我想让您知道，还有很多相信您的伙伴们。我已经与星巴克共度了近11个春秋，所以懂得要追求和维护我们的崇高地位就必须作出艰难的决定、作出必要的牺牲。我相信，那些决定能使我们在正确的道路上前行。我们需要比过去更努力地工作，并以极大的努力和对企业的信心，一路向前。
在我拜访门店的过程中，我决心与所有门店的伙伴们保持联系，不仅仅是经理。我和他们谈论培训、他们的体验，并征求他们的意见。我谈了我们作为一家公司所经历的，并向他们保证，虽然我们面临着前所未有的挑战，我还是在星巴克看到了不胜枚举的例子，比如我们如何面对逆境，如何努力“做正确的事”，如何基于我们的使命作决定。
谢谢您所做的，也谢谢您创造了一个对我来说理想的工作场所。即使有些日子非常艰难，但它们总会被那些我所改变的和改变了我的星巴克人的努力所征服。
我们是一个与众不同的公司，是行业内最好的工作地点之一，我绝对有信心，奇迹就在前方。
第二十三章 激励人心的时刻（1）
华尔街 2008 年 9 月的危机后一个月，也就是星巴克即将公布令人震惊 的第四季度利润大幅减少之前的数星期，我面临巨大的压力—取消参加星 巴克的领导团队会议，这是所有北美地区的区域经理和门店经理—将近一 万人参加的两年一度的会议，但是我却拒绝这样做。自我重新担任首席执行 官以来，我就坚持要举行这次活动。
作为地方领导者，星巴克的门店经理对公司的变革起着关键作用。除非我们的咖啡师了解他们与顾客沟通的个人责任，除非我们的门店经理意识到需要对我们的门店赢利负责，否则，所有的成本削减和创新都将毫无意义。伙伴们打造的店内体验把品牌影响力扩大到了我们希望到达的任何地方。目前，经济形势以及我们的销售额、股市都在下滑，我需要毫无保留地表达我的感激之情，感激伙伴们所做的一切，并明确地告诉他们我们正处在危机之中。
以前我们也曾经尝试要召开领导团队大会，但是都取消了。原因之一是“9·11”恐怖袭击刚发生不久，原因之二是会产生不必要的开支。如今，到了2008年秋，至少对我来说，已经没有问题了。星巴克迫切需要召开一次会议，指导我们的伙伴，让全体伙伴对公司的宗旨更有信心。
几乎每一个美国城市都想举办这次星巴克会议。单是餐饮和住宿方面的开支就占本次3 000万美元会议经费的大部分，这对于任何地方来说都是一笔很大的收入。
我们最后选择了新奥尔良。
对某些人来说，这似乎是荒谬的。我们从来没有在西雅图以外的地方举行过会议。而且，这是一个偏远的尚未从2005年具有破坏性的卡特里娜飓风中恢复过来的城市。在这里协调数以万计的人的住宿、膳食和会议将是工作人员的噩梦。但是，这些反对去新奥尔良的理由，正是我们不得不去的原因，新奥尔良是南方城市，以爵士乐、狂欢节和好客而闻名。7月的裁员和门店关闭（新奥尔良没有门店关闭），让星巴克失去的不只是金钱，还有伙伴们的信任。除非我们召集门店经理授予其新使命，教他们如何经营才能使门店更加赢利，否则，公司将会失败，我非常清楚这一点。
但是，重燃人们的激情和唤起他们的服务精神，必须由我们亲自来实现。虽然所有数字媒体技术能将人们“聚拢”在一起，但是我仍然相信，最真诚持久的人际关系来自彼此间的注视，而且中间没有任何障碍。在此微妙时刻，我们的伙伴们需要与我、星巴克的其他领导者，以及其他伙伴在新奥尔良面对面地沟通。
