笑着离开惠普
高建华
1982年大学毕业后，我没有按照事先的设想回到山东，而是在北京留校当了老师，因为那时候师资匮乏，我们这些本科生一毕业就不得不担任助教，教起了与我们年龄相仿(有些年龄比我们还大)的大学生，继续享受着学校的氛围，过着既舒适又简朴的生活。
几个学期过后，对这种轻松又缺乏挑战的工作渐渐地失去了兴趣，总觉得这样下去不是办法，会虚度了年华。因为在大学当老师有充足的学习时间，我就开始学习英语，学习经济
学和管理学的一些知识。
为了检验自己学习的结果，我从1985年开始去参加一些公司的招聘考试。当时并没有想好要去哪里，只不过想看一下自己学习的知识与外面公司的要求有多大差距。
因为当初最热门的工作是外贸公司和一些涉外机构，所以我就把目光投向了那些机构，可是当我笔试过关后参加面试的时候才发现，我学的英文根本用不上，只会写、会背，真正要说的时候却张不开嘴，于是我开始听英文广播。
1985年6月20日，中国惠普成立了，不久就在报纸上刊登了招聘员工的广告，于是我就报了名，并于同年9月参加了笔试，因为那一次是招聘工程师，是把英文和技术结合在一起的考卷，所以我很容易地顺利过关了，之后就开始了几次面试。
以今天人们的眼光来看，去外企是不需要犹豫的，甚至很多人削尖了脑袋想进外企，但是那个时候并没有什么人愿意去外企，因为当时跨国公司在中国并没有什么名气，很多人都没有听说过惠普公司，而且在外资企业工作毕竟不是铁饭碗，随时可能被解雇，很多东西都是未知数，要冒很大的风险，况且那时候外企的工资并不高，基本上没有什么特别的吸引力。
记得当时学校的很多老师和领导都劝我要想好了，出去了可就回不来了，在学校工作毕竟是稳定的职业，而且每年有两个假期，要论单位时间的收入，并不比跨国公司低。那时在学校每月收入80元，但是我们一周只需要上6个小时的课，而在跨国公司每周工作40小时，每月收入150多元。这样算的话，在学校工作收入还要高一些，而且其他时间都是自由的。在很多人心目中，给资本家打工可不是闹着玩的，这可是关系到前途命运的大事。
为了获得应聘成功，我在去惠普参加面试前做了精心的准备，把可能问到的所有问题统统列出来，然后想好答案后用英文写出来，接着就是反复练习，直到可以流利地用口语表达为止。另外，我找到了很多参考书，希望多了解一些惠普公司的情况，并有幸买到了一本名为《追求卓越》的书，书上对惠普的两位创始人和惠普公司的管理赞誉有加，使我更坚定了加入惠普的信心，而其中一位市场开发工程师的故事给我印象特别深刻，让我觉得做这样一名市场开发工程师非常自豪。
我的精心准备换来了成功，两个月之后，中国惠普通知我基本上决定录取我了，但是公司这边还要办一些手续，要我耐心等待，可是一等就是几个月，我也不知道发生了什么事情，直到1986年2月份，惠普才通知我内部手续办完了，还有一道手续，即到学校来看一下我的档案就可以发录取通知书了。1986年3月，我终于等到了期待已久的录取通知书。在学校办完了离职手续后，学校派车把我送到了中国惠普当时的员工宿舍，从此开始了我的惠普生涯。
“不想当将军的士兵才是好士兵”，作为一名普通员工，不要好高骛远，应当脚踏实地，一步一个脚印地往前走。
选人就如同是选钻石
进入惠普之后，我才逐渐地了解到，惠普特别重视选拔人才的工作，并在人才的招聘和选拔方面凝练了独到的原则和严密的制度。
可以说，选人是各级管理者最重要、也最容易被忽视的工作。很多公司老总常说，我没有功夫去面试应聘者，一年要招那么多人，我哪有时间去做这些事情，让人力资源部门去做好了，因为我太忙了。其实，一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事
情，当他不重 视或者不愿意做某件事情的时候，就会找各种各样的借口去推托；而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。尽管很多管理者经常把“以人为本”挂在嘴上，但是一到关键时刻就抛到脑后去了。
惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事，不但重视，甚至渴望发现人才。
我的前任上司、中国惠普总裁孙振耀曾把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前，在公司规模还不是很大的时候，他都要亲自与新员工面谈，后来公司规模大了，时间上不允许了，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工和关键岗位的员工时，都少不了要和他面谈这一环节。有一次在沈阳，一个应聘销售人员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说：“我只是应聘一个小小的sales(销售员)，用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗？”
然而，孙振耀却不这么看，他的解释是：“如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗？比如说一颗钻石，它的价值可能是你一辈子的积蓄，你肯定会自己亲自去挑选。”
正是基于这样的认知，惠普各级管理人员都要拿出足够的时间参与面试，因为这是管理者最重要的一项工作。管理者不仅要面试本部门招聘的员工，还要作为面试小组成员参与其他部门招聘新员工的面试工作。
一个人说自己没有时间做某件事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才找出各种各样的借口去推托。
和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。本着这一思想，惠普在其60多年的成长历程中，在复杂的跨国经营实践中，对其公司各项规章制度不断锤炼和完善，形成了现在这一套复杂而又简约、深奥而又操作简便的制度体系，而人才的选拔和管理制度是其中最重要的部分之一。我们先来看看她的招聘制度与流程。
在惠普，招聘的要求是由谁提出来的呢？是用人部门提出来的。当用人部门某些职位出现空缺时：
首先会向上级业务部门申请，在得到上级业务部门的批准后，就会招人。在与人力资源部沟通之前，用人部门一般要先考虑清楚：所需要的职员在公司的人力资源架构里面有没有相应的岗位。如果说有这样的岗位，有现成的岗位描述，我们可以依葫芦画瓢，按照这个岗位的要求去招人。如果说人力资源架构里面没有某个岗位，而用人部门又的确需要这种岗位的员工，那么用人部门可以新创造一个岗位。
这时候用人部门要先准备一份岗位描述，其内容包括为什么要设置这么一个岗位，这个岗位的主要职责是什么，岗位业绩怎么衡量等，另外因为这还牵涉到岗位待遇问题，用人部门还要确定这个岗位属于什么级别。在岗位描述被接受后，人力资源部会将该岗位描述添加到公司的人力资源架构中去，以后再招类似的员工就不用重新写岗位描述了，因为在整个公司的人力资源体系里面已经有这个岗位了。
接下来，用人部门需要填写招聘申请书，发给人力资源部。在申请书中，用人部门应注明对应聘者在专业、学历、工作经验、特殊技能等方面的要求。人力资源部按照这些要求，首先在公司的资料库里(在这个数据库里包含了历年来所有直接或间接投向惠普公司的简历)去寻找合适的人选，看有哪些人符合这些基本要求，如果数据库里没有合格候选人，人力资源部会进行社会公开招聘，或通过外部的服务机构(如猎头公司)去推荐人才。
如果公司需要招聘一个人的话，一般来说，初选的时候会从内部数据库、社会招聘中的应聘者和猎头公司提供的名单中挑出8～10个符合基本要求(也就是满足上面几个硬指标)的候选人参加笔试，然后人力资源部把笔试合格的候选人简历转给用人部门。
下一步的工作由用人部门来进行。在初选合格的名单中，用人部门会根据一些软指标再淘汰大部分人，并选出大约3～5个人参加最后的面试。关于如何面试员工，后面还会详细介绍。
在现代企业里，任何事情都要靠制度，而不是靠自觉，所以招聘必须有标准化的流程，这样才能保证招到优秀的员工。
惠普一直认为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的现象，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效，进而严重破坏组织和谐的文化氛围和公平的竞争环境，降低组织的效率和竞争力，并且成倍增加管理的难度。
因此，要在制度设计上防范这个问题的发生，需要从每一个细节上遏制这种可能性。
比如我们都曾经遇到过这样的难题，某位大领导或重要客户的子弟想进入公司，就通过关系找到各级管理人员，有时候也会直接找到老总，希望我们能像国内其他企业一样看在某个人的面子上帮帮忙，把人招进来。
对于这一类的事情，我们有这样一个基本的原则，那就是同等条件优先——
任何一个管理人员都可以推荐人，而且要在简历上注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现重大问题，而推荐人隐瞒了真相，还可以反过头来去追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。
这样做保证了大家在同一个平台上竞争，任何人要想进来，不管是谁推荐的，都必须先通过笔试，包括英语和专业知识的考评，合格后才有资格参与面试。
通常推荐人只能在公司人员需求信息上提供一些帮助，并告诉候选人公司的考评标准是什么，可以让他们有所准备。
仅此而已。
在面试方面，公司有着严格的规定和流程，因为面试比笔试更重要。面试的具体规定包括几个方面：首先，用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。
面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。
这一规定是没有回旋余地的，用人部门的经理不能找自己的上级来当面试小组成员，也不能找自己的下级经理，面试小组的成员必须是和他同级别的其他部门的经理。
为什么呢？它可以对用人部门的经理形成一种监督和制约——
如果面试小组的成员都是与这个经理有着利害关系，甚至共同利益的人，如我们刚才说的有上下级关系的人，那么面试过程的公平就得不到保障，这时招进来的可能不是能人，而是一些关系户、亲戚朋友，或是一些溜须拍马者。
当面试小组成员之间既没有上下级关系，又没有利益关系时，走后门的可能性就很小了(尽管不能100％地避免)，因为要同时说服两个与自己级别相同、没有利害关系、又要遵守公司制度和职业操守的人，使他们对自己的走后门行为视而不见、守口如瓶，恐怕比登天还要难，而且要冒很大的风险——
一旦被人揭发就完蛋了。
这样做就等于把自己的命运交给了别人，因而没有人会干这种傻事。所以，有了其他两个部门的经理人作为监督者，基本上就没有人敢做这种违规的事了。
我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。其次，用人部门在招聘中的主导地位也是杜绝关系户的有力手段之一。
在招聘过程中，除硬指标的考核(技能考试和英语考试)外，所有的决策权都在用人部门。因为用人部门经理对应聘者的工作能力是最在意的，要是招来一帮走后门的人，只拿钱不干事，经理的业绩就岌岌可危了，所以用人部门当然希望找最能干的人。
为什么不允许人力资源部干预呢？因为员工表现好坏，跟人力资源部没有利害关系，人力资源部也不清楚各用人部门到底需要什么样的人。它要是干预的话，必然是外行指导内行，损害招聘过程的公正性。
反观国内的很多企业，尤其是国有企业，在招聘面试的人员组成上缺乏制度约束，而且人力资源部权力太大，有意无意地方便了某些当权者将与自己有各种裙带关系的人招进公司。
久而久之，导致公司内部派系林立、勾心斗角、效率低下、闲人过多，出现溜须拍马者大行其道，而才华出众者被淘汰出局的“逆选择”现象。到头来公司内部充斥着有各种“关系”的人员，一个部门经理要想开除一名不称职的下级员工是非常困难的一件事(甚至是不可能的事)——除非这个员工是没有任何后台的人。
这样做的结果是，留下来的员工都是有后台、有门路的人，谁也动不得。
任人唯亲是高效组织必须杜绝的，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效。
人事部门不是权力部门
在惠普的整个招聘流程中，用人部门和人力资源部有着完全不同的定位和角色：用人部门是主导，重要的决策都由他们来做，因为人员招进来后，最终是由用人部门来使用，人才质量的高低与用人部门的切身利益直接相关。人力资源部处于辅助位置，是服务部门，是协助用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关，所以是一个服务性的角色。
在招聘过程中，惠普对应聘人员的考核包括对硬指标和软指标的综合考核。
在招聘之初，人力资源部根据用人部门的要求考核候选人是否符合各项硬指标，方法包括笔试和英语口试。在中国惠普早期，一般由公司自己来承担这些任务，但后来公司规模大了，一次招聘几十个，没有办法自己做了，就委托社会上的专业机构去进行人员测试，测试完了以后把合格的人员推荐给惠普，用人部门仅从那些笔试和英语口试均合格的人当中选出合适的人员进行面试。
惠普的招聘考试主要是专业知识与技能笔试、英语笔试、英语口试三个部分。专业知识与技能的测试排在前面，因为惠普大多数岗位都是专业技术类的岗位，所以先考专业的知识，看你是否有能力、具备基本的知识背景做某项工作。惠普希望应聘者在学校里已经掌握了基础知识，接受过相关的专业教育，或者有某方面的实践经验，而到公司之后再加以培训，提高在惠普的实践操作能力。
英语笔试是专业知识和技能测试完毕之后的第二步。笔试过关后就进入英语口语的测试环节，如果笔试不过关就没有资格参加英语口语的测试。有时候英语口语测试算不上是什么考试，就是聊天。这种方式是非常有效的，因为应聘者很难事先准备，所以基本上可以比较真实地反映出应聘者的水平。当然，像我当初应聘时那样花了很多时间去准备的人并不多。
与国内大多数公司不同的是，在惠普，人力资源部门不是权力部门，只是一个服务机构，只有否决权，而没有决策权，即只可以说不要谁(因为不符合公司的硬性要求)，而不可以说要谁。比如，人力资源部只能说这个人不符合我们的哪项硬指标，所以不能要。人力资源部就像专家似的，替用人部门把关，按照事先拟定好的硬指标去衡量应聘者。这不像在国内很多企业，人力资源部门是决定新员工(甚至老员工)去留的权力机构，它说谁不行就不行，说谁行就行，这就偏离了人力资源部门的角色定位。
