恰在环保署需要更多的预算来执行它的计划时，预算被削减了。20世纪七十年代末期，国会通过了一系列关于处置有毒污染物的环境法规，环保署的工作负担实际上增加了一倍。然而，在戈萨奇的领导之下，该署的工作环境变得非常郁闷，工作人员的年流失率高达32%。○14
“我坐在那儿琢磨着所有这些信息，” 德雷顿回忆说，“我不喜欢冲突。为捍卫什么而斗争并不能使我冲动起来。我喜欢建立起一些东西来，我职业生涯中的很大一部分时间都用在了建立市、州与联邦政府的各级环保机构。而他们正在做的事实在是不合道理，是完全错误的。”
他与纽约时报的记者菲利普?沙别科夫取得了联系。沙别科夫写了一篇头版报道。○15 第二天，《华盛顿邮报》做出反响，也刊出一篇自己的头版报道。○16 于是，球滚动起来了。然后，德雷顿建立了一个名为“拯救环保署”的组织，并开始建立起一个环境管理者的互助网络。他建立起一个同业检视事实委员会，很快，该委员会就提出证据：由司法部强制实施的案件已大大减少，自愿遵守法规的比率也在降低——这二者都表明，预算削减正在以环境付出代价。
有影响力的新闻宣传并不能改变预算削减的长期影响。但是德雷顿提出一个有力的分析报告显示，到1990年，削减预算会使美国人遭受的有毒污染达到当时的两倍。○17在1981年8月，他每天花上6个小时，打电话将这个报告宣讲给编辑记者和环保主义者们，鼓动全国的报纸杂志写文章和社论。他甚至使诸如《化学周刊》这样的权威行业杂志认识到了威胁的存在，按照他的论点：在执法部门缺失的情况下，蔑视环保法规的公司会比那些诚信遵守法规的公司更有竞争优势。这会导致工业污染的加剧，以及不可避免的会引起公众的强烈反应。德雷顿还警告说，里根和戈萨奇的规划，会导致在未来行政体系之下的环保署强劲地后摆”，与企业的关系更为刻板与敌对。○18
他汇集了“拯救环保署”的分析资料，递交给国会山的民主党人，并附有如何发掘里根政府在环保方面的弱点的策略简报。那年10月，国会匆忙召开了一个有关这个问题的听证会。随后，在1982年1月，当国会再次召开会议时，“拯救环保署”采取了攻势。“我们发动了为时一周的‘让我们来揭穿他们的信用’的舆论攻势” 德雷顿回忆说，他们策划好了，由美国广播公司做新闻揭露。德雷顿会晤了加里?特鲁德，喜剧连载漫画《杜恩斯比里》整周的主题都是关于环保署的破坏。德雷顿还会晤了1973年至1977年任环保署署长的拉塞尔?特雷恩，德雷顿给他看了被排挤出该署的人名单。特雷恩为《华盛顿邮报》写了登在头版头条的专栏文章，大标题为：“环保署之破坏”。○19
“那是转机的一周，” 德雷顿回忆说，“公众舆论开始转向对我们有利。自那以后，公众普遍的感觉是，确实有一件很坏的并且可能是不合法的事正在发生着。”
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第四章 钢铁意志与如磐决心（6）
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德雷顿记得，在一次秘密的早餐会晤时，里根的一个顾问向他吐露了心里话：“政客们根本不关心环境。但是他们并不反对那件事。他们只是想在政治上获胜。所以你就必须让他们能看清楚：这会使他们在政治上很受折磨，直到他们罢手。”
德雷顿采纳了这个建议。在随后的3年里，每当政府公布它的预算计划，“拯救环保署”就对它全力出击：预先搞到预算数字，分析其对环境的影响，并传递给新闻媒体。终于，参院停止削减环保署的预算了。与此同时，国会在该署内发现了严重的渎职行为，戈萨奇被迫辞职。然而，这肯定算不得胜利：环保署已经失去了三分之一的资金（在老布什任总统期间得到了部分恢复）。
“他们造成了巨大的破坏。” 德雷顿说。“但是，情况本来可能要糟得多呢。”
到20世纪九十年代末期，据报道，1990年颁布的清洁空气法案中的排放物交易法规，使造成酸雨的硫二氧化物污染大大减轻。○20 到1997年，排放物交易成为京都议定书的要点之一，京都议定书是针对全球环境威胁的首要国际性框架协定。○21 2003年7月，欧洲议会同意开创第一个全球性排放物交易市场，利用它来限制一万个公司的硫二氧化排放物（欧盟国家46%的散发物源自这些公司）。该市场将于2005年1月开始运作，它是欧盟为履行根据京都议定书所承担的义务而采取的最重要的策略。京都议定书的义务包括，到2010年，比1990年的有害排放物水平降低8%。，排放物交易市场会使达到这一目标的成本预计减少35%。○22
“彼尔25年前倡导的那些想法，曾被环保运动看做是彻底屈服的那些东西，今天被几乎所有人鼓吹为控制污染的最佳方法，” 曾与德雷顿在环保署共事，并曾任联邦贸易委员会消费者保护局局长的朱迪?伯恩斯坦说，“彼尔是一种非常非常意味深长的力量，促使政府为完成环保使命而变革。”