当时，其他美国城市的经历，似乎没有一个和我们的价值观以及我们面临的严峻考验类似。历史上，新奥尔良曾经和咖啡有过联系。密西西比河穿越新奥尔良，然后注入墨西哥湾，这里是咖啡进入美国的第一个港口。但是我们选择新奥尔良更多的是因为这个城市正在进行一场复兴的攻坚战。卡特里娜飓风是美国历史上五大飓风之一，从倒塌的堤坝涌入的洪水冲击着大地，摧毁了数以千计的房屋、学校。近2 000人丧生，数千人无家可归，造成很大的经济损失。在最危险的时刻，新奥尔良80%的地方都被淹没了。十多万棵树被摧毁，暴风雨过后，造成的直接危害相当于37年所产生的垃圾对人类造成的伤害，而这都是在一天之内造成的。
第二十三章 激励人心的时刻（2）
然而，最令人震惊的是，新奥尔良的应急响应和重建工作一直进展缓慢，政府机构似乎也不关注。和全美各地的其他组织及个人一样，星巴克通过公司的基金会，承诺拨款500万美元，捐给这座城市。雪莉和我另外又捐了100万美元。但3年之后，这个城市还在挣扎，当领导团队会议的组织者克雷格·罗素和雪莉·克罗米特与市领导会面，商谈此次会议时，一位新奥尔良警察局的队长心有余悸地描述他的家人是如何熬过此劫的。一个连锁酒店的经理泪流满面，他认为星巴克会给这座城市带来生机。
会议召开前一个月，当我和克里夫走在新奥尔良第九区时，我也惊呆了。触目所及都是残破的社区，房屋摇摇欲坠，就像阳光下腐烂的木头一样。公园、游乐场、学校都很破败，空空荡荡。整个街区都被夷为平地，那儿的氛围就像墓地一样。这是难以想象的悲剧。风暴过后，很多市民纷纷离开新奥尔良到其他地方定居，也有一些人留下来决心重建家园，他们热爱自己的城市。在某些方面，他们的态度使我想起了卢旺达村民们的绝望、毅力、希望和自力更生的精神，他们正试图从1994年种族屠杀中获得新生。我知道，在10月，当星巴克的近8 000名门店经理、900名区域经理、120名地区主管、250名国际伙伴、数十位高级领导，以及后勤工作人员在这座城市汇聚在一起长达一周时，我们不仅仅是在帮助自己，我们更是在帮助整个城市。
在新奥尔良召开的领导团队会议，如果举办成功将是一件激励人心的大事，它会让我们在最需要我们的地方、在我们的顾客面前展现我们的激情，我们将有更好的表现。
但如果一个星期的会议感觉上像是自我感觉良好的企业宴会，那么它就会失败。
如果它像是一个花哨的企业秀，一次紧张的演讲，或是领导者滔滔不绝的无聊的培训研讨会，那它也会失败。
它必须是发自肺腑的、互动的、诚恳的、充满感情、充满智慧的会议。
我们在新奥尔良举办的这次会议并不是在削减成本时期的奢侈之举，而是对公司伙伴和变革的一项投资，它真诚地提醒我们星巴克所代表的—提供变革的工具和知识，鼓舞并激励每个管理者返回各自的门店，经营更佳的业务。
如果会议举办成功，在新奥尔良的一周将非常宝贵，它会重新让人们建立起对我们公司及伙伴的信任。
在新奥尔良还会有很多事要发生。
2008年10月26日星期日，我离开西雅图，同米歇尔、维瓦克、旺达、瓦莱丽一道前去参加会议。与此同时，数以千计的伙伴正离开他们的家和门店，登上飞机，辗转奔波，来新奥尔良与我们会面。我们谁也不能准确预测，这次会议的结果会如何，包括克雷格的7人小团队也无法预测，他们为此次会议策划了几个月。
为了保证我们伙伴的安全，尊重主办城市，后勤人员要为1万多人提供住宿、餐饮、培训，并激励他们，工作量相当大。我们将包下38家酒店，每天为1万多人准备三餐，在32家餐厅和宴会厅订餐，并在城里巨大的会议中心招待与会人员吃早餐和午餐，那里的工作人员甚至不够为我们所有人提供服务，我们从当地无家可归者收容所那里招聘人员来帮助我们。
我们需要准备约一万个礼品袋，以及近一万份不同的议程表，因为每一个伙伴都有各自的与会日程表。这次会议主要包括五大部分：
第二十三章 激励人心的时刻（3）
信息会议、圆桌会议、小组讨论、教育选修
