今天聘任二流的销售?理和二流的信贷?理，对未来就是最劣等的投资。
工薪阶层最需要什么
工薪阶层最需要什么？
稳定的工作。
美国的橡胶制造商给我们树立了一个很好的榜样，就算在橡胶轮胎需求量最小的时期，他们还是尽可能地让职工每个月都有工作做。
他们是如何做到的呢？
我在阿克伦城［1］找到了答案。它不像其他类似的企业那样——在春夏时期大量地雇佣劳动力，然后在漫长的冬季解雇上千名职工。在阿克伦城的这些顶尖企业力求全年保持劳动力的资源平衡。当国家整体商业情况多少有些萧条时，橡胶制造商不会削减职工的人数，而是减少工作时间。
也许这是比较好的做法，他们在12月、1月、2月和3月这样的萧条月份也坚持生产轮胎，然后制定一个合理的财务计划交给?销商。这个财务计划在业内被称作“春季订单”。?销商可以在春季之初订购他们想要的轮胎或其他产品，这些产品冬天才能做好并运到他们手中，他们可以等到5月份再付货款。
同时，生产商利用自己的财产再加上银行借款等方法来承担财务压力。
杰纳勒尔橡胶轮胎公司的?事长威廉?奥尼尔曾对我说过：“在过去的四年中，我们企业每个星期生产力的平均量都高达90%。”他接着说道，“你每天付给职工多少钱并不重要，重要的是他一年能挣多少钱。毕竟在这一年中他每个月都要交房租，每天都要吃饭。”
让职工们全年都有稳定的工作，这个问题对每个企业都很重要，因此这个成功的方法应该引起其他业界老板和职工们的注意。奥尼尔先生说：“对于一个生产商来说，头等问题就是要想办法对付旺季和?季所引起的销售高峰和低谷。管理人员的第一个责任就是要给职工们稳定的工作。”
“轮胎在春夏季节消耗得快，因为轮胎在热的天气中磨损得更快。一般来说，轮胎?销商在4～7月间的销售量是12～3月期间的3倍。因此，在1月、2月、3月获得订单，要求?销商5月30日前付款，或最好是4月10日付1/3，5月10日付1/3，6月10日再付1/3，这样的方法使工厂将货品早早就摆上了?销商的货架上，为春季的火热销售做好准备。”
“除了能够排除季节性萧条期，这种方法还能使制造商判断出?销商实际的需求。还会给予生产商更多的存货空间，并且获得来自于银行方面更安全的信贷。对于?销商来说，这样做可以让他们准备得更好，还省下了不少运费，因为他们不需要通过快递送货，这样做还可以让?销商略早于旺季就开始销售。?销商受到保护，免于5月10日手上商品受降价的影响。这么做很合理，毕竟是工厂要求他们在实际需要之前购买产品。另外，就算是工厂自己囤积产品，等待春天旺季，也会导致同样的损失。”
怪不得一位居民曾断然地说：“阿克伦城是一座让职工安心的城市。”
注：
［1］阿克伦城，美国俄亥俄州北部城市。
第42节：哪儿最适合建厂
哪儿最适合建厂
居民们反对美国炼糖厂扩张它在布鲁克林的厂区，因为厂区一旦扩张将不得不封闭三条街道。这一事件引发了一个重要的问题，将来大工厂应该建在哪里？
从前，工厂都选择建在大城市里。
然而，情况正在改变。现在大多数的城市都可以吸引到所需的劳动力；在大多数城镇里，廉价的、充足的电力也都能得到供应；在许多地点都可以拥有良好的交通设施；住房设施也不再是个难以克服的困难了，哪怕是要建立一个非常大型的工厂也不再是件难事。
在许多一线城市，交通堵塞现象是如此严重，以至职工们每天的上下班及节假日都成了严重的困难。高额房租则是大城市的另一个缺陷。
从此以后，大型工业工厂不会再建在大都市里，而是会靠近?材料的主要来源地或靠近重要的消费中心。
如何让员工出最好的业绩
什么样的待遇能使职工出最好的业绩？
有个商人说：“在我们这行，?材料只占总成本的8%。然而，很多企业的领导花大量的时间试着将成本再降0.5%，而不去研究如何让职工干得更多更好。要知道，劳工创造的成本占总成本的四分之三。”
据计算，劳工实际上占所有产业生产成本的一半。因此，与其将注意力放在节省配销、出售或购买?材料上，不如将更多的注意力放在分析劳工成本，提高劳工效率和劳工忠诚度上。在劳工问题上我们有很多的文章可做。
然而，有多少企业能像他们研究企业其他问题一样，认真研究过如何让职工做出更好的业绩呢？
通过提高职工的忠诚度和工作热情，生产效率能够提高10%～20%，总成本降低就意味着利益和股息的增加。
那么，该如何对待职工才能取得这样的结果呢？
戴尔克照明公司的工厂?理——托马斯?B.福德姆,在管理职工方面有着丰富的?验，他对这个问题有着深入的研究，在给我的一封信中他这样写道：
