从?的手中我们得到了建设医院和运作医院的资金？我们的商人。
?是我们绝大部分重要教堂的资助人？我们的商人。
?对国家税收贡献最大？我们的商人。
我们众多的农民能够收获作物，能够拥有使耕种不那么艰苦的农业设备，能够使农作物获更多的收益，这一切都该归功于?？我们的商人。
?让我们可以享受更多种类的食物、更丰富的衣服、更迷人的、更干净的住房？我们的商人。
第27节：如果你没有时间阅读商业信息(2)
?的企业利润使我们国家成为世界上工资最高的国家？我们的商人。
?使美国拥有无与伦比的铁路交通系统？我们的商人。
?的努力使我们能够享有电报、电话、电台、电唱机和电影？我们的商人。
我们低价就可以获得大量的图书、期刊、报纸和其他读物，这又该归功于?？我们的商人。
因为?的功绩使我们可以将工作时间从父辈时代的12、14小时降到现在的8小时，并还配有假期和节假日？我们的
商人。
我们给予其他人应有的荣誉，像职工、投资者、工程师、药剂师、科学家、教师、政治家、哲学家。现在我们要为商人正名！
不要错误地认为商人一无是处，或认为他们为这个国家和你我的福利发展做得很少或什么都没做。
你会发现他们明天会为我们和我们的孩子们做得
更多。
管理中的3个“M”
管理中的3个M是Men(人)，Methods(方式)和Materials(材料)。在这三个M中最重要的是“人”，因为无论你的方式多么有效，你的材料多么好，要是没有合适的人来使用他们，也是不会成功的。当然，如果没有正确的方式和好的材料，最聪明的人也会失败。
美国电信电报公司的前?事长塞耶曾告诉我，有些总裁费了很大劲设计了一幅理想的企业规划，之后就认为可以高枕无忧，不用再操心其他事情了。
塞耶先生接着说：“企业规划在纸上可能是完美的，但这只是纸上谈兵。图表不可能自己去运作，总裁一定要选择正确的人来确保这个规划得以实施。”
安德鲁?卡耐基也曾?宣称就算他的工厂一夜之间被大火烧毁，他也能够从头再来，但是如果他失去了企业中的人力资源，那就无可救药了。
先处理好管理中的第一个“M”，也就是人力资源，正确的方法和好的材料也就随之而来了。
任用年轻的总裁还是年老的总裁？
最近有两段发生在两个家庭的讲话引发了一些令人深思的
问题。
在这两个家庭里，父母都感到恐慌，因为他们刚毕业的子女从学校里带回来了新思想。这两对家长都是传统型的家长，严肃、勤勉、敬畏上帝、尊重风俗传统、看重一切过去的价值观和理想。
他们的子女在言谈举止上则是彻底的现代派，对固有的礼节并没有因为它们一直存在而尊重。他们爱他们的父母，却嘲笑他们的许多想法。这两代人在宗教观、社会观、政治观、财产观、?济观、工作观、娱乐观和禁忌观上想法都不一致。这些忧心忡忡的家长们害怕自己的后代将走向堕落。
他们建议我发表一下我的观点。
我坐在沙发上，开始思考这个问题，然后写出来。在房间的另一端是一排小桌子，从我的角度来看，我能看到这面6个桌子腿，但从另一面看却只有5个桌子腿。我看了又看，数了又数。没错！确确实实是6个和5个。我感到十分疑惑，便站起来去检查。我发现其实两面都是6个桌子腿，只不过是因为我的角度，从这面我看到的是这种情况，换个角度，我看到的就是另一种情况了。
难道这不正解释了年轻人和老年人看待问题的差异么？他们看待问题的角度不同。
于是我对双方家长和孩子都表示了理解，其中一位父亲感到很不高兴。最后，我提醒他，如果你不希望自己的儿子在学校里学到新思想和新知识，那为什么还要把他送到学校？
“如果他在大学里学了四年却没有学到一点比你我更进步的新思想和新信念，那你的钱和他的时间不都白白浪费了吗？”我问道。他礼貌地表示，我也年轻，无法真正站在他们的角度上看问题。
在商界情况又怎样呢？年轻人和老年人的观点怎样结合在一起？哪一个才能发展出更好的企业，年老者还是年轻人？企业需要成熟的?验还是创造力？
通过对于现状的分析，得出了这样的结论：在大型企业中，两者组合在一起是最好的搭配，年轻人占主导地位比由年老者占主导更有益处。年老者，如果没有年轻人活跃思维的影响，将会退化为?规蹈矩，最终走向枯亡。年轻人，如果没有年老者的引导和约束，就有走向极端的危险。
这就是为什么现在流行选举一位德高望重的年长者做企业的?事长，再选一些头脑灵活的年轻人做总?理，这一方法收到很好的效果。年长的、有?验的?事长在企业中有时充当减震器，有时充当刹车系统。他可以从细节问题上抽身出来，统观大局，集中精力去思考、去反思。他能从过去的?历中总结出?验教训，将它们应用到未来的计划中。而这些被给予权力和主管位置的年轻人们，可以毫无顾虑地提出新思想，形成新方针，制定出发展和扩张公司的计划。
在全国众多的知名企业中，有很多企业采用这种方法，先选出一个?验丰富的?事长，然后配一名年轻的主管。我能想到的例子就有：纽约第一国家银行、杰纳勒尔电子公司、纽约国家城市银行、伯利恒钢铁公司、芝加哥国家大陆商业银行、阿纳康达?业公司、加利福尼亚的意大利银行、纽约美标石油公司、威斯丁豪斯电器制造公司、纽约银行信托公司、德克萨斯公司、纽约公正信托公司、杰纳勒尔汽车公司、可口可乐公司、伊斯门柯达公司、西尔斯-路巴克公司、美国糖类加工公司。
我的观点就是我们应该充分相信年轻一代。
第28节：管理人员与资金同等重要(1)
管理人员与资金同等重要
管理人员正变得越来越重要。以前的两大?济力量是资金和劳动力，现在的管理人员的地位已?与资金平起平坐，而且这一趋势会继续发展。
这一趋势的发展结果就是企业与管理人员分享利润，现在已?有很多大型企业采用这一模式了，这些企业无一例外，都取得了令人满意的成绩。一些杰出的主管现在可以赚到比那些思想不甚活跃，资产在500万～1000万元的资本家还要多的钱，工资加上利润可以一年赚到100万元的主管并不少见。随着越来越多的企业开始与那些给公司赚钱的主管们分享利润，那些不这样做的企业也就不容易吸引、留住那些有杰出管理才能的主管了。
因此，美国正在创造一种新型的资本家，这类资本家的增长速度必然会大大高于那些思想不活跃的资本家们。闲赋的有钱人变得越来越无能，与那些名存实亡的公司?事形成鲜明的对比，这些越来越富有的公司的真正操控者正变得越来越强大。
可以赢得投资者信心的办法
这儿有个新办法：某大型企业给公司持股人寄出红利支票的同时，附上了一本小册子，里面是公司?事会成员的简介和照片。
其他公司不应该学学这个新办法吗？
当我打算要买某公司的证券时，我首先考虑的就是这家公司管理层的特点和领导能力。以我接触商界二十多年的?验，我认为这是个非常好的办法。
毕竟，公司的管理层不就应该负责让股票持有者满意吗？股票是否能够赢利大体上不都是由公司管理人员的能力和努力而决定的吗？我们不是?常能看到有些一直在走下坡路的企业，在换了新的领导班子后，立刻开始崛起吗？
所以，在投资者投资之前，要让他们充分了解公司的管理层，这个方法不是十分明智的吗？