4个大型的互动式画廊，生动展现星巴克的使命宣言、价值观、经营理念、门店管理技能
社区志愿者活动，重建和修复新奥尔良市受灾最严重的一些公共场所和街道
闭幕大会，大家聚在一起参加重要的会议议程。在此期间，我们将宣布两个令人惊喜的消息，我知道，这两个消息会让我们的伙伴惊讶得站起来
为星巴克的伙伴们在4条街道举办集市，当地的数百家餐厅、艺术家、音乐家和演艺人员都将参与其中
我曾参与规划，但仍然难以想象会议究竟会有怎样的成果。我知道我们需要什么来实现它，但是成本又增加了，甚至超过了我的估算，当飞机着陆时，我的紧张情绪也随之加剧。新奥尔良的领导团队会议很可能是自1月份以来星巴克最具风险的一次举措，比派克市场烘焙咖啡、三叶草咖啡机、雪芭的成本更高，更受质疑。我感到这次投资的压力，即使我们将永远无法衡量其回报。
但飞机在新奥尔良路易斯阿姆斯特朗国际机场一降落，我就感到了力量倍增。乐队正在演奏乐曲迎接我们的伙伴们，在我们前往酒店的街道上挂着宣扬“信念”的大型蓝色和绿色横幅广告。米歇尔解释说，星巴克发给新奥尔良商会数以百计的横幅和海报，商会在全城张贴这些以欢迎我们的伙伴们。这太令人惊讶了！我们开车经过受灾最严重的第九区，其中一些家庭仍然因无家可归而居住在政府提供的拖车里，他们的贫穷和绝望已经超出了我的想象。
我为我们来到新奥尔良的理由而感到自豪，但这些原因也令我痛心不已。
到达酒店时，我的心情再次变了。我简直是迫不及待地登记入住！我感觉自己就像第一次到迪士尼乐园的孩子，有着无限的好奇心和期待。我在酒店大堂等待米歇尔和维瓦克。“走吧，走吧。”我拍手笑着说，我急着到会议中心看那些大型互动画廊。SYPartners作为一家战略和设计公司，早些时候在西雅图的第一次甲壳虫会议时就和我们很熟稔了。根据克里夫和米歇尔希望我们的门店经理接受的特定理念，SYPartners公司将之设计为4座大型画廊。“触摸世界”是一家设计和生产公司，把SYPartners的想法变成了现实。在车上，米歇尔描述了我在图纸上看到的东西：4个10万平方英尺的画廊，每个画廊都有不同的主题—咖啡、顾客、伙伴和门店。
我想像我们的伙伴一样，进去并亲自体验每一个画廊。
我们把车停到了宏伟的欧内斯特米莫里尔会议中心，穿过玻璃门，迅速走向展览厅中以咖啡为主题的画廊。在画廊里，我突然停下脚步，因为面前展现的情景令人惊叹不已。这座至少两层高的展馆看上去一点也不像典型的贸易展会，而是真实展现了咖啡从土壤到杯子的旅程。近千棵咖啡树，代表着咖啡豆的原产地国家。有一个模拟的干燥天井，就像咖啡农场里的一样，在那里任何人都可以抓一把绿色咖啡豆，或者用耙子翻晒在地板上的数千颗咖啡豆。一个巨大的咖啡烘焙机已经组装好，这样，我们的一些烘焙大师可以带领门店经理在一个虚拟的烘焙厂参观。巨幅海报、照片和录像说明了咖啡道德采购的意义，星巴克如何与咖啡农合作的，以及全球咖啡市场的广阔前景和待开发的潜力。画廊的精彩部分是咖啡豆的“最后10英尺”，展示的是咖啡豆到了咖啡师手中，他们准备烘焙，最后使之变成咖啡倒进杯中的过程。达布·海是我们最尊敬的一位咖啡专家，他将会带领伙伴们品尝咖啡，从而结束这次咖啡之旅。
第二十三章 激励人心的时刻（4）
这真令人难以置信。
另一个展区是顾客画廊，每一套设计旨在让我们的伙伴们设身处地地为顾客着想。在塔状的展示台上，我可以端起一杯咖啡，举到我的耳边（如老式的儿童游戏“电话”），聆听那些支持中心收到的表扬或批评门店体验的顾客录音。
