拼命去证明这样下去“真的行不通”。
在这个阶段，充满了失败感，最容易受挫。当然你会非常想跨越这个阶段，到达第三阶段。可惜的是，刚才说的四个阶段都必须要一一经历，不同的只是时间长短的差别罢了。
为了不被挫败，顺利地走进第三阶段，最重要的是要享受混乱。因为陷入混乱是你已经开始进入第二阶段的标志。要把混乱当成自己的一部分来接受。然后享受着混乱，踏出一步，迈向下一个阶段。
“我使用了图表去思考，可是我还是不知道我的事业在上面的哪一个位置？”
“我试着使用图表去定位，可是不知道是不是真的正确。”
“我的事业都处于图表的左下位置，可是我不知道该怎么做才能走到右上世界去呢？”
你一定会有这样的不安和疑问吧。
不过这没什么。是好的倾向。
等你明白了不明白的事，就会大步地进步。
不明白也是好事。
在这一阶段大彻大悟后，这本书就不再单薄了。多翻几次书，各个图表之间就会产生相乘效应，突然之间你就会得到了不起的想法。
首先承认混乱，然后试着向前走。
你的眉头皱起来了吗？
这样可想不出好的创意。这只是头脑体操，所以要快乐地去做。
爆发创造力的关键是努力地思考，然后将问题忘掉。
思考以后，遗忘是最重要的。
那么，让我们来喝杯咖啡休息一下吧。
1.就像树木的枝叶向周围漫延一样，这是一种将心中泛起的相关事件记录下来的方法。在强调关联性的同时，可以进行灵活处理。在注重创意的情况下，会有加倍的效果。使用符号或颜色效果更佳。详情请参考《人生に奇跡を起こすノート術》
2. Martin Chenard,Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copyright a2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock. North Carolina. U.S.A. e-mail:abscorpl@bellsouth.net
第1节 最强大的竞争战略就是不战
神田昌典
一听到“企业战略”，人们就会想到和竞争对手做殊死的斗争。
“要做出比竞争对手更优秀的商品。提供更便宜的价格。提供完美的服务。”
“还要成为一个拥有最高品质的、卓越的公司。”
“如果不这样做的话，就无法在这个残酷的社会里生存下去。”
对有以上想法的人来说，我要说的可能会让他们有点泄气。
最强的竞争战略就是“不战”。
就是所谓的不战而胜。
就是在非作战不可的时候，在陷入泥沼的前一秒罢手。
你的目的不是为了向顾客证明你比竞争对手更优秀。作为经营者来说，也不一定非要证明你比别人更有智慧。要说从开始的战争中逃掉的话就一定会受到处罚，可好像也并没有这样的说法。
我们的目的是顺利地赚到钱就好。
和竞争的公司血战之后赚到的钱和不动一刀一枪赚来的钱同样可以存在银行存折上。也并不会因为这是辛苦赚来的钱，利息就多；也不会因为这是快乐赚来的钱，税率就征收得更高。
如果不战就能赚钱，如果快乐地也能赚钱，那么选择这条路的人就只有我一个吗？
想要成为此道中人，在作战前就要动脑筋做到不战而屈人之兵，在开战之后，就要事先磨练策略以免沉陷泥潭。
为此，我们必须从以下四个方面来思考战略。
市场攻略的难易度（探索休眠中市场）
以顾客的视点审视自己公司（和自己的商品）的优势地位
价格的表现力（明确性、合理性）
参与壁垒与撤退壁垒
那么，让我们来思考一下避免和对手作战，在快乐中赚钱的方法吧。
市场攻占的难易度
在第一章中，我曾讲过我销售进口家电的事。我想就当时犯下的最大错误向大家进行真情告白。
美国的家电制品，和美国的汽车一样，过去曾多次攻占日本市场，却一直保持着以失败告终的历史。的确，日本可不是一个简单的市场，可是我在心底这么想：
“过去失败是因为战略的错误。我是MBA，非常用功地学过事业战略。所以只要采取了适合的战略，绝对能够成功。”
我对此盲目地深信不疑。现在想起来，这真是不幸的开始。
在此之后的几年内，我的工作真可谓是废寝忘食，而问题还是一个接一个地出现：非关税壁垒问题；进口的集装箱因为台风延期；汇率每天都在变化；必须从零开始建构物流配送体系；技术手册、PL法的商标制作、商品设计、包装设计、宣传手册的制作、售后服务网的构筑、量贩店的进驻、个人用户的销售、广告宣传、传媒记者的会见；还要接电话。
所有一切都由我一个人来做。虽然我在拼命地做事，可是每天都会有问题冒出来。况且日方竞争对手的商品开发非常快。美国制造的产品一旦领先，不出一年他们就会做出与之相抗衡的机型。而且，有越来越多的对手加入这个市场。
就在这时，我终于觉醒了。