在现代企业里，用人部门决定要什么样的人，人力资源部是服务部门，是替用人部门把关的，不应当成为权力部门。
招聘是一场理性的婚姻(1)
相对于很多国内企业，惠普对待招聘的严肃态度足以令人肃然起敬。惠普一直认为，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。惠普坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。
那么，惠普在招聘中是如何慎重地贯彻理性的呢？首先是硬指标的考核，然后就进入软指标的考核。软指标的考核主要通过面试来实现。所谓软指标，它不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等因素，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。根据软指标去看一个人，更多地是靠管理者的眼睛去观察，因而在这个环节，如何杜绝评判者的主观偏差，从而做出理性的决策，就显得尤为关键。上文我们已讲过面试小组人员构成的原则，这一原则不仅能在很大程度上杜绝走后门的现象，而且也是慎重原则的体现。由岗位不同、知识背景不同、经历不同的三个人来参与面试，从不同的角度观察候选人，就大大地降低了鉴人失察的概率。某一位经理的“看走眼”会在讨论和交流中得到纠正。相对来说，团队做出的决策更科学。
我们还沿用上面提到的例子，如果要招聘一个人的话，进入面试阶段时，将有3位部门经理对3～5名候选人进行面试。面试是怎么进行的呢？
我们在面试时，有一个基本的原则，那就是：“面试不能仅凭感觉。”为了具备相应的知识，参与面试的管理者都必须参加面试技巧的培训，在掌握了面试技巧之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。通过严格的面试技巧培训，管理者学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。
同时，在招聘问题的设计上，惠普也采用业界普遍采用的行为面试法。从应聘者的角度看，面试的问题完全是随机的，而且问题的着眼点都是候选人过去发生过的行为。
有些企业的面试官喜欢问一些很通俗的问题，比如：
你过去做过什么？
你喜欢做什么？
你是否愿意努力工作？
你是否愿意按照上司的意图去做事？
这些问题谁都会问，但是答案的真伪很难识别。
在惠普，我们通常不这么问，不问你能做什么，而是问诸如这样的问题：
你所做过的工作当中最值得你自豪的一件事是什么？
是什么时间做的？
怎么做的？
为什么值得你自豪？
这时候应聘者事先准备的问题就可能用不上了，想在现场编故事肯定也来不及，他只能实事求是地讲真话，否则很容易露馅。
比如，有时候我们会问：
你最不喜欢的同事是谁？
你为什么不喜欢他／她？
这个问题并没有标准的答案，我们只是通过知道应聘者喜欢跟什么样的人合作，不喜欢跟什么样的人合作，从中了解他喜欢什么样的工作氛围，以及在他／她心目中好人是什么样的。
惠普会在应聘者的工作能力、工作态度、工作动机、稳定性等多方面进行考察，如果一个人频繁调动工作，我们就会问：为什么在过去几年当中换了那么多工作，原因何在？如果应聘者没有充足的理由去解释，就可能被淘汰了。像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了，对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性，他们会认为你这个人是坐得住的。如果应聘者一年换一个工作，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作?”这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请上司放心。所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。
面试小组最终将从3～5名候选人中挑出两个合格者。然后面试小组的3个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论，就谁更适合某职位达成共识，但是这还不是结束。这3位部门经理还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核，并且不能透露3人已经达成的结论，即不能告诉上级自己选定了哪一个，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论，接着4个人将召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3个部门经理选中的是同一个人，那么招聘过程就算完成了；如果上级选中的跟这3个人选的不一样，那么4个人就要交换意见：为什么你们选了A，为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来，看谁能说服谁。上级说的不一定是对的，因为他只见到两个人的资料，而这3个部门经理可能与5个候选人都进行了面对面的交流。有时候这3个人说服了上级，也有可能上级考虑问题的角度不一样，他把这3个人说服了。总之，这4个人最后一定要达成共识，特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。
然后，面试小组的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者
来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。
对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查(reference check)。公司(或委托的猎头公司)会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。
问题的设计是很有技巧的，比如：
你觉得这个人最能干的地方是什么？
你觉得这个人最需要改进的地方是什么？
这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？
你对这个人总体上怎么看？如何形容他？
当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后，公司(或猎头公司)会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的，只说优点不提缺点，那么这次沟通就不算数，还要重新换人进行调查，直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后，这次调查才算完成。当然，这些被调查者一般来说，都不会对候选人有过于激烈的言辞，毕竟是候选人自己推荐的人选，但是公司(或猎头公司)的本领，就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。透过上面整个招聘过程的介绍，对于惠普在招聘问题上的慎重和理性，我们可以窥见一斑。一家企业草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生，惠普招聘的时候，审核工作非常严格。当年我进入惠普工作的时候，从参加第一次笔试到成为惠普的一员，差不多用了半年的时间，经历了很多环节，甚至可以说是费尽周折后才得以录用。所以我们认为：选人是管理者最重要的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的。
招聘员工要像对待婚姻一样慎重，因为不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。
优秀员工是公司的优质资产(1)
对于优秀员工的离职，惠普有一套特定的处理办法。惠普认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。
那么谁是优秀员工呢？惠普的定义是：业绩综合考评分数在4分和５分的员工属于优秀员工。4分以上的员工的离职率被称为优秀员工离职率，这是惠普高度关注的一项人力资源指标。当优秀员工提出离职时，人力资源部必须找他/她谈话，了解离职的动机和原因，并想办
法留住他／她，但是人力资源部不会强留员工，而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来，避免员工因一时激动做出不理性的选择。本人的一段经历可以充分说明这一点。
1988年，中国惠普当时也像很多国内企业一样，进行“先进员工”的评选活动，每个季度各大职能部门和事业部均要评选出一名先进员工，全公司大概十几位。我在第一季度、第三季度都被评选为先进员工，并成为公司年度的先进员工，是当年惟一获得过三块奖牌的先进员工，得到了一笔奖金，一套量身定制的羊绒西装和衬衣，还有几天的假期。换句话说，我在加入中国惠普两年半以后通过自己的努力证明了自己的价值，得到了公司的认同，从而奠定了良好的发展基础。
惠普先进员工奖牌但是在中国惠普这样一家以销售为主的公司里，销售部是公司的核心部门。我所在的市场部是向销售部提供支持服务的辅助性部门，处于一种配角的地位。尽管我在市场部的发展比较顺利，只用了不到三年的时间就从助理工程师到工程师，再到高级工程师，但是内心里还是有点不甘心当配角，因为那个时候我自认为自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空间，面对一个配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司(一个香港籍的经理)调回去工作了，本以为我能接任，但是公司让另外一位销售经理暂时兼任，因为按计划他下一年要去美国工作，言外之意，我可能还要等一年。那时正好有一家外资公司的北京代表处找到我，希望我加盟他们的公司去做销售工作，我想尝试一下。在基本谈妥之后，我就去找当时的事业部总经理陈升河向他表达去意。
我解释了想要离职的原因：主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景，可能会影响我个人事业的发展，况且市场部是一个配角，我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中，他一直认真地听，一言不发。这时，电话突然响了，是总裁秘书打来的，通知他到了开总裁办公会(要求各事业部总经理和各职能总监都必须参加)的时间了。这位总经理立刻让对方转告总裁：他现在有非常重要的事情要处理，不能参加总裁办公会，过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工，竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后，他马上向总裁解释了事情的缘由，并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话，然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话，那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中，总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景，希望我留下来，而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度，客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。
他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理，我说当然记得。他继续说道，一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对？我当然无法反驳他的说法。然后他问了我两组数字，第一，全中国外企中做销售的人员大约有多少？我想了想，算了算，当时中国惠普公司大概有六七十个人做销售，而1989年中国可能有上千家外资企业，推算出的销售人员至少有几万人，多则几十万人。第二，全中国外企中做市场营销的人员大约有多少？因为中国惠普的市场部那时候只有七八个人，而很多小的外资公司代表处市场部人员就更少，推算起来当时在华外企的市场营销人员不过数千人。他给我分析道，你有两个选择：一是加入到销售大军里面去，与那几万人、几十万人去竞争；二是接着做市场营销，与那几千人竞争；如果你觉得从头开始去做销售工作更容易成功，公司尊重你的选择；如果你认为做市场营销更容易成功的话，那么公司希望你三思。这次谈话后，我选择了留在惠普。而这样一个简单的供求关系从根本上改变了我以后的思维模式，使我学会了逆向思考、换位思考，从而奠定了后来的“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”的基本思路。
现在回过头来看，如果当时选择去做销售，可能就淹没在那几万、几十万人的销售队伍里面了，正是因为我从那以后十五年如一日地、坚定不移地做市场营销工作，用传统的“十年磨一剑”的心态去探索，经过十五年的磨练，总算把市场营销的理论搞清楚、搞透彻了，并在实践中积累了丰富的经验，也才有了今天在中国市场营销领域的地位。从那位人力资源总监的角度，他是希望保住公司优质的资产，但是他的做法不是强制我留下来，也不是用各种限制条款阻止我离开，而是让我自己说服了自己，觉得留下来是正确的选择。
