他们那呆呆的眼神并没有让我泄气，我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上，多年以后回过头来再看看那次演讲，内容严肃得连我都不敢置信。
“我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们，按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式来处理事情。”我说道：“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二的必要前提。”
我继续讲道，追求高质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快”。
如果所有这一切都能做到，如果这些软硬要求都能结合起来，那么，GE的面貌将会焕然一新，我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂，有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着国民生产总值（GNP）一同成长。我们将不仅仅是随着国民生产总值一同成长，我们要让GE成为“拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的最后一节车厢”。
最后，房间里沉闷的反应清楚地说明了一切，那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈，没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道：“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅，我知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音，华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分，股价没跌，看来我还算走运。
我确信我的这些理念都是对的，只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新面孔到处宣读的阶段。
为了准备与GE股票分析家的会面，公司在礼仪形式方面下了极大的功夫，不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节，甚至包括每个人的就座安排，我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的坐位上，GE的工作人员在过道之间来回走动，收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他3个来自GE的高层领导，包括首席财务官，他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题，或者是他们认为我不会或者难以回答的问题，挑出来给剔除掉。
“球”最后传到我这里，由我上篮。
如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿，而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或提出质疑，就如同我们在GE内部的工作会议上一样，我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法有更好的把握，而那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。
第二部分 建立哲学观远 见(2)
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失
败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的管理思想的支持，我是在20世纪70年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。
正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上它非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省，因为我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，放弃那些利润低、增长缓慢的业务，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名前十位的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包括家用电器和电子消费品业务，都处于疲软的状态。
然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，你还想干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：“哦，业务现在不是在盈利吗？有什么问题吗？”
不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”，“整顿、出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施时，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重阻碍。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况；否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的愿景目标保持一致。
像所有的愿景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
愿景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是，1983年1月，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates）饭店，为了向我的妻子卡罗琳解释公司的愿景，我掏出一枝毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳，我们要整顿、出售或者关闭没包括在这三个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的愿景目标。我开始到处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是在那
些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等部门，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
第二部分 建立哲学观远 见(3)
他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必须集中精力认真对待。
·
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。
我所画的“整顿、出售或者关闭”示意图
中央空调业务部门拥有3个工厂和2 300名雇员，规模并不大，盈利能力也算不上很高。1982年年中时我们把该部门以1.35亿美元的价格出售给了特灵公司（Trane Co.）。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给各地的分销商，比如艾斯管道公司（Ace Plumbing），由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？客户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一股脑儿地记到了GE的账上。我们经常收到客户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在卖掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务卖给特灵这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给其他的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特灵在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。转让交易完成一个月之后，一次电话交谈更加证实了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·戈尔斯基（Stan Gorski）打了个电话，他现在随同这次业务转让一起去了特灵公司。
“斯坦，情况怎么样？”我问道。
“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话时，我们总是谈客户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我像是个孤儿。”
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售促使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售这项业务获得的1.35亿美元资金帮助重组其他业务。