银行业靠的就是人们的信心。你难道没注意到，一些管理良好、先进的银行?常在广告里列出他们的?事会成员名单，并附上他们所担任的职位。
证券的购买将在很大程度上取决于人们对企业领导人是否有信心。这些领导人是不是重量级人物，是不是身居要职，他们的业绩是否辉煌，在商界中是否展示出了成功的能力。当然，要告诉公众这些，这样的信息传播会鼓励投资者购买公司股票。
我相信，凡是拥有杰出领导者的企业如果遵?这个办法，必然会获益匪浅。
成本很低，机会无限。
投资者的人数将会超过打工者
投资者人数将会超过打工者，这一天就要到来了。
最新的官方数字显示“有收入者”为4300万，这一数字占我们总人口的37%，包括各个行业工作的男女老少。而“打工者”的人数还不到这个数字的一半。
据估计现在美国有1500万的投资者。依我的判断，这个数字有些高，最有可能的投资者总数应该少于1000万。即使这样，投资者大军增长得如此之快以至于用不了几年它的人数将超过打工者的总数。
第29节：管理人员与资金同等重要(2)
有两方面的发展引人注目：其一，消费者中证券持有者人数激增；其二，职工中持有证券的人数激增。
仅仅在公用事业领域，就有两百万人为股东或债券持有者，其中股东占绝大多数。
职工持有证券的人数不断增加，目前还没有完整的数据汇总，但从好几个大型的企业已?能获得一些实际数字，这些数字非常重要。在公司名单之首是美国电话电信公司，共有570万名员工已?购买了价值1.7亿美元的股票，有20万的员工在1927年分期购买了83万股，市场价值超过1.45亿美元。
美国钢铁公司报告有47647名员工拥有近1亿美元价值的公司股票。新泽西州的美标石油公司有16358名员工拥有或正在获取价值3千万美元的公司股票。超过4万名阿穆尔公司的职工为公司的控股人。纽约中心铁路公司则有27915名员工控股者，宾夕法尼亚铁路公司为2万名员工，印地安那州的美标石油是17837名，斯威夫特公司是15700名，伊斯门柯达——15000名，国际哈维斯特公司——13500名，加利福尼亚州的美标石油公司有11854名，伯利恒钢铁公司有9398名员工，此外公司还把额外股票支付给13216名员工。
1926年，费城顺捷公司的员工拥有本公司1/3的股票，而且这一比例还在增长，这些员工因此获得了对公司的控制权，因为他们所持有的股票可以整体抛出。同样，在各色其他大型企业中，全体职工拥有比任何个人、任何利益集团都多的股份。几家主要美标石油公司的情况就是这样，甚至洛克菲勒家族所拥有的股份都不如职工们的多。调查人员同样从许多其他的企业得到了引人注目的数字。
例如，富勒刷子制品公司的员工拥有该公司几乎百分之百的股份。加利福利亚瓦楞管道公司的员工拥有本公司95%的普通股，墨菲油漆公司员工拥有75%的股份，A.纳什公司的员工拥有公司大部分的股份。
在1926年费城顺捷公司一名主管的致辞中，曾这样说道：
“这个公司三分之一有表决权的股票，总共60万股份中的20万股，掌握在一个团体手中，每次会议上这个团体所选的理事都行使表决权，它之下第二大控股集团只有5000股。”
由于我们将很大的权利放到了员工手里，使得我们公司被称为美国第一个苏维埃集团。评论家们质疑，将员工置于如此高的位置，以至于他们能够强迫企业管理层增加他们的工资或在分红时分光每一分钱，这难道不是很糟糕的事情吗？
我们的答案非常肯定：不是！
这些拥有企业大量份额股份的职工们都知道无论是他们的工资还是分红都依赖于他们为企业所做出的服务和努力。
我们发现随着员工控股的增加，对自身责任的认可度也增加了。首先，我们的?验教会我们，当职工认可管理层是公正的，并在尽力公正地对待员工，那么职工们就不会扰乱这种信赖关系。事实上，他们时刻准备着让管理层更上一层楼。
职工控制股票这种做法尤其适合我们国家，我们总是以民主范围之广为傲。那么有什么会比让员工拥有重要企业的股票更民主的事情呢？
员工控制企业是危险的、有害的吗？历史证明责任总是会让人清醒——一个显著的例子就是，英国工党当政时就立刻开始走谨慎的保守路线。我们给每一个成年公民选举权，不管他是贫穷还是富有，难道给那些攒钱购买公司股份的成年人以公司决策权就更危险吗？难道这些员工不会谨慎地决定，避免做些破坏公司利益的事吗？毕竟企业是他们的饭碗，是他们的谋生之道，并且他们在公司投入了自己的全部积蓄。当然，这一切现在看起来还很遥远，但是每一个真正民主的公民都应该欢?这种职工控股现象的发扬壮大。
顺便说一句，这种现象不断发扬壮大会使这些企业的老板和总裁们承担一种神圣的义务，并公正、有效地管理企业。
第30节：现在急需引导者，而非指挥者(1)
现在急需引导者，而非指挥者
我认识的一个薪水很高的主管要被辞退了。他曾作为一名了不起的指挥者，为一家大型企业取得过巨大的成功，他在这家公司取得的成果使他在业内声名鹊起。但是他被辞退了，没有任何公开说明。他很快找到另一份很高的职位，又一次快速地成为指挥者。曾几何时，他为公司创造了辉煌的成绩，但是他又即将被辞退，这看起来很不公平。
为什么会这样呢？他先后任职的两家企业发现，他的指挥可能走向了极端。第一家公司选择了一位引导者而非指挥者做他的接任人，这位引导者取得了比他还要大的成就，而且?事会成员们从没考虑让他走。他有众多坚定的支持者，他们都急于讨好他，不是因为怕他，而是因为喜欢他。他们喜欢他，不仅仅是因为他友善的个性，更是因为他们坚信他一直在努力提高他们的利益，为他们赢得更好的条件，而且在朝目标的前进过程中用心地与他们合作。
在这个国家，指挥者已?过时了。他们过去之所以有市场，是因为处在职工比工作多的年代，尤其是在工厂的大部分职工由无知的移民者构成的时代。但是，在现在的繁荣情况下，最好的成绩都是由引导者取得的，而非指挥者。一个刚刚得到晋升的职工曾对我说：“如果别人让我拖地，我会很乐意做，但如果有人粗暴地要求我去做不是我分内的工作，我就不干了。”
在将来，最高的薪水是发给引导者的，而不是发给指挥者的。
现代产业的关键人物——领班
?是大型工厂里的关键人物？是领班。
欧文?D.扬,牵动通用电气公司命运的?济学家最近对我说：进步工业领袖应积极关注领班问题的时代已?到来了。“领班就是职工与管理层的连接”，扬先生说道：“在职工的眼里，领班不仅代表公司，他们就是公司本身，劳工双方的联系不能逾越他们而进行。通常他们的想法也不能绕过他。因此，一些大的机构给予领班很多的责任。”
产业的目的必须是培训、教育、发展员工，使之成为优质技工的同时也是有能力的管理者。不得不承认，这种复合性人才很难得。具有这双重能力的人通常会找到比领班挣得多的职位。但是，如果领班真的是产业中的关键人物，难道不该大幅度地提高他们的薪水么？
主管是否应该成为销售人员
一些企业主管对亲身参与推销商品的想法嗤之以鼻，但也有一些主管习惯性地参与到企业最重要、最困难的工作——销售——中，从而收获大笔的定单。二者?对?错呢？
