一路向前
第一章 饮品的真相（1）
2008 年 2 月某个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。停业的 7 100 家门店贴着相同的告示： 我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。 而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。
仅仅几周前，我还坐在西雅图的办公室里不停地召开会议，讨论着如何快速解决公司内部逐渐显现的各种问题。一个团队指出了可行的办法：立即行动，在短期内重新培训135 000名咖啡师，确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡。
调制意式浓缩咖啡是一门艺术，它要求咖啡师注重饮料的特性。若咖啡师只是机械地完成动作，或他并未用心而调制出太淡或是太苦的劣等浓缩咖啡，那么星巴克就失去了我们40年如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。我明白对于一杯咖啡来说，这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸的—一双鞋、一把刀、一杯咖啡—注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，它先点亮了我们的人生。
星巴克所涉足的领域远不只是咖啡，但是没有了顶级咖啡，我们就失去了存在的理由。
“我们筛选了所有可供选择的方法，”坐在我周围的团队成员说，“要在3月之前完成对所有人的再培训，除此外，我们别无他法，只能在同一时间关闭我们的门店。”
这真是项令人震惊的声明，从未有零售商敢做这样的事。“这是个大胆的想法……”我喃喃自语，权衡着利弊。在销售额和劳工成本方面，星巴克会损失几百万美元，这是不可避免的。而竞争者们也会充分利用我们的停业而全力抢走我们的顾客。评论家们会幸灾乐祸，批评家会露出奸笑，反复无常的舆论会令我们受辱，
我们在华尔街的股价也会跌入谷底。而最糟糕的是，这种大规模的再培训会让人感觉我们承认自己已不再完美如初。但如果我诚实地面对自我，我会说，这是事实。
我抿起嘴唇，注视着他们：“让我们行动起来吧！”
当我想到我们的公司以及公司的伙伴时，有一个词在我的脑海中浮现，那就是“爱”。我爱星巴克，因为我们努力做的一切都是基于人性的。
尊重以及尊严。
激情以及欢笑。
同情、共享以及责任。
诚实可信。
这是星巴克的试金石，是我们的骄傲之源。
每当很多人独自坐在橱窗前的座位时，我们为他们提供沉思空间；在人们被众多争端割裂为零散个体的年代，我们渴求建立人与人之间的联系；在偷工减料成为行业潜规则的日子里，尽管成本增加，我们依旧践行着道德准则—这都是让我们备感荣耀的坚持，是我们对核心价值的追求。
30多年间，咖啡占据了我全部的想象空间，因为它是一种集独享与共享为一身的神奇饮品。一名卢旺达的农场主，两大洲中6家星巴克工厂的80名烘焙大师，53个国家和地区的数千名咖啡师，这些组合在一起就像一曲交响乐，咖啡交付于不同的人手中，再由他们精心打造出它迷人的魅力。咖啡从土壤到杯子的旅途中存在着太多可能的歧途，但如果每个环节都准确无误，这便可以成就一件完美之作！毕竟，咖啡不会说谎。每一次浅啜都是在品味艺术—技艺甚至人性，这些都被纳入它的天地之中。
2008年年初，我深切希望人们可以与星巴克重坠爱河，这就是为什么冒着枪林弹雨般的异议与告诫，我仍义无反顾地关闭了美国土地上所有的门店。我感受到的恐惧与面临的未知比起来微不足道，这就好比忽然翻开一张倒扣着的纸牌。我只有一个信念，如果说有比完善我们的咖啡更重要的事，那便是重焕我们的激情，这是每个星巴克人服务顾客的基本要素。而这些举动意味着我们要后退一步，只有这样我们才能大步向前。
第一章 饮品的真相（2）
下午，当时针指向5点30分，在美国的所有星巴克门店，顾客都被礼貌地请出了门店，随后，我们关上了大门。而在店里，那些技艺还不纯熟的咖啡师们正在观看一部短片，这是我们的咖啡专家回到西雅图花了几天时间做出来的，我们将它们分发到7 100家门店，另附7 100台DVD播放器。星巴克人在那天下午所听到的一切，没有丝毫虚假。
如果咖啡流得太急，就像水从水龙头流出的那般，这会使浓缩咖啡变得稀薄，口感寡淡。但若注得太慢，那就意味着咖啡粉研磨得太细，咖啡的味道就会苦涩。完美的浓缩咖啡看上去就好像勺子中的蜂蜜慢慢流出，这样的咖啡才会醇香，才能有焦糖般的微甜味道。
我在短片的结尾告诉每个人，如果浓缩咖啡的味道不是很好，我允许他们倒掉后重新调制。
接下来是牛奶。
对于我们的意式浓缩咖啡饮品来讲，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最关键的是保持它的甜度。但很不幸，以效率之名，我们公司使咖啡师养成了一种坏习惯。我们不仅没培训他们如何正确地蒸牛奶—这道工序要求牛奶的温度以及奶泡的程度恰到好处—有些咖啡师甚至在客人点单前就已经蒸好了一罐罐牛奶，放在那里备用，然后根据顾客需要再加热。但是，牛奶蒸煮过一次后，就会变稀薄并且丧失一部分甜度。我们必须纠正这些行为，重返高标准。
我借助短片对伙伴们所讲的话，没有任何底稿，完全是出自心底的请求。“它不是关于公司或者品牌的，”我说，“除你们之外，它与任何人无关。是你们决定了它够不够好，也是你们拥有我全部的支持以及最强烈的信任。是的，我相信你们。让我们通过完美地调制浓缩咖啡来评估自己的技艺吧。”
与此同时，新闻媒体将镜头定格在我们紧锁的门店上，并拦截顾客进行采访。“没有星巴克的世界？”《巴尔的摩太阳报》的大字标题这样问道，而纽约市则认
为“星巴克的停业给纽约人带来巨大的痛苦”。互联网上，正反双方争论了一整天。电视上，美国有线电视新闻网、美国广播公司、美国全国广播公司、哥伦比亚广播公司、福克斯新闻网和其他一些传媒对我们的停业感到非常惊讶，就好像看到6月飞雪一般。深夜，一些喜剧演员也开始戏谑我们，在西雅图的家中，我看了史蒂芬·科拜尔（Stephen Colbert）的新闻评论，他嘲弄地说自己如何在没有任何含咖啡因饮料的情况下，浑浑噩噩地度过了3个小时，那兴奋劲儿好像刚用咖啡、奶泡、肉桂泡了一个澡。这让我大笑着入睡，几个月来这还是第一次。
那天也并非一切顺利。星巴克损失了一大笔收入，大约有600万美元，这在我的预料当中。一家竞争者还推出99美分一杯的浓缩咖啡饮料，试图诱拐我们的顾客。一些评论家甚至无情地声称，因为我们承认了失败，星巴克的品牌将永远被打上一个烙印。但我相信我们做了正确的事，把钱投资在星巴克人身上怎么会错呢？
在停业后的几周里，我们的咖啡品质果然得到提升并且保持着高水准，还有一些小故事可以为我作证，这是关于费城的一名咖啡师的故事。
今早，一位绅士来到我的店里，他说想尝尝意式浓缩咖啡，但又害怕它太苦。我告诉他，我可以为他调制出完美的咖啡，绝对令他有不一样的享受。随后，我们谈起意式浓缩咖啡的起源以及如何品呷它。他获得了极大的享受，并表示以后会常来……我相信，我现在赢得了一名忠诚的顾客。
这足以为我证明我们所做的事完全正确。
生命中总有那么一些时刻，我们要鼓起勇气作出选择。而这些选择也许不仅违背了理性、违反了常规，也可能让我们不顾我们深信之人的忠告。可即便如此，我们依然执迷不悟，因为，抛开所有的顾虑以及理性分析，我们相信自己的选择是对的，我们做了最该做的事，我们拒绝袖手旁观，哪怕并不晓得这样的行动将把我们带向何方。
这种充满激情的判断会迸发出浪漫的火花，会让强者打响战役，会激励人们追求那些他人不敢实践的梦想。相信自己，相信我们认为对的事会带我们冲破障碍，开启我们新的人生。
“人生是所有抉择的总和。”阿尔贝·加缪（Albert Camus）这样写道，我们的行动成就了我们的未来，还有可能激励其他人也勇往直前。
最后，门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。这对我们的伙伴来说，是一件令他们欢欣鼓舞的大事，他们让顾客再次依恋和信任星巴克，而这些竟曾因我们追求高增长而被肆意破坏了。这次大胆的行动支撑我直至今日，它意味着果断、勇敢的信念重新回归星巴克。毫无疑问，那个星期二以后，数千杯的星巴克意式浓缩咖啡都像倾倒蜂蜜般地制作出来。但这具有象征意义的举动及3小时的教育并不能解决我们日益出现的问题，我们还有很长很长的路要走，比我重新担任首席执行官之职时想象的时间还要长。2008年冬天，我们开始为生存而战，我们面临的是一场严酷的考验，我们为此准备了整整一年的时间。
第三章 问题凸显（1）
不是只有艺术家或企业家的工作才富有个人色彩，其实对我们每个人而 言，工作都是个人化的产物。它对于会计师、建筑工人、技术人员、经理以 及店员而言，都有着只属于他们自己的非凡意义。
强调工作的目的和意义，归根结底是一个双赢的过程。不是吗，热爱你所从事的工作，你的公司亦会以爱回报你。作为商人，我总渴望给顾客们以灵感，给予他们额外的惊喜，使他们建立起并保持对我们的信任。作为雇主，我也同样有责任这样对待柜台彼端的伙伴们。对我们的伙伴，我一直恪守着这种责任，许多年来从未动摇过。
7岁那年的一个冬日，我放学回家，看见爸爸狼狈地趴在长沙发上，他的臀部到膝盖都被打上了石膏，动不了。他没受过什么教育，常为自己是一名退伍军人而自豪，可是他却从未在这个世界上找到自己的位置。为了支撑这个家，他从事着一些非常艰苦的体力工作，一年至多赚两万美元。他做过卡车司机、工厂工人，还开过一阵子出租车，但都比现在的工作强—驾驶卡车收送尿布。那一周，爸爸摔在坚硬的冰面上，伤到了臀部和脚踝。在1960年，蓝领工人根本没有任何工伤赔偿，没有医疗保险，甚至没有补偿金。我不曾想象自己有一天能以全新的制度运营一家企业，尽管从未想象过，但我一直深信每个人都应获得足够的尊重，而不是像我父母那样。直到1988年因肺癌过世，我父亲都没领到过一次养老金，没有过一笔存款。他做着对他而言毫无意义的工作，而且从未从中获得过任何满足。在我看来，这就是一场悲剧。
作为公司的领导者，我希望建立这样一个全新的公司，一种父亲从来没有机会就职的公司。但是就像调制出一杯完美的咖啡一样，创建富有吸引力、充满尊重和相互信任的公司文化不能仅靠单方面的努力，它是目的、过程和热情的集合体，并且要不断将三者调整到最佳状态。有时，我们做得很好。而有时，我们则畏缩不前。无论是在办公室还是在门店里，星巴克人工作起来都非常努力。这确实是一份压力很大的工作，因为我们是按照高标准努力的，我希望我的伙伴们每一天结束工作回家时都有一种亲手缔造不凡的感觉。
2000年，我正是那个准备迎接挑战的勇士。
近15年来，我一直负责星巴克的日常经营，期间我自己的某些观念也发生了转变。这个公司表现得超乎寻常的好，13个国家的2 600家门店至少为我们赚得了20亿美元。1992年开始，我们的复合年均增长率高达49%。但是另一方面，我却感到了失落，有时甚至沮丧，我和雪莉谈起自己的情绪变化，并多次自我反省，然后我得出这样的结论：我的工作不再像过去那些年那样具有挑战性了，我对星巴克的热情仍在，只是稍感乏味。
当然，离开是不可能的事。但对公司的健康发展而言，我的存在已不那么重要了，我想是时候离开监督公司日常经营的岗位了。董事会和我决定任命星巴克当时的常务总经理奥林·C·史密斯（Orin C. Smith）接替我的首席执行官之职。
奥林在1990年加入星巴克并一直担任首席财务官，他是个明智、稳重、和善的人。
奥林秉承了我的理念，获得了伙伴以及投资者的尊敬。他有着令人钦佩的解决复杂问题的能力。我信任他，他也信任我，我们合作了10年之久，共同商讨、决策公司事宜。他对公司的内部经营以及外部运作都了如指掌，并能够持续地拓展核心业务、扩大投资。
第三章 问题凸显（2）
奥林即将担任为期5年的首席执行官，而我则将注意力转移到星巴克的全球战略扩张上去。1996年，我们在东京开了分店，这是第一家设立在北美以外的星巴克门店。自此以后，人们纷纷要求在更多的国家开设星巴克门店。不论当时或是现在，星巴克的落户都被看做这个城市“走向成熟”的标志。那段日子里，星巴克在美国以外还拥有525家门店，甚至在遥远的新西兰和中国也有门店。很快，我们就将星巴克带到了西班牙、法国以及俄罗斯。
作为董事会主席以及全球战略官，我的主要职责就是帮助星巴克物色各区域的合伙人。我们在选择国际合伙人上非常谨慎，只考虑那些与我们价值观一致的机构。作为品牌大使，我同样有责任将我们的理念传递给地区代理商，从而确保品牌文化得以传承。
公司以及自己未来的无限可能性令我欣喜若狂。几年间，我在世界各地创建了几百家门店。旅行使我见识了更多积极进取的零售商以及其他热衷于自己产品与工作的商人。因此在顾客走进门店的那一刻，我便能准确无误地识别他们的身份。
