我们又进行了两天的商务会谈。在这次旅行中，我们计划选择一家高科技合作伙伴，帮助我们开发医疗系统的低成本的低级产品。与Fanuc合作并启动了早期日本生意的查克·皮珀当时已经被提升为GE亚洲医疗系统的负责人。他已经进行了大量筛选，最后剩下两位候选人。他将他们带到德里的一家饭店与我们见面。这两位都是印度成功的企业家：一个锋芒毕露，另一个含蓄内敛。
我和保罗喜欢锋芒毕露的家伙所做的方案。在此人结束了充满激情的展示之后，那个比较安静的阿齐姆·普莱姆吉（Azim Premji）进来做了一个深思熟虑后的介绍，解释了为什么他的公司威普罗（Wipro）适合与GE合伙。查克相信普莱姆吉对我们更合适。参加了我们所有会议的辛格持中立态度，他认为两家都非常不错。
我们离开以后，查克给威普罗做了书面答复。我和保罗同意收回自己的意见，支持查克与普莱姆吉成立五五开的合资企业。这家医疗设备企业办得很兴旺，而威普罗进而大幅度扩大其软件能力，使之成为印度高科技行业的招牌。普莱姆吉身家数十亿美元，成为世界上最富有的商人之一。
我们在印度的最后一天，辛格已经安排我们参观泰姬·马哈尔陵。头天晚上，我们飞往斋浦尔。虽然我们认为在印度的第一个晚上非常特别，可是我们还什么都没有看到呢。
辛格已经打算尽自己的最大努力招待我们了。披红戴绿的骑士在大象和马上迎接我们进入饭店—那是大君以前的宫殿。鲜花将饭店的整个前花园点缀成GE徽标。
在斋浦尔的那个晚上，大君在自己的宫殿举办了晚宴。晚宴结束后，又为我们特别安排了我一生中见到的最大的一次焰火表演。我们沿着蜿蜒的走道，一直走到屋顶，坐在巨大的蒲团和漂亮的老式地毯上。
我有点坐卧不安了：这实在是一种“皇室待遇”。他们的确希望GE能够热爱印度、投资于印度，并为我们开了所有的绿灯。
第二天，当我们的车驶向泰姬陵时，我被强烈的反差惊呆了：肮脏不堪的街道上到处都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座气势磅礴的建筑，在阳光的照耀下呈现出灿烂炫目的粉红色，而在这个辉煌的建筑物的后面，隔江相望的是巨大的卫星通讯雷达—古老的建筑和现代化的设施交融在同一幅画面里，抬头眺望之际尽收眼底。
辛格和他的朋友们的努力奏效了。他们向我们展示了我们热爱的印度和印度人民。在那里，我们看到了各种机会。旅行归来，我成了印度的吹鼓手。
在下个月的年度公司官员会议上，我把印度描绘成一个值得押宝的伟大国家。我希望在印度那个地方下赌注，是因为那里有强有力的法律体系、潜在的市场以及具有出色技能的巨大的人口。
在我的眼里，印度是一个巨大的市场，在其8亿人口中，1亿以上的中产阶级正在迅速发展。印度人民受过高质量教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多的企业家正努力摆脱官僚政府的沉重桎梏。
印度从知识的角度说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，政府部门将致力于解决基础设施问题，并因此减少一些繁文缛节。
我完全错了。我们试图在那里建设照明和电器公司，但是进展不下去；动力发电项目总是断断续续；金融服务和塑料制品业务马马虎虎，只有医疗系统红火起来。
第四部分 改变游戏规则全球化(4)
我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，而这些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。
90年代初期，我们将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底，我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业CEO—吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）承担起新设立的职位：GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业，而是去促进该地区的发展，向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙，具有不凡的影响力。
吉姆在GE亚洲分部上任8个月之后，我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森（Del Williamson）派到中国香港，负责全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的，因为在美国，已经没有人再来买发电厂了。商业机会在亚洲，而从心理上说，看到像德尔这样的高级人物在“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作，这对于整个公司的意义也是巨大的。
这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说：“他们是动真格的，全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年（当时我们任命保罗为高级副总裁）的90亿美元，亦即总收入的19%，上升到今天的530亿美元，占我们总收入的40%以上。
我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。
20世纪90年代初期至中期，欧洲在走下坡路时，我们看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，我们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末期，我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移，但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。
1994年，我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内（Nuovo Pignone）都是政府经营的亏损或微利状态中的企业，这些企业给了我们新的渠道或好的技术，有助于我们将医疗、照明和动力系统业务全球化。
GE金融服务集团从90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年加里·温特聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗开展了在欧洲大举扩张的业务活动。在90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994~2000年，GE金融服务集团收购的1 610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。GE金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。
我们没有“一夜暴富”的案例。汤姆森医疗设备交易至少用了10年的时间才见效，而收购通斯拉姆也是如此。但是，最令我们感到欣慰的成就之一是收购了三家政府拥有的公司—CGR、新皮尼奥内和通斯拉姆，并将它们改造成生机勃勃的盈利机构。
也有一些思路没有“淘出金子”。我们在选择一家公司要进入中国市场时，首先从照明业务开始。我们认为我们的全球性竞争对手应当在中国，结果，中国几乎所有的市长都在成立灯泡工厂。到了今天，中国共有2 000多家灯泡制造商。
并非我们着手的所有全球化交易都走向了成功，有些还给我们留下了惨痛的教训。我只记得有一次，也许是两次，信任和诚实正直被抛弃了。最糟糕的一次是1988年，我和保罗到荷兰的艾恩德霍芬，与飞利浦公司的CEO会谈。我们已经听说他有兴趣卖掉公司的电器业务。如果那笔买卖成交，我们在欧洲的电器市场就拥有了强大的地位。