这就是“以人为本”理念在企业运作中的具体体现。管理者要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题，惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情，你会感到他们做事不是为自己考虑，也不仅仅是为公司考虑，他们是在为员工考虑，慢慢地你对公司的管理团队就越来越信任了。当然这需要公司所有管理人员常年不懈的努力和坚持，而一个企业的信誉就这样慢慢地积累起来了，管理文化也就形成了。
优秀的员工是企业优质的资产，各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。
从普通员工到管理者
1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年，我被晋升为市场部经理，如愿以偿地进入了跨国公司的管理层，成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么，可在那个年代是非常困难、非常难得的机会，因为那时候绝大多数部门的管理人员都是外方人员，而本土员工进入管理层的第一道门槛非常高。
成为管理者之后，自然就有资格参加很多管理方面的培训，而在所有管理培训中，给我印象最深的莫过于成为管理者后不久参加的新经理培训(因为新经理面临着角色的转换)。当时被安排住在阜成门附近的金都假日酒店，集中培训三天。由中国惠普公司的第三任总裁程天纵亲自为我们授课，而且下课后他还留在酒店里与我们聊天，一直聊到很晚。他说：如果一个人加入惠普公司后没有做到管理层就离开了是非常可惜的，因为惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有进入管理层之后才有机会接触这些管理理念、管理实践，体会惠普之道的魅力。
在那次培训上，我们知道了作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
这些原则对我一生都有重大的影响，使我理解了管理者的角色和定位，以及作为管理者应当关注什么。
作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。
员工的业绩评估是
管理者最重要的工作在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，就不同了
，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书，总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……
与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。
可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。新员工考评6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群，在整个公司里所占的比例不能超过5％。
我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况下是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了，如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。这样一来，员工必须不断充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。
让员工明白自己的岗位职责是管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。
管理者必须按时完成(1)
员工业绩评估报告综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告(performance evaluation)。这个业绩评估报告由员工的直接上司来写。公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来，专门为一个下属写业绩评估报告，如果一位经理管着10个部下，那么他一年有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。因为这是各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。
根据工作性质不同，员工评估分成三大类，即普通员工、销售人员和管理人员，因为不同岗位的要求是不一样的，但是这几种评估都会涉及到工作技能、工作态度、工作质量、员工办公环境的整洁、安全、卫生、团队合作等方面。
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情，如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使能写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写出来，即没法使员工心服口服。因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。所以管理者平常一定要认真观察，详细记录，到时候做这个功课就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。员工业绩评估表见下页表2-1。
在惠普，管理者必须亲自撰写并及时提交这份评估报告，比如说某个员工是今年5月进入公司的，那么一过6个月即11月份，其上司就必须交出该员工的第一份业绩评估报告，迟一天这位管理者的名字就会上黑名单，而上黑名单后，管理者的奖金和晋升都会受到影响。所以通过这种制度将按时完成报告和管理者的利益挂钩，保证了这项工作不是可做可不做的，而是必须按时做的，晚一天公司都不容许。惠普认为，既然公司的文化是提倡以人为本、以员工为本，那这项工作就是这一理念最基本的体现。
业绩评估报告写好后一般复印两份，员工一份，上司一份，人力资源部则保留原件存档备案。
当然，这份业绩评估报告是管理者对其部下的一种主观评价，不可能做到100%地客观，所以在每一份业绩评估表上都要注明：本评估是你的直接上司对你过去一年来业绩的主观评价。既然是主观评价，就可能有偏差，就允许有偏差。表2-1员工业绩评估表（摘选）
打印姓名 签字 日期员工姓名评估人姓名检查者姓名
工作目标与结果：
工作目标：
完成情况：
考评参数(分成三档)：达到或超过了公司要求，需要改进，完全没有达标
计划与组织能力
领导力
人员管理与培养
用户满意度
公平公正性
工作效率
工作质量
团队合作
判断力
工作环境
员工业绩总结：
员工个人发展计划：
员工意见：
那么如何避免上司在对员工进行考评时滥用职权、以偏概全、任意发挥呢？当然不能靠自觉，需要有制度。
在业绩评估报告的最后一页有员工意见栏，员工如果同意或基本同意上司做出的评估，一般会写上：我同意上司给出的评估报告。如果员工不同意上司做出的评估，可以在该栏目里写明为什么不同意上司的评估，自己有什么想法和意见。
但是仅有让员工发表意见的地方还不行，必须有一种力量来制约各级管理人员，那就是所有的员工评估都必须经过上一级领导的审核，即由评估人的上级领导签字。上级领导在签字前都会认真地看一遍评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受、或者不认同这份报告，这个上级就可能会启动越级申诉的程序，直接找这个员工谈话。
因此，一般来说，在没有和部下就业绩评估报告达成共识之前，评估人是不会强行让员工签字的。通常，评估报告的初稿写完以后，评估人会将报告交给当事人，给他一天的时间阅读报告，然后就报告里的每一个方面与员工面对面地沟通。这个过程可能要花两个小时的时间，以了解员工的想法。员工如认为上司哪方面写的不合适、不准确，哪些好的地方没有写出来，哪些不足的地方没有写清楚，会把意见反馈给上司，评估人将根据员工的意见以及自己的判断把报告再修改一遍，甚至几遍，直到员工基本满意了，大家才签字认同，然后再交给上级看。
极个别的情况下，评估人再怎么改，员工都不同意、不认同，这时就可以启动越级申诉的程序。评估人的上级在听取了两方面的意见后会形成一个主观的结论，然后与两个当事人沟通，并把自己的意见写在上面。这样，评估人就会受到双向的制约，尽管是主观评价，似乎可以随便写，但只要这个员工不接受，评估人就要被放到“被告席”上去，接受上司的质询。如果评估人不秉公办事的话，如果多个部下都不满意该上司的评估的话，这个人在上级领导心目中的形象就大打折扣了。同时，真正有问题的员工也只能适可而止，见好就收。这样环环相扣，谁也不敢越雷池一步。员工业绩评估表的最后一项是个人发展计划，也就是员工个人职业生涯设计，由员工提出基本的思路，在得到上司的认同后写进去。
个人发展计划侧重于员工职业生涯的长期规划，即未来几年员工希望往哪个方向发展？
下一个职业目标是什么？
想做到什么职位？
目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远？
自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？
这一切将成为未来几年该员工参加什么培训、参与什么活动、请什么老师的依据。有了这个员工个人发展计划，就很容易把公司的目标与个人的目标挂钩，成为员工激励的有效工具，从此员工努力工作，首先是为自己，然后才是为公司。这就是人们常说的：主观为自己，客观为别人。如果一个企业不能把公司的利益与个人的利益挂钩，而一味地希望员工奉献，是不现实的，甚至是违背人性的。因为每个岗位的人都必须回答这样一个简单的问题：我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？
个人发展计划可以说是公司帮助员工个人实现其理想或计划的一种方式。对于员工来说，个人发展计划是撇开你当年的短期目标，让员工自己设计希望往哪个方向发展，职业生涯的追求是什么。公司将根据你的个人发展计划，来为你提供相应的帮助。一般采取这样的方式：上司与员工坐下来共同探讨，看看作为上司，能为员工提供什么样的便利，比如员工要去读EMBA，如果双方同意了，觉得读EMBA对这个员工的工作有帮助，那么上司就可以为他安排时间去读。当然，参加任何培训，都是跟每个人的职业生涯设计挂钩，不是说什么内容、什么地点的培训都可以参加，而要根据员工自己的想法和公司的要求来确定，比如这一年重点想突破什么，想提高什么，希望公司帮自己什么等，都需要在个人发展计划上体现出来。在这一年当中，公司会尽量在这方面协助员工、支持员工，提供必要的便利条件，使员工能够达到目标。
公司帮助员工是基于一种长远的考虑，比如说，有人觉得呆在一个岗位上太久了，要求换岗，公司就会在可能的情况下尽量给员工提供机会，因为从更长远的角度来看，让员工觉得有奔头，愿意在这个公司里长期工作下去才是最有意义的。
按时完成员工的业绩评估是“以人为本”的具体体现。如果管理者不认真完成这项工作，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉。
员工业绩评估与工资调整挂钩
业绩评估所得分数是员工下一年调薪的依据，关系到所有人的利益，所以马虎不得。在每年的薪资调整之前，人力资源部都会根据市场状况对各项硬指标进行调整，并在公布前征求管理团队的意见，召开管理人员大会，解释本次调薪的原则，出示相关的数据，以得到管理层所有人员的认同。
这里涉及到以下几组参数：第一，对公司内的级别设置进行调整。中国惠普在过去相当
长的一段时间里(据我所知现在已经改变了)，都是采用16级模式，行政部门员工和非专业技术岗位人员通常在1～6级，工程技术人员和其他专业岗位人员在7～9级，销售人员在7.5～9.5级(比其他岗位高半级)，一线管理人员在10～11级，二线管理人员在12～13级，高层管理人员在14～16级。每一级都有明确的薪资下限和上限，比如对一个特定级别的工程师，它会规定该级别的员工薪资最高可能是多少，最低可能是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。 第二，对每一个级别，按照1～5分的业绩评估结果和该员工目前的薪资在薪资结构中的位置，设定相应的薪酬调整比例，形成一个工资调整矩阵。员工下一年薪酬的涨幅取决于他本次考评的分数以及他目前在该级别薪资档位的位置。在同一个级别里，所在的档位越低(即接近下限时)，而本次评估的分数越好，那么薪酬涨幅越大。如果一个人的薪酬已经接近该级别的上限，那么他本次业绩评估即使得了5分，薪资调整额也非常有限，甚至根本没有调薪的机会，不过这种情况极少出现，因为如果一个员工表现好的话(比如连续两年考评分数都得了5分)，每年的薪资调整都比较大，即使这样，也很难在两年中从下限上升到上限，一般要3～4年才会从下限上升到上限。而连续两年得5分的人通常已经晋升到下一个级别，又可能处于新的高级别的下限。第三，在考评得分和所处位置确定后，就会找到一个员工工资调整的比例范围，比如5%～8%，10%～13%，14%～17%等等。每年人力资源部都会做这么一个表出来，作为各级管理人员给部下做薪资调整的依据。管理人员在规定的范围内可以任选下限或上限，这是管理人员的权力，但是却不能超出规定的范围。这样一来各级管理人员的工作就变得很简单。第四，各级别工资范围的上下限每年会根据公司的经营状况，市场环境的变化，物价上涨的幅度，各种岗位人才的供求关系，以及竞争状况进行调整，比如某个岗位今年是5000～10000元，明年可能变成5500～11000元了。当然，不同岗位的上下限调整比例可以不一样，有的级别调整大，有的级别调整小，没有必要一刀切。
为了说明问题，我们不妨用示意图来说明这个问题，请见表2-2。
假如一个员工是8级工程师，该级别的下限是5000，上限是10000，这是纵轴的两端，横轴是考评的分数，从5分到1分。第一种情况：如果该员工目前的薪资是6500元，本次评估的得分如果是5分的话，按照表格中的比例可以得到13%～18%调整；如果本次评估的分数是4分的话，按照表格中的比例可以得到9%～13%的调整；如果本次评估的得分是3分的话，按照表格中的比例可以得到5%～9%的调整；如果本次评估的得分是2分的话，按照表格中的比例可以得到0～5%的调整；如果本次评估的得分是1分的话，就没有资格调薪。