任董事会主席的几年间，我们在美国本土的门店数量激增，并抓紧进行全球扩张，将海外门店目标定在两万家，从迪拜到中国香港，从沙特阿拉伯再到澳大利亚。我们继续在最具增长潜力的市场—中国—开设门店。2003年，在北京开设的新店正好是星巴克的第1 000家亚太门店。2004年，我们在巴黎开设了第一家星巴克门店，随后的几年里新店纷纷在巴哈马、巴西、埃及、爱尔兰、约旦、北爱尔兰、罗马尼亚以及俄罗斯落户。
日本是1996年我们在北美之外选定的第一个海外市场，也是第一个我们给予全职和兼职伙伴股票期权的海外市场。2001年，在日本的一个瞬间给了我极大的感动。我永远忘不了那一天，在宣布这个消息的会议上，我注视着与会者，竟发现有些伙伴几乎要流下泪来。
能拥有公司的一部分，这对于日本伙伴来说不仅仅是经济利益，更是一种强烈的自豪感，这说明了我们充分尊重星巴克人，并和他们共享成功。在宣布了这个消息之后，一些在星巴克工作的日本年轻人走近我并通过翻译解释说，他们迫不及待地想立即回家将这个好消息告诉父母，因为他们的父母这一生也未真正拥有过什么。这个感触与满足感并存的日子提醒了我，星巴克绝不仅仅是咖啡那么简单。
具有讽刺意味的是，在西雅图，每当我工作一天回到家时，心情总是跌至谷底。
尽管成为董事会主席后，我仍在原来的办公室里工作，尽管这里能将西雅图的港口风景尽收眼底，但在我们位于犹他大道的9层办公室里，我还是稍微有点失落。董事会主席的角色不再要求我参与公司日常的决议，也就意味着我不必再参加那些日程满满的会议以及研讨会。在感到安逸的同时，我也似乎被排斥在外。将决策权留给奥林和他的团队以后，好几次我路过紧闭着门的会议室时都会透过窗户看看里面，我感觉自己就像是个局外人。
在奥林的5年任期之内，星巴克一路高歌猛进，门店总数几乎是之前的3倍，19 第三章 问题凸显达到9 000多家。公司迅速进入新的市场、新的地域，将我们的门店由小范围的中心地带扩至广大的城郊地区。在生意一直兴隆的主要城市里，竞争者们借鉴我们的路线方针扩建他们自己的门店。是的，哪怕更多的咖啡店如雨后春笋般出现，我们的门店也还是越来越多。
第三章 问题凸显（3）
就在此时，星巴克开始更好地了解顾客，顾客所需要的其实就是最符合他们需求的“便捷”。他们不愿意排队等着买拿铁，他们也不愿意为了咖啡多走几个街区或是多开几英里路。我们缩短顾客等待时间的方法就是开更多的门店，所以我们迅猛地进军城市市场。这并不是件容易的事，通常工作很繁重，我们的增长没有想象中那么困难，因为我们的店面设计几近成熟且易于实施。我们拥有专业团队去寻找恰当的门店位置，同时我们还拥有技术精湛的区域经理、地区经理和门店经理对产品质量进行把关。
也是在奥林任职期间，星巴克充分利用了机会来把我们的咖啡推广到门店以外。我们与凯悦集团以及万豪国际集团签署了协议，为入住在它们旗下酒店的客人提供星巴克的咖啡。随着我们店中店概念的推广—星巴克进驻巴诺书店（Barnes and Noble）—我们在数以百计的全国性连锁超市内设立了独立的咖啡售卖点，比如西夫韦（Safeway）、克罗格（Kroger）以及大众超级市场公司（Publix）。这些新销路成了星巴克的另一个收益来源。
在奥林任职期间，也许星巴克最重要却最低调的战略就是更全面、更规范地承担起社会责任。
星巴克始终致力于树立自己有益于大众、有利于世界的商业形象，这是我们理念的一部分。但从20世纪90年代末期开始，是否具有社会责任感也变成了企业竞争的要素。我始终坚信，绝大多数人愿意从那些他们尊敬并且信赖的公司购买产品，尽管有些公司很难赢得顾客的这种尊敬与信赖。在美国，学术界以及媒体舆论掀起了关注环境以及人权问题的浪潮。2004年，反映卢旺达1994年种族灭绝的电影《卢旺达饭店》（Hotel Rwanda）以及众多广为流行的影片，比如2006年阿尔·戈尔（Al Gore）的全球变暖纪录片《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth），都使公众更加关注全球性问题。这些也带动了一批积极行动起来的消费者。
相较从前，人们更愿意购买在制造、包装、运输以及丢弃的各个环节都尊重环境、尊重与其相关的商家生产的产品。
我们的努力是多方面的，从被动反应到积极主动。2000~2005年，星巴克及其伙伴向世界各地的地方性社团捐赠了4 700多万美元，旨在支持美国及加拿大类似Jumpstart创业项目的青年与文化项目、增加中国农村的受教育机会以及救助像“9·11”恐怖袭击、2004年南亚海啸以及2005年卡特丽娜飓风等灾难中的受害者。我们的伙伴们在他们工作的社区中，志愿奉献了成千上万个小时为慈善机构和旨在改善现状的项目服务。我们还加入了“美国全球绿色”组织（Global Green USA）来呼吁保护环境。2005年，我们收购了Ethos Water矿泉水公司，并同意尊重它的品牌使命，增加全世界儿童喝到纯净水的机会。我们同样开始下大力气减少门店对环境的破坏：购置可持续能源、减少用水量以及节约能源。并且，借助于同最著名的保护国际组织—一家联合企业与决策者共同保护地球上最具价值资源的国际性组织—持续发展合作关系，我们参与并创建了众多深入保护生态系统的项目，向我们的顾客普及诸如气候变化等环境知识。
最意味深长的也许是，星巴克迈出了更坚实的步伐来兑现以道德采购的方式购买顶级咖啡的承诺。
第三章 问题凸显（4）
提到采购咖啡，我总希望星巴克能是那个不仅能回馈给咖啡农现金，更能帮助他们建设健康、可持续发展的咖啡园的公司。这正是我们公司最初的理念。
但在20世纪90年代末，我们开始遭到特殊利益群体的口头抵制。为了消除他们的忧虑，尽管我们已做了很多，我们仍同意进一步将我们的意向以书面形式确定下来。除保护国际组织外，星巴克同公平贸易的倡导者，主要是美国公平贸易组织（TransFair USA）建立了联系，这是一家颁布公平贸易认证的机构。这种认证的目的是保护小生产者的经营活动，包括为他们争取最低售价保证，并将他们推向全球市场。2001年，星巴克承诺购买100万磅具有公平贸易认证的咖啡。不久后，我们的购买量高达1 000万磅，这让我们成为北美咖啡原豆公平贸易的最大购买方、烘焙者以及零售商。
不过，我们更深入了一步。也就是在2001年，鉴于同保护国际基金会的合作关系，我们确立了自己的采购指导方针，制定了一个综合的采购程序以保证我们的咖啡是通过公平交易获得的，没有损害咖啡种植者的利益。这就是我们自己的“咖啡与种植者公平规范”，这也成为星巴克的咖啡供应商必须遵从的环境及道德标准。这个项目的特别之处在于质量与透明度是共享利益的先决条件。此外，独立的监察者必须负责确保我们的标准—从保护咖啡农权益到保护水源及能源—真正受到了监管。因为星巴克只购买最高品质的阿拉比卡咖啡豆，并为优质的咖啡支付更高的价格，许多咖啡农都同意加入这个项目。
一直以来，我们的业绩都持续增长，到奥林离职时，星巴克的资本市场总值和公司已发行股票的市值，从72亿美元飙升至200亿美元。
董事会选择了吉姆·唐纳德（Jim Donald）担任下任首席执行官。他之所以胜任，是他曾经负责沃尔玛百货有限公司的经营活动，后来又为西夫韦和帕斯马克赢得了周转时间—这令人印象深刻，但我们更看好他的领导风格。
你不可能再遇见比他更和善的人了。吉姆具有同组织内任何阶层建立良好关系的天赋。2002年当我们聘请他来执掌星巴克的北美运营时，每个人都觉得他可以代表我们公司的价值观，以他独有且无法被效仿的特质经营公司，这些特质包括精神、品质以及情商。吉姆在星巴克的前两年中，完全承袭了星巴克文化，与此同时，他自己也融入这种文化之中。吉姆的处事风格加强了人与人之间的情感纽带，他本人也深受伙伴们的喜爱。他固守着给表现不错的伙伴亲笔写感谢信的习惯；他乐于视察门店并同咖啡师闲聊；在任职期间，他习惯在满45分钟的时候叫停计划为一小时的会议，然后让伙伴利用剩下的15分钟打电话给他们平日里不常联络的人。
他接任星巴克首席执行官一职时，星巴克在华尔街上的股价是每股美元，但我们对自己的要求更高。星巴克人每个季度都会为保持年收益率以及至少20%的利润增长率而压力重重，这是很高的目标，有些人认为这是可望而不可即的，而我则是这一目标的积极推动者。
那时，我们还将自己的品牌扩展至咖啡之外的领域，比如娱乐界。我们甚至还卖过几张CD—巧妙地将我们店中播放过的音乐编辑起来—很快，我们的咖啡店中就塞满了一批音乐家的唱片。我们尝试在几十家门店设置音乐吧，顾客在那里可以下载歌曲，并制作自己的CD。当年，我们同协和唱片（Concord Records）合作的一张唱片—雷·查尔斯（Ray Charles）的《真情伙伴》（Genius Loves Company）在2005年赢得了8项格莱美大奖，是当年年度最佳专辑。在美国，这张专辑卖出了325万张，其中近25%是在星巴克的门店里售出的。美国本土以外，它卖出了200多万张。
第三章 问题凸显（5）
此外，我们还卖书，推出了不少畅销书并使不知名的作者为人们所熟识。
这些成功让我们自认为有点像风尚引领者，在自信心的膨胀下，我们开始设想，如果星巴克做电影是不是也能像做唱片和书籍那样推出大卖的畅销产品。随即，我们满怀热情地涉足电影领域，大力推广适合家庭购买的影碟，并销售DVD机。我也是公司中最有力的支持者之一，被海啸般扑面而来的机会冲昏了头脑。制片商纷纷希望在我们的门店里推广他们的产品。这些交易使我们的盈亏账目表表现异常出色。
我是后来才意识到，星巴克对娱乐界的大规模突袭，虽然有好的一面，但是也使我们因无往不胜而滋生了傲慢情绪。
我同吉姆的关系开始变得复杂。
我试图给他施展才华的空间，所以我强迫自己置身会议之外，保留自己的一些看法，虽然不是全部。但事实证明，当时放权比过去奥林在的时候放权对我来讲挑战更大，毕竟我和奥林曾合作过很长时间。
为了放权，实际上，我必须信任其他成员所作出的决议，哪怕我内心认为这些决策并不那么明智。就好比父母不应该干涉孩子的选择，我作为董事会主席也不应该干涉过多，这对我来说，是一次独特的情感考验。
更何况作为董事会主席，我并不总是熟悉具体的操作方案，比如我们最新的门店应该设在哪儿？再比如我们考察的人中谁最能胜任主管？公司一些重要职位由谁担当最合适则是我同吉姆间矛盾深化的原因之一。
终于，2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下里找我，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，星巴克人想要的绝不只是—“增长！增长！增长！”其实平心而论，我同样为这种“增长”推波助澜过。
我左右为难。一方面，我希望支持吉姆的决策，稳步实现我们的增长目标，另一方面，我看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让我非常困扰。面对忧心忡忡的伙伴，我感觉自己站在了两极的中间，对公司的热爱和对伙伴与股东的责任，让我身陷两难境地，不能自拔。
2006年，星巴克的表现略逊，顾客在我们门店的消费额开始减少。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水平。那一年，我们的股价跌了42%。
期望一名仅在星巴克工作两年的首席执行官能充分施展自己的才华，尤其是在公司的创始人兼多年领导者的阴影之下，这其实并不容易，甚至不公平。在星巴克，我带给他的阴影无处不在，影响极大。回首过去，我应该更好地为奥林的到期离职作好思想准备。
我总认为，最能够领导好星巴克的应该是在公司内部任职多年的人。
多年来，星巴克都尽量在发展前作好相应的投资，比如，在开设新门店之前，先建立烘焙工厂和配送体系。但随着我们的新店不断投入运营，有效地跟上投资的步伐几乎成了天方夜谭。这种现实情况，加上我亲自考察门店时目睹的以及从伙伴那里听来的关于顾客体验状况的恶化，令我不得不采取行动。
这也是我2007年2月坐在桌旁，以董事会主席的身份给吉姆和星巴克的领导团队写了一份备忘录的原因。
过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1 000家发展到13 000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不作出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。
第三章 问题凸显（6）
在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。
我从未想过批评谁或者指责谁，我们都应为这些日益显现并暴露出来的问题负责。我们的问题在很大程度上都是源于内部的。现在，我拼命地想让所有领导感受到我的忧虑：星巴克正在遭受侵袭，而这股力量主要是来自内部的。
精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接收益，但是却可以使公司禁得起考验，而放弃它就意味着慢性自杀。