我们出售每一项业务时都是按照同样的方式进行。我们从不把出售获得的收益计入净收入，相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板时，你只能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务，要为公司做长远打算。
我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们持续性的盈利增长”提出质
疑。一位记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具有持续性。
去去去！简直是瞎扯！我们的工作是当我们有钱时就要修补屋顶的漏缝。
如果你不这样做，你就不是在经营整个公司业务。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事—会计不能生钱，经营才能生钱。
从那天我向雷吉书面保证自己有资格担任CEO起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。
将一项如空调这样的业务卖出之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的动力。
第二部分 建立哲学观远 见(4)
将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔，而接下来对犹他国际的出售却实在让我感到痛苦不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的，当时这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创纪录的一桩并购案。
犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务，它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生20世纪70年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的盈利持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分钱一分钱挣来的，每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长时，每逢开会我都与我的同事进行交谈，一起讨论为了实现这个季度或这一年的利润数字每个人是如何忘我地工作。这时，犹他国际的总裁站出来了，一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工事件，因此，这使得利润比最初的预计值减少5 000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者他可能会一身轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10美元，我将多赚上个5 000万。”不管是哪种情况，犹他国际都会让我们辛辛苦苦取得的成果变得毫无意义。
我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这使我们很难实现利润持续增长的目标。我并不喜欢矿产资源业务，我感觉经营这种业务时，有很多事情会超出自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。
作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司（Conoco）的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源（石油）涨价的风险。但是大陆石油的业务实在太庞大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给卖掉了。
矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
尽管我不喜欢犹他国际，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔最大交易，而且到现在也才只有几年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不希望因为把犹他国际出售得太快而显得对他不够尊重。在做出决定之前，我向雷吉做了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是怎么考虑的。
多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO时他离开了董事会，但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。
关于犹他国际的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，他从来不在事后对我的决定说三道四。
在担任CEO的头一年里，我曾经私下里与朋佐石油公司（Pennzoil）的CEO休·利特克（Hugh Liedtke）在纽约的华尔多夫大厦会面。我想把犹他国际出售给他。他考虑了一会儿，但认为犹他国际不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场受到大肆炒作的与德士古（Texaco）的激烈收购战中把盖帝石油公司（Getty Oil）收到麾下。
我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
天无绝人之路，我的副董事长约翰·伯林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发现，犹他国际最理想的战略购买者应该是BHP公司（Broken Hill Proprietary），这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP初步表示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。
由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
我们真有些欣喜若狂了，犹他国际是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的买主并不
多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP来说也同样具有非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
第二部分 建立哲学观远 见(5)
在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约的帕克·莱恩酒店，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是提前一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划使这次晚会的每个来宾都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟时，我注意到一位员工陪同约翰·伯林盖姆急匆匆地离开了舞会。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，我能看得出他的身子有点不稳，不过仍旧很酷。
当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP刚刚跟他通了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况也不允许。”
我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，而我整个人却一片麻木。我和卡罗琳一直等到晚会结束后，我们才回到华尔多夫的套房休息。当时和我们一起住在套房里的还有赛·卡思卡特和他的妻子考琪（Corky）。
赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种其他备选方案，一直谈到凌晨3点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地聊到深夜。
第二天上午，我和伯林盖姆把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上，当我回到酒店的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的拇指，样子很可爱。小熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在小熊身上别了一个纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
担任CEO已经有21个月了，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
圣诞节过后，伯林盖姆-多伊尔-弗雷斯科小组继续开始工作。为了符合BHP公司的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油（Ladd Petroleum）从犹他国际的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他国际下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后一块资产莱德石油以5.15亿美元的价格出售了。