我见到德雷顿以后，开始研究气层与排放物交易。我查阅报刊杂志，并在互联网上搜寻。我发现了有关那一主题的成百上千条报道与文章，但是很少提及是德雷顿最先示范并推广那一想法的。可以轻松地做出结论：排放物交易的想法现在是“时机成熟”了。但没有任何痕迹显示出，曾有一个具有超凡的决心与创造力的人，为之进行了不懈的努力。
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第五章 你算是个什么母亲？（1）
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——匈牙利的伊丽莎白?塞凯尔斯：帮助残疾人生活
伊丽莎白?塞凯尔斯在儿子蒂博尔1976年3月出生后3个月的时间里，每天夜里勉强才能睡上两个小时，蒂博尔的哭声是让人无法忍受的。它不像是一个婴儿发出的声音，而像是来自另一个世界。
塞凯尔斯多次带蒂博尔去医院检查，但直到他将近两岁，她才得知，他的大脑和身体有残疾。后来做出的诊断是小脑畸形，头部异常的小，并有严重的智障。医生们怀疑蒂博尔是否能活到四岁。
随着蒂博尔长大，越来越可以看清楚，他根本不会说话。夜里，塞凯尔斯需要不断地摇他，一停下来他就尖叫。“我感到筋疲力尽。我不知道自己是不是承受得了，” 她回忆说，“在诊断之后的3年时间里，我的生活充满了麻木与恐惧。”
她的婚姻也开始恶化，她丈夫为蒂博尔感到丢脸。她的父母与公婆也没有给她什么支持。所有的人都建议，把蒂博尔安置在一个机构里，这对于塞凯尔斯来说是最好的决定。一个有魅力、有学识的女人，为了照顾一个“畸形”的孩子，牺牲她的事业和生活，是太愚蠢了。
为了寻求帮助，塞凯尔斯去了布达佩斯的许多医院和政府机关。每次，当医生们对蒂博尔做完检查，或是彼此讨论时，他们就会让塞凯尔斯去外面等着。当她要求看蒂博尔的检验报告时，医生们会说：“如果需要你知道的话，我们会告诉你的。” 有一次，她想把蒂博尔放在一个托儿所里呆几个小时，因为他没有受过上卫生间的训练，她受到了看护的厉声训斥，“你算是个什么母亲呀？”
1982年，蒂博尔6岁了，塞凯尔斯感到，自己心里有了一种变化。她开始相信，他会活过童年的。于是，先前那种麻木减少了，她开始更深地去思考他的残疾意味着什么。她想起了她的祖母，一个快活可爱的女人，她自幼失明，但掌管了一个挺大的合作企业。她小时常和祖母一起在花园中干活，她从来没意识到祖母是有残疾的人。
“我开始仔细思考，蒂博尔的残疾对于我们来说意味着什么。有一天，我拿了一张纸，画了一个两栏的表格。” 在左边的栏目里，她列出了蒂博尔永远不能做的事。在右边的栏目里，她将其与一个正常人的状况加以比较。
在左边的栏目里，她写道，“他永远不会结婚”， 在这句话右边写下了，“好多人永远不结婚”；下面一行，在左边的栏目里她写道，“他永远学不会做饭”， 然后是“许多人永远学不会做饭”； 接着是，“他永远学不会洗衣服”， 在那旁边是“社会上许多人不自己洗衣服”。
“这之后我开始认识到，残疾人与非残疾人在质量上没有什么差异，而是在数量方面有差异。与正常人相比，残疾人只是在生活中有更多一些做不到的事情。”
塞凯尔斯圆脸盘，大骨架，举止优美，她给人的最初印象是很谨慎。她不爱笑，但她关切的目光流露出丰富的同情心。在蒂博尔出生以前，她多年的梦想是，开办一个有啤酒花园的宾馆，能让旅人感到自在得像在家里一样。蒂博尔6岁以后，她开始梦想创建一个能让他感到自在的地方。在匈牙利是没有任何东西提供给一个残疾儿童的。对于有严重残疾的人的惯例解决方法是，送到福利机构里度过一生。“我知道，我得靠自己来创造一个让我的孩子生活和工作的地方，” 塞凯尔斯告诉我说，“一个在社会上属于他的地方。”
她所做到的不仅于此。其后多年间，她创建了一个由匈牙利各地21个中心构成的网络，向六百多个严重残疾的人提供职业培训，工作机会，和生活上的帮助。她所创建的设施动摇了现存的智力保健与残障机构，并向这一领域中的传统做法提出了挑战。
2000年10月，我访问了皮里什红堡社会之家，那是一个由政府为智力与身体有残疾者开办的机构，坐落于布达佩斯郊外的一个小镇。一进去，我被引导着走过一条狭窄拥挤的过道，男男女女们沿着过道毫无目的地来回溜达，他们穿着医院破旧的罩衫和睡衣，自言自语地咕哝着，唾沫飞溅，头发都是乱蓬蓬的，脸上挂着鼻涕。我闻到汗味，尿味，口臭和烟味。我觉得自己仿佛进入了一个所有的精神都萎缩了的世界。
虽然已是中午，许多住院者还躺在床上。许多人一动不动地坐在凳子上，盯着空无一物的地面；另一些人用目光追随着我，就好像我是个外星人似的。一个女人冲过来，在离我的面孔几英寸的地方大声唱起歌来，直到另一个住院者把她推开。在十分钟内，我看到了两个住院病人被看护管束起来。