他是在20世纪80年代中期当上飞利浦CEO的，对于如何改革他的公司有一些大胆的设想。一天晚上，他在飞利浦大楼的工作晚餐上告诉我们，他打算卖掉他的主要电器公司—飞利浦在这个领域是欧洲的第二大公司，并且在考虑卖掉飞利浦的医疗设备业务。他甚至不知道自己是否想继续留在照明领域，尽管这个荷兰公司是我们在电灯泡业务领域最大的竞争对手。
他喜欢半导体和电子消费品。
晚餐结束后，我们冒雨赶往机场。路上，我对弗雷斯科说：“你有没有在一个房间里同时听到过从两个完全不同的角度谈论同样的业务？我们两人不可能都对，我们有一个人最后会火烧屁股的。”
那天的会谈之后，我们开始谈判飞利浦的电器业务。那个CEO安排他的总裁与保罗谈判。经过几个星期的努力后，我们就价格问题达成了一致，便认为可以成交了。这时，令人震惊的变故发生了。
在他们握手后的第二天，那位总裁带来了惊人的消息：“对不起，保罗，我们打算和惠尔浦（Whirpool）合作。”
我给那个CEO拨通了电话。“这不公平。”我说。
他表示同意。“你把保罗派过来吧，我们这个星期内解决这个问题。”
当时正在意大利科尔蒂纳度假的保罗立刻离开妻子飞到了艾恩德霍芬。他用了星期四整天的时间就新交易进行谈判，同意为飞利浦的电器业务支付更多的资金。到星期五中午，细
节问题也完成了。飞利浦方面叫保罗回自己的饭店去。
“我们下午4点之前过去，到时我们带去打印好的正式文件，就可以签字了，”那位总裁说，“到时我们喝一杯香槟。”
大约5点左右，他出现在保罗的饭店时，抛出了第二枚炸弹。
“我很抱歉，我们要跟惠尔浦合作。他们又回来了，报的价比你们高。”
保罗简直不敢相信。当他在半夜时分给我打电话时，我被震怒了。飞利浦在一项交易上动摇一次已经够糟糕的了，第二次谈判是我在高层商务交易中所从来没有见过的。
所幸，在我担任CEO的20多年时间里，经手了成千上万次兼并、合伙和交易，这种事情很少发生，而像艾恩德霍芬那次公然背信弃义的情况，也就是那么一次。
全球化的创意跟其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。一开始，我们从市场的角度考虑全球化问题，后来转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国知识资本的阶段。
以印度为例。我对这个国家的智力问题是非常乐观的，但是，这方面智力的应用远远超出了我可能梦想到的地步。印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是不可思议的。我们在2000年设立了一个3 000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，到2002年完工时我们的投资将增加3倍。它将是GE在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇用3 000名工程师和科学家。目前，我们已有1 000多人，包括250名博士。
印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不同的工作。GE金融服务集团将它的客户服务中心搬到了德里，结果是轰动性的。比较起我们在美国和欧洲的运作，我们在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。GE的所有工业企业都跟着GE金融服务集团到了那里。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。
我们可以在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，是我们在美国不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，我并不这么认为。当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。
最近这些年，随着更多的当地人才承担起领导工作，我们的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。在开展全球化工作的初期，我们不得不雇用驻外美国人。这些人对于我们起步时期获得的成功是至关重要的，但是，我们曾一度难以摆脱这种“依赖”。
我们通过强制性大量减少美国“驻外人员”来加快GE的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，我们获得了两大利益：首先，我们必须更快地提拔更多的当地人到关键的岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，我们的费用就减少了2亿美元。如果我们派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。我经常提醒我们的公司领导们：“你是愿意用三四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢？”
随着开展激动人心的升迁工作，我们的全球化步伐又前进了一大步，这表明我们的努力得到了回报。东京大学有一位1975届毕业生叫“富士”藤森良明（Yoshiaki 褾uji?Fujimori），1986年参与了我们的业务开发工作。2001年5月，藤森良明由亚洲医疗设备系统负责人的位置被提升为在匹兹菲尔德的GE塑料的总裁和CEO。
他是领导GE全球化企业的第一个日本人—从40年前我在塑料制品企业起步至今，已经走了这么远的路了。
第四部分 改变游戏规则电子商务(1)
因特网革命几乎与我擦肩而过，幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作时，她总是坐在我的对面，打开电脑，不停地打字。
简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的笔记本电脑总是跟着一起旅行。
每当她试图说服我也用笔记本电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，用电脑没用。
“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”
但是，到了1998年年末，我开始听见人们在上班时说起在网上采购圣诞商品。最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要性。那是一个开始，而因特网真正让我动心是3个月以后的事情。
1999年4月，我和简在墨西哥的一个度假胜地庆祝我们的10周年结婚纪念日。这回，她可不像我在巴巴多斯那样浪漫。
简全神贯注地摆弄她的笔记本电脑。有一天下午，她告诉我网上的人们在谈论GE一只股票分割的可能性，以及我的接班人计划。她叫我过去看看GE在雅虎的公告栏。我被人们对公司的一些说法迷住了。
“看看是可以的，”简笑着说，“可你永远不会回答。”
她哄我写了几封电子邮件，又带我看了几个网站。我一边享受假期，一边产生了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。有一回，我甚至把简一人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
20分钟以后，她回来了，发现我正趴在她的电脑旁。
她知道我上瘾了。巴巴多斯又回来了。
我很晚才参加电子晚会，但是我一进去就大吃了一惊。我终于看到了这项新技术能对GE产生什么样的影响。我不很肯定具体什么时候、用什么方式和内容，我只知道我们必须大张旗鼓地进入这个领域。