还有人也在这样拼命工作吧，可是不管如何的拼命，最终还是失败了。
人们的能力并没有多大的差异。“我成功因为我努力过”只不过是人们的想当然而已。
人生最大的浪费莫过于在竞争最惨烈的时候，怀着“由我来做焉有不胜”的念头一头扎进去。过去已经有许多人就这样失败了。没有从历史中得到启示，心想“尽力就一定能行”就开始了战斗，这就是我最大的错误。
愚蠢的人会想“换成我也能干成”，而聪明人在做连傻瓜都能做的事。
我的想法有了一百八十度的转变。
不作战就能赚钱的第一原则是：如果战场已然是刀光剑影，那么从一开始就不要涉足进去。
适合排兵布阵的是优哉游哉的、由老夫妇们经营着的休眠的市场（指未开发的市场）。尽管在别人看来没有做特别的努力，却还是衣食无忧。这样的市场才是你的目标。“好像没有经过残酷的考验呀！”“没有什么经营可言，完全是家传祖业”。进入让你产生这样想法的市场是最聪明的。
也有论调认为正因为竞争激烈，品质才能上升，才能提供出优质商品。我对此没有异议。可是你看，正当日本在残酷的商战中进行白热化竞争时，美国却依靠软件产业异军突起。
我再度重申，变得强大并不是目的，赚钱才是目的。我们可以从两个方向对市场进行判断，如下所示。
市场的成熟度：优哉游哉就能赚到钱吗？还是必须要进行激烈的竞争？
商品替换的难易度：是否能很容易替代竞争商品？
第2节 市场的成熟度
神田昌典
优哉游哉就能赚到钱的市场，具体来说就是那种翻开电话本和业界杂志，却找不到知名企业的行业。广告上只写经营品种和电话号码，排列着的广告就跟名片似的，只不过是尺寸大点罢了。只写着试用免费，连价格是多少也不知道。打开主页后，虽然有“咨询”功能的按钮，可是发封邮件过去，多少天过去了却还看不到回信。充斥着上述公司的行业就像羊群一样，只要被有点手段的狼闯进去，就会溃不成军。
而正在进行激烈竞争的行业呢，只要翻开电话薄（或业界杂志），那些在电视上热播广告的公司赫然在目。它们有漂亮的招牌，以统一的品牌在全国连锁铺开。它们的主页，比如 www.amazon.com，信息量大，而且为确保提升销售额，在制作之前都经过精密计算。他们非常下功夫，对最新技术了如指掌，你只要发邮件过去计算机就会自动回复。像这样的行业，已经汇集了许多有智慧的竞争者，所以你一定要有足够的心理准备。
也许你会认为查阅电话薄是一个毫无新意的作法，其实这是一个秘密武器。拿三角公司这个员工年收入可达1亿日元的著名株式会社来说吧，它本来是一家经营金属型材的公司。它彻底摒弃了面对面的销售模式，以一张产品目录打天下，接受来自全国各个工厂的订单。它是一个典型例子，正如我们在第四章学到的那样，所有的营业消耗降到0，顾客获得成本得到了大幅削减，因而取得了竞争的优势地位。
之后，三角公司参与过的市场有设计制作公司专用的制图用品，针对酒馆的即开即食的小菜，动物医院专用的医疗用品。它所参与的市场看上去好像没有什么相关性，不过据说三角公司参与市场的统一标准就是挑选电话薄上占页数最多的行业入手。
当然也有的行业在电话薄上找不到。在这种情况下，你可以参考一下业界杂志和业界报纸。翻开之后，上面一定排列着一些如前所述的那种放大名片式的广告、或是让人连卖什么都搞不清楚的信息广告，这种行业就非常有前途。当然，如果行业中大量汇集了从兴趣出发的公司就更好了。比如说，企业顾问佐藤昌弘（营销龙卷风的代表）曾指导过一个委托客户，这位客户所从事的“绿太阳”事业谁也没听说过。结果，佐藤只给他提了两个建议，而客户数量在三个月内增加了一倍。
还有，如果这个行业中的大部分公司是由“一根筋”的技术人员开办的话，那也是一座宝山。比如说动物专用的试验药品啦，特殊用途的电子开关啦，还有原材料的搅拌器等等。标准就是这个市场让人觉得“咦？怎么世上还有这样的商品吗？”
有特色产品，技术高度领先，却不懂经营方法；或是技术不成问题，市场运销完全是门外汉。每次遇到这样公司，我就禁不住要手舞足蹈一番。它们就像是一座巨大的聚宝盆，只要刨开上面的浮土，元宝就会滚得满地都是。
如上所述，拥有“休眠”、“没有压力”、“一根筋专攻技术”、“职业人气质”、“出于兴趣”等关键词的公司，都是没有成熟的市场，稍微下点功夫后公司参与进去（或是参与的公司稍微下点功夫），就有可能在短时间内使业界重新洗牌。
在市场还没有成熟的情况下，应该执行的具体措施依次是：明确的价格、统一的企业形象、重视顾客、市场运营的努力（主页、广告宣传的改善）。如果市场已经成熟，竞争企业的同质化倾向比较高，那么就要按照第二章所叙述的那样，把描绘新的成长曲线放在最首要的位置。
第3节 商品替换的难易度
神田昌典