据我的陪同说，这个机构有111个住院病人，71个女人，40个男人。他们就像实验室的耗子一样被拥挤地关在一起，这个地方在我看来也就适合住30个病人。每个很小的房间里竟挤放着10张双层床，墙壁上涂画着卡通鸭子和马。我问一个护士，为什么房间粉刷得像幼儿园一样（住院病人都是成人），他告诉我说：“他们的智能和儿童一样。”
我的陪同径自走过了一个房间。我问她能不能进去看看，她犹豫了一下，但还是同意了。在房间里，我发现，一个男人正像个黑猩猩一样蹲坐在一个囚笼一样的床上。看上去他二十多岁。“他会到处走，什么都吃。” 看护解释他被关起来的原因。
在房间的另一边，是一个如同木乃伊般用绷带缠绑着的男人。“如果我们不制止他的话，这个病人会整天手淫。” 我的陪同解释说。
下一站是一间锁起来的地下室，大小和形状都像个工具棚。这是“私密房间”，夫妻可以在这儿享受独处。
“他们到这儿来干那事儿。” 我的陪同说。
我已经看清楚了，皮里什红堡社会之家的惟一功用就是禁闭。尽管有这么个私密房间，然而对住院者们的感情生活根本不加任何考虑，也没有去帮助他们开发社会技能或是兴趣。看起来根本没有把这些住院者当成真正的人，所以也根本不会想到他们会在意自己的条件，为什么还要去费心呢？塞凯尔斯告诉过我，在那些国家开办的机构中，性虐待和身体虐待是司空见惯的事。我没有理由怀疑她的话。然而，在皮里什红堡，看起来，问题并非是虐待的个案，而是一种如中世纪般黑暗的制度化的施虐。
在20世纪80年代早期，蒂博尔6岁的时候，塞凯尔斯加入了全国残疾人协会，希望能够促使匈牙利政府改进对残疾人的服务。她发现实际状况是很无奈的：一个极权主义政府是不容易被说服的。此外，塞凯尔斯也并非是一个社会企业家，她是一个手艺人兼生意人。她做过陶瓷制品，织过地毯，做过裁缝，在布达佩斯管理过一个地铁站，还在一家服装厂监管过一个部门。
在家里照看蒂博尔时，她开始从一家服装厂拿活儿来做，以补充家用。每天夜里，把蒂博尔哄睡着以后，她就缝内裤，一直缝到凌晨。
通过参加残疾协会的活动，塞凯尔斯开始帮助其他一些像她一样的家长和残疾人，揽一些类似的活儿来挣点钱。不久，她在她的地下室里开办了一个非正式的互助企业。她集资从那家工厂购买原材料，再分给各家去做。她统一收齐做好的活儿，之后再把利润分给大家。这些做法全是不合法的。
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第五章 你算是个什么母亲？（2）
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1982年，政府通过了允许建立私人工业企业的法律，包括经济劳务互助企业和独立劳务承包工作协会。○1 那年，塞凯尔斯经过布达佩斯城外一个名叫恰姆尔的小镇时，发现了一个被废弃的农村合作社。“我到处打听，从镇委员会负责人那里得到了信息。” 她回忆说。她给那个农民合作社写了封信：“我想在这块地上创立一个中心，使残疾青年可以在那儿工作，学习，生活，保全他们作为人的尊严。” ——得知她的请求获准时，她大为惊奇。她马上想，“我一定要用这块地做件好事。如果我不拿它做出点儿什么来，我还算个什么人呀？”
为了探索研究这个想法，她和其他家长和一些中度残疾人组成了一个工作组，可是工作组解体了。她又组织了一个工作组，又解体了。她组织了第三个组，还是解体了。每次都使她陷入沮丧之中。但是每次她都鼓起勇气，从头再来，她不断地提醒自己：“如果我放弃的话，蒂博尔又将如何呢？”
终于，由13个中度残疾者和另一个家长组成的第四个工作组建立起来了。
在三年的时间里，没有做成什么事。他们的可为空间很小，因为从法律上讲，只允许国有企业从事批发贸易。但是塞凯尔斯能感觉到，变化就快要来了。其间，她使自己熟悉了社会福利，健康与就业等各个部委，她还去会见特殊教育家和工厂的厂长们，研究了适合脑力，听力，视力有缺陷和畸形的人做的工作。而后，在1986年，匈牙利政府通过了一条法律，使私企从事批发贸易成为合法化。○2
这时蒂博尔9岁了。他需要24小时的监护。如果塞凯尔斯想借助新的法律去建立她的合作企业的话，她就得为蒂博尔找到能看护他的地方。“到了我无法再全天照看他的时候了，这实在是让我伤心无奈。” 她说。
然而，可供她选择的地方实在使她灰心。在一个机构里，她发现一个护士要负责100个住院病人；在另一处，她在大门外就能闻到臭味。最后她终于在格德发现了一个看上去还干净的机构，那是在布达佩斯北面的一个小社区。
她的计划是，建立起一个合作企业，并且附加一个为蒂博尔和其他孩子的小小的、有人监管的群体之家。“我当时以为，只需要几年我就能把蒂博尔带出去了，” 塞凯尔斯说，“但情况发展并非如此。”