第二种情况：如果该员工目前的薪资是8100元，本次评估的得分如果是5分的话，按照表格中的比例可以得到5%～9%的调整；如果本次评估的分数是4分的话，按照表格中的比例可以得到0～5%的调整；如果本次评估的得分如果是3分、2分或1分的话，就没有资格调薪。因为目前的薪资水平在档位中所处位置越高，公司对该员工的要求也越高，得分低的话就没有调薪。第三种情况：如果该员工目前的薪资是9800元，本次评估的得分即使是5分的话，按照表格中的比例可以得到0～5%的调整，4分以下均没有资格调薪。当然最后一种情况极少出现，经常得5分的人很容易升迁，不会停留在低级别上。以我本人为例，入职时相当于7级，离职前3年一直保持在14级，平均下来基本上是每两年升一级。不过需要说明的是，升级与升职是两个概念，一名工程师可以是7级，也可以是8级或9级，同样，一名一线经理可以是10级，也可以是11级，特殊情况甚至可以到达12级。
只有把员工的业绩评估与工资调整挂钩，管理者和员工才会重视，才会形成互相制约的机制，管理者的责权利才能平衡。
德才兼备，德为先(1)
“德才兼备，德为先”是惠普的用人原则，即考核一个人的标准，一个是“德”，一个是“才”。
惠普(以及与她差不多的大多数老牌跨国公司)在经营过程中，非常注重“德”。与许多国内企业不同，在跨国公司，“德才兼备”绝对不是一个象征意义的口号，而是有很多具体的指标和要求。首先，体现在重用什么人，提拔什么人上面，如果企业重用的，提拔的都是
德才兼备的人，其他人就会努力往这个方向走。
其次，必须有一套制度来检查结果与过程。一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的规章制度和流程办事。
第三，员工在经营活动中必须时刻牢记公司的职业道德规范(业务经营准则)，不能急功近利、不择手段，否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。我们认为一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。说起德才兼备，可能大多数人都觉得自己明白它的意思，但是如果被问到什么叫德，能解释明白的人就不多了，或者答案非常离散，各有各的看法。可见，德这个词的含义具有一定的模糊性，在社会上并未达成共识，但是在一家公司里面，“德”必须有明确的定义。
惠普是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念的背后就是对好坏、对错、善恶的评判，比如，惠普认为，在经营过程当中，即使是为了公司的利益，也不可以牺牲正直，也不可以违法，这就是惠普的基本价值观念，员工必须认同这种观念。比如惠普的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。比如惠普鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。还有一条可能是惠普特色，那就是，惠普认为，真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。
很多国内企业都觉得：衡量员工是否按照公司的价值观念去做事是一件很难的事情，不知道怎么下手，由于没有具体的衡量标准和奖惩条例，公司的文化和价值观念慢慢地就变成了一纸空文、一个美好的愿望、或者是一种诉求。那么，惠普是怎么实践这些理念的呢？举例来说，1999年底，我被集团的总经理(全球高级副总裁)提名选派去参加一个在美国举行的针对惠普／安捷伦全球高级管理人员后备人才的集训，叫做加速成长项目(ADP，即accelerated development program)。在我参加ADP培训的那段时间，惠普和安捷伦还没有彻底分开，两家公司都处于战略调整期。我过去一直自认为自己的战略思维很出色，能够很好地把握市场，把握未来，尽管我的上司普遍认同这一点，可是我的部下却不这么认同。这个问题就在综合评价反馈表上反映出来了。
我的部下认为，在以前的很长一段时间里，我的确在这方面不错，但是在公司的变革时期，我却没有像以前那样经常与员工沟通公司的发展方向，员工在我们这个部门的职业前景如何，大家需要在哪些方面做好准备等问题没有答案，所以他们觉得有点理不清头绪了，有些茫然，按照他们的理解，那就是我的战略思维不清晰了。当然在那段时间我自己的确很迷茫，面对未知的变革，自己也很难适应，非常不理解惠普和安捷伦为什么要这样折腾，为什么不采用更稳妥、更温和的方式去革新，非要选择革命式的变革？可以说，大家的眼睛是雪亮的，在这件事情上，我的部下与我的上司观点是不相同的，他就使我从中发现了自己的问题。我们说，一个人的品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。在英文里有这么一句话，别人怎么看你才是真实的(perception is truth)。所以ADP项目的目的就是让我们认清自己。记得第一次集训时，有10多位著名的心理咨询师一对一地向我们提供服务。他们观察我们在整个培训过程中的一举一动，根据我们处理问题的优先级，做练习时的态度，处理问题的方式等方面进行综合考评，最后给我们提出建议——对我们每个人擅长做什么类型的工作，适合做什么类型的工作提出建议。
另外一次集训时，组织者让我们参观美国的希望工程，看他们是如何吸引一大批志愿者为贫穷地区的人们服务的，还参加了为“五保户”送食物的活动，希望培养我们的爱心。还有一次，组织者邀请了已经退休的美国特种部队总司令给我们上课，从军队的角度谈领导艺术、变革管理，令我们这些学员大开眼界。
谈完了“德”之后，我们再来简单地探讨一下“才”的问题。
这个问题，似乎不难回答，因为很多企业都有考评体系，但是“才”的问题，需要从根本上入手。比如，一般说来，经理级人员在晋升前都要参加一次特别的考试，老总及其他部门的相关人员都会参加，因为这关系到公司管理团队的整体素质问题。在这个考试会上，侯选经理要向大家介绍如果他／她被晋升为管理人员的话，自己打算如何做，为什么我能管理好一个团队，为什么我能完成公司交给的任务，有哪些具体的计划。这个考试会不是表决心、说大话的场合，比如“你们放心吧，我一定会好好干，一定能完成上级交给的任务！”这样的话谁都会说，但是说了等于没说，在我们没有看到具体的计划前，没有人敢放心，只有知道了他的具体计划、方法以及完成任务的依据，才能让人放心。
在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。
管理者要站在公司的角度看问题(1)
像许多美国的大型跨国公司一样，惠普公司的架构也是公司下面设有若干个集团(group)，而不像国内企业那样是集团下面设有若干个公司。跨国公司的集团下面设有若干个分部(division)，各分部研制、生产、经营不同类型的产品，是公司的后端机构，同时在全球总部，每个大区、每个国家都有负责某个集团(分部)产品销售与服务的前端机构，这些员工属于销售体系的人员。前端机构与后端机构有点类似于代理的关系，前端可以有选择地推广不同分部的产品，所以在后端各分部之间会形成友好竞争，看谁给前端提供的服务好，看谁的产
品更好卖。一般情况下，各集团的总经理和负责全球销售业务的总经理都是惠普的全球高级副总裁，其地位非常高，属于公司的“官员”(officer)。这些官员都是由董事会投票选出来的，会享受终身的福利待遇。记得多年前，一位集团的总经理(公司的全球高级副总裁)在当选后不久与我们谈起过他的成长经历：他原来曾经是一个非常大的分部的总经理，当时他很年轻，业绩也很出色，晋升到集团总经理的呼声很高，但是有一天，公司将他从这个大分部调到了一个中等规模的分部担任总经理。这时候外界就传说，这个人可能犯了什么错误了吧，或者不得志了，所以从一个大分部调到一个中等分部了，因为跨国公司中各级管理人员的权力、级别、薪酬是与他的业务规模挂钩的，职位头衔并不重要，关键看你对公司的贡献和影响，如果负责的业务规模变小，薪酬和级别也可能相应下调，至少是失去了提薪的机会。又过了一年多，公司又把他从那个中等规模的分部调到一个小分部去了，他又二话不说服从了安排。上任之后，他的情绪非常好，没有人们想象的那种挫折感。在那期间，我去他所在的分部看他的时候，他谈笑风生，非常愉快，依然是十分努力地去做他的工作。他在这个小分部干了不到两年，他的上司，也就是集团的总经理退休了，在董事会的投票中，他被选为集团的总经理，成为惠普的全球高级副总裁。其实按照普通人的理解，在当时可能的继任者中，很多人的业绩都比他好，掌管的业务规模也比他大，但他却获得了晋升，这个结果使很多人大跌眼镜。在聊天的时候，我们问他为什么董事会选择了他，这背后的道理是什么？他说：其实道理很简单，他每次接到“调令”的时候，都是站在公司的立场上看问题，而不是考虑个人的利益，只为个人利益着想的人肯定不愿意离开大分部，而他愿意牺牲暂时的个人利益以换取公司的利益，于是公司叫他去干什么他就去干什么。当他被调往小分部的时候，短期上看是他的级别、薪资的下调，但是当他成为集团的总经理，公司的高级副总裁之后，所有暂时的损失都显得微不足道。
我讲这个故事是想说明两点：
第一，惠普特别强调管理者的“德”，越是级别高的官员，惠普越关注他能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。
第二，能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。
如果你只顾个人利益，你就不适合坐到为公司谋利益的高位上，只有那些能为公司的利益愿意牺牲暂时的个人利益的人，才会被惠普认为是有“德”的人，所以也是最容易得到提升的人。这样就形成了一种风气，公司重用的管理者未必是业绩最突出的人(当然一定是优秀者之一)。在普通人看来，公司一定会提升那些业绩最好的员工，其实不然，对于管理者来说，达到公司的业绩要求只是前提或必要条件，但是要得到晋升，一定要全面发展，就像我们小时候评选三好学生一样，不能仅是学习成绩好。
为了让管理者树立全局观念，需要有意识地进行轮岗，以便让管理者在不同的岗位上学到不同的东西，因为对于一个管理者来说，位置变了，看问题的角度就变了，如果管理者能接触不同性质、不同岗位的工作，可以开阔眼界，从而使大家学会换位思考，否则你就会老是站在自己部门的角度看问题，不善于顾全大局。这一点，我自己也深有体会。
学会站在公司的角度看问题可不是一日之功。我做管理者之后，给我印象最深的就是：上司开会的时候总是强调，你说的这个事，你提的这个意见，是对公司好，还是对你们部门好。时间一长，大家慢慢地就知道了不能只顾自己部门的利益，否则老为本部门谋利益，就会在大家面前显得很自私、很没面子、是不光彩的，而且上司说了，如果只为自己的部门谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在我这个角度看问题了，你才有希望坐在我这个位置上。如果你不站在我这个位置上考虑问题，就不是一个合格的领导者。有了这样一种氛围，大家在开会或处理冲突时，就不会争得面红耳赤，因为大家都认同这样的标准——那就是怎么做对公司最有益，不是说你或我，而是说我们。轮岗不是一个硬性的规定(因为不能硬性地规定)，而是一种软性的文化，所以各级管理人员在给部下做职业生涯设计的时候，都会考虑到这个问题：部下将来怎么发展，他们还欠缺什么，如何能补上相关的知识和技能，这在员工业绩评估最后的那一部分，即员工发展计划里会体现出来。记得有一次给我做评估的时候，我就向上司提出来：如果我想做到你这个位置上，您认为我还缺什么？他说你仅做市场营销工作不行，还需要熟悉销售工作，需要有战略眼光。那我当即就提出来，你能不能给我创造一些条件让我去做这两方面的工作？后来，我的上司果然把我安排到业务发展部做战略规划，做渠道设计，然后又调到销售部做渠道销售经理。尽管那次调整对公司来说是一个短期的损失，因为相互换岗，双方都是新手，会降低工作效率，但是从长远来说对公司的发展是有利的。这需要高层管理人员具有博大的胸怀，能从长计议。
好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
员工晋升不能一个人说了算
在国内的很多企业里，之所以会有许多德才平庸的人把持各级领导岗位，是由不合理、不科学的晋升制度决定的。如果企业采用的是“一把手说了算”，那么员工的命运就把持在某个领导人的手里，换句话说，想升职的人只要搞定一个人就高枕无忧了。而这个人决定了很多人的命运——我说你好你就好，别人谁说什么也不管用，如此一来，有些人就只对上级领导一个人负责，即使部下反感，同事不服，也没有关系，照样步步高升。
归根到底，在这种制度里，在整个晋升程序里少了一个环节：在晋升之前，没有征求相关部门人员的意见。在惠普，为了避免这种情况发生，通常在一个人提拔之前，都要做类似360°评估的调查工作。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与受评者(主要是管理者)有密切工作关系的来自不同层面的人员的反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。
大家知道，20世纪70年代初，360°评估制度盛行于以色列军方，之后，这一方法传入企业界，并在现代管理中逐渐生根、发芽。迄今为止，包括惠普在内的大多数“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）的企业，都已采用360°评估这个工具。
事实上，360°评估的流行并不限于大公司，据一项对美国企业的大规模调查显示，在2000年，65％以上的公司采用了这种多渠道评估体系，比1995年的调查结果上升了25％。
360°评估与我国传统的上司评定下属的绩效评估方法截然不同。它的作用有点类似于英美法系庭审中的陪审团。
我们在许多香港电视剧中经常可以看到，在案件诉讼中，不是法官一个人做判决，陪审团的地位非常重要，对犯罪事实的认定大多取决于陪审团的意见，往往是由陪审团认定被告人的罪名成不成立，然后由法官量刑。