每一个主管难道不应该把自己看做是公司里的一个员工么？难道不应该竭尽所能为公司赢利么？如果在某种特定情况下，通过个人努力，企业主管也能获得一大单买卖，但如果拒绝积极争取机会，这样的主管难道不该被认为是玩忽职守么？
一些主管认为亲自参与销售是没有尊严的事情。不过公司老板付给主管高薪不是为了抬高主管的尊严，而是为了让主管更加努力，为了让企业繁荣昌盛。
施瓦布是位公司主管，也是名销售大师。詹姆斯?A.法雷尔和他的成长?历差不多，约翰?H.帕特?从不讨厌做一名销售人员。你能想象得出斯沃普会对能给通用电器带来一份大合约的机会不屑一顾么？我认识几位?营铁路公司的主管，他们都是其领域里的王牌销售人员。
诸如查尔斯?E.米切尔［1］、查尔斯?H.萨宾、路易斯?G.考夫曼、珀西?H.约翰斯通、赫伯特?弗雷海克、乔治?M.雷诺兹、苏厄德?普罗赛尔［2］，亨利?M.鲁滨逊、阿马迪?P.贾尼尼［3］。一则广为流传的传奇，1906年，亦即意大利银行成立两周年时，旧金山地区发生了超级地震。就在震后的第二天，在所有人惊魂未定之际，贾尼尼用一张门板架在两个酒桶上当桌子，他的“露天银行”开始营业了，意大利银行从此声名大噪。贾尼尼处事沉稳果断，临危不乱，颇有大将风度，因此常能转危为安。在贾尼尼渡过的数不清的难关中，尤以与摩根财团的争斗最为惊心动魄。意大利银行业务的迅速发展引起了当时处于霸主地位的摩根财团的不安。1928年，摩根财团控制的纽约联储银行以意大利银行涉嫌垄断为由，强迫贾尼尼卖掉公司51%的股权，私下里摩根财团则暗暗吸纳意大利银行的股份。贾尼尼的行动迅速而又果断，他一方面以退出意大利银行为条件，以求拖延时间，另一方面则在特?华州成立了美洲银行（因为该州对银行的跨州?营的规制比较宽松），用新成立的银行收购了意大利银行股权。在收购战达到最白热化时，贾尼尼一度资金耗竭，好在贾尼尼突然想到了自己还买过不少保险，并以此为抵押借得50万美元，总算化险为夷。与意大利银行平民化市场定位相一致的是，贾尼尼的工作作风也极具平民化色彩。贾尼尼很少坐在自己的办公室里，他的办公室也没有接待室，来访者可以随意推门造访。贾尼尼认为银行家的错误就在于总是把自己与人们隔开，而无法洞察细微的变化。与绝大多数大公司的总裁不同，贾尼尼一生未用过私人秘书，当有信要口授时，他会走到办公大厅去找一位有空的职员来口授。他解释说，这样可以节约那位职员3-4分钟的时间，同时又没有浪费他自己的时间。贾尼尼对金钱极为看?，他本可以成为亿万富翁，可他坚信敛聚财富会割断他和他所服务的普通大众的联系。贾尼尼有一次说：“贪恋钱财的人是可悲的，所幸的是我并不贪财。”多年来，贾尼尼一直要求美洲银行别支付他任何薪水，有一次分到150万元的红利后，他立刻就捐赠给了加州大学。1949年贾尼尼去世，留下的个人财产不过区区50万美元，然而他留给后人的精神财富却是无穷的。约翰?G.朗斯代尔、梅尔文?A.特雷勒、J.达布尼?戴、艾伯特?H.威金［4］、鲁道夫?S.赫克特、托马斯?W.?蒙特、沃尔特?W.黑德此类顶尖的银行家们并不认为当机会出现的时候，自己不该屈尊去做推销。
第31节：现在急需引导者，而非指挥者(2)
一位销售?理曾多次抱怨自己丢掉的几个大定单都是因为对手公司的某位主管也插手竞争。我找到这位主管，问他是如何做到的。
?过我的耐心说服，他终于开始解释道：“如果我知道通过使用我们的产品能让某个公司节省一大笔钱的话，我就会收集所有的数据然后找到这家公司的负责人，向他展示我们可以为他的公司所做的事情。通常，他们都会给我们下定单。我觉得通过这样做，既帮助了他们,同时也为我们公司开了财路。”
尊严不能创造出红利，有利润的定单却能创造红利。一个主管的工作不就是尽其所能诚实地赚取他的红利么？
注：
［1］查尔斯?E.米切尔，1877年10月6日-1955年11月14日，美国银行家，1921年成为美国城市银行(现称美国花旗银行)的?事长。他实行的极不慎重的银行安全政策导致了1929年的金融崩盘。
［2］苏厄德?普罗赛尔，美国银行巨子，银行托?斯领袖。
［3］阿尔迪?P.贾尼尼，由于做事颇具胆识和气魄，贾尼尼被认为是美国历史上最具领导才能和领袖气质的企业家之一。
［4］艾伯特?H.威金，1868年2月21日-1951年5月21日，美国银行家，在1929年金融崩溃时，他和其他银行家一起参与到了拯救金融市场的行动中。
你捍卫住了你的头衔吗
“这些人需要捍卫他们的头衔”这个标题出现在美国高尔夫球手冠军的照片上方。
其实我们每一个人，无论是首席执行官还是勤杂工，都有一个头衔要去捍卫，难道不是么？
我们每个人都有头衔，你的头衔可能是总裁、副总裁、总?理、监管人、领班、销售?理、销售员、簿记员、速记员、店员、技工、妻子、女佣人、理发师??不管你干什么，你的位置是什么，你总要有个头衔，并要捍卫这个头衔。
我们每个人都有机会在自己的领域里干得出类拔萃，成为冠军。
又或者，我们会倒下，可能会失去自己的荣誉，被归为失败一族。
在日常工作中，这种竞争不正和体育界中的竞赛一样么？
只要想一想，你一定会想到一两个，甚至许多没能成功捍卫头衔的朋友和熟人。他们在前进的道路上被落下了，也许有些人甚至在人生的战场上也失败了，成为可怜的被击垮的一族。
再看看相反的一面，出类拔萃的人在任何一个他为之奋斗的领域都会成为“领头羊”。
不久前，在世界最大的公用事业公司工作的年仅40岁的副总裁沃尔特?S.吉福德赢得了其行业的最高荣誉。他手下有33万名员工，虽然是美国电信电报公司有史以来最年轻的总裁，但他的同事和?事会成员都认为他是当之无愧地赢得了这个总裁的职位，任命他为总裁并没使任何一个了解情况的人感到惊讶。
几乎是同一时期，人们对西尔斯?路巴克公司所选举的新领袖查尔斯?M.基特尔做出了很多评论。西尔斯?路巴克公司是全球最大的邮购公司，这位新的领袖并不是出身于邮购业，他?是某铁路公司的总裁。但凡是知道他的?历的人都毫无惊讶地接受了这一消息，因为基特尔早就展示过他非凡的领导才能。
再看看美国最大的金融机构的职位变动。纽约城市银行需要一位新领袖，最后?当选了？当然，有很多主管和副主管都在待选之列。然而，最后的胜出者并不是资格最老的主管，而是一位44岁的年轻人——查尔斯?E.米切尔，因为那些公司的股东们意识到了他身上具有最高领袖的风范。米切尔从副主管荣升为纽约城市银行的总裁，他以实际行动充分证明了选择他是正确的。
前不久在纽约、芝家哥、洛杉矶的一些银行业中，风云人物脱颖而出。阿瑟?W.劳斯比成了纽约公正信托公司总裁；A.A.蒂尔尼当上了纽约银行信托公司的?事长；史蒂文??E.沃德荣任纽约国家商业银行行长；查尔斯?S.麦克?恩荣升纽约国家派克银行行长；詹姆斯?B.福根去世后，弗兰克?O.韦特莫尔和梅尔文?A.特雷勒成了芝加哥第一国家银行的主席和总裁。在旧金山，詹姆斯?A.巴奇葛路皮荣登意大利银行?事长宝座，而罗伊?A.扬则刚刚加冕为联邦储备局局长。