即使是休眠的市场，也潜伏着一个不得不看清楚的暗礁。有时候，对手之所以难以进入，有可能因为市场已经被保护起来。最大的可能性就是老商品已经牢牢占据了市场，不清除它们，新的商品就根本没有容身之地。
拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。
可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。
为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。
怎样做才能替换已有商品?
由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。
金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：
“我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”
我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。
横山常务很受打击，可是他却没有放弃。
他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4%试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。
情况为什么会这么糟呢？
把味噌和酱油放在图5－2中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。
首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。
接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？
于是我们便猜出购买率低迷的原因。
不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4%上升到50%。这一期间历经三个月。
这时，横山常务想：“总算找到体系了。”
现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。
从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性
将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。
首先，什么叫做竞争优势地位？
经营战略第一人、被MBA们视为学习典范的哈佛大学商学院教授麦克·E·波特在著作《竞争优势的战略》（钻石社）中，对竞争优势是这样说明的：
“从根本上来说，竞争优越性产生于企业为买方而创造的那部分价值。而且，这部分价值一定要大于创造它所用去的成本。所谓价值，就是一定要让买方高高兴兴地付钱，就是拥有比其他公司更出色的价值。也就是说，同等的便利，你所提供的价格比其他公司要低，又或者，你的价格比别的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差额，甚至还要比它高得多，二者必居其一。”（同书，第5页）
通过以上说明，读者们一定理解了何为竞争优势。接下来，我想提个问题。
你们公司的竞争优势是什么？
“这个……说什么好呢？我真的不知道啊。”
事实上，这么想的不只你一个人。
请放心，明白的人肯定是哈佛大学的研究生。
那么，在现实中，如何找出竞争优越性呢？
让我们看一下实例。
这是住宅工程公司和我的谈话。
“为什么顾客会选择你的公司来建造私宅呢？”
“因为我们的房子密封性好、高隔热吧。”
“真的吗？”
“因为我们造的房子密封性好、高隔热，不过每坪的单价却不高，所以……”
这就是没有把握住竞争优越性的典型例子。下面问题的答案，才是真正的竞争优越性所在。
“有许多相似的商品，顾客既可以选择从别的公司购买，也可选择谁的东西都不买，那他为什么偏偏选中了你公司的产品？”
那么，我们再来问一问刚才的工程公司吧。
“房子都是大同小异嘛，为什么顾客非要让你来为他们建造房屋呢？”
“嗯……为什么？说到底，房子这东西不盖起来是不知道好坏的。”
“那么，换一种说法，为什么原来的那些的顾客要从你们这里买房子呢？”
“因为我们的房子密封性好、高隔热，还便宜。”
“真的吗？”
“这个……也许吧。”
“那么，最近有谁从你的公司买过房子吗?”