360°评估在企业管理中扮演着类似的角色，它使对某位员工的评价不依赖于某一个人的判断，给那些真正每天与该员工打交道的人提供了一个评判该员工的机会。这些人由企业内部和外部的客户组成，内部客户包括：其他相关部门的上级管理者、本部门的下属、其他部门有密切合作关系的同事等。外部客户则包括：客户、供应商、合作伙伴等机构的人员。一般说来，管理者经过相当长时间的考察，才能对要晋升的人有相当的了解，而且基本上有了一个结论：即员工哪些方面比较好，哪些方面欠缺，但是仅凭自己的主观判断不见得公正、公平，所以要用不同的视角来看这个人，这样可以减少晋升决策的失误率。
管理者通常会先征求部下的意见：如果我把某个人提拔起来，其他人心理上是否平衡，能不能服他；然后是征求有合作关系的其他部门经理的意见，看他们愿不愿与这个人合作共事，过去跟这个人合作是否愉快，这个人有没有一些别人不喜欢的工作方法、习惯等。通过这种方式，可以避免把一些别人都非常反感的人提拔到管理岗位上。最后一个程序才是征求其他部门上级管理者的意见。
不管怎么说，360°评估仅是辅助的工具，上级管理者要对结果承担责任，如果某个人提拔到管理岗位后与其他人配合不好，直接影响了工作质量或进度，当事人要承担责任。只有这样，才能形成一个链条，每个人都对自己的决策负责。如果重用的人很能干，大家互相之间能配合好，上级领导的工作才会轻松，业绩才会好。
除了360°评估，我们还会创造机会让多名候选人之间展开善意地竞争，即人们常说的：是骡子是马，拉出来遛遛，给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。其实，并不是每一个人都适合做管理岗位的工作，为了让大家自己说服自己，我在惠普的时候，曾经做过这样一件事：
让几位有愿望升迁的侯选人进行比赛，让他们每个人在那一年都要讲一门课；讲什么题目，什么时间讲，由他们自己设定，决定后告诉我，然后我就通知大家。
这样每个季度搞一次培训，让这些有希望晋升的老员工讲课，然后让听课的员工给这些人打分，讲得好的人自然得分高，讲得不好的人自然得分低。
如果某个人志在必得，就会精心准备，如果讲得很成功，就可能得高分；而那些准备不足的人，自然就得低分。这样他们就会在心里为自己打分，也能客观地做横向比较，知道自己在哪方面不如人家，是理论功底差，还是表达能力差，或者对行业、对市场的理解不够深刻等等。
这样得分高的人如果得到晋升，其他人在心理上就很容易接受。因为通过比赛大家会自己排队，谁排在自己的前面，谁排在自己的后面，大家心里都很明白。
晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。
对领导者来说
“管人”比“管事”更重要在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管
理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。
同时，教练必须容忍部下做某些事情时比上司差，很多地方肯定不如上司，如果部下在各方面都比上司能干，那他就不应该是部下，而应该是上司。有了这种心态，管理者就会有足够的耐心来领导、提升整个团队的水平了。
总的来说，管理者的主要工作包括管人与管事两大类，初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；到了中国区的高管层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间在做事。
记得在我刚成为管理者之后不久参加的新经理培训课上，培训老师(公司的高管人员)问过我们这样一个问题：
想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。
于是我把上周五天当中具体的工作和所花的时间列了出来，并把各项工作对号入座，粗略算了算，我的比例大概是百分之十几的时间在管人，百分之八十多的时间在做事，在自己干活。
当时老师就说了，希望你们参加了这个培训以后，有意识地调整你们的工作时间安排，作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。
以前我没有接触过这个概念，所以在工作中没有意识，不知道怎么做算对，怎么做算错，但是当听了老师的指点后，我就有意识地在管理中增加管人的比重，比如每个星期都会一对一地找员工聊天，了解他们的工作情况，及时发现各种问题，帮助他们解决工作上的困惑，辅导他们用正确的心态去工作。
按照老师提出来的标准，中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。此外，为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该开除时就得开除，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，或者没有被开除，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。
在十多年的管理工作中，我曾先后开除过2个人，降级使用过一个人，通知过十几个人被解雇。对我们这些在跨国公司成长起来的本地经理人来说，在这方面明显地不如来自其他国家和地区的职业经理人。我自己也一样，每次做业绩评估的时候，这个问题都是我的弱点。
管理者是教练而不是老板，衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
管理者的角色：
造钟而不是报时惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
第二，自制一个沙漏；
第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。记得20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？这在其他企业里是很正常的一件事，但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿，就反问我：“你说该怎么办？”我一下子就懵了，心想：“我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？”于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。
我回去以后，一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道：“就这一个办法？”得到我肯定的答复后，他又说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法解决这个问题。
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因，因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即使是很谦虚、很内向的人也不例外。
正是由于人的这种本性，国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。
但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。
况且，在很多国内企业里，还存在越级管理的问题。很多情况下，所有的员工都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的，通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人，而且不可越级管理)，如果有100个带着问题来的下属，可想而知，老总的时间肯定不够用，甚至一天到晚不睡觉也应付不了，因为所有的事都等着他给答案。
这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感，但是坚持不了多久就会感到焦头烂额，叫苦不迭了，而且老总会觉得部下都是无能之辈，根本没有解决问题的能力。
其实，这与溺爱孩子的家长一样，当孩子长大了却什么也不会做的时候，不要责怪他们，是家长没有给他们锻炼的机会，什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。
公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。
我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
短期看，这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。
但从长期看，员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了，组织效率也就提高了。这才是一个好的管理者应该做的事——造钟而不是报时。
管理者的角色是“造钟”而不是“报时”，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。
分享知识是管理者的美德
惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在惠普，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。
如果能把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，而且是手把手地教会别人，你就是一个好的老师，也才是一个合格的管理者。
惠普在全公司范围内鼓励这种行为，所以经常讲课的人自然晋升得快，因为在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个好人。
作为惠普的管理者，我们已经习惯了毫无保留地跟别人分享我们的知识和经验。在离开惠普以后，我为国内企业做过很多咨询项目，我的许多客户都有这样的感慨：
我与其他咨询师最大的分别，就是我对所有的问题都是有问必答——不管是否与咨询项目有关，只要是我知道的，就尽我所能地去帮助他们。
当然，不是说我生来就是这样的人，而是因为在惠普这个环境里待得久了，就习惯于去分享知识，帮助他人进步。不只是我一个人，我相信大多数惠普的管理人员都能做到这一点，具备这一素质。
惠普认为，只要有好老师，就能把普通人变成训练有素的职业经理人和专业人士。
当然，分享知识的背后要有一个价值观念上的认同和制度上的保障，那就是企业中共享人性善的价值观，让分享知识者得到合理的回报，不会出现“教会徒弟饿死师傅”的局面。
一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
管理者必须以身作则
领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。
在惠普，各级管理人员，不管什么级别的，都没有独立的办公室，大家坐在一起，平等相待。而且在这样一个环境当中，大家直呼其名，同事叫我建华或者小高，我们也以这样的方式称呼别人，即使级别再高的管理者，我们都直接叫他的名字。这样让人感觉很亲切，体
现出一种平等的同事关系。如果老总某天上班忘记了带胸牌，同样他也要像普通员工一样戴一个临时的胸牌。因此不管是谁，你只要没有带胸牌上班，保安就不会让你进去，保安不会因为你是老总就放行，这是严格的制度。老总只有以身作则，处处做出表率，才有资格去要求员工。
其实这是很简单的事情，但在很多公司都难以做到。为什么呢？从本性上讲，每个人都希望自己有特权，制定的规章制度最好是用来约束别人的，而不愿意约束自己，而惠普是能够做到这一点的为数不多的公司之一。各级管理者首先要约束自己，当革命革到自己头上来的时候，要坦然地接受。在中国惠普成立初期，为了适应中国的国情，破例为两位老总设立了独立的办公室，但是墙和门都是透明玻璃的，到后来，连这种办公室也取消了。现在，你如果去参观惠普办公室的话，你找不到老总的办公室，因为老总跟大家坐在一起了，老总的特权象征没有了。我第三次离开惠普之前，我、孙振耀和我们的秘书通常坐在一起，办公桌是120°分割的，我们三个人之间的直线距离也就一米多。这样打什么电话、说什么话都是公开的、透明的。
对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。
管理者要成为“立地顶天”的人
我从1997年开始担任职能经理(属于跨国公司中国区的高层管理人员)。当时正值公司经营状况不好，为了节省成本，公司正式宣布，所有职能经理及以上的管理人员，在未来的6个月中要扣10％的工资，半年后如果公司的经营状况没有好转，就再扣半年。
因为从全世界范围看，惠普在这个层次以上的管理人员是很大的一个群体，而且这些人都是相对高薪的，他们减10％的工资，比一般员工减一半的工资所节省的成本都可能多。
我在进入高层管理队伍后的几年里，曾经先后两次被减工资，每次都是半年时间。
依照惠普的处事原则，公司经营状况不好，不是员工的错，因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了，不能让员工承担这个责任。而高层管理者应当为公司的经营状况负责，所以要让高级别的管理人员减薪。
这就是人们常说的“天塌下来个子高的顶着”，而普通员工的工资丝毫不受影响。这种做法得到了广大员工的认同。当员工们都知道他们的上司减薪之后，大家都会好好干，希望让他们的上司尽快恢复正常的薪水。
在员工看来，公司有困难的时候，不是让他们这些基层员工来承担责任，而是由他们的头承担责任，让高管们替我们扛着，这种做法换来的是员工发自内心的、更加努力的工作，员工和管理者之间的关系也变得很融洽。我自己很赞同这种理念，尽管我为此付出了代价。因为在这种时刻，我们站出来扛着是在履行一个管理者的义务。
与此相反，有些企业的中高层管理者，遇到经营不善或者上司的压力时，就做二传手，把上边的压力直接转嫁到了下面，比如自己挨上司骂了，回去就可能在员工面前发脾气，这是典型的不称职的管理者。