我说过，星巴克在创建恒久的关系与人际关系方面做得最好，这是我们品牌的精髓所在，但是它并不容易实现，需要付出更多艰辛的劳动。星巴克是属于每个个体的。除去刷牙，还有什么是多数人日常的习惯？喝咖啡。固定的时间、同一家店铺、惯常的饮品。这种亲密联系是由我们的品牌、我们的团队、我们的门店以及我们的咖啡建立起来的。保持这种联系是我们的荣耀，对此，我们必须有强烈的责任感。
2006年，巡视世界各地星巴克的数百家门店后，我注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。是氛围还是精神，开始我还不能确定，弄不清楚到底是什么不断侵蚀着门店的品牌精髓，恐怕是那些星巴克引以为傲的许多特质无意间的缺失在悄悄地摧毁着它。
在备忘录中，我写下了心中的忧虑。
我们在门店设置的新型浓缩咖啡机可以极大地提高售卖效率，但它实在太高了，这个意料之外的“咖啡师”让吧台外面的顾客无法欣赏到吧台里面咖啡师正在创造专属于他们的饮品。这种高度也同样无法让咖啡师们亲近顾客，无法让顾客们体验到我在让我魂牵梦绕的米兰所体验到的那种感受。我在备忘录中表达了这种忧虑：
我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……
同样，由于我们运送及储藏咖啡的方式，在门店中，源自新鲜研磨咖啡的那种醇香、让人浮想翩翩的馥郁香气慢慢变淡直至消失。没有了它，星巴克就无法令顾客跳出他们的日常生活，沉浸在那个发生在遥远哥斯达黎加抑或非洲的故事中去。自从我接管公司以来，我禁止吸烟并且要求伙伴们不要使用香水或古龙水，以避免破坏咖啡香味。香味也许是星巴克品牌中最容易被顾客感知的一面，它同样也增强了我们的核心价值观：提供世界上最高品质的咖啡。接着，我将这点写进了备忘录：
我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡，但付出了什么代价？香味的丧失—也许这是我们门店曾拥有的最有力的非语言标志；也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研磨成粉的过程，我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。
最后是店面设计，这直接关系到星巴克的氛围，像是少了邻里聚会中应有的温馨、惬意的感觉。有人称我们的室内装饰“千篇一律”、“枯燥乏味”。
显而易见，我们为提高扩张效率过于精简了店内设计……（但）其中一个后果就是，我们失去了星巴克门店昔日的灵魂……
没有了这些激发顾客情感共鸣的因素，也就失去了让顾客光顾星巴克的理由。独树一帜的标志、香味以及魅力，这些都是星巴克进入市场的品牌内涵。如果说咖啡和人是我们的核心，那么上述的一切就是我们的灵魂。
“我们迫切需要……回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克作出必要的改变，”我这样写道，又加上了一句，“无论什么样的竞争者都将模仿我们。”我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来辛苦的努力，我绝对做不到。该讲讲心里话了。
20年来我一直强调，我们的成功不是命中注定的，现在这句话应验了……让我们回归核心精神吧。我们要推行改革，并做那些能再一次令星巴克脱颖而出的事。我们不仅要对我们的前辈们负责……也要对依赖我们管理的伙伴及其家人们负责。
我为邮件冠上标题“星巴克体验的平民化”。
2007年的情人节，我多年的助理南希·肯特（Nancy Kent）将我的手写稿敲入电脑，在我作了部分修改之后，将它发送给了吉姆和他的团队。我希望自己的深切恳求能够带来一次真诚、启发性的会谈，能够促进我们反省并回归星巴克的核心。
但事实与我的期望相反，这份备忘录引起了轩然大波。
第五章 魔力般的体验（1）
在我不到 10 岁的时候，我的姑妈带我到纽约市无线城音乐厅看演出。 演出完毕，我们来到一家我从未见识过的自服餐厅。我立即就被吸引住了。
小型的橱窗沿着墙依次排开，从此端延伸至彼端，每个橱窗内都有不同的食物，有火鸡三明治和碗装果冻等。而那天我的选择是一块苹果派。姑妈向机器中投了几枚硬币，橱窗玻璃就升了上去，这样我可以拿到我要的派。几乎同时，新的一块派被置于我们买走的那块派的位置上。我姑妈的话使我确信有魔术师在后面操作这一切，当时，我还想不到在巨大的墙的背后是厨房，也想不出任何接连不断向每个橱窗填满食物的办法。
那次经历令我深深明白了商人的意义所在。从那时起，我便一路寻找经商的这种魔力。
这对我来说是很平常的事，无论我身处世界哪个角落，坐出租车抑或步行去拜访其他零售商，我都在寻找魔力。我数不清自己在一生中到底这样做了多少次，也许数以百计。我喜欢去不同的店铺体验—独资企业和大型连锁店—并搜寻第一手资料，亲眼看他们是如何陈列自己的产品，如何与顾客交流、沟通的。我就像块海绵，不断汲取关于店面设计、商品陈列、销售者行为等方面的灵感。年复一年，各式各样的店铺激起了我极大的好奇心，尽管这些店都与咖啡无关。
一次，我走进纽约的一家香皂店，在门口，店员领我在一个分外美丽的陶瓷水槽处洗手，这令人印象极为深刻。他们鼓励所有的顾客洗手，还有什么能比这更好地提高购物体验呢，我怦然心动！这家店成功地让顾客对产品产生了兴趣，有谁不想带着点新奇离开呢？
也是典型的“母女店”，由母女二人创建并经营。柯莱特令人兴奋的地方在于它从全世界搜罗来的高端、罕见、充满天马行空想象力的物品，包括书籍、运动鞋、玩具，甚至设立了吧台出售百余种各不相同的瓶装水！店主简直就是博物馆馆长，在柯莱特购物就是一次刺激的发现之旅。
商人的成功在于他或她展现产品魅力的能力。人们在步入店门那一刻看见的、听见的、感觉到的或所做的都影响着他们的感受，吸引着他们赞赏商家所出售的任何产品。凭直觉，我早就明白了这个道理。所以在2006年和2007年，当我走进越来越多的星巴克门店，开始感觉不到顾客对咖啡的赞美时，我的心情很沉重，我们的顾客理应得到更好的咖啡。
备忘录泄露的几个月后，我们公司内部有了更多的公开讨论，讨论是哪里出了问题。令我宽慰的是，最终大家达成了共识，人们一致认为我们为了顺应史无前例的规模增长而作出了太多的让步。
2007年春天，在西雅图的海滨酒店，我们召开了一次头脑风暴式会议。在领导团队与伙伴交流的环节，我很高兴听到他们说出自己的忧虑，指出难以解决的问题。股价以及股市评估是我们前进的阻碍吗？我们如何改进门店伙伴同顾客之间的互动？赢利令我们盲目到了什么地步？我们怎样中止建立在销售基础之上的营运管理方式？难道我们真的要为一个未知的未来放弃既定的方针吗？在强烈愿望的驱使下，我们怎样才能制定出理性的业务决策？我们怎样才能融入针对星巴克的讨论中？我们如何在不丧失灵魂的前提下发展？在不断壮大的过程中如何保持我们的谦和之态？星巴克的灵魂到底是什么？
第五章 魔力般的体验（2）
我们终于挣脱了束缚，承认我们将自己带入了恶性循环，我们太看重销售增速，却忽略了我们正在出售的产品。我们甚至每天能开6家新店，每个季度，星巴克人都在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额的增长，即现有门店相比去年同期的销售额增长率。
我们的回答曾经是尽可能快地建立更多的门店。
我们的战略一度是在过去的基础上做得更多。
但是，我们却没有将自己推到更好更新的高度。我们没有坚持不断创新的道路，我们向着不相关的领域大胆冒进，比如娱乐界。此外我们推销着远远偏离了“咖啡体验”核心的产品。就像一位星巴克的伙伴形容的那样，这就好似我们在赛跑，但却渐渐不再明白自己为了什么而奔跑。
海滨酒店的头脑风暴会议上，我们围坐在一起探讨着未来，一些伙伴们说他们意识到星巴克正处在一个拐点，或者，像吉姆讲的，一个“危机时刻”。而我相信我们的处境要严峻得多，星巴克在接受关于品牌定义的考验，如果我们不审视、检讨自己，不承认存在的错误，不进行革新，我们就会失败，甚至解体。
到了2007年夏天，我已经无法表达自己对西雅图高管们的失望了。我不得不亲自去与我们的门店经理、区域经理、地区经理以及我们的咖啡师面谈。我想吉姆可能对我和伙伴们不断地谈起我认为星巴克做得不好的地方感到厌烦，尽管如此，我还是决定由我自己来就我们体验恶化状况与吉姆进行面对面的交流。
对我而言，最能深刻表现星巴克是怎样背离它的传统、丧失它的魔力的例子是早餐三明治。
星巴克最早开始销售三明治是在2003年。多年来我们尝试了许多品种，从贝果三明治到2006年推出的香肠、火鸡培根以及火腿配英式麦芬。我们称火腿配英式麦芬为热三明治或者早餐三明治，它们中大多夹有奶酪。我明白为什么三明治具有商业意义。多年以来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的食品走进星巴克，或者在我们店里买一杯咖啡带去别的地方，或者干脆在他们解决早餐的地方买上一杯其他品牌的咖啡。因此，三明治应运而生，它们带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。
不过直到那一天，我才产生了坚决抵制提供加热食品的想法。我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来的。许多顾客极为喜爱热三明治，对星巴克出现这种美味、实惠的食品非常感激。事实上，热三明治吸引了一批非常忠实的拥趸。然而它们越是受欢迎，我们的咖啡师就越要频繁地用烤箱加热，如此一来，三明治就越是不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。无论39 第五章 魔力般的体验
店中飘着多么丰饶馥郁的咖啡香气，也会被烧焦的蒙特利杰克干酪、意大利干酪以及最让人厌恶的切达干酪的味道所掩盖。这些味道大大地影响了咖啡的魅力，烧焦的奶酪味有何魔力可言呢？
与我相识多年的人会告诉你，很少有什么能像那种气味一样激起我强烈的愤怒。在我心里，没有什么能比得上意大利浓缩咖啡吧的浪漫。
我无法再忍受了。
一天，我走进西雅图的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。我叫来了经理，但她并不能体会我的忧虑，她告诉我，因为三明治，这家店的销售额早已远远超过了本周的销售目标。我心情沉重地离开那家门店。那么接下来会是什么？马铃薯煎饼？
第五章 魔力般的体验（3）
早餐三明治成为体现我们偏离核心业务的经典案例。“让三明治滚出去！”我直截了当地告诉我们当时的全球产品部门的负责人米歇尔·盖斯（Michelle Gass），尽管我们当时仍在百余家新店里推广它们。一个小时后，吉姆告诉米歇尔，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。调查研究以及趣闻轶事已经告诉他，顾客喜欢三明治，到店里来的大多数人都将三明治列入他们的晨间咖啡仪式之中。
米歇尔和其他人夹在两名领导之间，他们会感到为难也不足为奇。我和吉姆的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。取消三明治的供应会削减公司的销量，影响顾客对星巴克的忠诚度。我乐于以短痛换取长远的成功，但吉姆和其他人则不这样认为。
我强硬的态度诚然会让食品部门的伙伴感到沮丧，毕竟他们多年的工作就是为了创造这种新食品。在三明治的研发过程中，他们历经了数月的计划、研究以及检测，还包括使香肠、培根以及让烧焦的奶酪味道最淡的上百个小时的努力。在某种意义上，我们组建了一支“香 味特遣部队”来与这讨厌的气味搏斗。
他们尝试了不同的烤箱。
他们培训咖啡师更勤快地清理烤箱。
他们改进了三明治的包装纸。
他们限定了加热时间以防止奶酪滴落。
制造商被要求重做烤箱的排气口以阻止气味的散发，我们自己则设法改进门店的加热、通风设备以及空调系统，以使咖啡的香气再次弥漫。
可似乎什么都没有用。
公司最高层中关于三明治业务的分歧—是能给星巴克带来利益还是会对品牌造成伤害—越来越大。对这一分歧的争论不亚于对那份备忘录的讨论，也许比那还要更激烈。最直接的问题就是，星巴克应该满足顾客的需求还是遵循我的感性直觉。当时，我对寻找折中的办法毫无兴趣。
让我挫败感加深的现实是，三明治不是唯一损害我们门店文化精髓的东西。此外还有咖啡韵味的流失、牛奶的反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机，这个清单变得越来越长。如此多的负面因素综合在一起，终将拉开公司毁灭的序幕。
我既然看到了，感觉到了，就不能忽视它。
创始人的眼光是独特的。
假如我是一名受过专业教育的经理人，那么我看待星巴克以及市场的角度应该会和现在有所不同。
这种角度有利也有弊。