空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动，而对犹他国际的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
不过，下一个步骤，也就是对GE家用电器业务的出售，却困难得多。
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我曾经有将近6年的时间监管我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得非常容易。
他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布拉克-戴科公司（Black & Decker, B&D）显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们觉得这项业务对他们很合适。B&D公司自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。
第二部分 建立哲学观远 见(6)
1983年11月，我接到了皮特·彼得森（Pete Petersen）的一个电话。他是一位投资银行家，也是B&D公司的一名董事，我们以前见过几面。
“你是不是准备把你们的家用电器业务卖掉？”皮特问道。
“你这是个什么问题？”我说。
我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到皮特说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法利（Larry Farley）来与我通话。
“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电器业务是三。”
“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。
两天后，也就是11月18日，皮特、我和拉里坐在了位于列克星敦大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题做了回答，然后皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。
“3亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·赖特不能随着这笔交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟皮特的谈话内容。我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”
没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人士认为，在那些家用电器上打上GE标志为公司带来了很大的好处。我们对此迅速做了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时甚至现在，那些大型的家用电器在消费者心目中占有更高的地位。
谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来说很重要，后来我们有过多次合作。我与皮特第一次电话联系之后没几个星期，我们就把家用电器的业务出售给了他们。
出售家用电器的谈判的轻松气氛掩盖住了GE内部掀起的轩然大波，公司很多传统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都没理；但是卖掉只有3亿美元的家用电器业务，虽然这块业务的技术含量低，不过是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务，却引发一场令人难以置信的抗议。我平生第一次收到来自员工的愤怒信件。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者“你究竟是个什么人？如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。
接下来还有更多更多的噪音，实在是太多了。
第二部分 建立哲学观“中子”岁月(1)
20世纪80年代初期，如果你供职于GE的某个即将出售的部门，你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”策略、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。
在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达11.8万人，包括我们所出售企业
的3.7万名员工。公司上上下下都感到紧张不安，不知道自己的明天会怎么样。
我还在火上浇油，投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7 500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值—“卓越”，这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。
但人们不理解。在他们看来，这完全是两码事。
我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多，与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比，简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么想，这投向全世界的各个工厂的120亿美元，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。
对人们来说，这7 500万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。我能够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。
但我在内心深处坚定地认为，我做的是对的。
在那些日子里，也就是业务紧缩同时又大把花钱的那段时间里，我的一位关键性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他像一块坚硬的岩石，是连接过去的纽带，是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵，没有人会怀疑他的诚恳和正直。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲自去做的。当年选举时他支持过我，更重要的是，他清楚他在做什么，并相信这是GE需要他做的。
特德的支持非常重要，因为人们对我的那些投资举动有太多看法，无论我怎样解释都不能使他们完全满意，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多。我不会退缩，也不会逃避。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初，我开始每两周举行一次圆桌会议，与大约25名雇员边喝咖啡边谈公司现状。不管会议室里是否有行政助理或者经理人员，谈论的问题都是一样的。
有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往里赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们只要最优秀的人才。我们最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想实现卓越，那么最起码你的环境应该体现出卓越。
在这些圆桌会议上，我解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。
我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心良苦，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难接受。
投资2 500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部像个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，我要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流，这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝酒的酒吧间，大家可以随意交流。
公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。
第二部分 建立哲学观“中子”岁月(2)
克罗顿维尔的情况也一样。我们公司的25年历史的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。
对于20世纪80年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一系列的悖论：
?花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。