用从两个残疾组织那儿得来的启动贷款，塞凯尔斯建立起了工业联盟协会,为了避免引起当局的注意，她选择了这个乏味的名字。
接下来又是3年多的慢似蜗爬的过程。“工作，工作，工作，但进展甚微，” 塞凯尔斯回忆说，“我只有这块地，但没有钱，拿它什么也做不了。我有一辆14岁高龄的俄国破汽车。我仍在继续揽那个缝纫的活计，把它分送到各人家里。”
然后，1989年，在向社会福利部，就业部，金融部，和许多的基金会，公司和个人进行了层层叠叠的“申请、申请、申请”之后，联合会终于从匈牙利社会福利部那里得到了第一笔重大的资助。
“讲演的时候，” 塞凯尔斯对我说，“我告诉人们，如果你真的相信什么的话，你就必须不断地去做，去做，去做。如果我在1989年的前一个月放弃的话，结果就会一事无成了。”
那笔资助——用于帮助残疾人就业的补助金——使她能接纳更多残疾人，建立起一个小住院区，一个店铺，购买缝纫机和织机，并开始制造地毯和陶瓷器皿。她还在乡下建立了第二个点，在那儿的住院者们在一个家禽场工作。
塞凯尔斯的朋友茹扎?欧拉管理着一家生物技术公司，他提供了管理方面的建议。另外两个在银行工作的朋友，伊万?戈拉和诺拉?科兹玛，帮助她建立起了财务系统。万能博士贝拉?普拉夫达被拉来和残疾人一起工作，当技术监督。
塞凯尔斯与普拉夫达将精力集中在组织工作组上。他们把工作——织地毯，陶瓷描绘，缝纫——细分成一道道工序，以适合不同残疾水平的人们去做。他们发现，编组这些工作组是一件很精细的任务。这些群体必须能保持稳定，因为塞凯尔斯发现，智力不正常的人的生活需要有高度的规律性。
冲突是不可避免的。一些住院病人曾在机构里呆了许多年，在社会生活方面有严重缺陷。有一些聋哑人从没有人教过他们哑语。但是塞凯尔斯发现，那些机构的报告也不是都那么可靠的。比如，据其报告称，有一个聋哑病人有“施虐倾向。” 而在近一年时间里，他在行为方面没有任何问题。
使这样的群体能够工作，是一个费时的过程，但是并不神秘。必须逐步地培养信任，得基本的社会生活技能。“他们正在走进一个完全不同的环境，” 塞凯尔斯回忆说，“从来没有人将他们介绍给这个世界，也没有人将这个世界介绍给他们。在机构中，病人们不许离开，也不许成双结对，而在这儿，你有许多自由。在这儿，你受到的挑战是，要成为一个社会团体的一部分。”
问题出现的时候，塞凯尔斯就召集住院者们，集体解决问题。例如，一个男人欺负一个女病人，别的住院者就拒绝理他，直到他不再行为野蛮。这种方法很管用。
要教会这个社会群体来掌管自己，需要花费很大的努力。如果用镇静剂来控制会容易一些，但是塞凯尔斯拒绝那样做。
联合会的第一笔大订单，是为匈牙利军队装配天线元器件。塞凯尔斯相信，高质量的声誉会吸引更多的业务，并且有助于转变人们对残疾人的看法，她非常小心仔细地监督整个生产过程。
随着1989年后匈牙利经济向自由市场体系发展，联合会也扩展了业务。这个合作企业赢得了一些合同，装配窗帘夹和荧光灯的灯座；给装饰盘绘彩；将穿孔的成打的明信片分开，再装到信封里；为学校装配保健箱；织小地毯；缝衣服；做扫帚。
工作人员努力使住院者们保持兴趣。“如果有人显出烦闷无聊的样子，” 塞凯尔斯解释说，“我们就要调整工作，根据他们的能力和对于规则的注意力，来调整得更容易一些或更难一些。” 但是这个机构的住院者们也都有一些工作的动机，甚至在他们不喜欢时也会去工作。“就像你我一样，” 塞凯尔斯说，“残疾人知道，如果不工作，他们就挣不来钱。”
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第五章 你算是个什么母亲？（3）
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一天，塞凯尔斯在一个国立机构中参观，观察到一个残疾人正拿着一个大杯子。“在我们这儿，马上就会明白，一个人拿着大杯子就是想喝水了。” 她解释说，“但是那天，那个残疾人把大杯子递给工作人员，工作人员却认为那是个玩笑，把它递回到那个残疾人手中。于是他们把杯子推来推去，最后那个残疾人很沮丧，然后就爆发了。于是给他服了镇定剂，把他限制在一张束缚床上。”
那个工作人员为什么就想不到，那个人只是渴了呢？
因为那个工作人员把那个残疾人看作是和她自己“根本不同” 的人，塞凯尔斯坚持认为。“当我仔细考虑这件事时，” 她接着说，“我意识到，那个工作人员需要持那样的看法。否则，如何能心安理得地把残疾人关起来，不给他们自由，不给他们私密权呢？”
“我们大家都有同样的需要。然而，智障的人要表达他们的感受通常是很困难的。他们感到灰心无奈，积累多了，他们就爆发了，于是大家都说，噢，他们有残疾嘛，你能指望什么呢？”