在90年代后期的网络氛围中，每个人都在迅速地勾销一些大型的老公司，所有的注意力都集中在某人又启动了某项因特网业务。我惟一不感冒的是一个时髦的论题—“旧经济对新经济”。人们只在因特网上买卖商品，正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。
是的，这种新型的交易方式速度更快，更加全球化，对企业的影响很大。当我们意识到在因特网上建立商务网站并非像获得诺贝尔奖那样困难时，我们开始对因特网有了深入的了解。我们的交通运输领域向所有人展示了在网上开发一个拍卖网站既简单又花不了多少钱。
一旦我们认识到数字化的简单易行，那么有此认识的大公司们显然没有什么可以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物；六西格玛已经到位，能够提高我们的运作效率；我们可以应用数字化的手段来突出优势，取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所做的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的改善是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的工作质量。2000年，我们获得的收益为1.5亿美元。2001年，预计即使投入了6亿美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够达到10亿美元。
在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，2001年预计在140亿~150亿美元之间。
一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1月，在博卡的管理会议上，我要求我们的高级管理者仔细考虑一下，并在6月份的战略会议上提出他们的最佳电子商务计划。3月份，我邀请电子商务方面的4位外部权威中的第一位参加了CEC会议。这4位嘉宾是：Trilogy Systems公司的乔·利曼特（Joe Liemandt）、IBM的卢·郭士纳（Lou Gerstner）、朗讯科技（Lucent Technologies）的里奇·麦金（Rich McGinn）和思科（Cisco）的约翰·钱伯斯（John Chambers）。
乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他时，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊（Am）通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业.com”（m, DYB）网络小组。DYB小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。
我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负责消费品金融业务的36岁的CEO。在我们检查业务时，他无意中提到他刚刚见过他的顾问。
我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
“不是的，不是那么回事，”他说，“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
我立刻对这个主意产生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家做午餐演说，与往常一样，我认为自己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾问的主意给了他们很大的启发。
我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些“原始人”工作三四个小时。我请了两个顾问，我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆（Pam Wickham）。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，后来被提升到总部工作。
我的助手罗莎娜（Rosanne）是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就马上进来帮助我脱离由于我想超水平发挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。
在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
“采购”部分，即我们作为公司的集团购买，每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。
一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10%~20%左右。计算到最后的利润时，节支部分为5%~10%。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达到140亿美元。
第四部分 改变游戏规则电子商务(2)
2000年年初，我们将这个计划扩大到公司内的3 000名上层经理。这是将公司弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情有了更好的了解。
我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，我请太阳微系统公司（Sun Microsystems）的CEO斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的1999年公司官员会议上以直言不讳的方式做了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。跟我的年龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道，“我们一直在玩冰球（英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指精液。这里用的是双关语—译者注），却一直没有什么结果。”
在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公司那种交易模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是永远不能够失去的。
在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”（PlasticsNet）。它是一家网上塑料商，所提供的是任何人们能够找到的产品，从所有售出的产品中提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”时还充当着中间商。
在我们这边，我们有“聚合物天地”（Pm）。于2001年6月被选为副董事长的加里·罗杰斯（Gary Rogers），当时是GE塑料业务的CEO，是公司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，还有所出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1万美元。这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
经验在四处传播。