一个有趣的视频提醒我们的工作人员对每一个顾客应一视同仁，包括知道每一个咖啡师的熟客（我们亲切地称这种客户为“鲍勃”）以及首次光顾星巴克的人，不知道大杯和特大杯之间差异的客户（内部称这种客户为“非鲍勃”）。
在一个安静的展览上，伙伴们可以看到抓拍的店里顾客的立体照片集。每张照片和标题都提醒我们，每一个星巴克门店都是一个独特的个体，透过屏幕，伙伴们可以与其他人亲身交流。这些照片强调了咖啡师工作的重要性，因为他或她很可能是那天唯一同顾客交流的人。
伙伴和门店画廊，也有10万平方英尺大，分为不同的专题，同样气势恢弘。画廊里几乎所有的支柱材料都是可回收、可重复使用的，或者是我们可以带回家的，以避免弄脏会展中心。整个体验显现出来的智慧、创造力和传达的内涵让我感到震撼。每个画廊都是互动的，充满感情的，有视觉冲击力的，就像在讲故事一样！
画廊打造了一种让人身临其境的体验，足以积极改变我们伙伴们的行为。当人们能看到、感受到某样东西，并与之互动，那么他们的思想就会开始转变。我相信我们的门店经理会像我们预期的那样，在会议结束后，能掌握管理团队、对待顾客、经营门店的新技能。他们理解和谈论咖啡的方式让我感觉到他们想去每座画廊体验的迫不及待的心情。
站在一个入口附近，看到我们为大家创造的这一切，我的心中一片宁静，“没错，”我对自己也对米歇尔说，“一切都会好的。”
“你们有多少人来？”
“一万。”克雷格·罗素可以想到电话那头人们震惊的表情。我们去新奥尔良之前的几个月，克雷格的团队接触了几个非营利性社区和非政府组织（NGOs），让他们知道星巴克的领导团队会议将在他们的城市召开，我们想为他们提供一些帮助。尽管这些组织表示感激，但他们很快就明确指出，他们从没有举办有数千名志愿者参加的活动。非政府组织没有足够的监管人员，甚至没有足够的铁锹！因此，除了提供人手外，我们还自己购买了锤子、铁锹和其他物资，足以装满两辆卡车，价值100万美元。
周一至周四，每天都约有2 000名伙伴选择一个组织，提供5个小时的志愿服务，做任何新奥尔良需要做的事。在城市公园，一个1 300英亩的公共避难所，由于在卡特里娜飓风中造成了数百万美元的损失，不得不将260个工作人员减少到30多人。我们的伙伴们沿海种植了6 500块青草皮，安放了10张野餐桌，使用的物资能装满四大卡车。在泰德·葛姆雷体育馆（高中足球比赛的热门地点），伙伴们重新粉刷了1 296阶台阶、12个入口坡道、数百米远的栏杆、半英里长的围墙。伙伴们在古提附近建了两个操场。将布罗德莫22个街区的街道和下水道清理干净。在霍利格罗夫，伙伴们清理了新奥尔良的第一个城市农场的污泥。一天内，我们联同新奥尔良城市艺术公司（Crescent City Art Project）在25所公立学校画了1 350幅壁画，并与Hike for KaTREEna公司一起种植了1 040棵树。
第二十三章 激励人心的时刻（5）
那些非政府组织都对我们的能力感到大为惊讶。大部分人从未举办过我们这种规模的活动，大都是只号召志愿者来工作一个小时左右。但是，当我们的团队展现出进取、活力、激情时，他们可以在两个半小时内完成计划4小时完成的项目。“给我们更多的任务！”我们大叫着，然后做了更多的工作。
我志愿帮助12个素未谋面的门店经理粉刷房子，这是我们志愿者修复的86个家园中的一个。这样，弃家3年后的居民们可以搬回来了。伴随着欢声笑语，我们互相帮助着爬上梯子，屈身粉刷前椽、挖掘、钻孔、锯东西、锤打、安门、铺地板，不过我们也感到了钻心的疼痛。我们和从卡特里娜飓风中幸存的人们交流，我们听到的不只是个人生命和财产损失的故事，还有邻里间关怀照顾彼此的故事。在新奥尔良社区，当人们难以用言语或微笑表达对我们的感激时，他们会默默流泪或拥抱我们。这是令人难以置信的真情流露的时刻。