残疾人还会引起别人的强烈情绪。塞凯尔斯发现，当蒂博尔在场时，许多人都会很窘迫，另一些人则充满了同情，还有一些人会回避，就仿佛他的残疾会传染一样。但是塞凯尔斯发现，也有些人和蒂博尔在一起很自然。他们尊重他。这类人的共同点是，同情，灵活的思想方式，还有塞凯尔斯称之为“强大的内核” 的东西。
对于任何做残疾人工作的人来说，这些是很重要的特质。国立机构对它们根本不予重视。在联合会，塞凯尔斯雇用“帮手”的时候——那些管理工作组，帮助住院病人的工作的人（住院者们自己挑选了“帮手”这个称呼），这些是她首要考虑的东西，比学历，职业履历或工作经历都更重要。事实上，塞凯尔斯避免雇用在国立机构中工作过的人，因为她发现，很难改变他们对残疾人的态度。她还发现，需要特殊教育家，社会福利工作者和医务专业人员来帮助处理特殊的问题，但并不需要他们每天都来帮助残疾人们的日常生活。
“我们非常高兴，我们这儿的人全是普通人，” 她说，“在日常生活中，残疾人并不是每天都需要专业护理。他们需要爱，需要温情，需要有个母亲般的老妇人在那儿，需要一个喜欢和他一起踢足球，并和他一起做事的人。”
她说，几乎任何技能，包括哑语，都可以在工作中获得。但是一个“强大的内核”是无法通过工作获得的。
只需要观察几天，就可以知道一个人是否适合做这个工作了。塞凯尔斯开发出了一个标准的三周上岗培训规划，然后是三个月的试用期，新来的人和有经验的老员工一起工作。每天，“帮手们”会写一些自由格式的报告，记述他们的活动。塞凯尔斯从中留神观察着任何问题的苗头。
例如，有一天，一个帮手写道，“尽管佐利不该看那么多电视，但他在这一周有三个下午都在看。”这是随手写下的话，也正是那种塞凯尔斯要预防于未然的东西。
“想想看，” 她告诉那个帮手。“如果你自己不需要别人告诉你如何去度过你的自由时间的话，你为什么觉得你有权去告诉那个残疾人，他应该怎么去度过他的自由时间呢？”
再有：“你提供了比电视更好的娱乐吗？”
她的测试之一是，要看帮手们如何处理他们的错误：“如果一个帮手犯了错，对一个残疾人造成了影响，那个帮手必须向那个残疾人道歉。你会发现这对于有些人是很难的。但是如果他们不能道歉，他们就不能在这儿工作。”
在3个月试用期结束时，那些帮手们决定他们是否想留下来，同时，这个社区团体决定是否要留下他们。
“当有人想要对他们作威作福时，这个社区团体是很善于识别出来的，” 塞凯尔斯说。
在格德的那个机构，一开始时，蒂博尔和另外3个男孩共住一个房间。但那个房间越来越拥挤，最后住进去了9个人。虽然那个机构为200个住院者雇用了200个工作人员，对那些年轻人来说根本没有什么个体护理可言。大多数工作人员都在维护、管理与医疗部门工作。白天，护士对住院病人的比例是1：14，在夜间，就降到了1：70。工作人员的职业操守很差。有时，所有值夜班的工作人员都出去吃晚餐，就把门反锁上。一个工作人员经常拿蒂博尔寻开心，在他等待母亲来的日子，对他说，他母亲不会来。塞凯尔斯来时经常会发现蒂博尔正在他的房间里哭。
蒂博尔13岁时，摔倒磕破了头。伤口缝了32针，没有得到适当的清洁，引起的感染险些要了他的命。又有一次，小伙子摔倒了使臀部受了伤，两天都没有得到照料。
塞凯尔斯坚持认为，这些事故都是由于蒂博尔住在一个过度拥挤的房间造成的，那种环境常常会使人产生烦躁和暴力发作。
“我永远不能原谅我自己，把蒂博尔安置在格德那个机构里，” 塞凯尔斯告诉我说。“和其他人相比他算是幸运了，他得到了在类似机构里可能得到的最好的待遇，但还是很糟糕。”
1994年，匈牙利政府通过了一条法律，允许私立基金会开办具有住宿照看设施的机构。自从1990年，塞凯尔斯就一直为残疾人提供住宿照看，但她一直很小心谨慎。现在她建立了一个基金会，并继续从政府那里得到资金，建起了一系列的单元寓所和两个群体之家，1995年，蒂博尔迁入其中之一。
蒂博尔住的房子就像一个滑雪小屋，带拱顶的天花板，裸露出来的木头横梁。他和另外五个严重残疾者住在一起，两个帮手住在二楼。一楼有六个单人房间，有客厅餐厅和一个厨房。有长沙发，柜子，植物，组合壁架和一个电视。后面是一个带秋千的门廊，眺望着花园和一片开阔的田野。
在那个机构里，蒂博尔养成了一些强制性的行为习惯：摇来摇去，捏手指，突然做一些很奇怪的动作。在新家住了几个月以后，那些行为渐渐消失了。“蒂博尔开始在房子周围做一些简单的事，然后开始在中心工作，不再像你在那些机构里到处可见的人们那样毫无意义地奔走游逛了，” 塞凯尔斯说。
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第五章 你算是个什么母亲？（4）
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“他开始有了个人空间的感觉，” 她加了一句。