我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能达到5亿美元，结果是10亿美元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手术。而结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5 000万美元，而2001年的年销售收入将达到25亿美元。
表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客户，并从现有客户中获得了更大的份额。
在网络白热化时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现了我们的热情和精力，但到了2000年年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”（MixingSm）。网站搞得很好，有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告，也就是说，厨师所需要的应有尽有。问题是，它根本不卖电器。
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏变成钱，无论是直接的商品还是间接的更优质服务，那么当初就不应当建立它。
我们的DYB小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我们重新设定了它们的任务，使它们成为“发展你的公司.com”（m, GYB）。它们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模式中去。
1999年6月，我发出了公司内部的第一封电子邮件（我知道我迟到了）。在48小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6 000封回复。世界各地的每一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制定的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，有150名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
第四部分 改变游戏规则电子商务(3)
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。
那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减少30%。
这是我们的“电子制造”（e-make）战略的开始。我们的预算是，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30%。机会是难得的，我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减经费这个日思月想的目标。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。
在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行做比较。这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100家不知名称的公共事业公司做对比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达到世界级的性能标准。
电子商务与GE的基地是互为补充的。
电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
至于我，我还在跟我的电脑较劲儿。
“嗨，快来救命！我又被卡住了！”
第五部分 回顾与展望
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在8个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》（Saturday Night Live）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(1)
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在8个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西格诺（Mike Bonsignore）在纽约NBC《周六晚间实况》（Saturday Night Live）节目中宣布了这项决议。从那时起，两家公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4.25亿美元的太空产品销售额—这是一次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
这些让步的内容包括放弃霍尼韦尔为短程喷气机生产的新型飞机引擎以及霍尼韦尔的引擎启动装置。GE及其最大的引擎竞争对手劳斯莱斯（Rolls Royce）和帕瓦特都曾是这些产品的客户。由于美国和其他11个国家的反托拉斯官员已经认为这些资产剥离是不必要的，所以我们感觉这些让步是有意义和及时的。
那天我正在波士顿哈佛商学院讲课，临走时竞争委员会委员马里奥·蒙蒂（Mario Monti）从办公室打来的电话让我吃了一惊，他取消了原定在星期五举行的面谈。这个电话恰好出现在我们去布鲁塞尔的前一天晚上。这显然不是一个好兆头。
尽管如此，我们还是起程前往布鲁塞尔，那时我们的人还在谈判桌上，揣摸事务促进会对我们的建议会有什么反应。谈判是艰难的，因为促进会让你不停地给自己的建议提出解决方案。实际上，你是在和自己谈判。
虽然有困难，我仍然希望结束谈判并达成协议。我和迈克·史密斯在飞机上过了一遍会议的概要。委员会的要求可能超出了我们预先的准备，在这种情况下，迈克可以让我领会到他每一笔航空电控系统生意中的策略性暗示。我试图找出3 000万~5 000万美元的“贿赂”来满足委员会。
这是个痛苦的过程。迈克和他团队中的许多产业都是从零做起的。当我们谈到可能的生产线剥离时，我感觉我像是在夺走他的孩子。如果哪个老板卖掉了我经营的塑料生意的一部分，我也会伤心欲绝的。
突然，我在飞机上接到一个电话，是丹尼斯·戴默曼和本·海涅曼从布鲁塞尔打过来的。事务促进会要求的是数以十亿计，而不是百万计的额外让步。
我和迈克合上了会议概要，因为再怎么强扭也无法达成这项协议。
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这项被媒体称为历史上最大的工业兼并从一开始就够清白的。
2000年10月19日，我与老朋友阿齐姆·普莱姆吉在纽约证券交易所（NYSE）。这位企业家是在我11年前第一次去印度时认识的，他来庆祝他的威普罗公司在NYSE上市，我来帮他更快地启动他的新股票。
下午4点阿齐姆敲了收盘钟后，我们来到交易大厅。CNBC的一位记者在采访完阿齐姆后，将麦克风塞到了我面前。这位叫鲍勃·皮萨尼（Bob Pisani）的记者问我对联合技术公司（United Technologies）将收购霍尼韦尔的报道有何感想。
“这是个不错的主意。”我勉强答道。
“那你将如何做出反应？”他问道。
“我们必须回头好好想一想这个问题。”
事实上，我几乎要瘫软倒地。我瞅着股票行情收报，看到霍尼韦尔的股价攀升了近10美元。来自鲍勃·皮萨尼的消息让我吃了一惊，确实是大为震惊。