全国最大的铁路公司——宾夕法尼亚铁路公司任命W.W.阿特伯里为最高领袖。帕特里克?E.克劳利获得了纽约中心铁路公司最高职位。两位年轻人O.P.斯维林根和M.J.范?斯维林根兄弟，白手起家最后将尼克尔铁路公司［1］发展成了规模庞大的铁路公司。
最近在商界崛起的大鳄还包括杰纳勒尔电子公司的主席欧文?D.扬和?事长杰勒德?斯沃普、纽约电话公司总裁詹姆斯?S.麦卡洛、美国羊毛制品公司?事长小A.G.皮尔斯、电子证券股票公司的S.Z.米切尔、雪佛兰公司总裁A.P.斯隆、F.阿穆尔公司?事长埃德??怀特、汽车荣誉公司?事长沃尔特?克莱斯勒、太平洋汽油和电子公司?事长A.F.霍肯比默、H.M.比利斯比公司总裁约翰?J.欧布赖恩、大陆联合保险公司?事长欧内斯特?斯特姆、普尔曼公司?事长埃德沃德?F.卡里、中西部公用事业公司?事长马丁?J.英萨尔、菲利普-莫瑞斯烟草公司?事占鲁本?M.埃利斯、美国快递公司?事长弗雷德里克?P.斯莫尔和约翰斯-曼威尔公司?事长西奥多?T.默塞尔斯。
你是否成功地保住了你的头衔？
你是否向着优胜者阶层前进？
是的，我们每个人都有一个头衔需要捍卫。
注：
［1］尼克尔铁路?来为纽约、芝加哥和圣路易斯铁路，后来和诺福克与西部铁路汇合。
第32节：你一定要放低身价
你一定要放低身价
唐纳德是一位资深的苏格兰庄园管家，同时也兼任高尔夫球伴。有一次，有位有钱人租住在庄园里打球，他为这位有钱的英国人背球袋。
这个有钱的英国人非常想击败他的对手，但他的球技却让人无法恭维。最后他对唐纳德说：“祈祷我能打出一杆好球吧，唐纳德。”
“好的，先生。”
英国人完美地挥动了球杆，但球却偏离了草地，掉进了灌木丛。
“唐纳德,”他大声说道，“很明显你并没有为我祈祷。”
“我为您祈祷了，我确实做了，但您必须先低下头，放低姿态。”
唐纳德朴实的评论中不正是蕴?了许多常识和哲理吗？难道我们许多商人不应该好好学习吗？
资金与管理
我被割草机刺耳的噪音惊醒了。
我去车站的时候，看到一名职工正吃力地推着割草机，汗流浃背。
我继续往前走，几分钟后，在一所考究的房子前，看见另一名职工也在用割草机割草，但并没有流汗，因为割草机上有马达，这让他省了很多力气。他只要不时地将割草机转向就可以了，机器为他做好了其他的事。
这台动力割草机能够完成老式手推式割草机几倍的工作量。
为什么这片草地要人工去剪草，另一片就由机械来做呢？
因为第一片草地相对较小，所以主人也许觉得没必要花钱购买一台动力割草机。另一片草地无疑是属于一个有钱人的，这个人能买得起节省劳力的机器。
从割草机我想到了国家，想到了职工和资本家们。
美国已?到了动力驱动的时代，别的国家还没有这么先进。
操纵较贵动力割草机的人在一两个小时内就能完成手动割草机一天的工作量。美国拥有大片草地，就算这台设备需要大笔资金，也适合使用节省劳力的设备。其他国家的土地相应来说小得多，也没有钱投资在器械上。
“劳动创造财富。”动力机械支持者们喜欢这样说。
但现在的事实是，持手动割草机的职工比持机械动力割草机的职工工作得更努力，但他的成果却还不及对方的1/4，为什么？
因为这个人手里持有少量的资金，而另一个职工手里的资金却多得多。他们的产量差距并不是因为他们本身的素质，而是取决于他们手里有多少资金可以投资在工具上。换句话说，是资金让一个人比另一个人更多产。
每一个人都愿意承认，世界上没有任何一个国家的职工能赶超美国职工。
但是，有时候职工们、动力机械支持者们和政客们却拒绝承认，正是资金和管理才可能使美国职工比外国职工多产。美国职工手里有3千万电力供他们使用，这相当于3亿人力。其他国家的职工没有这么多的电力任他们使唤。这好比走路，小汽车能让我们舒服地走更远的距离。同样道理，动力机器让我们的职工能舒服地完成更多的工作。
资金和管理给予美国职工无与伦比的动力驱动工具，美国职工的人均生产量要大大超过外国职工。也正是因为美国职工如此巨大的生产量，美国老板才能支付得起高于其他国家两三倍甚至四倍的工资。
也正是因为如此高的工资，才使得上百万的美国职工能够享受到其他国家的职工做梦也想不到的高品质生活：汽车，自己的房子，电话，收音机，股票，大额的人寿保险，送孩子去接受高等教育等等。对于欧洲的职工来说，这一切都遥不可及。
公正地说，如果没有资金和管理，这一切都是不可能的。
第33节：如果你不喜欢应付难事(1)
如果你不喜欢应付难事
在一次商业谈判中，我要求一家大型企业做件事情，这件事情我知道是需要一些聪明才智才能完成的。结果负责这件事情的一个小主管回复我说，他感到很抱歉，因为他无法完成它。而且，他提到了好几个难处。
这件事情是否能够按照我的要求完成，对我的生意非常重要，因此，我给他写了封信，上面写道：“仅仅几周前，我与你们公司的?事长谈到了处理难题和管理人的话题。他告诉我说，在他公司里有很多人能够完成那些看上去似乎不可能完成的工作，他为此感到非常骄傲。那你是哪一种人呢？是那种承认事情不可能完成的人，还是那种你们老板认为可以完成不可能完成任务的人呢？”
一收到这封信，他立刻给我打来电话说他会完成这个任务。
超过半数大企业的领导们都是喜欢那些挑战超常难题的人。他们厌恶重复老一套的事情。简单的事情对他们来说毫无吸引力，他们喜欢?接挑战，他们喜欢构想出一些雄心勃勃的、极难实现的计划，然后全身心地投入到这项计划中去，直至胜利完成它。
应该支付大额补助金给那些热衷于克服困难的主管们。一个年薪只有2.5万美元或5万美元的人只会想到处理那些毫无难度的日常事务，无异于一个一星期挣25美元职工的
工作。
竞争使我们保持备战状态
有位主管在美国六家最大的工业企业之一工作，当我向他感慨越来越大的竞争正在逼近时，这位最有魄力的主管说：“竞争，我欢?竞争。在一个行业中，公平的竞争越大，对这个产业也就越有利。它会刺激这个产业提高产品质量，还会减少成本和价格。价格越低，消费量也就越大，这个产业的成长也越快。竞争使我们时刻保持备战状态；让我们调整自己；让我们变得热切；让我们思维敏捷；使我们不断进步；使我们去减少浪费和低效，然后将它们切掉。
“我不愿意从事任何一个没有竞争力的产业。在这个产业里，我们期待竞争，我们欢?竞争。如果我们不能对抗新来的竞争者，那我们就不配成功。我们认为，在我们这一行，我们不会比别人知道得少，我们非常愿意与他竞争，只要他也能像我们一样去公平竞争。”
非常有气概的态度，不是吗？
请将这一态度传给你的销售大军。
你善于用人吗
一天，有位总裁拦住我说：“我喜欢你写的那篇《组织、用人、监督》的文章，但是我认为你没能足够强调‘善于用人’这部分。在美国，有很多人知道如何组织，却没有多少有头脑的人知道如何善用人。”
他说的是真的吗？
通常只有非常了不起的大人物才知道知人善任，然后让他们放手去做。
现在来看，如果总裁不敢用人，不正是反映他对自己的信心不足吗？当?事长或总裁打算将某人委以重任时，如果他总是想要干涉这个人的工作，不正表明他对自己选人的能力并不自信吗？如果?理对自己的识人能力非常有信心，他就会毫不犹豫地使用他所选的人，让他放手去干。