她是怎么知道的呢？
“有一次加比的母亲到他住的宅子来，” 塞凯尔斯解释说，（加比是蒂博尔的一个室友）“那是一个美丽的夏日，蒂博尔在他的房间里，正站在窗口向外看着，加比的母亲打断了他，说道：‘噢，你这个可怜的孩子，他们把你一人扔在这儿不管。’她走进他的房间，开始和他说话。蒂博尔走过来，轻轻地，但坚决地把她推了出去，关上了门。”
随着协会的声名远扬，排队等候住院的名单有成百上千人。“父母会带一个二十多岁或三十多岁的残疾儿子或女儿来，” 她说，“他们几乎耗尽了最后一口气，要为孩子寻找一个好地方，而我们却不得不拒绝他们。”
1993年，塞凯尔斯决定开始培训更多的人也做这个工作。她去接触那些等候名单上的人，看他们是否想建立协助生活与工作中心。她邀请那些看上去积极性很高的人参观协会。她还开始和贝拉?普拉夫达在整个匈牙利到处旅行，帮助人们募集资金，组建残疾人的工作组织。
关于与协会的合作，塞凯尔斯建立了明确原则，寻求协会帮助的组织可以根据他们的意愿设计他们的中心，并组织进行他们认为合适的工作。但是首要目标必须是，帮助残疾人尽可能地独立生活，尽可能地溶入主流社会之中。那些中心还必须表现出“以顾客为中心，”而非“以工作人员为中心，” 那意味着，残疾人的需要比工作人员的需要更为重要。
打算开办中心的个人或组织的最重要的资质是“衷心的承诺，” 塞凯尔斯说，“他们这样做必须是基于他们自身的需要才行。”
1994到1996年间，塞凯尔斯帮助在全匈牙利建立了7个新的辅助生活与工作中心。从1994年开始，她还开始帮助协会中一些中度残疾的成人开始独立生活。
这是一个新的挑战。第一个试图住在外面的独立寓所的住院病人无法适应，最终又搬回了协会。塞凯尔斯慢慢地开发出一个模式来：一个残疾人和两个非残疾人生活在一起，那些人或是他的同事，或是家人，或是帮手，他们从协会接受培训，咨询和不断的支持。最终，这些原先的住院者中有一些被安置在了协会以外的工作岗位上，安置在餐馆，厨房，面包店，洗衣店。
随着协会网络的增长，塞凯尔斯看到，要想对残疾人保健机构进行影响，单靠一些小规模的中心组成的松散的联盟是不够的。尽管残疾人权益倡导者们越来越支持协会的工作，许多保健的专业人员仍然没有热情。人们批评塞凯尔斯，说她是业余的，却涉猎非她本行的专业领域。“他们并没有对我的理想提出反对的论点，” 她回忆说，“他们只是说，你知道什么？你不是专业人员。你不过是个当家长的。” 塞凯尔斯看到，为了改变人们的看法，她必须示范出来，开办一个大规模的真正以顾客为中心的机构，这是可以做到的。
1997年，塞凯尔斯接到了阿育王在匈牙利的代表乔迪?詹森打来的电话。阿育王刚刚开始在欧洲运作，这个组织在匈牙利才只选定了几个社会企业家。自己有个残疾女儿的詹森访问塞凯尔斯的中心时，为其已经获得的成就大为震惊。“大多数人一直会等到政治变革到来之后才会去做这种工作，” 詹森回忆说，“但是伊丽莎白在政治转型以前很早就开始了，她不能等。如果她想给她儿子一种未来的话，她就必须自创出一种策略来。
“在匈牙利那样的体制下做一个残疾领域的社会企业家——我简直觉得不可思议！”詹森加了一句。
塞凯尔斯争取到残疾人就业补助津贴——那是政府的一笔资金，来自于对雇用残疾人不足的公司的罚款——加上阿育王的津贴，塞凯尔斯开始建筑她理想的、为成百上千的残疾人工作和生活的复合型社区，里面要有公寓，车间，温室，一个餐馆和一个迪斯科舞厅。
在为本书的研究过程中，最不同寻常的时刻之一，就是当我走进塞凯尔斯在恰姆尔的中心时，距我结束对皮里什红堡社会之家的访问还不到一小时。我生动地记得走进主楼的时刻，看到住院者们穿着牛仔服，便裤和裙子，很自主地做着自己的事情。塞凯尔斯告诉我，联合会的住院者的平均残疾程度并不比皮里什红堡的住院者更严重。在这儿，住院者们的样貌举止就像完全意义上的正常人。看不到穿睡衣和穿白大褂的，很难区分住院者和工作人员，在主楼里有一种祥和与活泼的感觉。一个工作人员对我说：“到处漾溢着塞凯尔斯的精神！”阳光，色彩，植物与音乐——在一个车间里，收音机里放着匈牙利的流行乐曲。在开始建造这个中心以前，塞凯尔斯拒绝了四个建筑设计方案。“我想要它明快。” 她反复地告诉他们。它真是很明快。从宽敞的大厅的一头向另一头的窗外看去，可以看到一片金色的麦田，还有麦田尽头的恰姆尔村。
我埋头记录时，两个音响师请我让一让，以便他们将扩音器与灯光设备运到迪斯科舞厅去。
“你今晚得来出席这个舞会，” 塞凯尔斯说，“好多村里的年轻人也会来呢。”
“非残疾人也来这个迪斯科舞会？” 我问道。
“当然。”
“他们和住院者相处怎么样？”
“很好，” 她说，“你自己看吧。”