8个月前我们就看好了霍尼韦尔，我认为它对GE再合适不过了。霍尼韦尔的业务能对我们公司的飞机引擎、工业系统和塑料这3个主要领域形成补充，产品层次上也没有直接的重叠。比如，霍尼韦尔在生产小型商用机引擎上占有领先地位，而GE则在大型机引擎方面具有显著优势。总的来看，这项合并将给GE带来250亿的收入和12万名雇员。
2000年2月初，在仔细看过财务状况图表后，所有职员都对公司报价不满意，认为我们为收购霍尼韦尔所提出的价格不妥当。当时，股票的交易价在50~60美元之间。
然而，自2月份以来，事情发生了很大的变化。1999年年底将联合信号公司和霍尼韦尔公司合并且成为公司董事长的拉里·博西迪，于2000年4月离任。在接下来的季度里，霍尼韦尔宣布无法达到预计盈利，于是股票下跌。就在我去交易所之前，霍尼韦尔的股价已跌至36美元。
一个季度的疲软使整个公司的市值从2000年年初的500多亿美元下跌到350亿美元。
我走出交易所，很想更多了解一些情况。晚饭前，我开始打电话。我联系到董事会成员赛·卡思卡特，提醒他我们已经看好了这项购并。就目前的股票价格来看，它非常具有吸引力。我让丹尼斯·戴默曼带一队人马第二天早上来纽约办理可能的收购事宜。
恰巧我们正在选我的继任者，于是我打电话给最后三个候选人，使他们从思想上能跟上我们未来的规划。他们全都想争取这件事，尤其是吉姆·麦克纳尼，公司飞机引擎业务的CEO。
实际上，在过去的几个星期里，麦克纳尼和他的首席运营官戴夫·卡尔霍恩一直在和外部银行的一帮人考察与霍尼韦尔合并的可能。是他们建议我们这么做的。我还知道GE工业系统的CEO劳埃德·特罗特也看上了霍尼韦尔的工业业务，甚至在霍尼韦尔与联合信号合并之前就看上了。
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(2)
第二天早上，星期五，几支由GE人员组成的队伍在费尔菲尔德挤上了两架直升机来到纽约，他们带上了反映公司以往状况的数据。我打电话给大通银行（Chase Manhattan）的董事长比尔·哈里森（Bill Harrison），问他的副董事长兼投资银行负责人乔夫·布瓦西（Geoff Boisi）可否做我们的顾问。结果他同意了，并很快来到GE位于洛克菲勒中心的办公室，和我们的工作组一起进行数字上的计算。
通过电视会议，吉姆·麦克纳尼和戴夫·卡尔霍恩参加了讨论。他们相信霍尼韦尔高技术的航空电控系统正好适合我们的飞机引擎业务—产品根本不存在重叠，霍尼韦尔的小型机引擎业务能使我们进入原来无法与劳斯莱斯或帕瓦特竞争的市场。劳埃德·特罗特对工业业务的分析也得出了同样的结论—事实上和GE的产品没有任何重叠。
电视会议快结束之时，我们得出结论，和联合技术相比，我们只需稍加投入，就能让霍尼韦尔觉得我们更具吸引力。而联合技术与霍尼韦尔有更多的重叠产品，而且更具有潜在的反托拉斯问题。我们意识到我们必须马上采取行动，因为听说这两家公司的董事会都在开会，准备最后批准并购。
在还价问题上我们有个优势—联合技术的购并条款已经泄漏。我们很清楚我们面临的是什么。联合技术打算通过购买股票收购霍尼韦尔，在这笔交易中，霍尼韦尔的股票索价每股50美元出头，总共400亿美元。
我想联合技术公司给了个好价钱，但我知道我们能给得更多。
我和丹尼斯探讨了这项交易可能对我的退休产生的影响。我本打算2001年4月30日离任，也就是我65岁生日后的第5个月。如果我们做成了这笔生意，我就还得留在公司直到整个项目完成。我不可能将这样一项购并生意扔到新手头上。
另一方面，我也不能坐守不前，让这笔大生意在GE的历史中就这么擦肩而过。假如我们得到了霍尼韦尔，我还会待一段时间，可这并不会拖延决定谁是我的继任者。只是那个人被称为“继任董事长”的时间比原定计划要长几个月而已。
丹尼斯以及我曾电话联系过的董事会成员的意见都一样，认为我们应该继续出价。
大约在上午10点半，我打电话到位于新泽西莫里斯敦的霍尼韦尔总部，找到该公司的CEO迈克·邦西格诺。他告诉我，他和他的董事会正讨论联合技术的出价事宜，并已经进入了执行阶段。迈克的行政助理不想中断董事会议。
所幸，我的行政助理罗莎娜·巴多斯基认识迈克的这位助理，她曾经是拉里·博西迪的候补行政助理。罗莎娜打电话给她，让她相信这件事非常紧急。她向迈克转达了我的意思，如果不终止会议，我将立即举行新闻发布会，宣布我们向霍尼韦尔出价。迈克·邦西格诺接过电话，说董事会将在5分钟后完成与联合技术的交易。
“别，”我说，“我想给你出个更好的价钱。”
我告诉迈克我会马上乘直升飞机，在一个小时内到莫里斯敦面见他和他的董事会。他却说没有必要，他还补充道，如果我们是认真的，他需要的是书面的东西。
“没问题，我立刻给你发传真。”
我在一张纸上起草好了我们出价的基本纲要，10分钟后的11点20分他就收到了。我提议用GE的一股换霍尼韦尔的一股。
“迈克，我真的很想尽快到莫里斯敦，澄清你脑子里的所有问题。”我写道。
经过我的传真和后来的几次电话讨论，霍尼韦尔的董事会休会，把联合技术给搁下来了。而联合技术的董事会已经通过了这项交易，正等着霍尼韦尔的答复。让迈克推迟决定为我们叩开了谈判的大门。
股市收盘时，联合技术公司发布声明说，购并会谈已经结束。同时有消息透露我们正在参与这项交易。
星期五晚上我离开办公室时，我们似乎可以这么做了。我和简到市中心去见NBC董事长安迪·拉克及其夫人贝茜（Bestsy）。我们在公园南大道边上的21街一家名叫“平原”的意大利餐厅共进晚餐。白天我无法和简联系，所以在吃晚饭时，我兴奋地将这个消息告诉了她。
她觉得难以接受，但表示谅解。她正盼望着我4月份退休呢。我们已经开始设计在费尔菲尔德新买的一座的小点的房子，一星期前我还为康涅狄格州谢尔顿的一间办公室签下了租约。我们还计划6月去意大利卡普里岛度10天的假。如果我们做成了这笔生意，显然就意味着我和妻子的假期计划可能改变。
早晨的报纸报道说我们正在和霍尼韦尔进行谈判。
星期六下午，我同丹尼斯·戴默曼、本·海涅曼和凯斯·谢林（Keith Sherin）—继戴默曼之后的新任首席财务官，在纽约见到了迈克·邦西格诺、霍尼韦尔公司的法律总顾问彼得·克林德勒（Peter Kreindler）以及他们的首席财务官理查德·沃尔曼（Richard Wallman）。我们聚集在时代广场的霍尼韦尔法律公司—斯卡顿（Skadden）、阿普斯（Arps）、斯雷特（Slate）、马尔-弗洛姆（Meagher & Flom）。经过两个小时的价格谈判，出现了僵局。我们的出价—全部以GE的股票计算，略低于450亿美元，比联合技术公司答应付出的多出近50亿美元。
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(3)
我提出用GE的一股换霍尼韦尔的一股。可迈克希望得到1.1股，并且立场坚定。我们退让了一步，我同意换1.055股。
我们握手言和，达成了协议。
迈克和他的董事会审查了协议后，让我向他们保证我在购并进行期间留任。我同意了。
我赶紧回到公司，以便我们的律师能够开始完成附属细则。刚好是下午6点20分，我为了庆祝这笔交易成功，坐上了去扬基体育馆的地铁，那里晚上将举行世界联赛的开场赛，由扬基队对梅兹队。
我赶上了比赛。
星期天，律师们和投资银行的人为完成协议忙碌着。在局外人看来，他们可能认为这样一笔交易易如反掌。实际上，在过去的3年里，我们一直关注着霍尼韦尔。在联合信号还是个独立公司时，吉姆的飞机团队就在研究它的各种数据。霍尼韦尔尚未合并时，劳埃德的工业团队就看上它了。正当联合信号和霍尼韦尔合并而且股价下跌之时，机会出现了。
联合技术的报价使得我们的出价显得很自然。
这次很像和RCA的那笔交易，只不过这回的战略中心是飞机。得到霍尼韦尔，我们的飞机业务就能扩大一倍，所涉及的引擎产品范围更广，甚至覆盖到我们不曾有过的产品—高技术航空电控系统，那是飞机的指挥中心。
并购还将使我们的工业业务扩大一倍。在化工产品方面将增加一些新的生产线，塑料制品中将增加尼龙产品。像与RCA的那次交易一样，它还提供了一些合适的业务，比如涡轮增压器，可作为今后发展的筹码。