这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。
?支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资，但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。
?管理长期，却“吃掉”短期。
我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面，至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。
?实现“软”价值，就需要“硬”措施。
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。
不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太多的业务和设施—塑料、医疗，还有GE信贷公司等。现在，我成了“中子”。
我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太高了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美元，净收入15亿美元。在《财富》500强中我们是第十大公司，我们的盈利能力排名第九。
然而，我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。而日本得益于日元的疲软和良好技术，正在增加对美国的出口，我们的很多主体业务，从汽车到电子消费品，都会受到冲击。
我希望我们能面对这些现实，采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正在做的也就是这些事情。
这种变化的环境对纽约、新泽西、康涅狄格三州地区很多公司的CEO们也有影响，我是最早注意到这种变化的。20世纪80年代初期我曾经担任“行业联合行动”（United Way）的主席，每当我去和CEO们聊天，强迫他们多捐些款的时候，我总会听他们说：“我们很想掏钱给你，可我们实在掏不出来。”或者是这样说：“我们不能像过去一样掏那么多了，现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可自己的这样一个观点：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。
在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。我们很幸运，我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并支付了优厚的离职金，而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开，他们就能多一些就业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司，那么你的每一位员工都会找到更多新职位。但如果你是最后一家，那你的员工就只能面临失业了。
但是，当你关闭一个“健康”的老牌公司时，不少人却并不这样认为。我们在1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情况。我们得知《60分钟》（60 Minutes）派了迈克·华莱士（Mike Wallace）带着一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟》邀请去谈论关闭工厂不是件令人愉快的事情，最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说，只是因为我们攫取的利润不足够我们就解雇了825人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加坡和巴西。他采访了我们以前的员工，他们说自己被公司
出卖了；他还采访了一位宗教界领袖，那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。
这种观点在当时是可以理解的，但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属熨斗，而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有4个工厂（其中一个在北卡罗来纳州）生产塑料熨斗，而安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感到难过，但事情只能这样，这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的，而我们必须提高公司的竞争力。
平心而论，《60分钟》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前6个月我们就给员工发出通知，而当时各公司提前通知时间通常只有一个星期。华莱士还报道说，我们资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求职面试和其他技能。
我们做了很多工作，因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为120名工人安排了其他的工作。有将近600名员工在年老后可以领取GE的养老金，而且我们还为这家工厂找到了一家买主，他们答应还要重新雇用很多以前GE的员工。当然，尽管做了这么多，失去工作总归是一件不愉快的事情。
第二部分 建立哲学观“中子”岁月(3)
当《60分钟》于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”时，我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司做比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上，IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条广告语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”
那个时候我天天受到“中子”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。
不过对IBM的人来说，当公司失去竞争力时，他们的好日子也就到头了。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变，而我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇，他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？”
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦时，我们能够做到面对自己时问心无愧。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能离开。”
全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用其中任何一种方式。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有做到区别对待不同的员工。
管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减10%的人力或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE业务部门，如塑料、照明、家电等都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动力涡轮和医疗器械，人力却又明显不足。
不幸的是，在20世纪80年代，GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年年底的41.1万人减少到了1985年年底的29.9万人。在离开GE的11.2万人中，大约3.7万人属于被我们出售的业务部门，也就是说，8.1万人中大约五分之一的员工由于生产率的原因而失去工作。
从这些数字你可以看出，当时的情况无非是两种选择：要么我做“中子杰克”，要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然，后一种选择让人比较舒服，但我最终还是成了“中子杰克”。我很幸运，我得到了众人的支持—来自家庭的、办公室的，以及董事会的，这足以使我挨过那段时间。回到家里后，我显然有点意志消沉。但不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束时，她都要说：“杰克，这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”
在80年代，如果没有公司内部的强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·伯林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手，现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财务官汤姆·索尔森，也给予了我一贯的支持。我和汤姆在匹兹菲尔德时就是亲密的伙伴，大家能够在公司总部重聚并一起承担更大的工作，我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门，他成了我的知音、挚友和董事会里的坚定支持者。