“如果你放弃了，”我们帮助一位瘦小的老人重建了家园，他这样说，“你还不如躺下等死。”很显然，我们不只是帮助人们回到了自己的家园，而且还让他们找回了尊严。毫无疑问，我们对社会的贡献增强了伙伴们为星巴克工作的意义，我知道很难向未出席会议的人充分描述这种体验。
整个星期，我们的志愿者一直共同努力着。我们搭车来到工地，几乎每个人都穿着相同的牛仔裤和白色T恤或Polo衫。我们的衣服上没有“星巴克”的标识，我们在胸前印着“一路向前”。当我在酒店从礼品袋里取出这件衣服时，我大吃一惊。印上“一路向前”不是我的主意，在我的记忆里，这是第一次没有经过我允许的行为。这有点儿离奇，但我无法想象有其他更合适的时间和地点来赋予这个词更多的意义。
总而言之，在那一周里，星巴克的伙伴们在新奥尔良志愿工作了大约50万个小时。这是前所未有的，我非常自豪。我们的伙伴们也是如此，为我们在此次新奥尔良访问中的努力而产生的影响而自豪，也为公司在这里的重建工作而自豪。
“在逆境和变化的时代，我们才能真正地发现我们是谁，我们要做什么。”后来我听到一个伙伴在回忆这一个星期的历程时说道，“在公司变革期间，成为这个组织的一部分，实在是令人兴奋的事。”
新奥尔良帮助我们重新发现了我们自己存在的意义，这周的会议仅仅是个开始。
每当我看到有人从星巴克的竞争对手那儿买咖啡，无论它是一个独立的咖啡馆或者快餐连锁店，我都要思考他们不来星巴克的原因。我不知道我作为星巴克的董事会主席兼首席执行官，我究竟做了什么使他们放弃星巴克，我想我可以做些什么，鼓励他们回来或者让他们尝试来星巴克。我问自己，今天我能做些什么来赢得别人的光顾，或者让他们永远钟情于星巴克。
如果我们想要真正地改变公司，星巴克的门店经理需要像我一样积极思考和工作。他们应该像在新奥尔良那样工作，在那里，种植每一棵树、粉刷每一栋房子都很重要。我们在那里不是要做旁观者，而是要做参与者。星期三，会议接近尾声了，现在是时候把我们的注意力转向内部并接受公司正处在危机之中的现实了，我们不能空抱希望，袖手旁观。我们每个人都有责任改变自己，并且认识到，每个小举措都很重要：门店经理的工作不是关注一周内的百万次交易，而是关注每一笔交易。
第二十三章 激励人心的时刻（6）
这次全体大会给了我一次机会，帮助我们的伙伴们重新爱上星巴克，并让他们明白自己的角色。
在新奥尔良体育馆（NBA黄蜂队的主场），我作了一次演讲，想和1万名观众分享我的想法，告诉大家星巴克哪里做错了，我们要如何自我纠正，我们不仅要在态度上，还要在商业技能、策略和资源方面努力。我没有讲稿，但我知道我要在严酷现实和我们对未来的信念之间寻求平衡。除了巨大的舞台外，体育场一片黑暗，里面坐满了观众。当我走到一个写着“一路向前”的巨大浅绿色屏幕前时，全场安静了下来。
我们来这里是为了一个原因。我们在这里是要颂扬我们的企业文化和优良传统，同时也是为了进行一次真诚、直接的会谈，探讨领导者的责任……我们不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。我们把良心摆在第一位，但我们也有很多问题要努力平衡。每个人的期望都很高，我们正在努力，特别是在经济不景气的条件下，在这种经济环境里，去做正确的事……