有利的一面是创始人熟悉企业得以创建的每个要素。我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。这种知识、对过去的了解，再融合极高的热情必将无往而不胜，当然，还有对错误的敏感觉察。
但有时，我们会置身于某种情形中。企业家难免会盲目，对自己创建的事业的强烈情感也会蒙蔽他们，从而使他们丧失了局外人的客观立场。
不管我对三明治的态度是对是错，我就是想要撤掉它们。这令我沮丧至极。收购星巴克20年后，我感觉自己像一名卸任船长只能眼睁睁地目睹自己的船舰沉没，为了使它浮在水面上，我条件反射般地坚持让三明治从星巴克的菜单上消失，可我的努力更像是堵住一个洞的苟延残喘，还有那么多的洞会渗入水，导致我们下沉。
2007年秋天，在我写备忘录的6个月后，我没有看到公司或是门店的任何实质性改变。随着日子一天天流逝，我的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，我害怕星巴克最终失去了重拾魔力的机会。就是在这时，我开始认真地考虑，是否有必要再次担任首席执行官。
第六章 为生存而战（1）
我仍记得当初组建这家公司时的情景，每一天我们都要为生存而战，做 着我们不得不做的任何事，我们卷起袖口工作，将自尊扔到一旁。每个微小 的细节都至关重要，星巴克之所以能够取得这么巨大的成就，同伙伴们及他 们所创建的企业文化密不可分。
我们相信弘扬咖啡文化以及建立人与人之间的关系至关重要，也相信它值得我们去做，更相信我们有能力将它带至一个显赫的高度。信心推动着我们，热情令我们朝着那个大胆的目标勇往直前。我们唯独不相信的是，成功可以从天而降。
但是有些人却开始将我们的成功看成是理所当然的。
如果不去审视、检查，成功定能掩藏起小的失败。当大多数星巴克人为公司的成功而沾沾自喜时，它便在不知不觉中影响了我们。我们忽略了，或者仅仅是没注意到那些短板。
为了实现每一季度的预期销售增长，我们迅速扩建门店，以至于常常选择了不合适的位置，并且也没有对新聘请的咖啡师进行足够的培训。有时，我们将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升那些尚未经过培训的咖啡师接替他们的位置。这是一种僵化的运营，我们任其发生，没有注意其累积的负面效应，比如，因为我们只从表面判断公司的发展好坏，从而造成饮品质量持续下滑。尽管如此，多年来，我们仍能在开拓新市场的同时保持原有门店的销售增长额。
随着时间的推移，我们对咖啡的热情变成认为一切都理所应当的感觉，起码在我看来是这样的，我们的自信渐渐变成了自负，并且，从某些方面讲，已经变得混乱，一些退居幕后的人开始挠着自己的头，疑惑地想着星巴克到底代表什么：音乐？电影？还是大杂烩？当星巴克人依旧朝着我们的目标奋力拼搏时，那种动力不再是我们曾经定义的愉悦感、创新或是骄傲。
第六章 为生存而战
我忽然想起一次会议，那是在2007年年中，我作为一名不起眼的旁观者，坐在房间最后面，被缺乏坚定果断的决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆。当时我努力克制着自己才没有跳起来，因为我不想让吉姆失去威信，但这却令我痛心不已，我知道我们过去不是这样的。追溯早期，就在1992年我们首次公开发行股票之前，奥林、霍华德·比哈尔—辅助创立星巴克公司的前任领导—和我都喜欢这样说，在星巴克，伙伴的工作就是为顾客“做他们意想不到的事情”。而现在，伙伴的能量好像都用在“实现期望”上了，而且绝大部分是为了华尔街。
我想，这就是许多公司失败的原因。不是由于市场的考验，而是由于自身的挑战。
9月，在波士顿，也就是备忘录被泄露的7个月后，我与董事会分享了自己从伙伴那里听来的以及我陆续观察到的东西。在私下的秘密会议中，我和董事们开诚布公地讨论了对经营中不断涌现的问题的担忧。这是我第一次暗示，如果情况继续变糟，事态持续恶化，我很愿意重新担任首席执行官一职。我也将这些想法告诉了奥林，当我告诉了奥林我正在考虑什么时，他消除了我的疑虑，认为我重新担任首席执行官是正确的选择。我知道，如果他有别的想法，他会说出来的。
再次担任首席执行官绝非我的本意，但我总说人们要对自己看到的和听到的事情负责，我不能以旁观者的身份眼睁睁看着星巴克走向堕落，尤其我也曾助长过这种堕落的风气，我要对我们面临的困境负责。
第六章 为生存而战（2）
2007年的财务状况对公司来说并不算糟糕，但我们内部的问题、严峻的经济环境以及新竞争者的崛起，所有这些都对我们的财务和品牌造成了冲击，都暗示着艰难时代的来临。
2007年11月中旬，星巴克公布了截至当年9月的年度收益报表。星巴克的收益为94亿美元，增长了21个百分点，净收益基本达到7亿美元，同样超过上个年度。我们实现了向华尔街承诺的每股收益目标，并且实现了连续16年每年的增长率超过5个百分点。在任何人看来，这都是不可思议的，尤其是在经济极其低迷的环境下。星巴克长期以来的表现都非常优秀，以至于我们那一季度所公布的令人越来越失望的消息，比如门店客流量的减少，老顾客流向星巴克竞争者那里，以及利润率的萎缩，这都令华尔街忧心忡忡并加大了监察力度。
我们公布收益的那天，《华尔街日报》刊出这样的标题：“星巴克门店太多？发展太快？”文中写道：“在美国本土，同一家星巴克门店的销售收益以及交易量的增长已经放缓”。分析人士约翰·格拉斯（John Glass）指出：“星巴克潜在的恐惧在于，它终将面临美国市场饱和的状态。”一些分析家称，星巴克已跟不上顾客对创新饮料的需求，它的早餐三明治也不再那么吸引人了。
与此同时，就像我20年如一日所做的那样，起床、煮咖啡，然后在电脑前查看每日同店销售数据，即开业一年以上的门店相比其去年同期的销售额增长。但在我大部分的职业生涯中，我都把收益、交易额以及财务报表作为确认星巴克健康发展的依据。但在2007年11月，看着屏幕上不断滚动的数据，我连连摇头，我失望地看到报表上的数字跌到了星巴克历史上从未有过的低点。
最终，董事们一致感到改革迫在眉睫，而这也正合我意。星巴克失去了一些东西，在公司内部的各个层面—我们的支持中心、区域办事处以及门店，我们丧失了有效的执行力。星巴克的确需要一次“手术”，但不需更换新的心脏，它还没病到那一步，起码，我们咖啡豆的品质还在。事实上，这次挫折也是对我们利用最好的资源、烘焙历史上顶级的咖啡这一事实的一种嘲讽。而星巴克的文化精髓，即它的核心以及使命正在经受打击，尽管这打击并不算大。
我们存在问题，但关键是，我们如何能改正？
作为首席执行官，我全部的职业生涯都围绕着创立不存在的东西，我从未经历过这种生死存亡的时刻。让公司陷入困境背离了我们最初的愿景，现在，星巴克需要另外的愿景，我必须带给大家这样一个愿景。我不得不重新掌权，从我再次担任首席执行官的那天起，我同伙伴及股东共同面临的将不仅仅是一个拐点，星巴克已经迷失了方向，而我则要重新对它进行定位，并提出一个改进它的清晰思路。
但我能对谁说呢？假期结束之后，我们才能正式对伙伴及股东宣布领导团队的变动，在此之前必须对此保密。同时，我还要开始筹备这一切，我需要可以信赖的伙伴，需要客观战略上的指导，以保证除了重返核心价值观之外，我们还有其他切4第六章 为生存而战
实的变化，我正是带着这样的信心以及愿景回来的。
麦伦·乌厄曼（Myron Ullman）曾是—现在仍是—星巴克的首席董事以及杰西潘尼公司的首席执行官兼董事长，他不仅是美国最受尊敬的零售业领军人物，曾是梅西百货公司以及奢侈品制造商酩悦·轩尼诗－路易·威登集团的首席执行官，也是我认识的最友善的人之一。这一切正是星巴克现在需要的。就在这时，麦伦作为挚友让我感激涕零，他充当我的顾问的角色，他深知我不能将这即将到来的转变告诉星巴克的内部伙伴，所以他强烈推荐我引入外部资源与我一起工作，那是一家位于纽约的与他有过多年合作的公司。
第六章 为生存而战（3）
我独自走进了位于麦迪逊大街中心区的办公大楼，乘电梯至19层，这就是凯克斯（Kekst & Company）公司所在地。在会议室，一个我从未谋面的又高又瘦、戴着眼镜的男人坐在我的对面，他是吉姆·芬格罗斯（Jim Fingeroth）。在寻求能够为公司带来利益的人才时，我希望找到经验丰富并且有着相似价值取向的人。对于性格、人品都契合的人，我通常有着敏锐的第六感。当我开始介绍星巴克的文化以及价值观时，我知道他既可能对此表示理解并欣然接受，也可能像其他人那样强烈地反对它。假如吉姆不能适应星巴克的文化并帮我实现变革，或者缺少对此的敏感抑或缺乏人文关怀，那么伙伴间的信任就会遭遇危机。
但我立即就对他有了信心，他聪明亲切。作为凯克斯的负责人，他与公司共同度过了近40个春秋，帮助大型上市公司或是金融企业渡过合并以及领导层动荡等难关。吉姆和他的同事经常被聘为外部顾问，通常他们在幕后默默地同董事会或者高层领导团队协作。在我们会谈期间，他没有泄露一点客户的秘密，我欣赏他的谨慎作风，这也就是我从未听说过这个公司的原因，能够躲过雷达的搜索也是它的特色之一。
吉姆与很多企业家合作过，并深入地研究过他们。他深知此时的情形对我很不利，创始人能够驾驭公司走过各个发展阶段是极不寻常的，尤其是在重要的转折关口。他说，在读到2007年2月那份泄露的备忘录后，他也是暗自感叹。在随后的几个月里，他一直关注着星巴克的状况。我非常欣赏他的坦诚，在会谈期间，吉姆向我引荐了他的两名同事—莫利·摩尔斯以及杰里米·菲尔丁。直觉告诉我吉姆和他的团队正是能帮助我的人们，加之他又是麦伦极力推荐的，这都令我打消了对外部资源不信任的顾虑。我敞开心扉，我们详尽地分析了过去几年星巴克的发展状况，剖析了我的挫折以及沮丧的情绪。吉姆专注地听着并不断提出重要的问题。
我也对他们提出了很多问题。眼下这一周我该做什么以安然迎接即将到来的一月？怎样把握时机，同时该以什么方式向资深的当权者宣布我们领导团队的变动？我们该怎样向公众以及股东们解释？我深知我的回归会引起一系列的连锁反应，有人会感到庆幸，也有人会质疑我是否还能胜任。我请教吉姆，该如何应对这些难以避免的分裂以及焦虑情绪的影响，同时让人们了解到星巴克将迎来众多变革，怎样才能最好地表达我经过深思熟虑的变革的念头呢？
压在我心中的大石头，还有如何把这告诉吉姆·唐纳德，以及什么时候告诉他合适，对于这些事我简直想都不敢想。吉姆是个好人，我也不怀疑他对星巴克的热爱，让他的人生起伏跌宕是最令我不安的事，但我却不得不这样做。接下来的几周，吉姆·芬格罗斯、莫利以及杰里米将帮我摆平这一系列难题。
回到西雅图后，我寄给凯克斯公司的团队满满一箱子星巴克的背景资料。他们沉浸在星巴克的历史之中，观看过去演讲的DVD，阅读年度会议的记录，回顾过去的备忘录、年报以及新闻稿。他们还读了我的第一本书。
而后他们飞抵西雅图进行了一系列的实地考察，我将他们带到派克市场那家于1971年开业的总店，在该店开业16年后我才买下星巴克，并与“天天”咖啡馆合并。我一边步入店门，一边再次解释它在20多年前是如何占据了我全部想象空间的。我们还拜访了许多竞争者，包括西雅图一些非常好的独立咖啡馆。然后我静悄悄地将吉姆一行人领进我们的支持中心，这样他们可以直观地感受我们的文化。这座9层的建筑坐落在西雅图的闹市区，曾是西尔斯罗巴克百货公司的仓库。我们将它重新设计，让它像咖啡馆一样看起来很有吸引力，也能激发团队的协作精神。同大多数咖啡馆一样，我们的厨房里也设有浓缩咖啡机。墙上挂满了有着我们咖啡产地（比如哥斯达黎加、危地马拉、肯尼亚）特色的艺术品。我带他们穿过迷宫般的走廊和楼梯，途经终年生长在天窗下的咖啡树、每天举行咖啡品尝活动的品尝室以及那些杂乱的摆在楼内空地的伙伴开临时会议时所用的长沙发和椅子。这一切看上去都更像是咖啡馆。
第六章 为生存而战（4）
我组织的多数小型会议都在办公室里的长方大咖啡桌旁召开，吉姆·芬格罗斯坐下后不久就提出了一个特殊要求：我能否在星巴克内部找出一名可以和我们合作的伙伴？某个我信任的、熟悉我们领导团队以及公司运营的人，但他的角色又不会对将要来临的变革造成威胁。
我坐在椅子上放松，脑子里闪过许多我深信不疑且极为敬重的人，其中有两个在当时最值得信赖，最后他们“脱颖而出”。
有一天，我邀请切特·库奇纳德（Chet Kuchinad）和我喝咖啡。
当时切特是我们人力资源部门的二号人物，我们曾一起到国外出差，曾在我们到过的城市的街头晨跑。回到西雅图以后，我们在午餐时间跑步，从办公室跑到派克市场，再返回来。
切特定期参加董事会，他也很熟悉我们的高层领导团队、我们的运营模式以及我们的日常工作。他的商业嗅觉以及识人能力给我留下了深刻的印象。他积极坚定地推崇自己的想法，甚至有些我觉得没必要讲的事，他也习惯性地说出来。开始，我总是被吓一跳，但后来我逐渐意识到了它的价值。
有一次在我们的跑步途中，切特打趣地说：“霍华德，你让大家富过头了。”那时星巴克的股价表现很好。过去的那些年，随着星巴克股价的上涨和几次分红，伙伴们已经目睹了他们资本净值的增长。“人们开始觉得这会是永无止境的。”他的的确确是这样陈述的。但随着时间的推移，我逐渐看到了因巨额的公司财富以及辉煌纪录而滋生的傲慢情绪，已逐渐成了一种风气。