舞会之前我们先在餐馆里吃午饭。我们用玻璃杯喝水，用不锈钢的刀叉和陶瓷的盘子吃饭，而不是用塑料盘，平底杯和锡质刀叉。我们坐在一个高背的厢座里，感觉就像在美国中西部城镇的一个校园酒吧。这个酒吧卖汽水、果汁和啤酒。只要住院者遵守院里的三条规矩，他们就可以喝酒：1.吃药时不能喝酒；2.不能喝醉；3.如果喝醉了，不能毁坏任何东西。
“这通常不会有问题，” 一个工作人员告诉我，“如果出了问题，也多半是工作人员之间的问题。”
隔几个桌子，四个住院者正在结束他们的午餐。我的翻译佐尔坦听到两个男人在讨论他们晚上的计划。
“你干完活直接去迪斯科舞会吗？”
“那怎么行？！我不能这副穿戴去舞会呀。”
分布在几座楼里，有一些寓所，车间，一个会议厅，一个暖房，和两个小的集体之家。所有的门都是敞开着的。在车间里，住院者们正在浇铸蜡烛，做陶瓷礼品的彩绘；另一些人在缝纫儿童服装、窗帘和靠垫。像蒂博尔那样有严重的智力肢体残疾的人，就围坐在桌旁做组合工作：把不同形状的东西分开，把同种形状的叠起来，排整齐，数清数目。还有些小组的人在安装护目镜，荧光灯座和帷帘夹子。外面的农田和暖房里也有住院者们在干活。
一个陌生人并没有引起他们的强烈兴趣。大多数住院者不怎么注意我，但有几个问我在做什么。当我说我在写一个有关协会的报道时，两个住院者提到，他们在别的机构里生活过，特别讨厌那儿。他们说，协会要好多了。最说明问题的是，几乎所有的人都在埋头工作。
在门厅里，我碰到一个智障病人，她在厨房工作。她说，她在那些机构呆过好些年。
“在这儿我感到更自由。” 她说。
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第五章 你算是个什么母亲？（5）
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“你怎么更自由了？” 我问道。
她解释说，什么时候想听音乐就可以听音乐，她可以去看朋友们，想出去时，不必告诉任何人，也不必在什么时候必须回来。她正在攒钱，准备搬到联合会外面的一个寓所去。
我和塞凯尔斯一起参观了楼上的几个公寓。我们来到第一个寓所门口，她敲敲门问道，“我可以和客人一起进来吗？” 得到的回答很粗鲁：“我不想要客人。” 我们走到下一个公寓。我们还没敲门，恰巧有一个工作人员经过，他告诉我们，那个住院者正和他的女朋友在一起。我们接着往前走。
在下一个门口，两个二十多岁的年轻男子欢迎了我们。他们两个人都有中度的智障。工作时间刚刚结束，他们正在抽烟，听滚石。
我们进了几个房间。每个房间有一两个或三个住院者住在里面，据塞凯尔斯说，每个住院者的人均居住面积为二十平米，几乎是法定最低标准的四倍。许多家俱是捐赠的。家人的照片，电影明星的招贴画和自然风光画装饰着这些寓所，与皮里什红堡墙壁上涂画的卡通鸭卡通马可真是天壤之别。
那天晚上，在协会的迪斯科舞厅里，光线昏暗，乐声响亮，低音贝斯轰响。快速闪动的彩灯频频照亮跳舞的人们。一个坐在轮椅上的男人随着音乐节拍倾斜扭动着身躯。一些尚在犹豫的人们在周边远远地注视着。一个工作人员想拉一个没有舞伴的女子下场去跳，而另一个工作人员正努力摆脱一个男人，他已经死缠着她跳了好几只曲子了。我寻找蒂博尔，但别人告诉我，他早来过，已经回房间去了。
从恰姆尔村来的几个十几岁的青年在迪斯科舞厅外面扎成一堆，好像一个高中舞会的闯入者，靠后边站着。他们没跳舞，也没和住院者们交流，但我看得出来，他们并不是来卖呆的，这是他们周五晚上的游逛节目，我问他们觉得这迪斯科舞会如何。
“不错，” 一个人耸耸肩说，“挺酷的。”
在大厅对面的那个餐馆里的人越来越多。每个厢座都挤着五六个住院者。空气中弥漫着烟雾。许多人在用手势交谈。我注意到有几个人在喝啤酒，但是酒吧的苏打水和小吃卖得更好。
在迪斯科舞厅外面，我发现外号“笑脸”的凯蒂?玛戈尼正和她的两个十几岁的女儿在游逛。
玛戈尼是联合会最受欢迎的帮手之一。她在这儿工作6年了。以前她在一家面包房工作。她在失业服务机构听说了联合会。“我第一次到这儿来，” 她咧嘴一笑说，“一个中度残疾的男人就开始和我讲，不停地说了四个小时。我的脑子好像都被吸空了。走回家时，我想到，多么幸运啊，我的孩子们都没有先天残疾。同时我也知道，任何人都随时可能变为残疾人。”
玛戈尼的工作范围从帮助人们洗漱穿衣，到帮助他们处理私人的、关于性的、与工作有关的问题，到帮助他们去医院，看电影，再到和他们谈论生活、恐惧和梦想。
“我们的工作就是帮助，” 她说。“无论他们有什么需要，我们就提供帮助，无论哪方面他们不需要帮助，我们就不要去提供。我们并不去做他们自己能做的事情，那样会贬低他们。无论是个人的，性方面的，还是什么别的方面的问题，因为关系亲密，我们都能帮助。但都得是符合残疾人确有需要这个准则。也许，接受这个工作并且喜欢它的人，都有一些内在的情感共鸣吧。”