没有董事会的强有力的支持，所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到了所有的抱怨，有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信严词责问；他们也看到了媒体上所有的负面报道。然而，从变革的第一天起，他们就没有动摇过。
我最初成为CEO时，沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说，我是这家公司历史上最好的CEO，即使我当时还什么都没做。这样的话听起来总会让人感觉不错，尤其是在我的那段“中子”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人，他总是跟我说，为了改变公司，我只须做我必须做的。
然而，要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司内部，有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。
1988年，在一次去马萨诸塞州议会拜访期间，我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯（Michael Dukakis）。
“你来麻省真是太好了，”杜卡基斯说道，“我们真诚地希望你能给这里增加更多的工作岗位。”
在我们见面的前一天，我们在马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一次大出风头。他们拒签我们最新制定的全美劳动合同。在所有GE的工厂中，他们是惟一一家这么做的。
“州长，”我说道，“我不得不告诉你，如果我要在全球增设工作岗位的话，林恩会是我最后考虑的一个地方。”
杜卡基斯被镇住了，房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。
“你是一名政治家，你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区修建新公路。”
“你这是什么意思？”他问道。
“在GE公司的所有地方企业中，惟有林恩一家不肯签订我们的全美劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭，并引以为荣。我为什么要把钱投到一个不断制造麻烦的地方？其他地方的人更想得到这些工作岗位，而且他们也值得我去投资。”
杜卡基斯州长格格笑了。他立刻明白了是怎么回事，并派他的劳工部门负责人去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢，但林恩在2000年的确把全美劳动合同签了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算 幸运的是，文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志，他从来没有遇到过“具有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。
我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。那些“匿名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是“批评、贬损、取笑、嘲弄”。
事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉，富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点，那只能说，对同一个故事，讲述的方式可能是太多了。
我离开办公室，起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·利特菲尔德邀请我去波希米亚园度周末。我把文章拿给他看，他耸耸肩，把它扔在了一边。
但这件事却一直萦绕在我的脑海里，那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这些公开报道的净效应就是“中子杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上贴好长一段时间。
不过，有些好笑的是，尽管拥有这些伟大的头衔，我走得仍然不够远，不够快。20世纪80年代中期，哈佛商学院的MBA们问我，在担任CEO的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：“行动时间拖得太长。”
第二部分 建立哲学观“中子”岁月(4)
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就应该把它砍掉。
这些片区的7位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中，4位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职务，让他们列出5个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团（Travelers）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗资6 500万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作时，他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的一天，当我在早上7点一刻给丹尼斯打电话时，他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
第二部分 建立哲学观“中子”岁月(5)
学生们哄堂大笑，但我说的是事实。
事实上，我对改革太过犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚主义作风，我更是花费了长得多的时间，直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任时就应该把它砍掉。
这些片区的7位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务，而处在这种监督性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上，而到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得平庸了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们会更加清楚直接负责企业经营的人员的表现。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中，4位高级副总裁离开了公司。这对公司来说是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正走上正轨。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才时，我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财务官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的首席财务官职务，让他们列出5个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。
我和汤姆之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。
具有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行者集团（Travelers）担任首席财务官。
财务部门拥有12 000名员工，机构极其庞大，而且本身已经是官僚作风的保护层，绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗资6 500万~7 500万美元。
财务部门已经成为一个独立的机构。它拥有全公司最好的培训项目，公司的佼佼者进入审计部门后，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。其结果是，我们拥有一个强大的但却是自行其是的财务机构。它控制着下面部门的运转，但它并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我邀请他担任首席财务官时，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的首席财务官。
在我做事业部主管时，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作时，他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位候选人不同，丹尼斯身上没有丝毫官僚主义的作风，而我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的一天，当我在早上7点一刻给丹尼斯打电话时，他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财务官。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