弗兰克?W.伍尔沃思曾跟我说，多年来他凡事都是亲力亲为，因为他认为没人可以像他一样有效率地工作。直到他有一次累垮了被送到医院，他才发现?来别人也可以做得跟他一样好。这次?历是伍尔沃思一生的转折点。
“从前，我只是小范围地?营我的生意，从那之后我学会了如何大规模地?营。”他这样对我说。
第34节：如果你不喜欢应付难事(2)
洛克菲勒也是最早知道如何用人的大师之一。
我知道的有个中型企业的主管，他总是坚持亲自做每件小事。这个人每天至少工作12个小时。他没有足够的勇气把责任分担给别人，放手让他们去做。他这样的做法有三个重要结果：一、他的生意不会迅速壮大；二、他的企业里没有能代替他的人；三、他的健康将垮掉。
著名的商业作家兼员工培训师赫伯特?N.卡?如是说：“正如一艘船的船长需要有大副和技师一样，每个商人也需要有顾问，将军要有上校，上校要有上尉，上尉要有中士。太多的商人都错误地试着亲自跟踪每一项工作。有些人甚至会说，‘如果我离开办公室一天，就会出事’。如果这是真的，那么说这话的人就是一个不称职的组织者。
“就连从古到今最聪明的商人——安德鲁?卡耐基，也是直到找到了施瓦布才开始开展他的宏伟计划。卡耐基招了43个人，都是穷人，最后他把他们都变成了百万富翁。
“作为对比，我们比较一下卡耐基和德国的斯蒂尼斯。
“20世纪，卡耐基建立了一个资产3.5亿美元的钢铁王国，至今这个王国依然屹立不倒，甚至比以前还强大。斯蒂尼斯在六年内建立了一个资产1亿的钢铁王国，但却没有建立相应的工作班子。斯蒂尼斯的王国在失去斯蒂尼斯之后只维持了不到两年就垮掉了。为什么？因为他没有建立一个可以延续的工作班子。”
当今同类行业中最成功的一家企业的总裁告诉我：“我做的事并不多，只是到处走走，寻找合适的人，如果我找到了这个人，我知道这个工作就能顺利完成。”
这位白手起家的大富翁知道知人善任的道理。他任命一个人，放手让这个人去做，然后观察结果。他并不总是监督他的手下，却总是细心地关注结果。当然，他会毫不犹豫地辞掉那些做得不好的人。
现代产业将越来越需要用人的艺术。那些害怕用人的人将会抑制产业发展，既抑制自己的发展也抑制了企业的发展。如果你只想?营一个一人的企业，那就?营花生摊子吧。
第一要了解自己，第二要了解别人
约翰?D.洛克菲勒曾?评论道，除了要了解自己，第二重要的事情就是要了解别人。
我之所以想起这句话，是因为H.戈登?塞尔弗里奇给我写的一封信，在信中他说起自己曾在马歇尔?菲尔德手下学习，后来移民去了伦敦，在那里成立了当地最成功的百货商店。
“你为什么不偶尔到这边来转转，看看我们都在做些什么。我们正在按照自己宣传的方式来做事。你可能已?注意到了，我们有五六十个员工正在美国学习，吸收那个伟大国家的活力和热情，同时我也希望他们能向接触到的美国人传递些我们这个文明古国特有的优雅和高贵，现在事情进展得非常好。”
很多个人和企业最大的问题就是他们太过自满。要想获得最大的成果，不仅要努力工作，还要有目的地阅读，以及到处旅行和大量地思考。
做广告，否则耀眼的光芒也会消逝
人们从未用登广告的方法来刺激钢铁的消费，不是吗？钢铁产业一直在沉睡。它满足于一路慢跑，人们不再去研究、发现钢铁的新用途，也不采用现代广告推销的方法使钢铁优先于其他?材料成为竞争者的首选。
结果怎样呢？
按照伯利恒钢铁?事长查尔斯?M.施瓦布的说法，“美国在钢铁业上已投资近50亿美元，但这个产业的总体利润加起来还不到投资的百分之五。”
棉花制造业是另一个受到其他?材料竞争攻击的产业。这个产业也是毫无进取心地继续遵?着上个年代制定的惯例运作着，同样也没有利用现代最强大的商业手段——极富创造力的广告来加以推销。结果就是，近几年，投资到这个产业上的资金回报率少得可怜。
同时，人造丝一直在有效地打广告，每个消费者对它都很熟悉，因此人造丝得到了广泛的使用。丝绸生产商也成功地打了广告牌。
因为自己的产业生产的是生活必需品，就认为人们一定会过来买我的产品，不需要邀请和游说，那就是犯了一个致命的错误。
第35节：如果你不喜欢应付难事(3)
没有几件东西比木材还重要，但木材产业却清醒地意识到广告的重要性。为了对抗来自于木材替代品日益强大的竞争力，木材产业在全国范围内打起了广告，其中有些广告因其制作极其精巧而受到大众青睐。
水泥制造商也意识到了宣传其产品的重要性，它通过广告巧妙地告诉人们水泥的许多新用途。还有黄?产业、电制冷产业及其他产业都认识到了广告的重要性。
美国钢铁公司在1927年发表了一则公告，决定成立研究部门，由?来耶鲁大学化学系主任约翰斯通博士担任领导，这个补救措施虽然有些迟，但还为时未晚。在那时，很多行业已?采取了更多进步的策略。
建筑钢铁制造商在几年前就意识到了应该团结在一起，因而成立了美国钢铁建筑研究所，其宗旨是“通过推进研究进一步发展产业，发展标准化和更好的商业程序”。其初始成员为50个工厂（1921年），几年后增长到218个工厂，显示了国家建筑钢铁生产的庞大规模。
结果就是，现在的一百多个城市中，在设计、生产和使用的建筑钢铁都是统一规格。这样，每幢大楼的用钢量比从前节省了近10%。同样，人们也将钢铁广泛应用到建造住宅上，这是个全新的领域。用钢铁做框架的住宅现在变得很流行，据说价格并不比使用其他材料贵。而且用钢铁做成的房子防火，还可以抵挡地震和龙卷风的威胁。
商业或产业一定要不断进步才能持续赢利。没有哪个商业或产业能承受得起总是慷懒的随波逐流。光芒即便再耀眼也可能消逝。
如何做一个受欢?的主管
要想获得彻底的成功，一定要做个受欢?的主管。
但从前的情况并非如此。那时企业的规模很小，多属于劳动力密集型企业，企业竞争也并不十分激烈，企业老板的形象并不被外人所知，那个时候并不像今天这么强调要做个受员工欢?的主管，主管要和员工同舟共济、荣辱与共。
现代的大型企业无法容许自己的主管不受员工的爱戴，不被公众和投资人所信赖。
大多数的企业都十分看重他们与外界的友好关系。
今后的五年、十年，企业会更加看重位高权重的主管是否能拥有别人的好感。
那么，一个主管该如何最大程度地拥有业内友好关系呢？该怎样赢得别人的喜爱呢？
在过去的十年中，我曾拜访过很多工厂和企业。通常，工厂的主管会带我参观车间，我总是试着去了解职工对自己企业的态度，或者说对主管的态度。得到的结论是怎样的呢？
概括来说，主管有三类：
第一类，守旧的、极度威严的主管。这类主管总是高高在上，很少接触职工，也从不进入车间。
第二类，这类主管并不完全与职工们隔绝，他们?常视察工厂的各个部门，但却常常板着脸，很少跟职工交谈，也不对职工的表现予以赞许。
第三类，这类主管会受到职工们的热烈欢?，老职工们直呼其名。他们和蔼可亲而又完全民主，他们谈论着“我的孩子们（这里指年轻员工）”并把自己也看做是职工中的一员，是公司大家庭中最能干、最受欢?的一员。