而在惠普，如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。
管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。当面对自己的部下时尽管不可能兴高采烈，但也不至于垂头丧气。
作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？
所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。
管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
也就是说，处在管理者的位置上，享受管理者的待遇，管理者就有义务作为缓冲器，把公司的压力在自己这个层面上化解；一旦管理者扛不住了，员工的士气肯定会受很大的影响——他们会认为：上司不行了，扛不住了，跟这样的人干没什么希望！
当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。
管理者的才能
体现在花小钱办大事“花小钱办大事”，这是我过去的上司曾经说过的一句话。他说：当上级给你分派任务的时候，不要先想到要人要钱，好像不增加资源就办不成事，因为这是大多数人的工作习惯。他说：一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。我第一次听到这句话的时候，觉得有点不可思议：那不是开玩笑吗？又要马儿跑，又不给马儿吃草，那怎么行，你不给我人不给我钱，我怎么做事？但是后来仔细想想，也许
还有其他办法可以做到不花钱或者少花钱。思维方式改了，很多办法其实都会想出来，因为做什么事情都靠增加人力和财力的话，谁都能把事情办好，那还要我们这些所谓的精英管理人员做什么呢？从那以后，我的思维方式改变了：凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？
这个理念对做市场营销的人来说至关重要，因为很多做市场营销的人首先想到的就是花钱，而且是花大钱，比如广告，在所有的宣传手段当中，广告是最昂贵的，尤其是电视广告，但是花钱做市场营销最容易，因为钱不是自己的，当然多花点钱容易见成效。自从我接受了少花钱多办事这个理念之后，我做很多事情，都尽量按照不花钱或少花钱的原则。所以我自己出来做咨询公司之后，从不花钱去做广告，因为我们出去讲课本身就是做广告，只要把每一次讲课都当作是第一次，投入足够的精力去做，就会令听众满意，而满意的听众必然带来口碑效应。做咨询项目也一样，当我们努力地把每一个项目都做成成功的案例时，我们的客户就会给我们做宣传、做推广、替我们介绍客户。所以与其花钱做广告，还不如把我们的每一项工作做到家，把钱花在刀刃上，这一切都是受“花小钱办大事”理念的启发。所以我给企业做咨询时，也把这种理念介绍给客户，希望他们奉行这样一个理念：能不花钱就尽量不花钱做市场，能花小钱做到的，就绝不花大钱。这样做才能让企业赚到钱，因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
如何使部下欣然受命：
“拍卖会”式的任务布置让部下欣然受命就是让部下主动抢着要任务。1996年回到惠普后，我当时的上司—Ken Lodge，在我们开例会时，他都会很有技巧地布置任务。
开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，问大家：
“各位，谁愿意负责这件事？”
之后，他就开始用眼睛看大家一圈，看谁主动请缨；如果没有人说话或者表示愿意去做的话，他就再看一圈，直到有人说话为止。
因为大家知道，这10项或20项任务中，肯定每个人都有份，遇到自己擅长，或者估计应该是由自己负责的事情，就会有人出来接任务，就这样所有的任务很快就分配完了。当然，每项任务都有一个完成日期。
这种布置工作的方式确实很有学问。管理者不是把任务硬塞给你，而是让你主动抢任务，因为被动地接受一些你不爱干的、不擅长的工作，更不合算，还不如主动一点，把自己擅长的、能干的工作先领到手。另外，为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事情：第一，做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大的影响，以强调这项工作的重要性；
第二，强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。
这样员工不再想着是为公司做事，而是想着为自己做事。比如在惠普康柏合并案正式对外公布的前夕，我的顶头上司、惠普中国区总裁孙振耀给我打电话：我想让你做负责兼并整合办公室的头，你觉得怎么样？他大致地给我讲了讲工作任务是什么，然后重点讲到了两个意思：首先，这件事情是公司未来一年的头等大事，对我们中国惠普来说，使合并顺利完成，是一项很艰巨的工作，因此是下一年的重中之重，只能成功不能失败；如果你做得不好，整个中国惠普就麻烦了。其次，他告诉我：这件事他也帮不了我什么忙，因为他自己也没有这方面的经验，但是这是一个难得的学习机会。如果你能把这件艰巨的任务完成好，你会学到很多东西，你会掌握一门技能，也许有朝一日你的这段经历，这些经验就会体现出价值来，毕竟没有太多人有这样的机会。我一听，马上说：“好，我来干，没问题！”就这样欣然答应了。事实证明，这段经历对我来讲确实受益匪浅，尽管最开始的3个月很茫然、很痛苦，但是我咬牙挺过来了，而且非常出色地完成了任务，得到了惠普亚太区上级领导的表彰，使中国成为全亚太地区兼并与整合做得最好的国家。布置任务就是这么简单的两个原则：一个是让员工知道这个任务对公司有多么重要，一个是让他知道你做这件事情能学到点什么。一旦这两个原则表达清楚了，员工的主人翁精神自然就出来了。我们一直在谈主人翁精神，那什么叫主人翁精神呢？无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会、学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业、为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们所提倡的主人翁精神。
管理者不要把工作任务硬塞给员工，要让部下明白：做某件事情对公司有什么价值，对自己有什么好处，员工能从中学到什么知识和技能。
优秀的管理者懂得如何发问
在国内很多企业里，当员工遇到什么问题时，一般都会去问上司或老板。如果上司或老板知道答案的话，他就会告诉你这件事情该怎么做等等。这时员工会觉得这个上司或老板很不错，很有水平，什么事情都难不倒他，所以当员工拿不定主意的时候，一定是让上司或老板拍板说怎么办，员工只是去执行即可。
但是，我们在前面已经说过“报时”与“造钟”的差别。
惠普经过培训后的各级管理人员都知道：简单地告诉员工做什么并不好。当我们习惯了这种工作方式之后，凡是遇到来征求意见的员工，都会先问他们：你认为这件事情应该怎么办？然后让前来提问的员工想出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最后采用哪个方案，决定权留给员工。即使非要告诉员工答案，管理者也会告诉员工为什么这样做，背后的道理是什么，这样可以帮助员工进步，让他们学会思考。作为管理者就是能提出恰当的问题，启发员工从不同的角度看问题，让他们具备分析问题、解决问题的能力，而管理者的角色就是把好关。 其实，这里涉及到很多“规定动作”的问题：如果大家做事都是自选动作的话，作为上级领导的管理者是很难考评的，甚至说不出什么有水平的话来，毕竟员工最了解市场，最了解用户，最了解技术。当员工提出来的建议都是非常艺术化的时候，上级管理者很难判断，只有是“规定动作”才有统一的衡量标准，而且管理者以前也可能做过，或者经历过类似的问题，所以就很容易提供参考意见。
另外管理者更需要的是把握好流程，看员工做事的流程对不对，比如这件事你为什么这么做，用了什么方法做，按照什么流程做。通过这些问题，上级管理者可以及时发现员工做的事情什么地方对，什么地方不对。我接触过很多惠普的高管人员。他们每年都会来检查工作，每次听完我们的介绍和汇报后，他们都能从中发现问题，越是我们不想说的地方，他们越问，越是不愿意详细讲的方面他们越是刨根问底儿，由此可见，一个出色的管理人员能从复杂多变的信息中找到最敏感的地方。通常情况下，管理人员的级别越高，发问的能力也越强。
好的管理者知道问什么样的问题，知道部下怕问什么，能从部下的回答中发现问题，然后给部下提出建设性的意见。
管理者的耳朵比嘴巴更重要
惠普文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一个好的领导者必须善于倾听。但是反观国内的很多企业管理者，都是嘴巴占主导地位，领导们喜欢做报告、定调子、洗脑子，希望别人接受他的理念，接受他的思想，或者按照他的思路去做事情。
深受惠普文化的影响，我现在出去做咨询项目时，一个很重要的原则就是用耳朵倾听。比如，在为一家照明器材公司做咨询顾问、为其解决经销商渠道的问题时，我的第一项工作
就是亲自走访经销商，听取他们的意见。根据6个经销商的反馈意见，对该企业在经销商管理上存在的问题做出详细的分析，在得到经销商的认同后才去做整改方案。最近，在为一家服装企业做咨询时，也是按照这样一个流程，先听老板怎么说，然后与8家经销商进行访谈，请经销商的老总谈他们对这个企业的看法，同时还走访了企业内部两个高层管理人员，两个中层管理人员，两个基层员工。尽管在做咨询项目之前老总已经给我介绍过企业的一些相关背景资料了，但是我还是坚持要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听。只要给客户和员工充分表达思想的机会，就不难发现其实客户和员工都很聪明，很多问题他们看得很透彻，只要把各个方面的意见综合在一起就能把核心问题找出来。所以说，做事千万不要“想当然”，以为自己明白了就非常主观地下结论，再找一些数据和资料来证明自己的判断是对的。就像很多管理理念一样，不管是执行还是战略，不管是末位淘汰还是绩效考评，很多企业都是在没有接受过正规培训、不知道如何做的时候，就“摸着石头过河”，按照自己的理解去做了。其实，任何一个管理理念、管理制度都有其局限性和约束条件，不是可以随便生搬硬套的，必须掌握了要领以后才能实施。
一个好的领导者必须善于倾听，所以说管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然”地做判断，下结论。
管理者要从本色演员
上升到职业演员很多管理者从事管理工作时都是靠天赋来表演——自己擅长什么、喜欢什么就做什么，我们称这一类人为“本色演员”。
也就是说，如果你是一个温柔的人，只要演温柔的角色就能表演得很好，但是让你演一个恶狠狠的角色就不会了，因为你超脱不了自己。
而跨国公司培养的管理者是“职业演员”，是掌握了管理者必须具备的基本功之后，知道管理者该干什么的专业人士，对于某项工作或某个领域的“规定动作”有着深刻的理解，懂得按游戏规则出牌。
这就像一个“职业演员”一样，能够根据剧本的要求把人性的各个方面都能淋漓尽致地表现出来，可以扮演跨度很大的角色：今天可以演一个很坏的人，明天可以演一个很好的人，这就是好的“职业演员”。
按照这样一个标准去衡量的话，我认为，国内很多企业的经理人都还处于“本色演员”的阶段，还没有达到“职业演员”的水准，因为没有经历过严格的正规训练，不熟悉市场经济和企业管理的“规定动作”。
他们在经营上往往都有自己的一套，因为经过常年的摸爬滚打，已经摸索出了一些道理，所以都属于经验型的经理人。他们信奉的理论是“摸着石头过河”，所以在管理上还没有成熟的体系，企业的发展具有很大的不确定性。正是基于“职业演员”这样一个要求，跨国公司一直努力地培养和造就职业经理人，通过严格的职业培训，让经理人熟悉企业管理的“规定动作”，学会用科学的、规范的工作方式去分析问题、解决问题；在没有对经理人进行培训前，不允许他们按照自己的想法去做事情，否则很容易跑偏。
就像很多自学成才的业余球类运动员来说，一旦形成了不好的习惯或打法，即使聘请高手当教练也不管用，因为动作已经成型了，不容易改了。
所以，惠普的员工在成为管理者之后，必须先参加各种基础培训。
比如在招聘员工前要参加面试技巧的培训，学会问什么问题能考察出一个人的水平和诚实度，掌握面试的各种技巧；
比如我们在公开场合做演讲之前，都要参加如何做演讲的培训，通过两天的培训掌握论述性、辩论性、说服性发言的技巧，最后是即兴发言的技巧；
比如给员工做辅导，给员工做年度业绩评估，都不是我们自己想怎么做就怎么做，而是按照公司的要求，经过严格的训练之后才能进行。
这样做，一来可以避免大家“想当然”地做事情，二来可以避免经理人犯小儿科的错误，三来可以减少大家走弯路、交学费的过程。
经过严格训练出来的经理人就成为了我们所说的“职业演员”。这些管理者可以在不同的行业、不同的岗位、不同的国家或地区，游刃有余地扮演不同的角色，适应各种管理工作岗位的要求。
管理者应该是“职业演员”，而不是“本色演员”，必须掌握好各种“规定动作”，懂得按游戏规则出牌，不要“摸着石头过河”。
学会开会是领导者的必修课
说起开会，参加过工作的中国人没有人会陌生，大家一定参加过各种各样的会议。表面上看，似乎每个人都会开会，但其实很多企业的会议开得并没有成效。
根据我的了解，很多企业开会时都是领导先发言，像做报告似地讲一大堆道理，其他人基本上扮演着听众的角色，尽管在会议过程中也会请参加会议的其他人员发言，但是由于领导在开始讲话时已经定好调了，大方向明确了，其他人一般都只能顺着说。
在一个单位内部，很少有人不怕得罪领导，敢于讲真话，敢于质疑领导的意图，因为每个人都知道在企业里的生存之道，怕说多了出问题，给自己招来“杀身之祸”。结果呢？必然是领导喜欢听什么，大家就顺着说什么。
这样做当领导的一定很开心，因为领导很容易产生一种错觉：看我多么英明，所有人都赞成我的意见，权威性自然树立起来了，自己的意图得到了大家的支持，接下来大家按照老板说的去做就行了。
但是这种会议不会有什么好的效果，因为大家不能各抒己见，畅所欲言，所以不可能群策群力。