在这封1984年5月的信中，我写道：“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的‘某种黏合剂’，但那已经是过去。以前行得通的“控制”对明天来说是不够的……
第二部分 建立哲学观“中子”岁月(6)
“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评，从财务管理程序、它
的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任首席财务官已经两年了，一直不知疲倦地与官僚作风进行着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人员改掉对数字做不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对GE未来5年的销售收入做了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特（Dave Cote），是我们总部的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西？销售额？5年以后？毛里求斯？我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿？！”
戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了，他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司，现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。
对于类似的事情，丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行着抗争，先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里，他把财务部门的职员砍掉了一半，把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度—过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理，而现在近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门，现在审计人员也成了业务部门的支持者，而不再是公司里的警察。
对我们来说，审计部门的角色转变是一大胜利，是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴，他们改变的不仅是自己的所作所为，也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持，我们的3个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务，就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。
现在，GE所有公司的首席财务官们都把自己的工作看做是首席运营官而不是控制者的职责。在担任首席财务官的14年里，丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的3个前负责人都已经成为GE的大明星：约翰·赖斯（John Rice）和戴夫·卡尔霍恩（Dave Carlhoun）现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司的CEO，杰伊·爱尔兰（Jay Ireland）成为NBC广播电台集团的CEO。查伦·贝格利（Charlene Begley）36岁，是3个孩子的母亲，曾经主管过180人的GE审计部门，后来在2001年年中成为特种材料业务部门的首席财务官。查伦的职位由37岁的林恩·凯皮特（Lynn Calpeter）接替，她现在是NBC广播电台集团的首席财务官。
法律部门也是一个类似的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
就像丹尼斯就任财务总监一样，本·海涅曼（Ben Heineman）被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪事律师，主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学的学者、《芝加哥太阳时报》（Chicago Sun-Times）的记者、《耶鲁法学杂志》（Yale Law Journal）的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图尔特（Potter Stewart）大法官的助手后，接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作，做过健康教育与福利部的副部长；他还在私人企业里工作过，我1987年遇到他时，他是西德利-奥斯汀事务所（Sidley and Austin誷）华盛顿办事处的合伙人。
对有些人来说，让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为，不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前，他说：“别忘了，我是个宪事律师，不是公司法的律师，也不是那种纽约律师。”
“我不在乎这个，”我反驳说，“因为你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”
本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎，丹尼斯有一大批天才可供他调遣，但本·海涅曼没有，他只能走出去寻找天才。我给了他全权处理的自由，他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇，还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他
们圈子里最优秀的人才。
这是慧眼识英雄的经典案例。
本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息，从他们毕业的学校和在《法律评论》（Law Review）上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书，一行一行地认真读完，否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。
我得承认，从这些他所倚赖的履历表中，本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才：约翰·塞缪尔斯（John Samuels）是杜威·巴兰坦事务所（Dewey Ballantine）的前合伙人，他负责我们的税务部门；布拉克特·丹尼斯顿（Brackett Denniston）曾任马萨诸塞州州长比尔·韦尔德（Bill Weld）的首席法律顾问，他负责诉讼部门；帕梅拉·戴利（Pamela Daley）做过费城的摩根·贝克尔-刘易斯事务所（Morgan Becker & Lewis）的合伙人，他主管并购业务；史蒂夫·拉姆齐（Steve Ramsey）曾负责司法部环境诉讼局事务，他负责我们的环境健康与安全事务；还有罗恩·斯特恩（Ron Stern），他曾经是阿诺德-波特律师事务所（Arnold & Porter）反垄断法部门的合伙人，现负责我们在华盛顿的反垄断法业务机构。2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的，这将是一个独一无二的经历。
本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。
我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。
本·海涅曼的3个同事后来离开了法律部门，开始在GE公司中扮演更重要的角色：亨利·哈伯施曼（Henry Hubschman）曾任飞机引擎公司的法律总顾问，现在是GE金融飞机租赁公司的CEO；弗兰克·布莱克（Frank Blake）曾是电力系统的总顾问，现在是GE业务发展部的负责人；杰伊·拉平（Jay Lapin）曾是家用电器公司的总顾问，后来成为日本GE的总裁。
本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天，我相信GE拥有世界上最好的法律部门（尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队）。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解，这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作，他们是我们法律公司的合作伙伴。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底(1)