无论我何时同切特讲话，都能听到他最真实的想法。这种品质加上他对星巴克文化的感知力，让我下决心想要寻求他的帮助。
我放下杯子，向切特靠了靠。“我将再次担任首席执行官，”我说，“我希望获得你的帮助，但我也知道这会让你的处境很微妙。”切特正与吉姆·唐纳德共事，也很尊敬吉姆，但他能理解我同吉姆·唐纳德之间的紧张状态。我未向他透露更多的细节，只是说：“周末好好考虑一下吧。”
星期日，他打电话给我：“霍华德，我加入。”
于是在星期一，我们在我的办公室见了面。在办公室里，我让他了解了公司最新进展情况，并且把他引见给了吉姆·芬格罗斯。
另外一个我想拉入我这边阵营的是旺达。我、切特、吉姆·芬格罗斯有大量的工作要做，在接下来的几周里，我们需要做的是准备在消息公布以后负责向媒体发布的声明以及公司内部沟通材料。我觉得旺达是最理想的助理，她不再是星巴克的伙伴，但她理解星巴克的文化以及我的立场，在共同工作的十多年里，我对她深信不疑。
自从2月谈论过曝光的备忘录后，我们就没再见过面。12月，我约她一起到位于西雅图商业区的洛拉餐厅共进早餐。我们拥抱问好，然后在这家人满为患的狭小餐厅里选了一个单间落座。我一边喝着咖啡，吃着鸡蛋，一边问候了旺达的家人以及她的职业规划，又提起了自己的孩子和雪莉，然后我漫不经心地转移了话题。
“你还有兴趣再帮星巴克做点什么吗？”我问，小心翼翼地不透露这个项目的重要性或者性质，“我们也许会在年末发表一份声明，我们需要一些帮助。”她灿烂地笑了笑，然后毫不犹豫地接受了，她说她很高兴能够帮上忙。对她的答复，我丝毫不感到吃惊。
我兴高采烈地离开洛拉餐厅。我们的团队正在建立。
第七章 最重要是相信自己（1）
2007 年 12 月末，我同家人一起到夏威夷度假，这是我们的家庭传统。 在我的生命中，家庭一直占据着极为重要的位置，何况一年只有这么一次， 我们四个人忙里偷闲，共享天伦之乐。但考虑到新的一年中我将要做的事， 我一点儿也轻松不起来了。
每天，我都要与西雅图的切特以及纽约的吉姆·芬格罗斯通电话，不仅要进行我们过渡期的战略规划工作，还要应对接下来几天、几周甚至几个月可能发生的事。
没有清楚的答案，所以我们一起从头到尾把有可能出现的新管理结构以及众多伙伴的变动想了一遍。我的一个决定就是取消新设的首席运营官，让星巴克的高层管理人员直接向首席执行官报告。我希望能对公司各方面的运营有个清晰的了解，从供应链到门店设计的每一个环节。在这个过程中，调整以及淘汰星巴克的一些领导团队成员是不可避免的了。
在过去的两年中，我一直在观察和分析星巴克的错误，因此将它引上正轨就变得容易多了，对此我早已有了想法。我们需要重燃顾客对我们的热情，以更高效的组织结构取代现在的团队；放缓我们在美国本土的增长速度，实现持续发展并重整国际市场发展，将重点放在诸如中国等新兴国家；我们还需要关掉一些门店，不过还不确定具体的数目。
让我很苦恼的是，在不打击人们信心的情况下，我该如何确定我的工作重点，让人们树立起信心，赢得他们的支持，并且告诉他们我们将不再采用以往的经营模式。
非常幸运地，我在夏威夷遇见了戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell），他也来度假，我们住的宾馆离得很近。我和迈克尔是多年朋友，巧的是，11个月之前他刚刚重返戴尔公司再次担任总裁，取代了那个他亲自选定的领导公司两年的前任总裁。我们的境遇有着不同寻常的相似之处，虽然我们各自的业务—咖啡和电脑—风马牛不相及。迈克尔，这位回归的创始人，对我可能的前景有着独一无二的洞察力。
我们每天都会沿着科纳海岸骑3小时的自行车，正是在那时我向他透露：“我想我不得不重新担任首席执行官。”
迈克尔似乎并不感到惊奇，我们反复探讨了一系列摆在我面前的战略决策方面的问题：应对来自华尔街的压力；保持斗志昂扬；面对经济的衰退以及消费者信心丧失的现实；面对因再次承担日常运营责任而产生的忧虑。我们一起骑车来到了迈克尔的家中，他向我讲述了一年前他在戴尔公司所做的一系列工作，并毫无保留地和我分享了帮助他成功实现交接的文件资料。
有一个方法特别适用于星巴克，麦伦称它为“变革议程”。当时这个词不在我或者星巴克的字典当中，但它激发了我的共鸣。“变革”指出星巴克即将发生改变的规模有着积极的内涵。而“议程”提供了一个可执行的框架，这是关键。我已经下定决心，大胆地向外界表明我们决策的迅速和精确。
然而，就在我开始对星巴克的未来有了大体构想时，它的现状引发了我极大的焦虑。
在夏威夷的每天早上，我都会浏览一下公司的日常销售报表。
但弄清楚这一切，对我而言极其困难。
星巴克糟糕的日常销售报表显示，与去年同期相比，我们的销售额在减少，而且以两位数的幅度在下降。我们的同店销售额也曾经出现过负增长，但我从未见过星巴克有这样持续糟糕的表现，销售额直线下降！每一天，在全美各地，光顾我们门店的人越来越少，那些光顾的顾客，其消费水平也比以前低了许多。当然，并不是仅有星巴克出现了这种情况，在美国的节日消费季中，消费者的消费额跌至了4年来的最低水平。我感到很无助。我给西雅图的伙伴打电话要求看一看美国每个地区的同店销售数据，上面的数字让我目瞪口呆，我根本不知道该怎么办。我吃不下早餐、无法享受天伦之乐，甚至几乎不能动，我害怕我担忧的一切都将成为现实。
第七章 最重要是相信自己（2）
2007年12月—我们2008年的第一个财务季度—即将结束，我知道星巴克不会实现预期的收益。我必须回来重新担任首席执行官，重新执掌这个刚刚度过自上市以来表现最糟糕的3个月的公司。
新年过后，我立即回到了西雅图，召集吉姆·芬格罗斯与其他几位知道我要重新担任首席执行官的人开会。
2008年1月7日星期一，我们将公开宣布我的回归，在此之前，我们需要为此作出像国际象棋规则一样严谨的周密准备。时值西雅图的冬天，窗外阴雨连绵，天色灰蒙蒙，我们穿着休闲牛仔裤和圆领运动衫围坐在我家的餐桌旁，非常严肃地讨论着何时以及如何对人们作出交代。这些人包括吉姆·唐纳德、星巴克的最高管理团队、成千上万的公司和门店的伙伴、股东以及金融界、商业和媒体的人，还有那些关注网络、报纸或者电视新闻的消费者。
但一切都要遵守行业规范和法律，并且要真诚、体贴地对待我们的伙伴。我还想亲自接触尽可能多的人，和他们面谈或通话。这是一个需要精确执行的运筹帷幄的过程。首先，在我同吉姆·唐纳德的秘密会谈后，董事会也将开会，正式同意星巴克领导团队的变动。在宣布人事变动之前，我们务必要先通告纳斯达克—星巴克上市的股票交易所。声明公布之后，我们必须与金融分析师约定电话会议日程，还要向证券交易委员会提交一份8–K形式的吉姆离职后的财务资料报表。
虽然星巴克的年度报告即将打印出来，我们依然还有时间修改我作为新任首席执行官写给股东的反映星巴克新愿景的信。
我必须要辞去在梦工厂董事会的席位，让每一个人知道我践行了承诺。我也辞去了在eBay的董事一职。
我们的伙伴如何得知这一消息对我来说最重要，没有他们的支持，我们就不会取得成功。我知道许多人不愿意看到吉姆·唐纳德离去。为了使这种负面影响降到最小，面对面的会议必不可少，我要亲自与最高管理层面谈，同时还要与伙伴们开会。我非常感谢旺达对我们制定沟通战略所作的贡献。1月7日之前的一天，我邀请她来我家，之前我没有告诉她来干什么。直到她走进我家，看见一些不熟悉的人们围坐在摆放着笔记本电脑和文件的桌子旁工作时，她才知道了我的计划。
旺达和我一起精心推敲出一封公开信，并将其登在了星巴克的网站上。我想让它唤起我们的传统，让大家回忆一下25年前的第一家星巴克店是如何点燃了我的激情，以及这种激情如何让今天的我仍充满活力的。我仍坚信我们最初的使命，但也不得不承认我们的失误，我要传递成功的信念，告诉人们我们必须采用一种全新的经营理念。
重要的变化即将发生，星巴克人想了解这对他们自身以及他们的工作意味着什么。因此，我们的团队起草了一份问卷，尽最大的努力去了解并消除人们的忧虑。我们明确表示，任何星巴克人都不会失去他们的医疗保险或是公司股票。对我来说，这是永远不可能发生的事。但至于他们是否能留下来工作，我不能预测，也无法承诺。
为了确保我的本意能够准确地传达到美国之外的地区，我坚持亲自同星巴克的副总裁和合资伙伴们面谈，他们经营着我们在46个国家和地区的门店。同时，我们还必须与分布在不同地方的部门进行电话协商。
我们唯一的目的就是明确立场，并让人们恢复对星巴克未来的信心，着手消除越来越严重的负面情绪，同时也承认公司面临着真正的挑战。我们不能回顾过去或是责备谁，我想用具体的策略引领人们向前。为此，我将实施一个计划，它将成为星巴克内在的坚实力量：我们自己的“变革议程”的范本。
我昼夜难安，经常在午夜陷入沉思，想着当我再次作为公司新任首席执行官站在星巴克人面前时要说些什么。7年过去了，我从未想到会回来。时间飞逝，我真的不能预测那一天伙伴们对我再次执掌公司的反应和态度。我没有准备正式的演讲，因为我相信自己可以找到适当的词语来消除窘迫，表达我的乐观。
面对这些，我已无暇再顾及其他，可我仍不时地分神想起自己的父母，特别是我的父亲。因为正是我父亲一生的悲剧激励了年轻的我去追寻自己的梦想。现在，毫无疑问，再次担任首席执行官主要是我自己的决定。许多人的生计和梦想—包括星巴克成千上万的伙伴们—都依赖于公司的成功，我怎能抛弃他们呢？
最后，我的团队复核了大量的文件，敲定了令人毫无喘息机会的时间表，我们很快就要行动了。
第一张多米诺骨牌会在星期日下午倒下。
尽管眼前障碍重重，但是我已经准备好了。我相信星巴克具有巨大的潜能可以重归伟大之列，公司的辉煌时代还没有到来。我相信星巴克品牌的力量，相信我们最初成立时的使命，最重要的是，我们相信自己。
我真的相信。
第十七章 混乱时期（1）
星巴克进入了一个混乱的时期。 2008 年前半年，我们将新产品和新项目推向市场，这其中不乏许多还不 太成熟的决定，它们大部分源于我的直觉。公司试图控制很多东西，但是还有 许多是我们无法掌控的，比如经济状况、市场竞争和各种批评。
每个人都渴望看到进步，但是在私底下，我们的伙伴们担心我们是否过于专注于为顾客作出改变，让业务取得实质性的进展。是不是要求太多了？我们是不是走得太远了？我们是不是对咖啡师太苛刻了？这些举措都能发挥作用吗？有没有一个举措能发挥作用？
我一晚上很少能睡够4个小时，因为我总在夜里预想着第二天会面临什么，机会、成功还是两难的困境。
我带着一个小团队飞抵博洛尼亚，前往意大利北部的一个小镇。几天前，一个朋友邀请我来这里品尝一种意大利冰饮料，甜甜的，口感润滑，但它不是冰激凌、果汁冰糕或者果昔，而是混合了水果、牛奶或者酸奶的饮品，喝起来绝对美味。这在美国是品尝不到的，我被这种饮料深深吸引了，但是在西雅图有太多的工作要做，我犹豫着是否要出国一趟，于是我让其他人先代我过去。“霍华德，你应该过来一下，”代替我去的人在亲自喝过这种饮料之后说，“我们也许找到了下一个‘星冰乐’。”
我飞到了意大利，亲自来到了生产该饮料的公司总部，它的规模非常庞大，办公室的设计很是别致，工厂和研究设施也很先进，公司老板非常热情地欢迎我们的到来。
克里夫、米歇尔和我一起在品尝室里尝了一杯加乳酪的冷饮，非常可口，我想
每个人都会这样认为的，它是独一无二的。在这次旅行中，一些简单易得的数据和产品潜在的利润率很难让人忽视。我们发现，它的原料简单，制作过程也很容易，如果定价合适的话，利润率可以高达70%。不过必须认真考虑物流的问题—我们要将原材料从意大利空运到美国，找到一家美国公司对原材料进行加工—一旦我们搞定了这个产品的所有细节，它有潜力取得巨大的成功。
美妙的味道和潜在的赢利，以及我迫切想刺激销售和激发品牌活力的愿望，最终使我们决定在这个夏天推出这种饮料。
我一直关注着这种意大利饮料的发展和现状。我们没有挑选极个别门店悄悄测试这种产品，统计它的销售情况，并让伙伴们对推出这种产品的可行性进行投票，相反，我们加大了推广力度，在加利福尼亚州的洛杉矶和奥治兰县的300多家门店全面铺货，这里是美国下一代提神饮料潮流兴起的理想市场。我们把它命名为雪芭（Sorbetto），并对它寄予厚望。
2008年4月，年度股东大会的热潮刚过，公司本部的伙伴们已投入了工作，去履行我们的诺言。我们为自己制定了远大的目标和紧迫的时间表，我已对《今日美国》夸下海口：“在未来的18个月里，星巴克将大规模地向市场推出创新产品，数量将超过以往5年的总和！”
对于我们在年度股东大会中公布的6个举措，公众的反应不一。让我从惊喜到烦恼的是，那些传统媒体和网站的大部分报道都对此冷嘲热讽。
那些专业博客写手的语言尤其犀利，不过听上去还不算太离谱：“看起来就算新的混合咖啡和全自动的咖啡机也没法成为拯救星巴克危机的‘灵丹妙药’。”的萨拉·吉尔伯特这样写道，认为我们的做法是“狗急跳墙”了。“还不如老老实实经营他们擅长的东西呢，”托德·沙利文在上写道，“星巴克似乎想要急切地寻求更多的出路”。《华尔街日报》引用一位投资者的话“我早该抛掉的”，这位股民估计自己的星巴克股票已经损失了8万美元。