现在，我们可以指出许多问题，也许正是它们造成了我们现在的困境。和其他公司一样，我们正面临着也许是自大萧条以来最困难的经济形势。这是真实的，也是严重的现实。人们没有那么多钱了，不能像以前那样随意购买星巴克的产品。因此，我们遇到了经济问题。同时，我们也遇到了其他问题、新的问题。我们大大小小的竞争对手，都认为我们很容易受到伤害，不如以前优秀，也没有了激情。他们正试图把我们的顾客抢走。这也是为什么本次大会的主题之一是针对个人。
但这到底意味着什么呢？
和去年比，每天约有50名顾客不再光顾我们的门店，这意味着什么？早上8点，顾客看到门外已经排着长队而转身离开时，这意味着什么？当你看到一个认识的顾客喝的不是我们的咖啡时，这意味着什么？当你知道你给顾客的不是一杯我们引以为傲的卓越的浓缩咖啡时，这意味着什么？这些都是严重的问题，它们意味着—我一直深信—我们要为我们观察到的问题负责，为我们体验到的和为我们学到的东西负责。
我讲了半个多小时，而且很难结尾。我吸引了人们的注意力，正是他们拥有足以转变星巴克的力量。我不想让这样的机会轻易溜走，于是我利用每分每秒抓住它们。“我将尽一切可能按照我要求你们的方式来服务于我们的公司。热情、诚实、以极大的诚意和谦逊、尽我所能、超越顾客的期望，以确保我们的未来和我们的过去一样伟大。”
大会接下来的几个小时就像年度会议时一样，利用大会的机会激励伙伴，告知他们新的信息并引导他们为之努力。唱诗班开始演唱，其他领导人依次发言。后台的我们有两个惊喜，我知道这会给我们的伙伴们带来巨大的惊喜。我只是不确定哪个会得到更大的反应。
“我要从一个小红莓烤饼中跳出来，也许不会。”
U2乐队的主唱波诺是一个全球活动家，也是我的朋友，他和我一起登台给大家带来了巨大的惊喜。他穿着黑色衬衫，戴着他标志性的红色太阳镜走上台。我们俩都想帮助、支持非洲国家，因此而结识。我很感激他能来新奥尔良，并不是因为能让伙伴们见到名人，而是因为可以用星巴克和他领导的组织多年来历久弥新的伙伴关系教育和激励门店经理们。
第二十三章 激励人心的时刻（7）
在一年前，我就和汤姆·弗雷斯顿谈到了与（红色）组织的合作。汤姆是音乐电视网络的创始人和前首席执行官，那时，我们两人都是梦工厂的董事。在米歇尔的努力下，我与汤姆的初步谈话终于取得了进展，2008年的假日销售季节，星巴克将指定3种假日促销饮料与（红色）组织合作。在美国和加拿大，这三款打上了（红色）组织标记的饮料每出售一杯，就向全球基金会捐5美分，该基金会主要是为一些项目提供资金，以抗击艾滋病、结核和疟疾。和盖普、苹果、匡威、戴尔一样通过销售与（红色）组织合作的产品筹集款项一样，我们的捐款也将直接捐给该基金会。这个公告让我们的伙伴们欢欣鼓舞，他们曾因星巴克没有销售（红色）产品而失望，联想到我们双方高度一致的价值观，大家就会发现这种合作是很自然的事。
“这是有意思的时刻。”波诺这样开始了他的演讲。
霍华德让我在这个有意思的、奇怪的又令人不安的时间和你们谈谈。对于星巴克、对于美国而言，这是个充斥着危机的时代、混乱的时代、也是机会无限的时代……你们门店的关闭，就是这个时代的标志。从历史上看，虽然这是分崩离析的时代，但是美国人民似乎就是在此刻发现了自己的伟大之处。
波诺不仅谈到了星巴克和美国，他还讲述了他的非洲之旅，那里每天有4 000人因为缺乏疾病预防措施和治疗而死亡。那里有1 200万名儿童因为艾滋病成了孤儿。这触动了波诺，最终促使他创建了（红色）品牌。他用我们自己的理念告诉我们承担社会责任与经营伟大公司之间的必然联系，我们被深深地打动了。