但这两笔交易有明显的不同。RCA那次，我们是付出GE19%的市值以获得14%的收入，而从霍尼韦尔那里，我们付出8%的市值就能获得16%的收入。我感觉用经营GE的一套方法能对霍尼韦尔的资产做更多的安置：提高服务的竞争力，增加六西格玛计划，用电子商务启动霍尼韦尔的运作。我们已计算出这些启动工作和其他一些有效措施将为公司节省15亿美元。
而且，这笔交易是在我们公司的强盛时期进行的。2000年，我们的收入达到了创纪录的127亿美元，增长了19%，账面收入达到1 300亿美元。我们已经连续5年达到两位数增长了。
为向华尔街的分析家及新闻媒体透露这个消息，整个星期天，我和GE的公关经理贝思·科姆斯托克（Beth Comstock）都在处理有关细节材料的工作。贝思是个明星。我是在NBC发现的她，她起初在NBC任新闻公关负责人，后来又在鲍勃·赖特手下任网络公关经理。她在这方面极具天分，所以她从NBC来到了GE。
由于更多的细节公开，周日早上，贝思麻利地答复着记者们了解细节的电话，她还安排了新闻发布会来宣布这项协议。我知道媒体会对我留任CEO的事大做文章，我可不想被说成是紧抓着这个职位不放。世上最简单的事本应是急流勇退。我还建议贝思在新闻发布会上放个幻灯片，表现一个人为了保住宝贵的性命用手指尖拼命抓住东西不放。我想不妨和新闻媒体开个玩笑（结果我们没能很快地将幻灯片做成）。
不管怎么样，我们在周日深夜签完了所有的文件。
第二天早上，我和迈克·邦西格诺草草吃过早餐后，为媒体和分析家们举行了整整4个小时的招待会。NBC的8H演播厅是《周六晚间实况》的播出地点，上午9点，新闻发布会就在这个挤满了人的演播厅里开始了。我与迈克坐在舞台的导演席上，流利地回答着提出的问题。
“我想让你们见见我在过去72个小时的约会对象。”
“是呀，”迈克答道，“在这72个小时里，我和杰克在一起的时间比和妻子在一起的时间还要长。”
我们列举了这项交易的理论依据。我尽量让大家明白，我们完成这次并购，不是为了让我在这个职位上多待一阵子。
“这可不是个不能离开位置的老蠢货的故事，”我说，“别担心，我不会再做一笔500亿美元的交易，好在这里再混6个月。”
当有人问我是否能获得有关部门的批准时，我说这根本不会有问题。我预计这笔交易会在2月成交。
“它将是你们所见到的最清白的交易。”（我至今相信这一点，谁都相信，除了欧洲委员会。）
那天晚上，我感觉好极了。从我们召开的新闻发布会到与华尔街分析家们的会面，一整天都进展顺利。因为耗时太长，所以我一直待在纽约，没有回费尔菲尔德的家。取隐形眼镜时，我把一只眼睛的角膜给划伤了。睡觉时疼痛难忍，让我无法入睡。
我打电话给我的医生，他叫我立即去纽约医院。真不走运，我碰上了一位不会说英语的出租车司机，他一开始就把我带错了方向。我过了半夜才算到达医院急诊室，那里挤满了人。我排了两个小时的队才看上病，幸运的是，医生很快缓解了我的疼痛。
我从第一大街往回走，希望找到一辆出租车。等了很长一段时间我才拦上了一辆，凌晨3点后我才上床睡觉。
我突然有所领悟。半夜发生的意外很快把我带回了现实。回想起来，那可能就是个不祥的兆头。
我完全没有料到的就是欧洲委员会漫长的反托拉斯检查。去年委员会批准了联合信号和霍尼韦尔的合并，所以我有信心这次不会有什么问题。霍尼韦尔只须做些态度上的改善，再给法国电子公司泰利斯公司（Thales）一点让步，大约3 000万美元，就可获得批准。
事实上，欧洲委员会在世通公司（WorldCom）和Sprint公司的两大电信公司的合并以及时代华纳与百代唱片公司（EMI）的合并问题的处理上就不符合正常程序。这些合并都存在产品重叠的情况。
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(4)
1月份我们隐约感到有些不妙。我们听说泰利斯又回来了，他们要求委员会强迫实行各种霍尼韦尔的蜕资方式。
我于1月11日乘机抵达布鲁塞尔，与蒙蒂委员及其随员初次会面。GE的欧盟联络员约翰·瓦萨罗（John Vassallo）和我们公司主管外联事务的律师也参加了会议。我要求委员会在3月6日前告诉我们他们所谓“第一阶段”的决定。否则，漫长的“第二阶段”将会拖到7月。
蒙蒂委员在会议一开始，就高度评价了双方成员之间的出色合作。经过一段时间的讨论后，我强调了获得第一阶段批准的急迫性，每个来到这里的公司都会这样。
在当时的情况下，我们有充足的理由获得第一阶段的批准。霍尼韦尔和联合信号合并了一年，但两者并没有完全成为一个整体。任何过度的延误都会使问题恶化。我说我将尽我所能确保我们快速回应委员会所关注的问题。
我还告诉委员会，听说有些竞争对手正将欧洲委员会的审查过程看成是对霍尼韦尔资产的一次“钱袋”勒索。我们知道他们对这笔交易垂涎欲滴。
蒙蒂委员回答说，我们的对手不会影响到这笔交易。
“我保证在这次调查中决不存在勒索之嫌。”他说。
当我问到是否会对客户和竞争者的意见给予同样的重视时，蒙蒂委员和委员会合并案件组负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯（Enrique Gonzalez-Diaz）说，两者对于整个过程都很重要，而且很有必要。
冈萨雷斯-迪亚斯认为竞争对手是实际信息的很好的来源，他必须倾听他们的意见。但是，他又说，他听取意见的时候往往会“半信半疑”（我后来才理解了这句话的完整含义）。
“你们认为我还该做点别的吗？”我问，“我以前从未亲身经历过这样一个过程。”
“我想你的所作所为是无可指摘的，”蒙蒂委员答道，“我们会非常诚恳的，会寻找各种途径推进进程。我向你保证。”
会议结束后，我和蒙蒂委员私下里花了两个半小时吃了顿午餐。我发现他又亲切又聪明，就是有点古板。
席间我们畅所欲言，我觉得我们之间很和谐，只是他坚持叫我韦尔奇先生。
“蒙蒂先生，请就叫我杰克好了。”我说。
“等这笔交易结束了我才会叫你杰克。”他说。
不管怎样，饭后分手时，我对尽快得到决定感到非常乐观。然而到了2月中旬，我们听到了不妙之音。好像是事务委员会准备对这项交易做更广泛的调查，那样就会花4个多月的时间。我决定飞回布鲁塞尔，希望能够阻止可能的拖延。
我于2月25日一个阳光明媚的星期天下午离开佛罗里达的家，直接飞往布鲁塞尔。我们星期一一大早就到了目的地，当时天正下着小雪。本·海涅曼和一帮律师为一个战略会谈已经先期来到了这里，然后我们所有人都到了欧洲委员会的总部。
会议伊始，蒙蒂委员照本宣科，似乎已经打定主意要把截止日期拖延到7月。
我为自己争辩了一个小时，并且认为取得一点进展。我的争辩主要围绕GE在欧洲的业绩进行。其显著的成功给以前的国营公司注入了活力，在欧洲有8.5万名雇员，而且GE和霍尼韦尔不存在任何重叠产品。为了解决某些问题，我们还提供了非蜕资补救方案，就像霍尼韦尔-联合信号早期所做的那样。
我再次强调了快速做出决定的重要性。
蒙蒂委员似乎被我的争辩感动了，他建议我们先回旅馆，他和他的同事们再考虑一下我陈述的观点。大约下午6点半，我们接到电话，可是得到的结果仍然是他们没有改变看法，他们将进入第二阶段。
更糟的是，他们对该项交易提出了不寻常的反对理由，这些理由远远超出了一般反托拉斯所应考虑的问题。他们想研究一下GE和霍尼韦尔合并后对整个飞机业的“范围影响”。
我很喜欢蒙蒂委员，但我没能打动他。虽然失望，可这也是可以预料的，没有什么理由可以让委员很快批准这项交易。最大的反对声来自于他的欧洲成员，特别是劳斯莱斯和泰利斯。不仅是他们，还有我们的竞争对手，其中联合技术公司和罗克韦尔·柯林斯公司（Rockwell Collins）的反对呼声很高。
然而这笔交易实施的前景在我看来仍然是乐观的。尽管存在管制上的障碍，两家公司的工作人员都在为确保交易结束前做好所有主要合并决议而忙碌着。
5月2日，我们得到一个好消息，美国司法部批准了这项交易，前提是我们同意出售霍尼韦尔的军用直升机引擎业务，并对小型喷气机引擎和辅助动力装置开展服务业务。