第十七章 混乱时期（2）
“他们不能再这样自以为是了。我们都很清楚—这可不是什么脑部手术，只是咖啡罢了。”一位企业顾问在《今日美国》的一篇文章中写道，这篇文章刊登在专门为一知半解的专家发表建议的侧栏。除了少数几点内容外，这篇文章读起来就像摘自我们宣言的内容一样：味道更好了，面向那些新新人类，回报顾客的忠诚，让大家变得更健康，抛弃与星巴克品味不符的食物，整理店面，恢复“带给顾客的咖啡体验”，少开门店，出售套餐，赠送咖啡。把这些加入自己的业务中可能并不能被称为“脑部手术”，但是局外人也无法感知到服务业中精神激励的微妙之处，尤其是对星巴克这样充满情感联系的品牌。星巴克不仅是一家服务大众的咖啡公司，更是一家提供咖啡的人文公司，人文关怀比改变任何松饼烹饪的方式或者营销战略更具挑战性。我的许多决定之所以让人们感到疑惑，只是因为他们不明白代表我们公司文化的无形价值。
其他方面，关于三叶草咖啡机的公关宣传开始了，当几个独立的咖啡馆听说三叶草公司被收购后，纷纷发表声明他们将出售他们的机器，并抱怨说他们不愿意付钱给星巴克来保养设备。
对我们的首个网上交流社区，人们也是褒贬不一。“我对这个网站的怀疑在我登录的一瞬间烟消云散了，”的托比·沃德说，“这个网站很简洁，并且容易操作。”不那么热衷网络的人指出，星巴克建立这种无法操控的意见箱是要冒很大风险的—这是我们必须依靠自己来克服的情感障碍。
时间能告诉人们什么是对的，而从我们的愿景来看，的表现已经超出了我们的预期。定制的技术以及我们的管理员们，共同掀起了一股顾客参与的浪潮。网站开通后一个星期，就有10万人参与了投票。前两个月内，41万条建议涌入。“把音乐声调小一点”，“给老顾客提供免费饮料”……克里斯的团队把这些建议转达给其他部门，产品团队、研发、公共事务以及营销部门，还有我和领导团队。其中一个主题开始浮现出来，对价值的进一步渴望—人们希望用同样的钱可以获得更多的服务；另一个主题是，忠诚的顾客想获得一种对他们频繁光顾星巴克的奖励。这些发现让我们对紧随派克市场烘焙咖啡推出的回馈计划的前景越发乐观。
在曼哈顿寒冷的早晨，能喝一杯热咖啡是再惬意不过的事情了。星巴克正式推出了它的“日常”咖啡新品：派克市场烘焙咖啡。庞大的全国性宣传活动从东海岸延伸至西海岸，成为全美最大的咖啡品尝活动。
4月8日，我飞到纽约参加了一场活动，我与克里夫和雪莉一起来到布莱恩特公园，该公园位于纽约公立图书馆后面，那里绿树成荫。在公园的正中央耸立着按实际大小复制的星巴克最早的门店。我太喜欢它了！艾米·卡凡纳和她带领的爱德曼团队—我们的公关公司，把西雅图的门店搬到了东海岸。我们甚至请这家店最早的经理简恩·西蒙斯也飞到这里，在这一天经营这家模拟门店。
在我们的周围，咖啡师们推着小车，为旁边的人们送上了热气腾腾的咖啡试饮样品。与此同时，从加利福尼亚州到缅因州，全美的7 100家门店里，伙伴身穿印有“醇厚”、“清新”、“丝滑”字样的T恤衫，组织着免费咖啡品尝活动。另外一个值得注意的细节是，咖啡杯上绿色美人鱼的标志被星巴克早期那个棕色的略带性感的美人鱼标志所取代。
第十七章 混乱时期（3）
派克市场烘焙咖啡的发布活动是迄今为止星巴克举行过的最大规模的营销活动，因为公司从来没有为全国性的广告活动作过预算。我们从各地零星的营销活动费用中抽出资金来负担这些费用，与其他全国性零售企业通常的花费相比，我们的预算实在不值一提。以如此快的速度大规模地推广产品需要后勤人员和创意英雄。在这一天以前，我们曾经无比焦虑。我向人们施加压力，米歇尔、特里、克里夫和旺达也都向手下人施加过压力，但是每一个相关部门全都在曾经是不可思议的截止日期前完成了任务，就好像我们只有一家门店，共同为着一个目的而努力一样。
站在布莱恩特公园里，我和克里夫都觉得自己做了正确的事情。一段时期以来，这是第一次星巴克的伙伴们在为了一个使命而努力，而不是单纯地追求增长。这次的促销活动并不是搞公关噱头，更像是一种发自内心的庆祝活动，弘扬星巴克的传统，专注于咖啡，并让我们所有人都投入其中。
从派克市场烘焙咖啡，到重新定义鲜煮咖啡，给了我们一个能共同为之努力的意义深远的目标管理。这对我们正在进行的变革历程是十分重要的。
当我站在摄像机前接受采访时，寒风刺骨，而我只穿着西装，系着领带，后来克里夫坚持让我穿上他的大衣，虽然这件号码比我的要大一两号。裹着他的大衣，我查看了一下电子邮件，我收到了我们全美各地伙伴们发来的信，他们正与顾客们分享咖啡样品、与顾客们互动。还有些好消息，顾客们喜欢派克市场烘焙咖啡的口味，在得知这一品种将持续供应时，他们都非常高兴。那一天鲜煮咖啡的销量很好，到处都是关于星巴克的报道，仅报纸和电视的报道就值几百万美元的广告费。
那天下午我们飞回西雅图，在派克市场的第一家星巴克店里参加了另一场活动。在5小时的旅途中，我们讨论了派克市场烘焙咖啡前景看好的原因，我们可以把这个经验推广到将来的项目中去。最终，我们得出了结论，无论是产品本身，还是我们将产品推向市场的方法，都符合星巴克三条重要的成功准则：
对我们的伙伴们来说是正确的，而且让他们参与其中。
对我们的顾客来说是正确的，而且满足了他们的需求。
对我们的事业来说是正确的。
不幸的是，我没有意识到，在那一季度中，公司所做的一切并非都符合这三条重要准则。
2008年4月底，我们看到了星巴克第二季度的财务数据，它让人非常失望。
与2007年同期相比，这个季度的营运收益只有亿美元，下跌了26%，令人难以置信。总赢利只有亿美元，同比下降了28%，营业利润从缩水到。更恐怖的是，星巴克的总体同店销售额史无前例地呈现了下滑态势。仅在美国，客户交易量就下降了5%，而每单交易额，即每位顾客每次光顾的消费额只上涨了1% ！怎么形容这些数字带给我们的震惊都不为过。在过去的16年中，同店销售额年增长率至少为5%，如今这低迷的表现是前所未有且难以预料的，几乎让人窒息。尽管我们不再向华尔街汇报我们的同店销售数据，但财务报表上的赤字已经铭刻在了我的脑海里。
面对这样的结果，星巴克的高管们需要更多的信心坚信我们可以真正地改变公司。我相信，曾与我共同完成变革议程的米歇尔和克里夫也会同意我的看法（但是并非我们团队中的所有人都会相信）或是有能力执行我所提出的计划。我记得当我再次获得对公司的控制权时，另一位再次担任首席执行官的人告诉我：“你的大部分领导团队成员将在一年内离职或更新。”
第十七章 混乱时期（4）
他的预言已经应验了。除了让克里夫主持美国业务，任命米歇尔为全球战略主管，任命克里斯·布鲁佐为临时首席技术官，任命切特·库奇纳德为人为资源部门负责人外，我最近还说服了星巴克最有才华的前领导者之一兼出色的建筑师亚瑟·鲁宾菲尔德再次担任全球门店发展部门的总裁，负责我们的房地产规划、新门店的设计和创意理念方面的工作。他最紧急的任务是审查我们目前的门店架构，这项工作的结果—关闭门店—可能会给公司内外的很多人造成巨大的痛苦。
这是个混乱的时期。领导星巴克仍然需要保持微妙的平衡，在我授权投资改善顾客体验、提高销售业绩的同时，还要坚持降低成本和管理费用，特别是在那些同我们的核心业务没有直接关联的领域内的开销。
在第二季度的财务报告电话会议中，我甚至有点儿要精神分裂了。一方面，我在承诺星巴克的复兴，另一方面，我报告的数据好像预示星巴克正走向了慢性死亡的道路。
在解释公司本周早些时候宣布的另一个重要决定（对许多人来说是非常突然的决定）之前，我告诉金融界，“没有什么东西是神圣不可侵犯的”。
星巴克将要调整娱乐产业战略。
削减在音乐方面的经费对我来说是特别痛苦的，特别是作为董事会主席，我从一开始就看好娱乐产业，将它看做一个品牌的自然延伸，后来与唱片公司签订协议，参与电影业和其他与咖啡不相关的产业。现在我们大部分人都很清楚，娱乐部门目前的发展同我们的新使命和经济现实极不相符，而且分散了我们的精力。该部门的总裁确实很有创意，曾经取得过许多成功，但现在他已经离开了公司，其他许多有才华的人也都离开了公司。
我并不打算放弃星巴克已经建立起来的文化主导者的身份，各种各样的音乐和书籍仍然是星巴克体验的一部分。我们必须接受一个重新界定的更有投资效率、物有所值的娱乐业定位。同时利用现有的合作关系—与AT&T合作无线上网服务、苹果公司的门店内技术、康科德唱片公司的唱片、威廉–莫里斯经纪公司的图书综合在一起。我让克里斯·布鲁佐监管娱乐部门，并同意重新将其重心放在数字技术、唱片编辑和书籍上。
第二季度也有一些亮点。我们门店的消费品销量—主要是在杂货店销售的烘焙咖啡和泰舒茶的销售额—都在增长，所以消费品业务部门的营业收入也在增长。自3个星期前派克市场烘焙咖啡推出以来，鲜煮咖啡的销售也有了明显的上升，尤其是在鲜煮咖啡最受欢迎的市场—东部地区。派克市场烘焙咖啡已经成为我们销售第一的全豆咖啡。
至于竞争对手，我们的内部研究表明，我们没有输给任何一个公司，比如麦当劳。这是个好消息，但我们必须意识到，我们还需要同公众的观念以及快餐业巨头咄咄逼人的营销策略作斗争。
我们的研究还表明，星巴克自身的问题不是销售额下降的主要原因。“经济萧条是人们不再频繁光顾星巴克的主要原因。”当雷曼兄弟公司的分析师杰弗里·伯恩斯坦追问经济困境对顾客在星巴克消费的影响时，我如是说。
会议期间，我注意到一件极具讽刺意味的事情。雷曼兄弟公司是美国第四大投资公司，当时因为市场对其财务稳定性的质疑和股票的持续贬值而身处危机之中。除了雷曼兄弟公司外，美国其他巨型金融机构，像AIG和贝尔斯登也处于崩溃边缘，它们的风险投资是席卷全美的信贷危机产生的原因！华尔街不仅自己正在走向崩溃的深渊，还把我们所有人一起拖下了水。
那么，为什么我感觉星巴克像是一只出气筒？
“4美元的拿铁”—这个不真实的口号让星巴克在节俭时代成为浪费的标志—它并不是消费者在这个经济动荡时期的敌人，但它肯定很容易成为人们的攻击目标。
即使有时感觉自己就像在风中失去了方向，但我仍然拒绝屈从于不断增多的外部压力，我要专注于一切能让公司走上正轨的事情。
第十八章 致命的问题（1）
每个星巴克门店都有自己的特色。 乍一看，它们有着相似的外观和声音—音乐、色彩、菜单—你在度 假地光顾的星巴克店可能和你家乡的星巴克店看上去差不多。但是，同任何 地方的咖啡馆一样，每个星巴克店又都有点儿不同，原因很简单，就是人的 不同。
在柜台的两端，那些经常光顾星巴克或者在星巴克工作的人，无可非议地都是世界上独一无二的。
2008年，即使我们的客流量和销售额都有所减少，但每星期星巴克依旧为全球数以千万计的顾客服务。无论他们在哪，无论他们是谁，他们都可以在8万多种不同的产品组合中挑选自己喜欢的咖啡或浓缩咖啡，他们可以在早晨上班途中或中午休息的时候、在相亲或会友的时候、在为考试而奋斗的时候、阅读星期日的报纸的时候或写一本书的时候，尽情享受一杯星巴克。
多样性—各种各样的人类行为中的习惯、冲动和期望—始终是星巴克的特点。
同那些他们为之定制多样化饮料的顾客一样，我们的门店伙伴们也不尽相同。穿着统一绿色围裙的星巴克人几乎能代表每个种族和宗教，我们聘请二十几岁的孩子、上了年纪的长辈、需要医疗保险的单亲妈妈和需要租金的艺术家。对一些人而言，星巴克只是谋生的权宜之计，而另一些人则希望能与公司共创事业。无论是兼职的或全职的伙伴，他们中都包括为上大学攒钱的高中生，在读的大学生和应届毕业生，寻找自己梦想的人，前任高管以及发誓再也不在办公室里工作的人们。
“每名咖啡师背后都有一个故事。”一张悬挂在我们西雅图支持中心大厅的海报上这样写道。这是真的。
在每家不同的门店中，都会有一个人负责寻找伙伴们的共同点。有一个人要为创造令人舒适且温馨的宜人环境作出贡献。
这个人就是门店经理。
星巴克最好的门店经理是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师、社区联络员和商人角色于一身的人。他们乐观，善于解决问题，是有着创造能力和分析能力的门店经营者，他们能调动激情、开启智慧，从而推动门店销售、伙伴忠诚度和门店利润。最好的经理凡事亲力亲为，将门店当做自己的财产来对待。
管理门店的挑战不亚于表演一场魔术，在我们的变革阶段，我深知星巴克人处于强大的压力下。当我倡导将我们的注意力放到满足顾客需求上时，我也努力设身处地考虑我们门店的伙伴们，体谅他们在公司与市场间左右为难的感受。
我们都意识到，公司的门店经理是星巴克最有影响力的人，因为他们打造了星巴克的体验。然而，我们却没有帮助他们使其成为他们能够成为的最好的管理者。
2008年夏天，克里夫在美国旅行，四处考察星巴克的门店，会见区域经理和门店经理。他观察的越细致，问的问题越多，他就越来越担心，越来越意识到星巴克门店运营的不足。
“这不是情感上的问题，”克里夫向我指出，“我们的伙伴们是热情的，并且希望能有所作为，尤其是从价值的角度来看。”
但是我们许多伙伴虽然充满热情，却缺乏经营技巧和相应的工具。这并不少见，例如，一个经理向大家报告他或她的店是非常出色的，而实际上这家店却抓不住增加收入的机会，只能勉强收支平衡，甚至亏本。进货多少毫无规划，地板和桌子往往很脏，陈列的食品正随着时间流逝而逐渐变质。