我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任妻子简正在巴巴多斯欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就已确定好的工作计划，我们在4月份结婚时没能够如期度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作，而不是你以为的枕边情话。
所幸，简也喜欢谈业务。
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官僚主义，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的。
巴巴多斯的桑迪-莱恩是个非常迷人的地方。我从来没有过如此充满加勒比风情的圣诞节，感觉真是大不一样。我躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来，这可能恰恰给了我一种我所需要的灵感。那一天，我找到了一个理念，这个理念在下一个10年里将占据我的整个身心。
可怜的简。我的话翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里，它正是我做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在我的脑海里，挥之不去。
听起来可能有些可笑，我感觉它就像是科学上的重大发现一样。
一周以后，我依旧全身心沉浸在我的最新理念中，直接从巴巴多斯去参加在博卡-拉顿举行的业务经理会议。博卡会议日程为两天，会议结束时我总要简布置下一年的经营目标和任务。这一次，我草草写就的讲稿的最后5页全都是关于无边界行为的。我认为，我的这些讲话听的效果比草草写下的效果更好（见下图）。像通常一样，我还是有点高高在上。我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不停地督促、督促再督促，直到让每一根针都动起来。
我为博卡会议写的讲稿
在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世界性的大公司区别开来”。对于这一前景我并不是大言不惭。我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放到个人的前面。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可真正是无边界行为！”
他们已经领会了“无边界”的含义。
1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观（包括无边界的理念）在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们讨论着种种不同类型的经理。我描述了四种不同类型的经理。
第一种类型的经理能够实现预定的目标—盈利上的或者是其他方面的，并且能够认同公司的价值观。他的前途自不必说。
第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。
第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。
“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。
“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。
似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。与此同时，5 000多名克罗顿维尔的员工用了3年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，以便于我们所有人随身携带。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底(2)
GE价值观卡
简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简单加总多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词—“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。
如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。
我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们支付报酬。
我们的薪酬体系不鼓励平等分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我拥有了1.7万股GE股票的期权，后来获得了不到8万美元的收益—在得到期权奖励的12年之后。可以想像，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们的股票分红收入将是基本年薪的25%，也就是5万美元，所以个人的基本收入远远超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。
1982年9月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。
我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3 000名最优秀员工。今天，每年大约有1.5万名员工得到股票期权，而已经得到过股票期权的员工人数是这个数字的两倍。
这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后，这一数字上升到5 200万
美元。1997年，1万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1.5万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3.2万名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。
多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈的父母，或者购置第二套住房。
最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层人物—无边界正在为每一个人带来好处。
股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。
这就是我们后来的经营体系改革。
如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能让思想持续流动的经营体系。
我把每一个会议看做思想的一块积木，每一块都要建筑在另外一块的基础上，直到思想变得越来越博大，越来越完美。只有这样，我们才不仅仅是聚集在这里开一堆乏味冗长的企业会议。新来的员工经常说，GE与众不同的一点就是它不停地向员工灌输强化自己的核心理念：这个会议强调，另一个会议还强调，接着下一个会议依然强调。
1月上旬，在有500名高级管理人员参加的博卡会议上，改革后的经营体系开始运转了。这个会议成为公司最优秀员工和最佳思想的庆祝会。在两天的会议日程中，各个层次的会议出席者都有10分钟的发言机会，他们要对某个具体的公司计划发表意见。博卡会议变了，它不再是冗长枯燥的演说，不再是旅途见闻的高谈阔论，而只是伟大思想的传递交流（参见附录D的2001年业务经理会议日程安排）。
3月，我们第一次在克罗顿维尔一个被我们称为“山洞”的房间里召开了公司CEC（高级管理委员会）会议。在CEC会议上，各公司领导回顾近期的经营情况，并畅谈他们对公司各项计划的最新思索。我们希望与会的每个人都能提出一个能够应用到其他单位的好主意。
4月和5月，公司管理办公室和我们的人力资源总裁比尔·科纳蒂到现场检查各个公司的C类会议。这些会议可以称得上是充满乐趣的吵架，是关于我们最优秀员工的吵架会议。会议气氛积极、坦诚，既有花絮似的闲谈，也有严酷的激烈争论。通过会议，我们检查各项计划的进展情况，评估参与计划的公司员工的各项素质。
会议给我们提供了一个机会，让我们能够亲眼见到我们公司里最优秀最有智慧的年轻人。我总是告诫克罗顿维尔的学员：“采取主动，这是获得互动时间的方法。”
7月，我们召开一个两小时的电视追踪会议，检查一下我们已经达成一致的人事变动安排是否落实下去。在此之前，如果我们认为企业在某些行动计划方面的人力和其他投入不够，我们会在7月份的电视会议之前就进行调整。
6月和7月，各下属公司的主要领导来费尔菲尔德参加第一次战略计划会议，对公司的业务经营进行战略回顾。我们集中讨论竞争者的情况，预测它们下一步的行动，争取做到先发制人。这就如同下国际象棋，我们假定自己的对手都是来自俄罗斯的特级大师。
10月，公司的170名高级管理人员在克罗顿维尔参加年度会议。在这里，通过10分钟的角色模型介绍，我们在人力资源和战略回顾会议上发现的最好思想得到了突出。
11月，我们召开第二次战略计划会议，各企业的主要领导在会上陈述下一年的经营计划。会议日程中有半天的时间用来讨论各项行动的具体计划。在这里我们又收获到了大量的新鲜思想。
然后，大家又回到博卡。在整个会议日程中，我们将一年来最有价值的好思想挑选出来。它使我们以另一个激动人心的新循环开始下一个年度，这个新循环里充满了更多的新鲜素材，每一个人都可以将其拿来使用。