你对待工业中人事关系的态度深深地吸引了我。因此，我冒昧地给你写信说说我的意见。
所有的成功都取决于个体的进取心和渴望。实现目标和希望要通过工作来实现，因为人们只有工作才能进步。任何人都要通过工作来维持生计、养家糊口，而要想干好工作，他必须心情愉快。
在管理中，我们渐渐意识到，引导职工们去努力工作并不一定需要付出任何代价。?因很明显，在压抑的环境下工作，没有人会开心。因此，部门的领导和领班应该充当引导职工的引导者，企业的高官也要介入其中，起一定的作用。
什么是领袖？领袖就是别人愿意效仿的人。为什么别人愿意效仿他？因为他们知道他会让他们愉快并让他们得到利益。
人们一年比一年更关注工厂部门领班的重要性。通过开展领班培训课程及类似的活动来吸引领班对这个问题的兴趣，工业主管们越来越显示出他们对这个问题的关注。
我要补充的是，很多诸如此类的做法准备得并不是很好，大多数领班培训课程都缺少刚性目标。
让我们看看领班是如何被挑选出来的。
他也许是部门中最好的工作者，可能做了一些对企业有杰出贡献的事。他可能有某种“吸引力”，或者有其他什么?因使他当上领班。
他合适吗？他能胜任吗？他在哪里学过做领班的基本?则？他从?来的工作中被挑选出来做了领班，在?来的工作中他只知道如何操纵材料、保证生产，但现在他必须要“操纵”别人、保证生产。他了解工作中的材料，但是，除非他具有非凡的领导才能和个性，否则他并不会了解工作中“人”的问题。
人性化管理不是指任何形式的廉价的惺惺作态，也与许多企业中存在的所谓的福利没有任何关系。我坚信这个工厂的职工根本就不想要也不满意这种家长式作风，在近几年来，这种家长式管理在工业中正蔚然成风。
我认为人们对其工作环境的要求一般很少，但这些要求都是非常关键的。
第一，合理的工资。我所说的合理的工资是指能让他在所在社会维持标准生活水平的钱。
第二，合适的工作场地。也就是说，从清洁整齐和社会关系的角度上，让人满意的工作环境。
第三，为优秀的人工作。领班具有领袖风范。
第四，稳定的工作。如今许多产业都受季节性制约，这一情况通常会导致员工们对工作感到焦虑和冷?，从而造成非常不利的生产，甚至形成精神萧条期。
第五，有提升的机会。每个人都想要发展，这不一定是指更多的工资，可能是指改善了的厂区环境，改善了的生活水平，改善了的社会环境等等。
关注“人事关系”的企业如果将注意力放在这一主题上，将会找到令人满意的答案。
还有另外两个同样重要的问题需要考虑：
第一，当雇佣一名新员工时，要使他意识到本企业的价值。通常人们会花很多钱向公众宣传公司的名号和产品，虽然公众对此并不十分感兴趣。但很少有公司向其员工展示公司名号和产品，公司应该激起新员工的兴趣和自豪感，并让他保持这种兴趣和自豪感。
第二，要尽全力保证职工的健康，这跟维护机器一样重要。
这封信听起来不是非常合理并具有实际意义呢？
我为什么差点丢了第一份工作
我差点就丢了我在纽约的第一份工作。其实那并不是什么正?工作，它一周只能带给我15美元的薪水。在这之前，我能挣到比这多三四倍的钱。
这件事并不是我的错，而是我上司的错。
我在其他地方做过新闻记者和编?，那儿的领导告诉我，应该在手稿中缩写所有的常见词汇。来到这里以后，我一直认为美国记者应该是最聪明的，所以认定他们也是缩写词汇而不必费力地完整拼写“这个”、“那个”、“哪个”、“和”等等此类简单的词汇。这样，我交上了一份我认为可以接受的
手稿。
10天后我才发现我的手稿被人复查过，而且每个缩写的单词都改写完整了。直到这件事过去了很久，我的上司才告诉我，在第一周的时候他就想辞退我，因为我的手稿需要太多的
修改。
很多关心员工来去的人都说过这事儿。我相信?过仔细的调查大家会发现，公司的人员变动大多数都发生在新员工身上。以我个人的?验和观察来看，通常能够待满一个月试用的员工就有可能成为正式员工，但是很多新来的人才做几天或两三周就离开了。
造成这种情况，通常既有企业的问题，也有员工自身的问题。那些已?完全熟悉了工作程序的人通常没能意识到对新来的人来说，这是全新的、复杂的、困难的工作。因此，他们不想费劲儿地去向新人们解释清楚，一次都没有，更不用说多次解释，直到员工们清楚每件事为止。
接受了这个建议，就会发现员工变动率将锐减。
本书精华已为您连载完毕。谢谢阅读！