第一类主管已?过时了，通常只有老古?似的人才是一副主人对待仆人的架势，像一个独裁者似的要求别人服从。现在，仍有几个这样的老古?身居企业要职。但是，一旦这样的企业成功，你就会发现，在这些老古?手下总有一两个主管尽量靠近职工并争取到他们的忠诚、信任和爱戴。
有一天，我参观了美国最成功的制造企业之一。这个企业七年前以500万美元的资金起步。后来，除去任何额外的外部资金，这个企业的利润已超过5600万美元，它的资产已超过5000万美元。
这个公司的创建人兼主管就属于第三类主管。他办公室的大门总是敞开着，办公室的地板上什么都没铺，人们不知道他真正的办公室到底在哪儿，因为他基本不待在办公室里。他花大量的时间待在车间里，待在机器轰鸣的厂房里，待在熔铁火星飞溅的地方。所有职工都熟悉他的面孔，很多职工都直呼他的姓名，他从不试图保持高贵，如果他挡了正在拖?推车职工的路，职工们会让他走开，而他也迅速地闪开，有时候还会道歉。
第36节：如果你不喜欢应付难事(4)
这个人就是汽车业传奇人物，查尔斯?W.纳什。
我曾有一次与哈里?巴西特一起巡视别克厂区，他当时是别克公司的总裁。对于职工来说，他就叫哈里。他不断地从一个厂区走到另一个厂区，职工们接近他，他也接近职工们，就好像他们之间没有任何身份差别，如果他没有烟了，他会不假思索地向旁边穿着工作服的职工要上一根。
第一类型的总裁们厌恶这种方式。大多数第二类型的总裁们怀疑这么做是否得体，有些则怀疑它的效力。
然而，在我看来，正是第三类总裁最受欢?，并?常会创造出最好的业绩。
年轻一辈的总裁们是否认为第三类总裁是可行的呢？现在还不确定。因为现在的趋势是企业变得越来越大。而目前大多数第三类总裁都是当企业规模相对较小时从基层做起的。很明显，让年轻人进入这样千人以上的大企业，并让他在一步步向上爬的过程中与每个人混熟简直是超人般的任务。但是，那些凭着真本事走到企业顶端的人已?惯于处理超难任务了，如果他们是平庸、普通之辈，他们也不能爬到最高层。
向未来展望，事情似乎很明显，那就是责任主管和职工们的友好关系将变得越来越重要。种种预兆表明工业管理将变得更民主化，职工们在决定自己的待遇问题上将有更大的话语权，一个不受欢?的主管将会变成公司负累而非资产。换句话说，随着产业化的进一步发展，与职工的友好关系必然会变得更加重要。
依我的判断，我们现在只要稍稍瞥一眼就会发现通过这种方法，我们可以获得职工的忠诚、热心和两倍、三倍甚至四倍的工作热情。我坚信，通过改善职工们的心态，我们将收获比改善机械条件更多的利润。这是一个还未被开发的金矿。
英国派到美国的调查人员得出了这样一个结论，美国的企业之所以超越了英国企业，一个重要?因就是美国老板花了比英国老板更多的时间、付出了更多的努力去培养与职工的友好关系，去调动职工们的积极性，这个调查结果难道不是具有深远意义吗？
我们已?开始起步了，但仅仅是起步。朝着这个方向坚定地走下去，第三类的总裁们将取得更大的进步，不是吗？
主管受员工欢?，企业就能最大程度地获得成功。一个总裁除了要完全了解自己的行业，还一定要具有民主的个性，不要高高在上远离自己的职工，一定要把自己当成他们中的一员，赢得他们的信任，还要掌握既能与基层职工打成一片又不破坏适当纪律性的艺术。
主管们应该发给自己多少奖金
有识之士认为某家大型企业给主管设立奖金的做法是一件非常公平、合理的事情。每个主管挣的钱都能足够让他们舒舒服服地生活。这些钱是因为他们做好了本职工作而得到的报酬。
为了能够获得额外的报酬，拥有大量积蓄，他就要通过做出些非本职工作而赚取。这种工作不是本职工作的变种，而是通过自己深思熟虑、自己的创意、自己的足智多谋和远见而激发出的工作。
?来评价每个主管特殊贡献的价值呢？
企业将每年利润的百分之一拿出来，用来奖励各个主管。每年年底，每个主管都要起草一份奖励名单，上面写明他认为每个主管应该得到的奖赏数额。在这份名单上他不可以评估自己和总裁应该得到多少奖励，然后签上名字上交给总裁。
总裁统计了所有人提出的奖励数额，仔细地分析并计算出每个人应该得到的平均数额。这样，每个主管的奖励数额就由他的同级主管评估出来了。总裁有权力对一些奖励进行调整，因为主管中某一两个人所做的某些服务可能是不被他人所
知的。
总裁自己的奖励数额也由其他主管们来定，但是任何一个主管都不可以评估自己的报酬数额。
这一计划提高了每个主管的工作效率，激发了进取心，也产生了不同凡响的效果。每个主管每天都积极地做出具有显著价值的工作。而且，团队?作精神也得到了提高，因为没有一个主管想要招致同级主管们的不满。每一个人都积极地与其他人合作，而且每个人都竭尽全力地努力提高企业的利润，因为他们个人的利益将会受到公司利润总额的影响。
这家大型企业的崛起激起了全国范围内的热烈讨论。
第37节：主动增加员工的工资是最好的方法
主动增加员工的工资是最好的方法
当你的员工表现优秀，值得获得更多的薪水时，不要迫使他们不愉快地请求你给他们加薪。未?要求而获得的加薪要比从老板手里强求来的加薪强得多。
一个从未想过要对顾客索要高价的主管对其员工微薄的工资却毫不在意，只要员工不提出抗议，他也就泰然处之，难道不是这样吗？确实，应该给员工加薪的却没加，这跟向顾客索要高价，赚昧心钱在道德上是同样错误的。难道不该像体谅顾客一样地体谅自己的员工吗？
现在我们许多管理良好的企业都在致力于研究如何主动增加员工工资的问题。越来越多的企业开始一年多次检查员工的工资单，然后做出合适的调整。
这样，如果一个员工要求加薪，财务部门就会通知他，管理层认为这已?是他应得的工资了，加薪还暂时不能考虑。
怎样才能让销售人员的运气好些
销售人员的运气并不总是很好，推销的东西有时候总是卖不出去，买家应为此负些责任。
买家该如何对待销售人员？
一家公司采购部门的主管给出了一个答案，这个采购部门每年要花费7500万美金。杰纳勒尔电子公司的采购部?理——L.G.班克立下了这些“规章制度”，要求每个员工都要遵守：
“我们的政策和?则都是?由领导层批准的，这些政策和?则对所有人都是公平和合理的。
“我们致力于给每个人一个公平的交易。
“我们认为任何一个拜访我们的人所带来的生意不仅对他重要，对我们也同样重要。
“会见销售代表，我们没有固定的上班时间。
“可以说，我们可以从早晨8点开始招待来宾，一直到公司下班，包括午餐时间和晚餐时间。
“我们会见每一位来访者，并应该带着礼貌、宽容和体谅的姿态来接待他们。
“每封来信或任何形式的信息都应该以同样的方式对待，要尽可能即时地回复每封来信。”
注意这句话：“我们认为任何一个拜访我们的人所带来的生意不仅对他重要，对我们也同样重要。”
销售人员?常会遭遇另一种截然不同的态度。有些采购员——还是高级采购员，表现得好像销售人员是个大麻烦，如果躲不起就待见不起。这些采购员忘记了，是托销售人员的福他们才得以生存。如果没有销售人员，还能剩几个采购员？