为促进员工坚持不懈地分享各自的最好思想，我们建立了一个公司行动集团，即我们的业务拓展部。这是惟一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。1991年，我聘用了波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的加里·赖纳（Gary Reiner）担任业务拓展部的总负责人，我们将该部门的主要任务从收购兼并转变为促进各种好思想在公司内的流动。加里的集团由20名左右MBA组成，这些MBA已经做了3~5年的咨询工作，他们都希望在真正的经营世界里闯荡一番。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底(3)
他们都得到了这样一个承诺：如果他们集团的工作成功了，那么GE公司必须在两年之内把他们挖过来。他们只能被“偷”过来。他们向GE保证：他们不仅促进这些理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业发出抱怨的行动集团，如果他们不能帮助企业把这些理念落实到实处，那么他们必须走人。在过去的10年里，加里招募进他的集团里的MBA中十有八九最终会被GE正式聘用。他们当中大约有65%仍然留在GE，其中几位已经成为公司的高级管理人员。
股票期权给了我们一个起点。业务经营体系则将点连成线，建立起了一个学习型的循环；否则，我们的一系列会议将只是例行公事，毫无生气。人力资源部的评估则使无边界计划深入人心，每一位员工都认同“群策群力”。最后，公司的行动集团使得这一切变化得以加速。
而所有这一切改革行动都得益于一个理念，就是我在巴巴多斯海滩突然抓住的那个理念。
我的博卡讲话之后仅4个月，我和劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter）一起参加一个C类会议。劳埃德是我们电子产品业务部主管生产的副总裁，他告诉我们他创制了一种“矩阵”，这个矩阵可以帮助他从他的40个工厂里找到最好的生产管理方法。劳埃德首先确定12个对所有工厂都相同的衡量标准和程序，然后，他要求每个工厂的经理在每一个项目上给自己评分，项目包括存货周转、订单完成情况等等。
在矩阵的一条坐标轴上是他们自己的评分，分数从1到5，其中5分最高；在另一条坐标轴上则是流程或程序等项目。当他把工厂的经理召集到一起开工作会议时，如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。
有时，“5分”经理在解释为什么给自己打这么高分时给出的理由不太站得住脚，那么很显然，劳埃德第一次寻找最佳实践的努力没有得到严肃的对待。这时会有很多经理感到十分尴尬。只有在下一次，真正的学习活动才开始展开。劳埃德举了个例子，在北卡罗来纳州的索尔兹伯里，工厂的存货周转率超过每年50次，而其他工厂的平均周转率只有12次。没过多长时间，其他工厂的经理就开始络绎不绝地来到索尔兹伯里，他们要学习参观这里的工厂到底是如何做得这么好的。
后来，自我评价的方法很快就被量化测评的方法所取代。
劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而对最差的画上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。
劳埃德的矩阵透明度很高，每个人都对它非常重视。没有人想落在最后，因此经理们争先恐后去做得最好的工厂参观学习，想方设法把自己的工厂搞得更好。我们怎么知道那矩阵行之有效呢？在市场增长很缓慢的情况下，劳埃德的经营利润率依然从1994年的1.2%提高到1996年的5.9%，在2000年，他们的利润率达到了13.8%。
我到处宣讲劳埃德的矩阵，在每一个业务有共同之处的企业推广它，“特罗特矩阵”成了整个GE的热门工具。从销售地域的比较到企业之间的原材料储备分析，在任何一个地方，只要应用了矩阵分析方法，我还没见过在经营业绩上未取得显著改进的例子。
听起来真是不错，但是我发现它并没有在所有地方得到应用。无论什么时候完成一场收购交易，我们总是发现一些员工只知道待在自己的工作间，不肯到外面来看看并学习一下别人的长处。2001年，在霍尼韦尔的整合会议上，我们遇到了伊利诺伊州自由港传感器厂的经理。这个厂的经营达到了“七西格玛”的质量水准。
坦白地讲，我当时被镇住了，我从未见过以这样高的标准和效率进行经营的工厂。2000年，这个厂装运出厂的1 100万个部件中没有一个有瑕疵。我问会议室内20名霍尼韦尔公司的与会人员，他们当中有多少人曾经参观过这家工厂。没有一个人举手。如果是在GE，这个可怜的工厂经理非得被来自GE各个企业的参观者淹没了不可。就像1991年的劳埃德一样，他的名字应该列入博卡会议的日程表。
只要得到一个想法，我们就迫不及待地把它宣扬出去。有些想法宣传得太早了点，最终没有淘出金子来。不过，当我们看到一个想法真的为我们所喜欢，它就会被提交到博卡会议进行讨论。有的时候我堕入爱河的速度太快了。但是，如果这个想法最终没什么用，那么我斩断情丝的速度也是同样地快。
在20世纪90年代早期，各种各样的理念和思想来自每一个地方，包括公司外部。我曾经拜访过沃尔玛（Wal-Mart）的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）先生，从他那里撷取了一个非常好的想法。1991年10月，萨姆邀请我去阿肯色州的本顿维尔和他一块出席沃尔玛的经理会议。我第一次见到萨姆是在1987年纳什维尔，在他的一次地区经理会上。当时他同意把他的收款机数据提供给我们的照明公司（一个无边界行为的绝好例子），这样，通过把两家的数据联系起来，我们可以使沃尔玛货架上的灯泡更换得更快，并且不用许多的设计工作。
1991年，我乘飞机到达阿肯色，萨姆坐在飞机旁的卡车里迎接我。他显然生病了，挂着静脉滴注袋，点滴化疗药物。在他的经理们面前，萨姆让我讲了一下自己的故事，谈一谈将官僚主义从公司里清除出去是多么的不容易。接着，他开始讲，他鞭策他的经理们永远不要让官僚主义潜入和吞噬掉沃尔玛。我们花了两个小时愉快地交谈着，与他的团队交流着对官僚主义所带来的种种恶果的认识。
在回机场的路上，萨姆带我去了一家沃尔玛商店。我们在商店的柜台间穿梭时，突然，萨姆抓过一个麦克风，向整个商店宣布我们两个来了。“杰克·韦尔奇从GE来到了我们这家商店。”他说道，“如果你们有什么关于他们的产品的问题，一定到这里来跟他讲一下。”很幸运，没有人来找我。不过，遗憾的是，仅仅6个月之后，萨姆去世了。他精心照看着自己创建的公司，直到生命的最后一息。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底(4)
在这次拜访中，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。
每个星期一，本顿维尔的沃尔玛各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视自己的商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚上他们要飞回本顿维尔，星期五上午他们要与公司的高级管理人员开会，向他们汇报自己从现场得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。
最基层水平上的客户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。
沃尔玛拥有非常先进的计算机存货控制系统。在星期五的会议上，销售经理要坐在会议室的前排，一个接一个地讲述各个基层单位的销售情况。负责公司信息系统的高科技人员也将出席会议，随时对地区经理的各种要求做出反应。
在我参加他们会议的那天，沃尔玛的经理们报告说，中西部的气候已经非常暖和，但东部还很冷。他们的防冻剂在一个地方出现过剩，但在另一个地方却很短缺。沃尔玛的与会人员当场便解决了这个问题。来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁戴维·格拉斯（David Glass）正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。
我从本顿维尔回来后非常兴奋，一直思考着我们怎样应用沃尔玛的这种做法。萨姆让我安排了几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席沃尔玛周五的会议。
一看到这种做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的问题都能立即做出反应。
我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMI），并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效，它把我们所有管理领导人员与客户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
我们各个企业的领导也把他们自己的好主意带到CEC会议上。1995年，运输公司的CEO鲍勃·纳代利（Bob Nardelli）给我们讲述了一个获取人才的新途径。运输公司的总部在宾夕法尼亚州的伊利城，为了吸引最优秀的员工，他们进行了多年的努力。鲍勃说他发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，已经在军队里度过了4~5年的时间。他们工作努力，聪明机敏，而且感情浓烈。他们都有领导经验，并且有极强的适应能力，因为他们曾经在世界上最为艰苦的地方服过兵役。
纳代利的想法像野火一样传递开来。我们雇用了80名退役的美国初级军官，后来我们请他们到费尔菲尔德待了一天。他们的素质给我们留下了极其深刻的印象，结果我们专门制定了一项计划，要求全公司每年招聘200名退役的美国初级军官到GE来工作。我们利用C类会议来评估各个企业聘用和提拔这些退役军官的情况。