这种情况下企业的组织智商就等于老板的个体智商，如果老板感觉好，判断正确，企业就健康发展；如果老板一时糊涂，企业就很容易犯错误，甚至“翻船”。
另一方面，由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物，很多决策一旦失误，没有人出来承担责任，后果和风险只好由老板一个人承担。即使领导想追究部下的责任也很难，因为没有一个合适的环境让大家参与决策。各级员工嘴上不说，心里也理直气壮：开会时领导都下结论了，谁还敢说？
我这么说的目的，不是要员工与领导分担责任，而是说开会具有一定的操作技巧，一旦本末倒置，就会失去会议应有的意义。记得就有一次，我为国内一家企业做战略规划咨询的时候，我们事先把会议制度写出来，贴在墙上，其中一条就是，在场的企业最高领导者不得在战略规划会议中做结论性发言。
他可以提出问题，也可以要求别人解释清楚，但是自己不可轻易下结论。会议进行到一半时，大家讨论得热火朝天，不同的想法发生了碰撞，很多想法与企业原来的做法开始不一致，这时候老板实在憋不住了，想说话。尽管我努力想阻止他，他还是忍不住地说：你们说的不对，我在这个行业做了那么多年，这个事情我很清楚，我认为应该这样，等等……
他的话一说完，整个会议室立即安静下来，大家都不说话了。看到这种情况，我只好说：那咱们先休息一会儿，15分钟后会议继续进行。
休息过后，大家已经不像会议开始时那样踊跃发言了。会后一个经理对我说：既然老板明白，既然他已经想好了，我们还开这个会干什么？我们发表意见还有什么意义？我对他说：你们先不要这样想，过会儿我会再提醒老板，希望以后不再出现这种情况。还好，从那以后老板在会议上基本上没有再做结论性发言，会议的气氛逐步恢复正常。那么，公司开会的时候，最高领导者的角色应该是怎样的呢？既然不能做结论性发言，那么应该做什么？
在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。
通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见。这样被老总采纳了意见的管理人员就会感觉非常好——老总支持我的想法，证明我的意见是正确的。
接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调，所以与会者没有人知道老板的想法。大家可以就一个具体的问题争论，每个人都可以充分地表达自己的看法，这样便于进行智慧的碰撞，事非自然越辩越明。
在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。
畅所欲言
会议不能以保留意见为结局记得有一次，我为另外一家公司做咨询的时候，为了提高该公司的管理水平和决策质量，我帮他们公司成立了决策委员会。各职能部门的经理都是决策委员会的成员，这些人每个月开一次会，就公司范围内的重大事情做出决策，而决策委员会的成员在会上不能是提问题，而是提建议，尤其是针对跨部门的事情进行讨论。
决策委员会在成立之初就要求大家在决策委员会上可以发表自己的意见，可以畅所欲言
，但是在会后不得将决策委员会的讨论过程外传，也不能说自己并不同意公司的某项决策，以便通过这种方式讨好员工，推托责任。就这么简单的一个要求，在这家国内企业里就很难实施。很多人开会时不愿说，会后却到处散布流言蜚语，搬弄事非。
在下一次会议上，我重申了会议要求，希望大家都谈一下自己的看法，其中一位经理硬是不发言，他不时地看着老板。因为我们有言在先，老板在大家没有发言前不做结论性发言，要等到最后才说话，所以那位经理很不适应。轮到他发言时，他还是不想说。我问他为什么。他说我不习惯这种开会方式，问我能不能保留意见。我说不能。他马上说：我是党员，在党的会议上我是可以保留意见的。我对他说：对不起，我们这是在开公司的决策委员会会议，你没有保留意见的权利，你必须明确地表达你的看法。他看着我说：如果我不说呢？我毫不客气地对他说：你可以选择不说，那就只有一个选择，离开这个房间。从那以后，这个人就退出了决策委员会。之所以讲这样一个故事，是因为我想强调会议的游戏规则。作为一个咨询顾问，尽管我没有决策权，但是我有建议权，所以我在给企业做咨询的时候，是把自己放在企业的立场上看问题，而不是站在旁观者的立场上看问题，所以态度该坚决的时候，我一点都不会迁就。尽管我的客户在初次接触跨国公司的这套管理作风时不习惯，但是经过一段时间的努力，他们还是能适应的。因为我坚信跨国公司总结了几十年的这些管理经验是经过实践检验的，是科学的体系，是值得国内企业借鉴学习的，干吗非要“摸着石头过河”？非要交足了学费才能明白？
在企业的决策层开会时，不能以保留意见为结局，在会上可以畅所欲言，一旦形成决策，就必须无条件地执行。
开会不能议而不决
有很多国内公司，开会时谈了很多事情，大家也都踊跃发言，都谈了看法，却没有结论。很多事情自然不了了之，要不就是这次谈完了，下个月开会还接着谈。但事实是，问题始终在那里，没有任何进展。为什么呢？就是因为开会是议而不决。就算有的事情很难达成共识，也可以用投票表决的方式，让少数服从多数，但不管怎么样，议而不决的会议是没有任何意义的。
为了让会议更有成效，必须制订相应的制度。在惠普，召开决策委员会的会议时，一旦达成共识，所有的工作任务都必须按照统一的格式定下来，然后分派下去，明确谁来负责执行某项任务、什么时候完成、评估人是谁、评估标准是什么，然后在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员。每个人把分配给自己的任务标示出来，贴在自己工作时最方便看到的位置上。如果第七项工作责任人是我，我就按照会议记录要求，把这一项用红色的笔标注一下。这就是惠普员工通常采用的工作方式，大家只关注自己负责的项目，并在规定的时间内完成即可。具体的表格参见表3-1。表3-1会议任务分配跟踪检查表
工作任务〖〗责任人〖〗完成时间〖〗评估标准〖〗执行状况〖〗备注
下次开会的时候，第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况，看大家是否高质量地完成了任务，会议秘书逐项地去问每项工作完成的情况。如果完成得很好，就标绿色圆圈并在对应栏目下画“√”；如果完成得不好或没完成，就标红色圆圈并在对应栏目下画“√”，并在备注栏里做出解释。“执行状况”标志为红色时，责任人除了做出解释之外，还要拿出整改方案，在大家的参与下确定下一步如何做，可以让该项工作变成“绿色”。
在开会讨论的时候可以发扬“民主”，各抒己见，但是一旦形成决策就必须“独裁”，没有商量的余地，这才是真正的民主集中制。
领导者要学会照镜子
在惠普，有一项针对管理者的领导力水平调查。这个调查一般针对一个分支机构的管理团队，对比检查每个管理者在各个方面的相对表现。这个表现不是跟竞争者比，而是在公司内部某个大部门里的某些人进行横向比较。调查办法是让员工在整个分部或者一个分公司里面，无论是否了解这些被调查的管理人员，都可以根据自己的感觉和意愿给各级管理者打分。每一个被调查的管理者都知道评分的结果，目的是让这些被调查者知道，公司内员工怎么看你。有时，你可能觉得自己某方面很强，但员工却不这么认为。这项工作由质量管理部门
的经理负责，他会就调查结果与每个被调查人进行沟通，比如，在所有被调查的人里面，你哪几项得分最高，哪几项得分最低，每一项得分是在平均分之上还是在平均分之下。每个被调查的管理者都会得到一个结论，但不知道每个具体接受调查的员工是怎么说的。这就像是一面镜子，让管理者可以看到自己在员工心目中的形象。
我当时也是接受调查的管理人员之一。领导力调查与前面我们曾经提到过员工满意度调查不同。员工满意度调查基本上是由下属员工给自己的上司打分，对管理者来说，因为评分人是自己的部下，相互接触很多，彼此比较了解，所以可以做得很细。而在此项领导力调查中，参加评分的人很多不是自己的直接部下，只是跟自己在一个大的分部，或者在一个分公司里面，有些员工相互之间并不熟悉，只是隐约地知道。这个时候员工的评分，与部下直接给自己评分就不一样了。
那么这个调查有什么用呢？这对于选拔管理人员非常有好处。因为更高层的管理者一看到这个调查结果，就知道谁的平均分最高，谁在哪些方面在员工中心目中的地位高，就可以初步断定谁是好管理者。这为以后选拔管理人员奠定了基础。
其实，这项调查与现在很多公示制度一样，不同的是这种调查是在公示之前进行，与具体的项目无关，所以可以做得比较客观，公示时就心中有数。所以领导力调查其实考核的是管理者的群众基础。
当然，员工满意度调查，也可以给各级管理人员提供参考意见，而且员工满意度调查涉及的问题更广泛，包括员工对公司的看法，这家公司是否给自己提供了一个好的工作环境，在这里干活是否愉快，是否感到有前途，是否感到有发展机会等等。
一个好的管理者要学会经常照镜子，让周围的人给自己打分，这样才能看清自己在员工心目中真实的形象。
第一次离开惠普(1)
1994年秋天，我已经在中国惠普部门经理的位置上做了4年，本来计划在渠道销售经理的位置上干两年，然后再看在惠普内部有没有更好的位置。
但是，苹果电脑委托的猎头公司找到我，希望我去担任他们的中国区市场总监。猎头公司的代表向我谈了苹果公司未来几年的发展计划以及在中国的投资计划等，的确是很有吸引力、很有挑战性的一个工作。
因为那时候苹果电脑在中国的市场分额仅有1％，而苹果电脑希望能再现他们在日本市场的辉煌，用5年的时间把市场份额从1％提高到10％。
因为那家猎头公司的工作很专业，对我进行了详细的职业生涯评估和分析，给我留下了很好的印象，所以我就有点动心了。
因为在没有谈妥之前不想让别人知道此事，所以我刻意选在那年国庆节的时候经过马来西亚转机去了香港(因为来不及办去香港的手续，而我手上正好有马来西亚的签证)，在香港与苹果电脑亚太区的所有高管们面谈之后，他们就决定录用我，于是在1994年10月底，我第一次离开了惠普公司，加入了苹果电脑公司，成为当时在“世界500强”（确切地讲是“世界500大”）中的跨国公司里做到总监级的为数不多的中方员工。其实一开始的时候，我并没有当真，只是抱着一种开放的心态去谈谈、去试试，结果在不知不觉中就被“拉下水”了，逐渐对苹果为我提供的中国区市场总监这个岗位产生了兴趣。因为我在惠普从事的是工业品的市场营销和销售工作，而苹果电脑的产品属于耐用消费品，对我来说是新领域，可以学到很多东西，加上电脑市场的竞争非常激烈，工作的挑战性会更大，更有利于自己进步，所以我就决定加盟苹果电脑公司。在我向直接上司——当时的事业部总经理万廷荣提出离职申请时，他非常意外，因为事先没有什么迹象，我也很安心本职工作，怎么突然想走？他努力想挽留我，但我没有被说服。
最后，他看留不住我了，就把我要离职的事情告诉了他的上司——惠普仪器事业部亚洲区的总经理詹文寅，希望他出面挽留我。詹先生那时正好从香港来北京开会，就亲自找我谈话，希望能说服我回心转意。他对我说：如果你不改变主意决定留下来，我就不回香港了，你走到哪，我就跟到哪。我说：你别这样说，让我太为难了。我已经想好了，也答应人家了，你就让我走吧。他问：是什么因素打动了你，这么坚决？我讲了自己的想法，同时告诉他，人家在香港为我订的酒店是行政楼层，不管我去还是不去，他们出钱让我去香港面试，而且对我提出的工资要求没有任何讨价还价，马上就答应了，对我真的很够意思。于是他说：如果你能留下来，做什么样的工作我们都可以谈。如果你想去香港工作(我们以前曾经探讨过有朝一日派我去惠普的亚太市场中心工作)，我可以给你安排。你可以带着太太去香港先看一下。他甚至开玩笑地说：如果需要看他的诚意的话，他可以在香港用红地毯铺地迎接我。尽管他说得很诚恳，但是我觉得如果在这种条件下留下来，得到的任何东西都不合理，对其他人不公平，所以我就对他说自己去意已定，就别劝我了。在第一次离开惠普前，我的最后一项工作就是带着惠普当时的执行副总裁(惠普分拆后的安捷伦科技的CEO，也是中国惠普的董事之一)Ned Banhold和其他公司高管人员，去邮电部拜访当时的电信总局局长，我作为翻译全程随同(惠普高层来华，一般都请自己的管理人员担任翻译，因为他们知道说话的分寸，对公司非常了解)。在完成了这项工作后，我的上司告诉了Ned我要离职的事情。因为我们以前就接触过几次，彼此并不陌生，所以Ned就把我叫到一边，单独与我交流，希望说服我留下来。他说：惠普在中国有很多发展计划，对你来说一定有很多机会，不久我们就会在中国成立一些新的机构，需要你这样的人才。我知道他对中国很有感情，他的话一定是真的，但是我还是决定离开。我在表示感谢后对他说：如果将来有什么新的机会的话，我一定会回来的，这一次就让我出去锻炼一下吧！他知道挽留不住，不好强求，于是就祝我好运。这就是惠普！我当时只是一个最普通的基层经理，而为了留住我，惠普公司的执行副总裁都亲自出面。这一点在其他企业很少能见到！可见惠普对人的重视，对人才的渴望。
于是，我在错综复杂的心情中离开了已经工作了8年半的惠普，开始了新的旅程。在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的(尤其是几杯酒下肚，胆子就更大了)，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。在那次欢送会上，我当时的上司万廷荣说：实在没有办法，我留不住你了，但我给你最后一个Offer(工作机会)：只要你想回来，给我打个电话，你马上就可以回来。我知道你为了个人的事业想去闯荡，去尝试，我尊重你的选择，但是你在外面闯荡是件很不确定的事，如果在外面干得不顺心，随时可以回来。这话令包括我在内的每一个人都很感动，也使我至今难忘。这就是我为什么能笑着离开惠普，也是其他员工能够笑着离开惠普的原因，因为我们得到了惠普那样的理解和尊重。在惠普这种人性化的文化氛围里，员工以及各级管理者是那样地真诚，那样地善良，你不能不为他们的真诚所感动。
我的部下在得知我要离职后，尽管非常伤感(因为我走了对他们很不利)，但是他们还是理解我的决定，并以聚会的形式为我送行。我们一起到北京十三陵的一家高尔夫俱乐部住了两天，在那里为我办欢送会。因为我第一天晚上吃饭时酒喝得多了点，到晚上大家在一起聊天时，我已经处于半睡半醒的状态，倒在沙发上好像睡着了，但又隐隐约约地听到他们在谈论我的功过得失，所以我打起精神努力地不让自己睡着，幸好脑子还是清醒的，所以他们说的很多话我还能听到。他们对我的评价真的令我很感动，很多话都是他们不会直接告诉我的