此外，还有些采购员忘记了，其实他们也是销售人员。每个工作日，他们都在“推销”他们的企业。他们或是在帮助企业得到个好名声，或是在帮助企业得到个坏名声；或是给老板创造友好的关系，或是给老板创造恶劣的关系。正如有人曾这样说，一个企业可能遍布全世界，可能雇佣了10万名员工，但是，一般人们只是通过与其中一名员工的接触而形成对这个公司的评价。如果这个员工是粗鲁的，或是没有效率的，通常要用大量的善意和效率才能弥补这个坏印象。公司的每个成员，无论他处于哪个职位，当与公众接触时，都是一名推销员，他给别人留下的印象都是一种宣传，或好或坏的宣传。
所有的采购员都意识到这点，并依此行动了吗？
没有几个公司比杰纳勒尔电力公司更成功，也没有几个公司比它更庞大。
不得不承认，早在20世纪20年代前，杰纳勒尔电力公司所建立起的中央集权式的采购部就已?做得非常到位。
难道其他?事会，其他领导层和采购人员不该也采用并实施这套简单的、人性化的规章制度吗？这套制度在杰纳勒尔电力公司可是收到了令人满意的效果。
这样，销售人员的运气也许会更好些。
带薪休假使员工效率?倍
我们一些最进步的企业总裁正迅速地采用带薪假期的政策，并将这个政策应用于各个级别的员工。劳工统计局在1926年宣布：每5个受调查企业就有两个企业已?采用了这个政策。有些企业只把带薪假期给那些有工作业绩或工作了一段时段的人，工作时间通常是一年以上。还有些企业做了某些规定，例如根据一年的出勤率决定是否给予员工带薪假期。
我没听说有哪个企业后悔给职工们设立带薪假期的。
根据1925年的调查，纽约州的工业部部长发现“所有给工厂职工提供假期的主管都很赞成这个计划。他们说，这个休假政策带来了‘员工对公司的忠诚’，‘降低了人员更换率’，还提高了‘职工们的满意度’”。一项针对1500个企业进行的调查显示，虽然在1500个企业中有90%的企业给办公室员工提供带薪假期，但只有18%的企业提供带薪假期给一线生产职工。而在拥有超过2000名员工的大企业中，有39%的企业给员工提供带薪假期，办公室员工的平均假期是两周，但工厂职工的假期只有一周。自从这次调查后，推广带薪假期就得到了实质的进展。
也许你会感到惊讶，但其实在欧洲的某些国家，早在第一次世界大战结束后就通过了类似的法律，要求雇主们给予员工带薪假期。在这些新兴民主国家里，给予员工带薪假期已?成为法律而不仅是新型民主特例。推行带薪休假的效果非常好，以至于连起初反对这一改革的雇主也感到非常满意。有些欧洲老板甚至在员工度假期间支付给他们一些额外工资，这样员工们就可以用这些钱旅游或用于其他休闲活动。欧洲老板们声称，带薪假期的效果非常令人满意，职工们的士气和生产力都有了显著的提高。
将工厂关闭一周、十天或更长。在关闭的这段期间，却不给职工任何的补偿。这种举动非但不能激发职工们的忠诚度和工作热情，反倒会导致职工们的怨恨。大体来说，美国工业已?发展到很繁荣的阶段了，已?繁荣到可以为各阶层职工提供带薪假期了。
“先这样做的企业，会得到双倍的效果。”
第38节：节日是?拢员工的好机会
节日是?拢员工的好机会
给老板们个建议：利用圣诞节，做些事情来?拢你的员工。
许多企业已?开始有所行动了，但还有许多大型企业依然无动于衷。如果小企业在圣诞节期间为员工谋些福利，产生了很好的效果，为什么大企业不效仿呢？当然这样做可能需要一些努力和花费。
并不是说为了表达圣诞精神，就一定要花很多钱，还有很多其他的方式也能收到同样好的效果，重要的是表达出诚意。要让每个员工感到公司的领导是十分真诚地表现出友好和善意。一棵圣诞树，一顿圣诞午餐，一顿圣诞晚宴，一场圣诞晚会，一个圣诞礼盒，哪怕是只给每个员工一份圣诞祝福，只要是真诚的，都会引起员工们热情的回应。
奖励是提高生产力最快捷的方法
在晨报上出现了这样一篇报道，采访的是普罗科特—甘布尔公司的理事，而他?来只是该公司的一个看门人。报纸上还有一则公告，说的是一些建造位于纽约的新赫斯特出版社大楼的建筑工们被授予了优秀技能奖章和证书。这些报道给我们提供了一些启示，解释了为什么美国职工的人均生产力会大大高于英国、德国、法国和意大利的职工的人均生产力。
难道所有的大型机构不应该实行类似的奖励方案么？难道在大型工业或其他领域的工厂里工作的职工不该因为杰出表现而被提拔为工厂委员会委员、获得金制奖章，再加上一年一次金钱上的奖励吗？
难道每一个行业没有工作表现好坏之分，工作成绩优劣之分么？现在人们已?越来越多地对工作表现杰出的销售人员实行奖赏的制度。不过话说回来，难道对工作在其他行业的优秀员工，特别是生产部门的优秀工作人员不应该给予相应的鼓励么？毫无疑问，在一个企业中，生产部门同销售部门一样能给该企业带来?济效益。
现在许多公司都奖励那些遵章守时和不总跳槽的员工。
奖励在普通部门表现突出的员工，将会让?有的奖励观念前进一大步。
公司?事应该代表本公司股东的利益，同时代表全体员工的利益。一些进步企业做出了一些值得称道的举措，他们吸收雇员做企业的股东。但是又有几个这样的企业做出了合乎逻?的更进一步的举措——给予这些持有公司股权的雇员们以?事会的代表权呢？答案是否定的。
既然说在各大企业中所有雇员控股总数已?超越了任何一个个人的控股数额，那又有什么理由拒绝在?事会中给予这些雇员一个席位来代表所有职工的利益呢？既然认定吸收雇员成为企业控股者是合理的规定，那为什么让他们成为?事会成员就是不合理的规定呢？
答案就是，这是合理的规定。对于任何一个现代的、真诚的、光明正大的企业来说，不愿让雇员在?事会上占有一席之地的管理就不是正确的管理。
十年后，企业让普通员工成为?事会成员的举措很可能成为规定，而不只是个例。
为什么不在现在就开始采用这样的举措来赢得员工们的信任和忠诚呢？为什么非要等到最后时刻，等到此类举措被看作是不得已而为之的时候才实行呢？
第39节：为了更好的收获，教育你的员工(1)
为了更好的收获，教育你的员工
为什么美国职工的生产力比起以前有了很大的提高？
完整的回答不应该仅仅是：有了更多的机器供他们使用。
一个重要的答案是：他们现在更好地意识到，全身心投入生产会像帮助其他人一样帮助自己。
我曾浏览过一家出版社收到的订书单。这家出版社专门出版一些关于商业、工业、投资、人生故事、成功商人之类的图书。我非常惊讶地发现居然有这么多的企业老板包括一些大公司的主管会给他们公司的图书馆订购这样的书。
现在，进步的老板们意识到他的职工越了解?济越好。如今明智的老板宁愿和文明的职工打交道，而不是无知的职工。
当我?过纽约的某个?会时，看到很多人刚刚上完课走出来。他们中有几个人看上去十分地聪明，但大多数人则正相反，显得很愚钝。我无法想象他们会为自己的工作而感到骄傲，他们并不具备诸如宽大的肩膀、挺拔的身姿、独断独行的个性、健康的肤色——这是美国职工的典型特征。