第十八章 致命的问题（2）
我们还观察到，有的门店过于浪费，太多的咖啡被倒掉，点心常常不是脱销就是积压，导致了销售额的损失或产品的浪费。经理们常常花好几个小时来安排每周的工作—根据门店的客流量安排咖啡师的工作时间，但是门店仍然常常人手不足，或者伙伴们的效率不高。
星巴克人的时间和精力也被浪费掉了。当克里夫走进门店时，他总能看见伙伴们努力地工作，他们总是手忙脚乱、跑来跑去，但不知何故，长长的队伍和等待被蓄满的空杯子似乎暗示着我们还不够努力。这表明，我们的努力和产出之间严重脱节。
服务的速度是星巴克价值理念中很重要的内容—即使顾客打算只在这里坐一
会儿—在这方面，克里夫相信我们可以做得更好，我们也必须做得更好。潜在顾客看到门店长长的等待队伍后会掉头走开。
这不能归咎于我们门店的伙伴。他们正在利用手头的资源和培训所传授的技巧做自己分内之事。为了让品牌营销取得最大的成功，星巴克需要一个更加严格规范的运营机制以最大限度地发掘我们的赢利潜力。
我们挖掘得越深，发现的问题就越多。
其中最突出的就是落后的技术。
2008年，作为一家大公司，我们还没有给我们的区域经理提供便利的技术工具和工作软件，以便他们在旅行期间仍然可以与门店保持密切联系—而世界上大多数专业人士早都已经在利用这些来管理业务了。我们的区域经理在旅途中甚至连上网都很难，很多人利用个人的电子邮箱或者拖着笨重的电脑到处奔走。
安置在每家门店的台式机太笨重、太破旧了，桌面甚至没有任何时尚的图案，也不具备多媒体功能，只是黑色的背景。我相信我们一些年轻的伙伴们都不会认为它是一台电脑！这太令人惊讶了。在2008年时它竟然还无法上网，也无法运行如电子表格、WORD和PPT等基本软件，更不用说能帮助伙伴们运行复杂的数据分析程序了。门店经理不能自如地与公司以外的人互发电子邮件，这使得发送和接收附件变得非常困难。音像资料，比如卓越浓缩咖啡制作培训的光盘，甚至都不能在我们店内的电脑上播放（这就是我们不得不向每个门店分发DVD播放机的原因）。
简而言之，一家星巴克门店相当于一家年收入100万美元的企业，但它拥有的技术应用能力还不如一部苹果IPhone。
我们门店的销售系统，也称为电子收银机，是在古老的微软DOS平台上运行的，微软公司早在20世纪90年代中期就已经淘汰了这项技术。多年来我们不断升级我们的应用软件，但是该系统太过复杂，需要花6周的时间来学习。它也很不智能，如果咖啡师没有按照特定的顺序正确输入饮品的成分—规格、饮品名称，接下来要额外添加一份浓缩咖啡豆奶的话—他或她就只能重新输入了。而且，因为顾客很少能一次将自己对饮品的要求表述清楚，所以在点单处发生混乱是司空见惯的事。
任何懂得一点技术的人在向星巴克申请工作时—或者几乎每一位不到30岁的人—都毫无疑问地会被这个老古董吓到。更糟糕的是，我们的伙伴们曾提出过这个问题，但我们却没有理会，它既让我们付出了高昂的代价又令我们处于尴尬的境地。
星巴克也许已经开始了咖啡革命，但是当技术革命来临时，我们却没能及时跟进。
第十八章 致命的问题（3）
一家价值100亿美元的全球性公司怎么会到了这一地步？这不是因为星巴克从未在其核心业务上投资，恰恰相反，公司领导在早期就颇有远见地在人员培训、制作流程和设备上大力投资，新的烘焙工厂也是早早就建造好了，这是我们成功的重要因素。但是有些东西，比如门店的技术，已经落后于时代了。其实这种情况并不是那么可怕，因为它给我们带来的既是问题也是机会。我们现在有机会改善我们的门店体验，使我们的伙伴们以及顾客都享受到更多的方便和愉悦。
克里夫很快意识到，如果星巴克要改善顾客体验，就必须在我们的门店进行大胆的变革，就像我们在西雅图开展的活动一样。然后他打响了重塑公司组织架构的战役，并踏上了改善门店运营的漫漫长路。
对我来说，这一现状令人无法忍受。我们必须改进门店内部和面向顾客服务的技术，使其更具有战略意义和前瞻性，并且必须从组织的最高层开始进行转变。过去，我们的首席信息官向首席财务官汇报，现在是时候让信息技术部门的负责人成为最高层领导团队的一部分了。所以，我已经开始物色果断、有远见以及认同星巴克理念且能将星巴克带入21世纪的信息技术部门的领导者。
我看到了弥补我们经营缺陷的一线希望，事实上，有两个。其一，我们的门店经理们能成功地应对各种挑战。其二，一旦他们拥有了恰当的技术和知识，那么，我相信他们的工作就能取得显著的进展。
不幸的是，并非所有的门店都可以进行改革。虽然我肯定要关闭一些门店，但我不知道究竟要关闭多少。
美国门店发展部门的高级副总裁亚瑟·鲁宾菲尔德和公司最有经验的门店房地产专家之一迈克·马朗向星巴克的董事会建议，公司将关闭近200家公司直营的本
土门店，这让坐在会议桌前的我呆若木鸡。
“你确定这就够了吗？”董事会的一名成员问。
亚瑟和迈克·马朗对视了一下，转而又看向我。我们都知道，这个数字对零售企业而言相当巨大，何况是有史以来只关闭过寥寥几家门店的零售企业。此外，我们估计在本财务年度会注销5 000万美元的资产，此举注定会影响每一个部门，引发个人的痛苦，扰乱金融市场，让我们的竞争对手有机可乘，也会在互联网上引起巨大反响。
在董事会会议之前，亚瑟和迈克·马朗先向我提出了同样的建议。这是我在星巴克参加的最严肃的会谈，我们所有人都很紧张。随着消费者信心指数创下16年来的新低，其他零售商们也在经历着销售业低迷的痛苦，但都从未采取过这样的应对措施—至少目前没有。更何况，我们已经取消了开设348家新店的计划，这本身已经是万分艰难的抉择了。但是这次不同，不是改革，而是要关闭如此多的门店，我感觉这就是失败，即使它是为了保证公司健康运营的正确决策。我希望弄清楚，作为一家公司，星巴克是怎么走到这一步的。
“如果你们的提议是对的，”我们坐在我的办公室，“给我作出解释，让我明白是什么原因让你们作出这个决定的。”
亚瑟和迈克·马朗通过分析，甚至动员了我们的营运部门和财务部门一同说服我，首先他们阐述了那些我已经知道的事实：
星巴克有能力建立和运营可赢利的门店，并且多年来一直很成功，这是因为我们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式—销售投资之比为2∶1。星巴克门店投入运营的第一年，投入1美元就可获得2美元的收益。例如，公司在门店租赁以及装修费用上支出了40万美元的成本，那么我们预计在运营的前12个月至少会有80万美元的收益。从星巴克的历史来看，星巴克在美国的门店平均每年能获益100万美元左右。这些所谓的门店效益已经是公认最好的了，因为很少有零售企业能够拥有像星巴克一样年复一年的辉煌。
但是在2008年，星巴克在历史上第一次出现了数百家门店无法达到这一销售投资比例的情况。门店延长了营业时间，但销售额仍难以弥补劳动力成本的开支。我们从研究中得出一些原因，人们不再在下午来喝咖啡了，即使来了的人也不再消费那么多了。在某些情况下，一家门店销售额的下滑是因为被另一家星巴克门店抢走了顾客或者因为位置不佳。更糟糕的是，大多数表现不佳的门店都是近两年新开张的，由此暴露了我们在门店选址上的失误。在我看来，这是我们狂妄自大的绝佳例证。
我又深吸了一口气。自从我担任首席执行官以来，公司快速下滑的场景一一浮现在我的脑海中。追求增长就像一种致癌物，当它成为我们最根本的工作目标时，也就使我们的关注点从收入和成本节约的机会上转移了，我们也没能有效地控制不断上涨的建筑成本和新设备的额外投资，比如烤箱。继而，随着消费者减少开支，我们面临着致命的打击—销售成本上升和收益的下降—这意味着星巴克的经济模式已不再可行。
诸如此类，再加上其他强加给公司的压力以及每个门店自身存在的问题，它们一起把我们拉进了一场由外部压力和自身失误引发的暴风骤雨之中，这造成了我们为求生存而被迫多战线作战的局面。
对我们现状的深入了解像突如其来的风暴一样淹没了我。
回到会议室，听到迈克·马朗和亚瑟的计划后，迈克·乌尔曼发言了：“你敢肯定需要关闭的门店就这么多吗？”詹姆斯·申南对此也持同样的看法。
房间里一片静寂，迈克·乌尔曼的话并不草率，现在是时候对业务作出最激烈的改变了。如果星巴克公司不得不关闭门店，如果我们不得不裁掉数百名伙伴，如果我们不得不注销数百万美元的资产，导致伙伴们士气低落，不得不损毁品牌在市场上的声誉，那么，我们的努力最好可以一步到位。
董事会要求我们回去后，再次更严格地审视了为了支持整体业务我们应该关闭的门店数目，有人提出了假设性的问题：“假设我们不考虑公司门店的发展，不考虑自己的行为会给他人造成什么影响，只关注利润，那么，我们将要关闭多少家门店？”
我明白这个道理，但我、迈克和亚瑟都不可能不带任何感情地面对这个问题。这不仅是要关闭我们的门店，更将会扰乱我们的生活，对吧台内外的人而言都是如此。
在星巴克被无处不在的批评狂轰滥炸时，几乎每家门店都还保持着一种热情面对内部或外部压力的态度，这种热情就是我们的灵魂。每关闭一家门店，无异于抹去我们的记忆，而这是我不能忽视的现实。
第二十一章 拯救星巴克（1）
“我很抱歉，”在 1 000 名星巴克伙伴面前，我说话的速度比平常慢了一 些，“如果这个房间里的任何人认为过去几周发生的事情，特别是我们昨天做 的那些事，让公司的文化和价值观蒙受了损失，那么我道歉。”
9层支持中心挤满了我们的伙伴，有些人甚至站到了楼梯和8层的公共区域，他们有的席地而坐，有的抱着双臂站在那里，他们凝视着我。
“这是我们不得不作出的决定，”我解释道，“虽然我们也觉得很遗憾。”
截至前一天， 7月29日星期二，星巴克公司已经削减了1 000个非门店岗位，整个企业有550人被辞退。其中180人是西雅图地区的伙伴们，许多人曾在支持中心工作过。
我们尽可能地对每个离职伙伴进行面对面的引导，整整一天，各部门的经理与我们的人力资源专家一起，进行了一系列他们职业生涯中最艰难的谈话，温和地通知各位伙伴或朋友不用再来星巴克工作了。被解雇的伙伴们回到自己的办公桌前，在几小时内收拾好各自的物品，从自己的电脑中下载那些他们需要的信息，最后道别。如果他们愿意，也可以在周末回来收拾自己的物品。我们允许他们自己安排离职前要做的事情，没有派人员监督他们。同时还为他们提供再就业援助，帮他们重新找到适合自己的工作，并引导他们向前看，给予他们新的电子邮件账户和访问伙伴援助方案的权限。我们公平地对待他们，根据他们的职位和工龄向他们分发各自的离职金。可是这一切还是如此艰难。
我在自己的办公室里与几个要离开的伙伴谈了谈，然后在公司里走了一圈。人们含着泪水，与伙伴拥抱告别。
“这不是针对个人的。”我们告诉离职的伙伴们。
当然，解雇伙伴是关乎每个人的事。这对于那些决策者和消息传达者来说，是1
切身的感受，对于那些许多年来一直为建立品牌作贡献的人以及刚刚加入公司的人来说，也是切身的感受，对于数百个无疑将受到影响的家庭，对于那些有抵押贷款、欠费账单以及孩子们生日即将到来的父母，对于那些打算买房子或者仅仅是买日用品的夫妇，对于那些自己养活自己的男人或者女人，对于那些需要还清贷款、补给家庭成员或为退休而储蓄的人来说，感受都是切身的。还有，对于那些指望着星巴克的医疗保险或者幼儿补贴的人，或者梦想着靠401（k）账户以及公司股票生活的人来说，感受都是切身的。
我不能够设身处地地为他们着想了。我只能告诉你们，我必须承担起这个巨大的责任，带领星巴克度过这从未有过的、自1月我复职以来经济形势一直持续恶化的、最严峻的时期。
由于美国的工资水平基本持平，消费者的债务居高不下，天然气成本增加，失业人口日益增多。2008年6月，美国的失业率已攀升至，达到了自2004年10月以来的最高水平。星巴克不是唯一重组的企业。人们最后一次收拾好财物，拿着证件等在电梯旁，生命中再也没有什么事比工作日中途回家面对一个不确定的未来更让人难过的了。
这次裁员对那些留下来的、今天仍站在我面前的伙伴们来说，也是一种冲击。我演讲时并不感到紧张，只是注意安抚这个非常苦涩而悲伤的局面，同时意识到公司正经历着现实中紧迫的挑战，星巴克人需要继续前进的信心，我们一定要翻过这一页。
第二十一章 拯救星巴克（2）
不同于其他时期，对星巴克公司而言，这是个决定性的时刻，也是艰难而令人难以平静的时刻，所以我才在昨天专门处理这件事。让那些充满激情的、才华横溢的、应得到帮助的伙伴们离开我们的公司，这个决定是我没有预料到的，它也令我措手不及……我知道人们会愤怒和悲痛，我也知道人们会失去理智，但考虑到公司长期的可持续发展，我不得不作出这个艰难的抉择。我们的收入和利润都必须同较低的成本结构挂钩，否则我们会陷入更糟糕的情形。我们这个月的客流量已经比上个月减少了，而上个月的又比前一个月的少。我们没有看到新顾客光临我们的门店。
那么，我们该如何应对呢？
除了正在实施的刺激顾客需求和增加客流量的许多举措外，我们还必须控制公司的成本。关闭门店和提升效率只是个开始，我们需要更大程度地削减开支。