有人说，“得了吧，市场毫无道德可言，人们只关注利润”。我认为这是传统思维，是一个错误的选择。伟大的公司都能够找到一种方法，在追逐利润的同时，拥有并坚守他们的价值理念，将品牌价值汇集到一起，创建一个新的商业模式，很好地把商业以及情感道德和利润结合起来……本世纪最伟大的公司都渴求成功，同时，它们也敏锐地意识到不可能通过数据表格真实地评估公司是否成功。
他停顿了一秒钟，自我嘲讽地笑了笑，“我不敢相信我刚刚竟说了‘数据表格’这个词。请不要告诉乐队的其他人我说过‘数据表格’。
我们都笑了，体育馆里的大多数人都相信，特别是在我们刚开了一周的会议之后，波诺是正确的：人们想要和他们尊重、信任的公司做生意，特别是在目前，人们越来越具有辨别能力，能仔细审视自己的购买行为。
自从2008年3月我们和保护国际组织加强合作关系以来，星巴克已采取更多的举措做对的事情，以赢得消费者的尊重，包括为我们未来的业务发展树立标杆，制定一些重要的目标。我们把目标称为“星巴克共爱地球计划”，它代表了我们的承诺，即将以惠及消费者、惠及地球的方式经营业务。“星巴克共爱地球计划”不仅是一个理念，也是一系列具体的、雄心勃勃的具有前瞻性的目标，这是我们首次对外公开宣布这一目标。
这些目标解决了一系列问题，包括：如何建立并设计门店，如何让我们的杯子更加环保，如何回馈社区。当然，还有我们如何采购星巴克的咖啡原料。我们重申道德采购的承诺，首先，我们宣布将设立更多的咖啡种植者支持中心—下一个支持中心将建立在东非—并承诺到2015年实现100%的道德采购，将比现有的比例增长45%。
第二十三章 激励人心的时刻（8）
我们还承诺增加一倍的公平贸易认证咖啡购买量，这样就达到了4 000万磅。如此一来，到2009年，我们将成为公平贸易咖啡最大的买主、烘焙者和零售商。此举将影响成千上万的咖啡农，包括许多只有两三英亩地的人。
在公司业务处于微妙时期宣布这些计划，让伙伴们重新坚定了对公司的信念，让他们进一步认同星巴克在这方面的高标准—尽管面临财务挑战，但星巴克仍然不会放弃自己的价值理念。
在波诺的讲话结束后，米歇尔走到前台，送给他一条红色的咖啡师围裙。场内顿时爆发出热烈的掌声。我认为任何东西都不能与伙伴们的喜悦之情相提并论，星巴克终于参与了红色活动，并承诺共爱地球，请波诺作为咖啡师的形象代言人，这一切都让伙伴们很高兴。但是我错了。
波诺把讲台让给了克里夫。
克里夫是星巴克美国业务负责人。只见他走到台前，举着一个神秘的金属外壳的箱子，里面的东西就是他刚刚获准向大家公布的。事实上，克里夫前一天晚上在20第二十三章 激励人心的时刻
酒店房间收到了首席信息官史蒂芬·吉莱特发来的电子邮件。自史蒂芬上任以来，他就开始进行雷厉风行的信息技术改革，其中包括协商购买一万台惠普笔记本电脑，以更新我们门店过时的电脑系统。史蒂芬不能来新奥尔良，因为他的妻子即将生第四个孩子。而就在他抵达医院时，和惠普的谈判仍在进行中。最后，就在产房门外，史蒂芬发了封电子邮件告诉紧张等待的克里夫：“告诉我们的伙伴们，我们刚刚谈成了交易。”然后，史蒂芬如释重负，关掉手机，回到了他妻子身边。
在打开讲台上的箱子前，克里夫首先简单介绍了门店的各种新辅助工具：一个新的更容易操作的门店收银系统（本质上是自动收款机）将在2009年准备试用。人力安排软件将授权门店经理更好地安排店内人手和控制费用。“零售操作表”将通过提供各种数据和通用语言，让人们更好地处理业务。每个消息都让全场的门店经理们欢呼雀跃，大家都曾对星巴克过时的技术支持失望过。