6天以后，欧洲委员会拿出了一份长达155页的反对意见书。意见书同他们此前说的进行第二阶段审查的话大同小异，只是内容更为详尽。
第二阶段的最后部分是5月底的一个为期两天的听证会。就是在听证会上真正出现问题了。案件组和委员在扮演了数月的调查员和公诉人后，摇身一变成为法官和陪审团。他们根据他们自己的提议做出裁决。
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(5)
听证会本身是毫无价值的。
第一天，我们就指出委员会的陈述是有漏洞的。我们请来的经济学家和客户以及我们自己的法律人员驳倒了委员会的陈述。最终为委员提建议的恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯在听证会上进进出出，有时离席时间长达半个小时。
第二天，竞争对手们亮相了。这时出现了不少值得注意的事情。联合技术公司提交了一份与事实不符的书面陈述。正在分离出柯林斯包装上市的罗克韦尔·柯林斯公司，在听证官员面前的表现跟面对潜在的投资者时完全不一样，根本无法自圆其说。在这次会议中，冈萨雷斯-迪亚斯很少离开坐位。
听取了竞争对手们长达一整天的陈述后，听证会官员总共只给了我们15分钟来反驳他们的指控和索赔要求。
这是个怎样的一个过程呀，听证会上的公诉人俨然已经是法官了！
听证会后，在委员会的合并事务促进会快要做出决定之际，我于6月7日又去了布鲁塞尔，这是我的最后一次布鲁塞尔之行。我和霍尼韦尔的迈克·史密斯（Mike Smith）在飞机上接到了一个坏消息，委员会的要求正在增加。上午8点半，我们一到布鲁塞尔就直奔康拉德饭店，GE和霍尼韦尔小组及律师正在那里研究当天接到的这个消息。
我们已准备在6月8日周五早上的会议上达成一致的意见。我和小组成员们研究到深夜，双方一致同意做一些让步，我们的价钱提高了3倍，达到13亿美元，还第一次包括了一些关键的航空电控系统。
星期五早上，我和蒙蒂先生没有参加会议，因为蒙蒂先生认为双方立场分歧太大了，建议由我们的工作人员参加会议就可以了。会议如期召开了，霍尼韦尔和GE在会上提出了13亿美元的建议。
晚上我离开布鲁塞尔到卡普里岛与妻子、马琳（Marlene）和保罗·弗雷斯科共度周末。保罗是我以前的合作伙伴，GE的董事会成员，他现已成为了菲亚特（Fiat）的董事长，总能给我一些有用的建议。周一晚上，我回到布鲁塞尔，和GE小组成员一起吃晚饭。丹尼斯告诉我，他们那天早上和事务促进会的会议研究了委员会对GE-霍尼韦尔报的13亿美元的冷漠反应。
他还讲了一件令人啼笑皆非的逸事。
上星期五做出13亿美元报价的同时，我们附加了明显的让步措施，其中就有一些诱人的航空电控系统的部件。星期一上午，一位事务促进会成员问我们的人，为什么报价不包括位于华盛顿州雷德蒙的霍尼韦尔公司一幢大楼里生产出的一种无人知晓的部件。
丹尼斯被问得哑口无言。我们这边甚至没人知道他们说的究竟是什么部件。只有一位对霍尼韦尔业务和生产地点了如指掌的竞争对手，才可能说出这些小得几乎看不到的事情。
而那就是冈萨雷斯-迪亚斯的“半信半疑”。
6月12日，我们回到谈判桌上，报价提高到了19亿美元。霍尼韦尔的总顾问彼得·克林德勒曾对我们的让步提议给予关键指导，他向事务促进会做主要陈述。他声明把霍尼韦尔公司最好的航空电控系统产品加进该项交易中，应该能让委员会满意。事务促进会问了许多问题，他们好像对此挺感兴趣的。
星期二下午，本、彼得和我同意了GE-霍尼韦尔购并案的最后报价。彼得写信给本，告诉他达到多少钱和怎样的具体蜕资，我们才能算履行了合并协议中规定的义务。我们为做到这一步付出了很多，但我们认为在这种情况下，仍然可以做成这笔交易。6月14日是委员会规定的提交建议书的最后期限，我们将提交22亿美元的蜕资清单。
彼得在信中告诉我们，为了尽快结束这笔交易，我可以在第二天给蒙蒂委员3.4亿美元的甜头。那样我们的出价就是22亿美元。
所有人都建议我一个人去参加6月13日的会议，不知道我将会单独会见蒙蒂委员，还是会有其他人在场。
我走进蒙蒂先生位于洛瓦路的办公室，迎接我的是他的助手。看到只有我一个人来了，她好像很吃惊。
“您的随行人员呢？”她问。
“只有我来了。我来听听官员们对我们最后报价的反应。”
蒙蒂先生走出来，带我进了他的办公室。在一阵简短而诚恳的问候之后，我们走进一间会议室，里面坐满了合并事务促进会的官员和他们的随行成员。
放下公文包后，我在桌子的另一端坐了下来。我对面坐了近10个政府官员。蒙蒂委员的身边是合并事务促进会调查组的负责人恩里克·冈萨雷斯-迪亚斯、竞争委员会主任亚历山大·绍布（Alexander Schaub）和合并事务促进会的主任格茨·德劳兹（G歵z Drauz）。
蒙蒂委员在会议开始时宣读了一份声明，感谢我们的小组成员所做的积极努力。可他在总结他的发言时说，我们的提议还不够充分，然后继续念了他们起草的一串要求。我记录着蒙蒂委员建议我们蜕资的一个又一个霍尼韦尔业务。
他所建议的蜕资项目又将增加大约五六十亿美元，基本上否定了GE和霍尼韦尔之间达成的所有合并的想法。
“蒙蒂先生，我对这些要求感到极为震惊。”我说道，“我不可能接受这些。如果这就是你们的立场，我今晚就回去。我要回去写书了。”
桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。
“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家吧，韦尔奇先生’。”
这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了下去。
后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS）的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。
他点点头，我就离开了。
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(6)
第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。
“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”
他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。
GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
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在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40%。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
桌子对面那个身材矮小的圆脸德国人亚历山大·绍布大笑起来。
“这将是你那本书最后一章的内容，韦尔奇先生，”他说，“标题就是‘回家吧，韦尔奇先生’。”
这一番话打破了会议室的紧张气氛。所有人都发出格格的笑声，可我的心沉了下去。
后来大家又讨论了GE金融飞机租赁公司（GECAS）的全面和部分销售，我们的飞机融资和租赁业务，还有其他重大的蜕资项目。但是没有任何进展。
当晚，我和蒙蒂先生进行了第二次会面，时间不到20分钟。我告诉他，我们和霍尼韦尔公司在协议中已经做了很大的让步。我还告诉他，明天我们会提交最后的报价。
他点点头，我就离开了。
第二天，6月14日，我们在电话中进行了简短的通话。我谈到我们又向霍尼韦尔让步3.4亿美元，总报价已达22亿美元。
“昨天让我谈这个问题确实有些为难，因为我们的差距有数十亿美元。”我说，“但这将是我们最后的报价。”
他谢谢我告诉他这些，可他对我的报价仍然不感兴趣。