星巴克没有站在那些自恃势力强大而不担心倒闭的国际金融机构的阵营中，我们从来都不是不负责任的公司。但或许是我们自以为是了，自认为不至于倒闭，所以我们的工作或者运营才会失控。我们很少认真地花时间去回顾与反思过去，也很少质疑自己是否让资源优势得以充分发挥。
西雅图的情况类似于克里夫在门店目睹的情况。我们的领导和伙伴总是忙得不可开交，长时间将自己置于越来越大的压力下，但他们的工作—像等待被填满的空杯子—仍做不完。在门店，我们不是重新考虑如何提升咖啡师制作咖啡或调制饮品的质量，而是常常增加伙伴来分担工作量，或者在有些情况下让顾客容忍不太完美的饮品。同样，为了配合新店的开张步伐，面对短期的压力，我们常常作出招聘伙伴的决定。更确切地说，每一家新店开业，我们的供应链管理部门就承担着更多的提供材料和设备的压力。由于这一部门的运转速度太快，它根本没有时间权衡成本效益，以最恰当的方式同供应商合作发货。这一部门没有错，它也不是唯一出现这种情况的部门。我们多数业务部门都在奋力追求他们满意的最佳目标，但并非都采用了最佳的工作方法。
在吉姆·唐纳德任首席执行官的两年间，他已经认识到星巴克的成本管理缺乏力度，并敦促公司“改善管理”，压缩开支。但大幅度的削减从来没有完全实现过，部分原因是没有推行紧缩政策的迫切需求，直到现在。公司销售额的急速下降—7月份销售报表又呈现了7%的负增长这让我蒙羞—暴露了我们僵化的无效率运营。领导团队和我一致认为星巴克只能从我们的永久性成本账户上果断地削减数千万美元资产，这就意味着要缩减我们的伙伴队伍。
那个月早些时候，为期一天的会议在紧张地召开，领导团队排除阻力，艰难地作出了决定，让各业务部门降低其成本百分比。没有人规定某人或多少人应该离开。为减轻痛苦，我必须让自己坚信，我是在牺牲一小部分人保全大部分人来拯救
我们的公司。如果我要提升公司的长期价值，我就不得不作出这个艰难的选择。最终，我下定了决心。
接下来的日子里，每个部门的领导都闭门工作—这在他们的伙伴中已不是秘密—开始评估谁可以留下而谁将离去。当我拿到那份辞退名单时，我希望看到每一个名字，绝不允许任何一个人名被工号代替。我要知道每个被辞退的伙伴的姓名和职务。我想知道他们是谁，他们在公司工作了多少年。在多数情况下，伙伴们是公司的中流砥柱，他们有着良好的业绩，只是我们再也无力负担他们的薪水了。在某些情况下，我亲自核查，以确保没有因人为原因或者幕后操纵而被列入辞退名单的伙伴，我会询问这个伙伴离开或者留下的原因。
第二十一章 拯救星巴克（3）
我同领导团队都清楚，裁员对公司来说是残酷的，可以说是绝对残酷的事情。即使我们尽可能地表现出同情，但我们的行为似乎也仍是不公平的。
但是，无所作为带来的悲剧会更加残酷。
“为什么你不干脆卖掉公司？”星巴克公司以外的人提出了一个尖锐的问题，这暗示着有一个更大的企业可以接手来控制局面，并让公司扭亏为盈。
公司内部的伙伴们可能不知道的是，作为首席执行官，大幅消减成本的压力从四面八方向我涌来。媒体或网络上各方人士坚持认为星巴克的好日子已经过去了。投资者希望星巴克放弃公司直接负责经营门店的模式，引入特许经营机制，让其他人拥有并经营我们的门店，然后向星巴克支付特许经营费。表面上看，它具有经济价值。特许经营将给予我们更多的现金以应对竞争，也可以显著提高我们的资本回报率。但是，如果星巴克割让门店所有权给上百个个体，会使我们更难让伙伴们对公司保持基本的信任，反过来最终会影响到他们与顾客已经建立起来的信任与联系。特许经营在其他公司运作良好，但是，我认为，它会冲击我们独特的企业文化，拼接出完全不同的星巴克。
“你们能烘焙多少咖啡？”有人问。
“每年4亿磅。”
“哦，如果你仅仅降低5个百分点的品质，没有人会知道的，但这将节省几百万美元！”这是一个严肃的建议，但星巴克永远不会为节省成本而牺牲产品的质量。
我们即将召集近万名门店、地区以及区域的经理开会，有些人坚持要我取消这次会议，因为会议的开销非常巨大，但是我认为，为了伟大的目的，这是值得的。我们迫切需要重新与星巴克人建立感情上的互信。
对各种各样的建议，我根本不予考虑。每个品牌都有着内在的细微差别，如果妥协，尽管在短期会有回报，但是却会渐渐侵蚀品牌的内涵。随着星巴克的发展，我们必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令我们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。我们必须有信念，如果我们是可靠的，如果我们是真心的，并能坚持到底，那么这种变革就是可行的。
“如果我有些怀疑，丝毫怀疑，” 我告诉那些建议出售星巴克的人，“怀疑我们找不回公司的辉煌、品牌的价值、门店的体验以及伙伴们的自豪感，那么我会是第一个说‘让我们卖掉公司’的人。”
我需要在裁员之后的公开论坛上向我们的伙伴重复同样的信念，我需要他们继续保持坚强，并专注于自己的工作。但在当时的情况下，这并不容易做到。
我能够看到光明，我知道什么是我们必须做的。我们必须展现星巴克的魅力，我们必须去工作。工作意味着我们必须找到解决难题的答案，我们必须高度重视至关紧要的问题，立即停止在不相关的事情上浪费时间以及金钱。
最重要的是，我们要推行那些能解决迫在眉睫的问题的措施，并且发现那些我们未意识到的事情，寻求新的方式以变得更好、更有远见、更有效率，同时还要推动改革和创新。
这是对公司的真正考验，也是对聚集在这里的每个人的真正考验。我们能够成功的理由和我们过去取得成功的理由是一样的，它并非股票价格或媒体的宣传，我们的成功得益于那些我们相信的和我们拥护的事情。
第二十一章 拯救星巴克（4）
我坚信公司的未来，因为我信任你们所有的人。
当然，不是每个人都相信我，公司内外有许多人都质疑我的领导能力，质疑我是否可以将公司带出深渊。事实上，在过去的24小时里，我收到了很多来自被辞退的伙伴的电子邮件，他们感谢我给了他们成为星巴克一部分的机会，并感谢公司以富有同情心的方式来对待他们。我也收到了那些感觉自己被出卖了的伙伴的邮件，
他们质疑我们是否尊重公司的指导原则。有一封简短的信中写道：“为人们提供令人振奋的体验，丰富人们生活的每一天。你还记得这曾经意味着什么吗？但是我记得。”
面对挫折的当务之急就是，我要站在星巴克人面前，给他们公开发泄的机会。无论如何，他们已经在抱怨了，但我希望，对我发泄可以让人们更坚信已经被我破坏的价值观。开诚布公面对一切是我的自然反应，也是坦诚的象征，这种坦诚也是我希望公司内部的每个人都能展现的。
当我让人们发表意见和提问时，有几个人走到房间里的麦克风前。有人读着准备好的书面意见，还有一些人即兴发言。风险管理部门的经理肖恩·沙纳汉，话语中透着紧张，自那天他辞退了自己团队中的一些人后就一直如此。他直视着我的眼睛，“昨天，我们执行了你的命令，和一些人谈了谈，” 他说，“但我不想再做这些了。” 他整理了一下思路，“我需要知道你听到了，我们不想再来一次。因此，我们希望向你提出我们可能从来没有在你面前要求过的……你和你身边的人准备对我们负起责任吗？”
“我想你有这个权利，”我答道，“谢谢你能讲出来。”肖恩是正确的，星巴克的领导者将以我们过去从未有过的方式负起责任。
在这个充满不确定性的时期，果断决策是至关重要的，尤其在选择谁和我一起领导星巴克的问题上。我将继续完善和调整星巴克的领导团队，转换人们的角色，友好地和一些人告别，并欢迎新伙伴加入。
董事会成员克雷格·韦瑟厄普（Craig Weatherup）提出要引进有丰富经验的外部专业人士，为星巴克的管理层注入新鲜的血液。这些人应该有丰富的品牌创建经验，并且在大公司有着良好的工作表现。我始终认为，要勇往直前，我们需要接受新的观点和方法。无论规模大小，星巴克一直都在吸引着技能型领导人。
我们的挑战是寻找那些所取得的成就与个人的价值观相匹配的，并喜欢或欣赏星巴克文化的人。这是很难平衡的选择，因为错误的人选会破坏公司的文化。热衷玩弄权术迎合上级而不是很好地带领团队，没有能力赢得团队成员的尊重或信任，这些特征都是置公司于死地的毒药。当涉及聘用时，我对人的品质有种类似第六感的直觉，即使别人对我的选择表示怀疑，我也经常追随我的第六感。我不止一次地从内部提拔领导者，让他们担任从未担任过的职位，我看中他们的核心技术、决心以及对星巴克本身的激情，我全心全意地相信，这些品质会给我们带来成功。
因为公司正处于如此困境，我和领导团队作出的每个决定都比以往任何时候要重要。如果我把错误的人安置在不适合的位置上或是让其保留在错误的位置上，那么公司将进一步偏离方向。
截至7月底，除了裁员外，我还作出了一些重要的变更领导团队成员的决定，也包括一些令人感到意外的决定。
第二十一章 拯救星巴克（5）
我发现了我们的首席信息官史蒂芬·吉莱特，他曾在零售业以外的行业担任首席信息官，年仅32岁，他好像是最年轻的财富500强公司的首席信息官，这使得一些人质疑他是否能胜任这一艰巨的工作—更新我们老旧的技术设备。但史蒂芬带着对技术的敏锐、丰富的数字媒体知识和强烈的好奇心来到了星巴克，这些都是他在数字媒体公司Corbis、CNET以及雅虎磨炼出的特质。他思维活跃，这点也给我留下了深刻的印象。他灿烂的笑容让我感觉到他有一颗善良的心。
为了监督我们的供应链，我任命彼得·吉本斯担任全球供应链管理部门的总负责人，他语气温和但态度强硬。他在2007年从一个大化工公司跳槽来到星巴克，他在工作中严于律己，而且在工作中充满自豪感。彼得也许比其他星巴克人更清楚我们分销和物流系统的糟糕现状，而这正是我最不了解的领域。当我拍着他的肩膀任命他为我们全球供应链的执行副总裁时，我深信他会把果断和专业精神带到工作中去。
2008年9月，维瓦克·瓦玛在微软工作了12年后加盟星巴克，负责我们的公共事务部门。我早就认识维瓦克·瓦玛，并且曾就星巴克在几个方面所面临的复杂问题征求过他的意见，我发现他总能切中要点。他很自信，说话直截了当。虽然我们意见并不总能一致，但维瓦克能从战略的角度和社会良知的高度陈述问题，在向世界介绍星巴克的问题上，我相信他可以驾轻就熟地处理。
克里夫继续负责我们日益下滑的美国业务，作为总裁，这是个看似风光但实则艰苦的工作。我曾经与米歇尔·盖斯并肩合作，一同确定了公司的变革议程方向，所以我需要她回来担当市场营销和产品部门的负责人，负责监督市场营销、创意、饮品、咖啡创新和食物的运营。保拉·博格斯是从戴尔公司跳槽来到星巴克的，是我们的法律与企业事务的执行副总裁。切特·库奇纳德是伙伴资源部门的负责人。亚瑟·鲁宾菲尔德重新担任全球门店发展部门总裁。亚瑟的坚定信念和创造性的工作，除了解决我们房地产业务面临的挑战外，他的设计团队已经开始展望、畅想未来星巴克门店的外观设计和其带给顾客的感觉。除了领导团队中这些职位的变更外，我知道还将有更多的人事变动。
仅靠我自己，我救不了星巴克。当我重新担任首席执行官时，我从来没有想过我有能力这样做，也不相信自己有这种能力。我没有灵丹妙药，像所有领导者一样，我需要聚集强大的智囊团，他们将会带来新的想法、信念和勇气，他们挑战已有的一切，甚至挑战我本人。这意味着将让一些人离开公司，不管这是不是我的决定，都不容易。
2008年7月29日，这个日子在星巴克内部被称为“黑色星期二”，是一个黑暗的日子。除了裁员事件外，有些人质疑我的主张。在周末，我们的销售额也创下了新低，我们的成本结构也无法支撑利润增长。
我们公布了星巴克在第三季度净亏损670万美元的消息，我知道明天世界各地会有这样的头条新闻，星巴克已经出现了历史上的首次亏损。不管这是不是由于变革议程带来的一次性成本所造成的—我们的确在此之前赚了钱，尽管没有以前那么多—但亏损就是亏损。
想到那些已知和未知的众多挑战，我的脑海中出现了熟悉的词：“一路向前。”这不仅仅是一个口号或态度，它似乎有着双重意味：星巴克将如何战斗，以及如何在这日益复杂的前景暗淡的时期开展业务。
“一路向前”包含着乐观与放眼世界的态度，向前是一个永无休止的旅程，我们要向过去致敬，同时重塑未来。
“一路向前”意味着不仅要为精神和希望而战斗，也要追求创新，对业务严格要求，不断追求道德与责任的平衡。
“一路向前”意味着就要有坚定的信心，把顾客需求放在第一位，尊重竞争对手，稳步前进。
是的，每个星巴克人的热情都将被调动起来—对咖啡、环境、营销或者设计的热情—只要我们没有停止对利润的追求。
“一路向前”意味着要出淤泥而不染，在对股东的责任与社会良知间保持平衡。从本能和人文关怀的角度出发，平衡财务需求和调查研究结果之间的矛盾。
“一路向前”还诠释着星巴克在保持平衡方面的努力，我们为此在困境中挣扎，也因此而发展壮大。我们目标高远，脚踏实地，这是我们取胜的方式。
我知道这是事实。
这不是我一个人的信念。下面的内容来自加拿大埃德蒙顿的区域经理辛迪·甘杰·哈里斯写来的信，我们从来没有见过面，邮件是在2008年7月31日午夜前发送的。
霍华德：
从您在语音信箱中的语气以及各种新闻报道和博客文章中可以得知，看起来好像有许多人表达了各自的忧虑和对你曾做出的业务决策的失望。