“你们一定在想，这个箱子里到底是什么。”克里夫把它拿起来，放在讲台上。他轻轻打开，取出一台黑色笔记本电脑。场内响起雷鸣般的掌声和口哨声，克里夫受到了和波诺一样的欢迎程度。“我们正在为你们准备你们工作必需的工具。”克里夫在一片欢呼声中宣布每家门店将很快拥有自己的笔记本电脑。那天，伙伴们兴奋的程度和持续的时间比我们以前看到或听说的有过之而无不及。这告诉我们，我们的门店经理是多么迫切需要更好的资源，他们是多么迫不及待地要把工作做得更好。
最后，我做了总结讲话。
你们就是公司的力量。作为领导者，我们必须认识到，与星巴克历史上的任何时期都不同，这是一个开创性的时刻，这是一次考验，一次严峻的考验，一个我们无论如何都要去应对的挑战。我主要想与大家分享我能够和你们成为伙伴的自豪感以及我对你们的信任。人们总是谈论星巴克的品牌力量，不过，这种力量并非来自外部，而是源自你们和你们所代表的意义，你们要再次发挥这种力量。星巴克的业绩将会被人们写入历史，星巴克的业务将再次证明你们可以建立一个有良知的公司。
第二十三章 激励人心的时刻（9）
请记住你们在这里的体验，记住你们的感受。当你们回到工作中时，请不要作旁观者。当你们看到与这一星期在这里观察到的标准不相符的行为时，立一路向前 ONWARD 20
即去改进和完善它。我们为这次会议投资，为你们投资，因为我们相信你们，我们要求你们做的就是把你们在这里体验到的一切带回去，不要让每天的压力以任何方式损害你们每个人在过去几天内体验到的情感、感受和力量。
会议结束了。我们的伙伴们开始收拾行李回去，这个城市似乎一下子空荡了许多。
克雷格·罗素的任务完成了，这一周他和他的团队每天工作16个小时策划会议，现在他们也都精疲力竭了。因此，在回到西雅图前，他可以先在这个城市休息到星期五。后来，他告诉我一个故事：他在新奥尔良著名的法国区漫步时，看到一个年轻人在街头摆摊卖艺，他停下脚步欣赏。
“您从哪里来？”艺术家问。
“西雅图。”克雷格答道。
“您来这儿和星巴克有关系吗？”当克雷格回答“是”时，年轻人哽咽了，“这个月的按揭是你们帮我支付的。”
就是在这个时候，克雷格深深地被震撼了。毫无疑问，新奥尔良会议取得了无与伦比的成功。
真正激励人的机会，寥寥可数。这些瞬间不可能人为制造，它们必须是真实的、完美的，有其独特的价值。和克雷格一样，我有一个感觉：新奥尔良的会议正是这样的一次机会，和星巴克历史上的其他考验时刻一样。我唯一需要的证明就是我们伙伴们的直接反馈。这次领导团队会议结束后的几天至几个星期里，数以百计的伙伴们发电子邮件给我，其中包括在星巴克工作长达8年的伙伴吉娜，她担任区域营运总监。
霍华德：
我迫不及待地要告诉您，成为你们的伙伴，我是多么自豪……和一群希望变革公司并会付诸行动的人一起工作，是多么令人自豪！这4天已经改变了很多……重建新奥尔良的决定绝对是会议的高潮。我很感激您对我们的热情和信任……我们不会让您、咖啡、我们的伙伴、顾客、咖啡农和股东失望的。当下20第二十三章 激励人心的时刻
陷入困境的经济情况和市场竞争都向我们发出了挑战，我们正在期待着正确的领导，我们的顾客也在期待更多……那就交给我们吧！感谢您有这样的构想，和我们一道分享，让我们去实现它。
当我反思这次会议的结果时，我的脑海里不自觉地浮现出一个似乎很长时间没有出现的词语，这就是“爱”。我一直都爱着这家公司，正是爱促使我回来再次担任首席执行官，也使我觉得应该亲自为它的成败负责。然而，在我们的旅程中，我们对星巴克的爱已模糊不清。新奥尔良的这次会议重新让人们关注它，我们的价值理念也再次凸显出来。我相信，其他数以千计的人们也爱着我们所建立的一切。正是在新奥尔良的体验，使我们明确了解到爱意味着什么，以及与之而来的责任。