客观评价。能有这样一批部下应该知足了。在那次欢送会上，他们送给我一本精心制作的影集，上面有很多过去几年来大家在一起时的照片，很多人还写了一些感言和祝福的话，使我感受到了惠普大家庭的温暖。当然这一切美好的回忆都成为我后来又回到惠普的原动力，因为在苹果电脑找不到这种大家庭的感觉，员工相互之间根本没有这种感情，下了班就各走各的路。在苹果电脑我体会到的是完全不同的企业文化，接触的人也是完全不同类型的人。
离开惠普之后，我还经常参加惠普同事们的聚会活动，因为与惠普员工还住在同一个宿舍楼里(我走之前的1994年夏天，惠普进行了房改，把原先分配的房子以优惠价格卖给了员工)，所以交流起来很方便，下班之后还经常在一起玩，与惠普始终保持着密切的联系。而我离职时的上司，即惠普仪器事业部的总经理万廷荣，每个季度都给我打个电话，约我一起出去吃顿饭，见面聊聊天，询问我在新公司的工作和生活情况。我不知道还有哪家公司能像惠普这样对待一个已经离职的员工。她让员工觉得惠普像是一个家：员工长大了，愿意出去闯的话是需要鼓励和支持的，万一在外面受了什么挫折，还可以回家。
而惠普的那些高层管理人员，为人处世的态度更让人佩服，因为晋升到高管位置的惠普员工已经深受惠普文化的浸润，体现出一种醇厚的正直与宽容。这种文化代代相传，已经成为一种常态。所以后来，当一个员工(包括我在内)想要离职的时候，一般都会主动去问上司：面对外面的某个机会，是否应该去。这个时候上司也会非常真诚地站在一个朋友的立场上帮助员工做决策，而不是一味地强留。而当我与媒体谈起此事时，他们大多认为不可思议。
一个人想跳槽的时候一定要明确自己想要什么？在新的工作岗位上能否得到自己最想要的东西，最好在做出离职决定前征求现任上司的意见。
员工主动离职不是背叛
在绝大多数国内企业看来，员工主动离开都是对公司的一种背叛行为，但惠普却不这样看。惠普的五大核心价值观之一就是：尊重员工、信任员工。惠普认为，每个人都是主观为自己，客观为他人，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司的忠诚前面。
惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。
公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，背叛者再也不能回到原来的公司，双方有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。
可以说，惠普在实践她所倡导的价值观的时候都有制度上和组织上的保障，而不是空喊口号。那么怎么保障那些离职者愿意回来，而不会担心什么？首先，惠普的每一位员工都拥有一个惟一的员工号，就像身份证号码一样。某位员工离职后，其员工号就永远空置，如果他再回到惠普，还继续用原来的号码。其次，工龄累计的方法对离职员工没有歧视。那些离职后又回到惠普的员工，其惠普工龄采取累计的方法计算，即扣除员工离开的那段时间，按前面的工龄接着算。假定某员工在惠普工作了5年后，跳槽去了其他公司，3年后又回到了惠普，那么该员工回来工作1年后的工龄就是6年。在惠普，工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在5年以内时，每年有10天的休假，5～10年有15天休假，10～15年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分开用，还不包括周末的时间，某年如果没用完，还可以延续到下一年用。
每个人都是主观为自己，客观为别人，所以企业不应当要求员工为了公司的利益而牺牲个人的利益，必须找到这两者的结合点，员工离职不是背叛。
公司可以辞退一个人，(1)
但不可以否定一个人在惠普，辞退员工有两种不同的情况：
第一种就是公司的战略调整。
比如公司把某个产品线砍掉了，或者从某个市场上退出了，或者是与某家公司合并了等等，不管是哪种情况，公司都可能会裁减一些员工，包括那些非常优秀、工作业绩非常好的
员工。
在处理这种情况时，一般分成几步走，首先，对于那些得4分和5分的员工来说，公司会尽量给他们安排新的工作，调到其他部门去，因为这部分人是公司的优质资产，绝对不希望流失。
其次，对于3分或部分2分的员工(因为刚刚晋升到下一个级别后，第一次业绩评估可能得2分)，如果他们自己能在内部找到工作，也可以让他们在内部流动。
不过，如果有些员工不愿意换到其他部门，愿意拿了补偿金离开，公司也会尊重他们的意见。因为不管是哪种情况，公司都会承担主要责任，毕竟战略调整不是员工的原因导致的，所以战略调整带来的裁员，公司给被裁员工的补偿一般都比较高。
另一种情况是员工表现不好、业绩评估为1分(这部分人不得超过员工总数的5%，实际情况通常都低于这个数)的极少数人。
员工在业绩评估时一旦得1分，他自己是心中有数的。因为在这种情况下，上司在与员工沟通时会很明确地告诉员工，在未来的几个月里有几条路可以选择：一是在规定的时间内改变工作态度、工作方式或有重大问题的方面，使工作能达到公司的基本要求；二是改换部门，如果员工认为是跟上司合不来，或者与本部门同事合不来，可以调换到其他部门去；三是降级使用，当员工觉得现有的岗位要求太高，而自己无法达到要求时(或者某段时间自己有其他事情，比如正在利用业余时间进修)，可以选择低级别岗位，因为岗位越低，要求自然也越低。不管走哪条路，员工都要表现出认真的态度，承认目前存在的问题，愿意按照公司的要求去改变自己。如果经过一段时间后，员工的表现还是跟以前一样，让管理者和周围的人看不到什么希望，该员工就有可能进入被末位淘汰的行列。
所以，惠普对两种不同类型的裁员是区别对待的，如果是公司战略调整而导致的裁员，责任不在员工身上，而应该由公司承担主要责任，所以公司就要为此付出代价，给员工更多的补偿；同时要承认这是公司的错误，向员工道歉，并想尽办法帮助被裁减的员工：一是帮助他找到更好的工作，二是给员工高于预期的补偿，三是给予他复职的优先权，也就是说，只要公司再招聘相关的职位，该员工有优先权回到公司。这样员工在感情上就容易接受，也会理解：任何公司的经营肯定有周期性，有潮起潮落的时候，公司经营不好的时候只能采取一些迫不得已的措施，惠普也不能幸免。但是制度无情人有情，对惠普来说，裁人的决策是无情的，是非做不可的，但是处理方式可以是委婉的，让员工觉得公司很有人情味，觉得自己受到了尊重。我本人就目睹过惠普的一次战略性裁员，即在惠普宣布兼并康柏之后。当时我是中国区兼并与整合办公室的主任。
2002年5月，惠普正式对外宣布兼并康柏，随之而来的是组织结构的调整和裁员。为了让部分关键岗位的员工留下来做一段时间，以便顺利地交接工作，我们设计了一套延期离职流程，对于那些按照公司的要求在未来半年或一年内离职的员工发放额外补偿金。这样被裁员工就会愿意多做一段时间，自己也有充足的时间慢慢地找工作；而对于那些马上被辞退的员工，在接到裁员通知后的一个月内，员工可以带薪求职，即在这一个月当中员工不必来公司上班，但工资照发、电子邮箱照用、门卡照用，可以随时进出公司，私人物品随时可以拿走，对员工给予充分的信任。因为只要员工没有走，他还是公司的正式员工，公司必须像对待正式员工那样对待他们，绝不把被裁的员工假定为会蓄意报复的人或者会偷窃公司财物的人。对于类似的战略调整导致的裁员，惠普的补偿通常会远远超过国家制定的标准。国家规定员工每工作满一年，公司应补偿一个月薪酬，但是惠普在国家规定的基础上，会多补偿2～4个月的薪酬，最多的时候曾经有加6个月薪酬的，而且，惠普的工龄计算方法是进一法，也就是说，如果某员工在惠普工作366天，那么离职时计算补偿金的时间依据就是两年。假定某员工在惠普工作了一年零一个月，同时公司的补偿标准是在国家规定基础上加3个月薪酬，那么这个员工离职时可以拿到相当于5个月薪酬的补偿金。之所以这么做，是因为公司认为战略调整是公司的责任，公司要对此负责。这样员工心理上就会舒畅，知道公司已经仁至义尽了。况且，这些人一般都不难找工作，一般的情况是，这边手续一办完，马上就去另外一家公司上班了。作为中国公司的高管之一，我也曾经见识过一次末位淘汰的情形。大概是在2001年的秋天，惠普公司进行了一次末位淘汰。末位淘汰的程序一般是这样的：在被裁员工的名单出来后，被裁员工的顶头上司先告诉他第二天上午(或下午)与公司的某位高管有一个会议，具体谈什么去了才知道(其实很多人事先可能已经预料到了)。与此同时，人力资源部已经做好了充分的准备：每个员工都会在面谈时收到一套文件，包括裁员通知，包括补偿金的计算，包括公司给他们提供的各种机会和各种服务内容。到了第二天，几组人员同时处理此事，分布在几个会议室里，一般每个小组三个人，两个是人力资源部的经理，一个是公司的高层管理人员。
我作为公司的高管负责其中的一个小组。员工进来后，我们按照人力资源部的标准流程、标准说法与员工沟通，首先我们要肯定员工的工作以及为公司做出的贡献，然后告知员工他被列入裁员的范围，接下来就是听取员工的意见。给我印象最深的有两个员工，一个员工在接到裁员通知后正好赶上客户打电话到他的手机上，谈论生意上的事。这位员工说：他正在开会，明天上午一定会把报价单发过去，等对方收到报价后再电话沟通。我当时想，一个已经被辞退的员工还在想着为公司做生意，不管怎么说，这种敬业精神，这种对客户负责的
服务态度都无可挑剔。另外一位员工在接到裁员通知后，情绪非常激动。他对我们说：我的业绩不好是事实，我没有什么可说的，可是在过去的两年里，我换了三位上司，每个上司都有不同的要求，我刚适应了这一个人，就又换人了，难道责任都是我的吗？我当时只能表示理解，因为遇到这样的情况的确不能全怪员工，但是，跨国公司是以结果来论英雄的，不管什么原因得了1分都是有问题的。
为了以防万一，人力资源部在进行末位淘汰时事先已经通知公司的医务室，让他们做好准备，以防有些人心理上接受不了，身体上发生紧急情况。另外，公司还花钱请来了心理医生，专门为那些想不开的被裁员工进行心理辅导。这两项安排都是为了预防可能出现的问题。
公司在末位淘汰时，还有一项服务措施。为了帮助员工尽快找到新的工作，公司邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号，猎头公司也会向每个人提供一对一的服务，教他们怎么写简历，并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流，甚至帮他们介绍新的工作。这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么。这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论，大家都在平静的气氛中离开了惠普。
众所周知，在2004年，国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。过后，业界流传着一个说法：“哭着离开××，笑着离开惠普。”有一位××公司的员工在历经了整个裁员过程后，在网上发表了题为《××不是我的家》的匿名文章，透露了该公司裁员时的一些细节：“……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行的。
……”就这样，那些被裁掉的员工在悲愤的气氛中吞下了公司战略调整带来的苦果，而这一切本来不是他们的错。这样的做法让一些人在痛苦中，甚至是在仇恨中离开了该公司。
尽管很多国内企业都在谈“以人为本”，甚至把“以人为本”当作是企业的核心理念和信条，但是到了真正实践“以人为本”的时候就不是那么回事了。当然导致这个问题的原因可能是大家对“以人为本”的内涵理解不一样，从上述这种对比中，我们不难看出惠普公司是如何实践人性化管理的。
我一直认为，与跨国公司比较起来，国内企业因为更了解中国的国情，知道在中国这样一个特殊的市场环境中如何生存与发展，所以在经营上都非常出色，在很多方面都超越了国外同行，所以经营水平成为国内企业在中国成功的关键。但是在管理上，国内企业普遍重视不够，还停留在初级阶段，没有建立起规范化的制度和体系来，结果是“规定动作”太少，“自选动作”太多，所以当一些企业试图国际化的时候，问题就开始暴露出来了。因为在规范化的世界市场上，经营模式与中国完全不同，中国经验无法复制到世界市场，而要想在国际市场上取得成功，管理水平就成了关键所在，这是国内知名企业必须面对的挑战。
所以，在我看来，“以人为本”的经营理念，喊起来很容易，但落实到行动上就非常难。其实，“以人为本”最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会站在对方的立场上看问题。在我所接触过的那些已经离开惠普的老员工那里，从来没有听到有人骂惠普，而是到什么地方都说惠普好，这可不是简单的事情。之所以能创造这样的“奇迹”，就是因为惠普背后根深蒂固的企业文化。惠普善待员工，因此员工也善待惠普，这就是“以人为本”的结果。
人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的员工换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。
慎重实施末位淘汰(1)
前面我们谈到了末位淘汰，现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。
就像一个人身上如果长了肿瘤，有两种处理办法，一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦，但是有希望治好；另一种是拖延，可以免受暂时的痛苦，但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重，甚至从良性变成恶性，最后会腐蚀整个肌体。同样，一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作却照样拿工资，导致其他人产生不平，最后相互攀比，形成
“负激励”，谁也不愿意当冤大头，结果必然是有好处大家都来抢，遇到艰巨的工作相互推诿，整个公司就会这样慢慢地烂掉。