我们回到律师事务所，GE和霍尼韦尔的小组成员已经在那里一起度过了好几个星期。我们全都筋疲力尽。虽然我只与事务促进会见了几次面，我们的两个小组却花了大量时间和他们一争输赢。
GE和霍尼韦尔标明蜕资总额22亿美元的正式提交书在当天最后送到了委员会办公室。
离开布鲁塞尔之前，蒙蒂委员打电话向我告别。他说我们之间的交往很愉快，而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感谢，并向“马里奥”告别。
“现在交易结束了，”他说，“我可以对你说，‘再见，杰克。’”
“再见，马里奥。”
第四部分 改变游戏规则“回家吧，韦尔奇先生”(7)
在那个时刻，我不相信他们会放弃这些好处。连同美国的蜕资，总共有25亿美元的让价，约占主要航空生产线的40%。
我希望合并事务促进会好好考虑一下这些。
事务促进会的决定备受关注。许多报纸和杂志纷纷批评委员会反对我们这笔交易的做法，华盛顿的政客公开抨击这项决定，敦促委员会重新考虑这件事。
看到已经建立起了公众的舆论压力，我们和霍尼韦尔商定做最后的尝试。于是，6月25日星期一，丹尼斯、本和我在纽约会见了迈克·邦西格诺和彼得·克林德勒。我们同意以私人方式卖出GECAS的19.9%，给一个或多个GE选择的投资者，并请一人作为GECAS五人董事会的独立董事长，但我们表示不会接受竞争对手做GECAS的小股东。迈克和彼得赞同我们的意见。
我们讨论了航天蜕资项目，同意将GECAS的19.9%出售同11亿美元的霍尼韦尔资产剥离结合起来，这个售价只有6月14日所提供的22亿美元的一半。迈克和彼得一致认为这是我们需要做的最后一步。
第二天早上，我打电话给蒙蒂先生，问他能否在布鲁塞尔见见我和迈克·邦西格诺，以便我们交上最后的提议书。他认为这个时候见我们不太合适，最好是由我们在欧洲的律师递交新的提议书。我让他也这样告诉迈克·邦西
格诺。我和迈克表示，只要我们得到了蒙蒂委员的通知，我们就准备去布鲁塞尔。
我们的律师遵照旨意交上了提议书，很快蒙蒂委员就来找我们了。6月28日星期四下午，蒙蒂先生与我和迈克开了个电话会议，他称我们上次的报价“不够”，说如果我们早两个月提交，这就已经够了。
“我们尽力对我们所听到一切的做出反应，我们为此付出了这么多，这样的结果显然太令人失望了。”我告诉他。
迈克·邦西格诺也表达了同样的心情。
迈克下午5点半左右打回电话，告诉我他准备在早晨发送最后的请求。
我劝告他，我们已经将所有的东西都给他们了，现在应该做的只有激怒委员会。
“杰克，我要用尽我的最后一枚子弹。”他说道。
第二天早上，我收到了霍尼韦尔的一份新提议书。这封两页纸的信也被迈克公诸于众了，他在信中让我还是按照6月14日的提议，蜕资22亿美元。但他也让我修改一下GECAS的建议，让欧洲委员会同意小投资者和独立董事会成员的加入。总之，为了符合委员会的立场，霍尼韦尔除了提出以前的所有蜕资意见外，还加上一个烦琐的GECAS概念。
作为交换，迈克提出合并协议的修改意见。他降低了霍尼韦尔的价格，从用GE的1.055股换霍尼韦尔的一股，降到以GE的1.01股换霍尼韦尔的一股。
我们不能接受这样的条件。自从12月当选继任董事长以来，杰夫·伊梅尔特参与了霍尼韦尔的每项决定，他和副董事长们与我的意见一致，认为这样的提议并不明智。我们为双方公司那些在这项交易中为合并计划努力工作数月的人们感到难过，但我们无法同意霍尼韦尔的提议。
然后我打电话给GE董事会，解释了我们的处境，并就拒绝霍尼韦尔提出的合并协议的修改一事取得了董事会的赞同。这倒不是个困难的决定，委员会已经毁掉了做这笔交易的战略理由。
“委员会所追求的东西使我们失去了这项交易的主要战略性的理论基础，”我在给迈克的信中这样写道，“由于同样的战略性原因，你为迎合委员会而提出的新建议对我们的股东没有意义。”
委员会驳回了霍尼韦尔的请求，这对于双方来说都是不幸的。这项交易是那么合情合理，我们都为它付出了最大的努力。
对我来说，如果这项交易正值我的职业生涯的中期，那它不过是又一次挥棒击球不中的例子。可它出现在我任职最后的日子里，在我推迟了我的退休以后，GE失去的这最大一笔生意越发显得损失惨重。
我和蒙蒂委员之间从未有过个人恩怨。我和他总是坦诚地交往，我们都尽力克服我们的差异。遗憾的是，我们都在一套规则下做事，以至于委员会成了我们的反对者和仲裁者。
一旦合并事务促进会消除了这项交易的战略性理由，我们的股东就无利可图了。
这并不是我个人的事。
但同他们有关系—我们的员工就是我们最大的股东。
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周末，我参加了一个婚宴，在费尔菲尔德乡村俱乐部的门口喝着鸡尾酒，看着外面的高尔夫球场和长岛海峡。四周碧水环绕，真是一块风景宜人的地产。
朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞—水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”
相信这番话能让他们明白我在布鲁塞尔的遭遇。
在今天这样一个具有高度监控性和好打官司的世界里，公司很容易成为议论的目标，自由泛滥的官僚主义作风对CEO来说是根永远的刺。在我们这个事件中，我们有两次都是在正当合理的过程中被否决的。
美国环保署（EPA）引用的是超级基金（Superfund）规则，就是说，你要么满足他们的清理要求，要么就面对3倍的损失和一天27 500美元的罚金。只有在你完成了所有的工作时，你才有上诉权，而那已是好几年以后了。
正是因为它缺乏公正的程序，我们才在联邦法庭上指出该法规违宪。
欧洲委员会驳回霍尼韦尔购并案，又没有合理的审查过程。官僚主义者可以持最极端的立场，并且没有任何妥协的动机。在美国，反托拉斯机构要阻止一笔交易必须有法院指令，在欧洲则不然。公司应该拥有一种权利进行公平公开的听证，这个听证应由公正的法庭在合理的时间内举行。
只有政府能阻止这类不公正事件的发生。
再进一步说，公司应该争取同样的权利，就好像一个人为一张交通罚单奋力抗争—争取当庭申辩的机会。
第四部分 改变游戏规则“新 人”(1)
刚开始还是先不说他的名字，我们都叫他“NG”。这是我们称呼“新人”（New Guy）的代号。
将我的继任者的情况保密，这一点很容易做到，而这也是惟一一件容易做的事情。选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。
至少有一年的时间，这是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上占据我整个头脑的事情。
使问题变得难以解决的原因是我们有3个非常好的最后候选人：杰夫·伊梅尔特，他主管我们医学系统的整块业务；鲍勃·纳代利，他负责能源系统的工作；以及吉姆·麦克纳尼，他主管飞机引擎的业务。他们3个都超出了我们的期望，他们的表现非常出色。
他们中的任何一个都完全有能力管理GE。这不仅是因为他们是非常优秀的领导者，而且他们都是我的好朋友，我知道我肯定要使他们中的两个人失望。
我知道这是我必须处理的最为困难的事情之一。
在经过长时间且有点强迫性的过程之后，我们做出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在这20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着。每一个候选人都是社会发展的产物。他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
我根据以下的一些想法和观点，开始了整个挑选继任者的工作进程。
第一点，我希望我的继任者成为GE无可争议的领导者。我担心自己给他留下了一些失望消极的员工，因为这些员工的低落情绪很容易使得整个公司好不容易才建立起来的精神和价值观发生动摇。