我从他们身边走过，一想到这些职工没有体会到工作所带来的尊严和高贵就感到十分难过。如果他们真正领会了工作的意义，能够勤奋肯干，能够调动自身的积极性，他们就会获得荣誉、获得力量，会拥有创造性的生产能力，荣升到真正有用的位置上。毫无疑问，这所?会教育他们如何反抗现存的财富分配制度，却盲目地忽视了教育他们该如何通过劳动和汗水去创造财富。
越来越多的企业都在尽职尽责地想办法解决这个问题——如何让劳资双方更好地互相理解。现在工厂图书馆的数量是12年前的100倍，“员工代表权”的概念已广泛流传。为职工而设的夜校成倍增加，工厂鼓励有抱负的年轻职工接受函授课程。关于商业、金融新闻的报纸期刊随处可见，企业教育以这样或那样的方式得到了促进和发扬。
L.F.斯威夫特［1］在和我讨论企业教育发展时曾说过：“在我们的工业生活中有一个鼓舞人心的现象，就是老板与员工的相互依赖性。站在职工的角度上，我们领导层从中学到了一些东西。同样，我们也学会了如何用恰当的方式去向职工们解释那些困扰着他们的问题，也非常希望他们能够接受这一解释。”
从职工角度来看，我相信职工们已?不像从前那样不信任他们的领导层。现在他们知道自己的抱怨会有人倾听，并且无论最后结果怎样，领导层会做出让双方都感到公平的决定。
这样的情况是最近才发展起来的。在过去的几年里，劳资?商机制不断发展壮大，而且发展得如此之好，我们希望它能永远保持下去。然而直至今日，它还未受到关键性的检验，它是否可行，该继续朝什么方向发展，还没有定论。
美国创造出的所有发明和机器都无法确保美国世界巨头的位置。我们必须还要培养出世界上最好的、最聪明的、教育程度最高的职工才行。
注：
［1］L.F.斯威夫特，斯威夫特公司总裁，斯威夫特公司是世界最大的包装食品生产厂。
成功的销售人员如何拿到订单
销售人员?常会感到沮丧，电话一个接一个地打，却没有定单，希望一个接一个地落空。
第40节：为了更好的收获，教育你的员工(2)
一个朋友曾告诉我一名美国最成功的推销人员是如何工作的。他说：
“这个人详细地记录几年来他打的所有电话。
“他的收入逐渐地增加，现在每年都能挣到一大笔钱。
“在年末的时候，他把他的收入加在一起然后除以他打过的所有电话数，然后告诉自己这就是每个电话给他带来的财富。
“他在新一年开始时，就坚信这一年的收入将会由他打多少电话来决定，他并不期待每个电话都会获得一份订单。如果他一天之内打了十个电话却连一个希望都没有，他并不会悲观地对自己说这一天白过了。相反，他会估计今天的收入将是去年每个电话带来的财富再乘以十。
“通过这种心理，他总能充满自信和勇气地开始每一个的早晨。别人的拒绝并不会让他感到不安，他认为开朗乐观的性格是他的一笔无价的财富，帮助他不断地提高业绩。”
科学家告诉我们，物体改变了，但组成物体的每一个颗粒都不会被破坏，它们只是改变了形式。
同样地，如果销售人员坚信没有一个电话是白打的，这难道不会使他们振作起来吗？
重要的是，这种计算收入的方法难道不是很明智的吗？为什么要认为如果客户没有签下定单，这次电话销售就是徒劳的呢？赫伯特?弗雷斯海克现在是旧金山最重要的银行家和金融家，他在年轻的时候就曾做过销售人员。
我问他是如何取得这样的成就的。他回答道：“当我被客户从前门踢出去后，下一周我就会微笑着从后门再进来，我从未失去耐心和勇气。一个人这周不买我推销的产品，我就坚定地认为当我下周再来的时候他就会买。我一直有这样的信念，并且我总是抱着乐观的态度，最终说服了很多现代人所谓的‘抵制买货的人’。”
当然打电话是很有学问的。在打电话前要?过精心准备，包括收集潜在客户的所有信息和需求。要确信打电话既对买家有利也对销售人员有利。并不能说一百次的登门拜访推销能收获与一百次甚至五十次的电话同样的业绩。打电话本身的学问很多，电话之前要做好许多基础的铺垫工作。
那么在打电话之前需要投入多少时间、花费多少的心思和努力呢？这取决于你期待这个电话能创造多少价值。要想获得销售额更大的定单，前期工作就应该做得更多。
即便如此，任何行业的销售人员都会有许多次徒劳无功、空手而回的?历。同样，高质量的电话打得越多，这一年的销售量就会越大，这也是事实。
牢牢记住，人们不会认为一个诚恳的电话会是无价值的电话。试着用上文提到的那种统计方法，不要认为任何一天的工作是白费的。
NilDesperandum(?丁语)——永不绝望，对于众多有野心的销售人员来说是句绝妙的座右铭。
激励比涨工资更重要
有一条基本的人生哲学，那就是如果一个人没有得到别人的尊重，他就不会真正地高兴。我们每个人都想得到别人的认可。
如果每个主管能够意识到这一基本事实，并愿意行动起来，许多人都会在管理上取得更大的成功。我们每个人的内心都是一个自我、一个个体，都有一种个性、一个灵魂、一种自我意识，这一切让我们成为独特的存在。这种自我和自我意识才构成真实的自己。如果想和别人成功地打交道，那么一定不能忘记每个人都拥有自我并受这种自我的约束。
不只一个职工曾向我说过，一句鼓励、肯定的话语比涨工资更让他感到高兴。一句赞赏的话通常会起到其他方式无法获得的效果。
普尔曼公司就做了一些值得所有老板注意的事情。这家公司曾以一个英勇的芝加哥行李搬运工奥斯卡?J.丹尼尔斯的名字命名一节火车车厢。并且，公司还以公司股票作为奖励，发给了一名售票员和四名同样展示了非凡勇气的搬运工，通过这种方式表达了对这些人的认可。事情的?过是这样的：
搭载着德裔美国人的游览列车从芝加哥驶往纽约，途中，在接近洛克波特的地方发生了灾难。当时N.J.丹尼尔斯和一个乘客坐在第一节车厢的后部。当火车车头和车厢脱轨并停下来的时候，这节普式车厢停在靠近火车头的地方。火车头喷着炙热的蒸汽，车厢的前门突然打开，蒸汽一涌而入。由于恐慌和痛苦，乘客们都尖叫起来。被摔倒在地的丹尼尔斯一跃而起，顶着蒸汽关上了门。他成功了，却因公殉职了。当救援人员进入车厢时，他本来还活着，和别的受伤者躺在一起，他拒绝第一个接受治疗：“先去照顾那个小女孩儿。”他指指旁边一个7岁的孩子，医生听从了。当医生们回到这个搬运工身旁时，死神已?夺去了他的生命。
很少有主管们详细地制订计划，规定如何奖励可敬的职工们，很多的主管们忘记了每个职工都跟他们一样，都是有灵魂的人。他们没有认识到每个职工都有自我，而这种自我仅仅用钱是很难满足的。
普尔曼公司的做法不是更能激发员工的忠心和英勇吗？
第41节：提高销售人员和信贷部?理的重要性
提高销售人员和信贷部?理的重要性
企业的?事长和?事们应该认真地考虑一下这个问题：
现代商业越来越重视销售和信用。二十年前，甚至十年前，销售?理还只是个小职位，信用部?理在公司的位置也很低，仅仅稍高于普通职员和簿记员。
现如今，在很多行业中，商品销售比生产更难，所以最高的薪水应该用来聘任一流的销售?理。现在信贷活动大量地进入大多数的商业行为中，?事长们应该不遗余力，不惜代价地培养出最有能力、最全面的信贷部门。
在绝大多数企业中，销售?理和信贷?理应该与副?事长平级。实际上，在很多情况中，销售?理的权力仅次于?事长。