“没有捷径，” 她接着说，“你得了解这儿的每一个人。最重要的是，要建立一种稳固的，平等的关系。这些人中大多数在机构中生活过多年，在静止禁闭的环境中，他们所有的需要与欲望都受到了压制。必须慢慢地培养信任。你需要耐心。”
在大多数时间里，玛戈尼感到这个工作使人振奋。“如果我早晨来时情绪低落的话，通常到这一天结束时那种情绪就烟消云散了，这是因为这儿的开放环境。残疾人有很强的能力去爱，去表达爱。他们没有普通人有的那些禁忌。”
这并不适于所有的人，她很快加了一句。“我18岁的大女儿接受我在这儿工作的事实，但是她说，要是她自己在这个环境里，她会发疯的。我的小女儿在这儿感觉要自在得多。她想学手语呢。”
在1997年到2001年间，塞凯尔斯在全匈牙利又建起了13个中心。到2001年，恰姆尔中心自身就有300个成年人在其中居住工作，其中大约一半是有多种残疾的病人。塞凯尔斯将帮手与住院者的比例维持在1：6的水平。
联合会在拿到合同方面不再有什么困难了。塞凯尔斯将大多数时间用来建立起中层管理队伍，培训网络中的人员，并对各种各样的紧急情况做出反应，包括意外的政府法规变化，那经常会给她的工作增加复杂性和意想不到的阻碍。
当然，有一些更大的国际上的力量支持她。例如，1999年12月，来自欧盟的一个委员会访问匈牙利，来对精神病护理机构进行评估。由于匈牙利正在努力想加入欧盟，它承受着要使其人权记录符合欧盟标准的压力。那个委员会的要求之一是，必须马上撤掉像在皮里什红堡社会之家那种笼床，。○3 该委员会还要求匈牙利政府要大幅度地提高它的机构的综合水平，要给病人们各种各样的自由，诸如他们有权穿自己的衣服。（匈牙利并非惟一具有低于标准的机构的国家，在纽约州，许多精神病院已经演变成了“充斥着惊人的混乱与虐待”的“被人忽视的悲惨的地方”。）○4
2000年5月，塞凯尔斯因改进提高残疾人的生活质量，受到了匈牙利总统阿帕德?孔茨的表彰。现在，匈牙利健康部经常会和协会签订服务合同，并延请塞凯尔斯为立法前咨询顾问。机构的负责人们来参观学习协会的体系。塞凯尔斯还与奥地利，荷兰，俄罗斯和英国等国的一些残疾组织建立了协作关系。
尽管有来自欧盟的压力，还有匈牙利政府对联合会工作的认可，塞凯尔斯仍然怀疑那些国立机构能很快会有什么改革：她确信管理那些机构的人们是无法改变了，他们在过去的方式中陷得太深了。
“人们最难接受的就是，要对他们的角色概念加以改变，” 塞凯尔斯解释说，“对此会有巨大的抵制。要打破人们的习惯思维模式实在是巨大的一步。人们认为像协会这样一个开放的机构是要冒很大风险，承担很大责任的。许多护理人员更喜欢一种上级对下级的关系，因为平等地照顾伙伴更难。我们必须继续示范，我们的以顾客为中心的方法真的行之有效。只有这些东西纳入了大学教程时，人们才会相信它。”
塞凯尔斯预期，要花10年时间，智力保健的专业人员们才会放弃收容机构的不良理念。下一个挑战将是，消除人们关于残疾人不能进入主流社会的看法。
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第五章 你算是个什么母亲？（6）
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作为这个努力过程的一部分，协会的住院者和雇员们将他们积蓄的一部分作为投资，建造他们自己的寓所。从1994年起，已经有150人被安置在了独立的寓所。“我理想的情景是，” 塞凯尔斯解释说，“你到街上看见的任何一排房子，在每五六座房子里，就会住着一个残疾人。他们就在社区之中。”
有许多人不欢迎这个充满了“正常化”与“一体化”的想法，包括许多残疾人的家庭。例如，当智力有残疾的人表达结婚的愿望时，他们的亲人通常会反对。残疾人想要有孩子的想法更会招来异议。我访问协会时，那儿有六个孩子正和中度残疾的父母生活在一起。政府的立场是，残疾人不适合做父母。但政府的决定来自那些政府的机构。“我们不鼓励人们生孩子，”塞凯尔斯说。“但如果他们决定要孩子的话，我们就确保他们要向遗传学家进行咨询，并且从所有的角度仔细考虑这件事。”
每个工作日的早晨，27岁的蒂博尔起床去工作，他是一个10人工作组的成员。他自己穿衣服，只是系不了鞋带。他知道洗澡，虽然需要别人给他往身上打肥皂，而且得有人看着他，因为他喜欢喝洗澡水。
“他的身体状况非常好，” 塞凯尔斯说，“他很放松，平衡。我们正要给他找一个新的工作，因为看上去他感到厌倦了。”
她怎么能看出来呢？
“上个周末，蒂博尔和我一起在家，我在准备晚餐，正在切荷兰芹。蒂博尔开始帮我，把叶子从茎上撕掉，那样做可是需要很灵巧才行。”
那意味着，他已经可以做更有挑战性的工作了。对于塞凯尔斯来说，那是一个特殊的时刻。她照了三张蒂博尔正在收拾荷兰芹的照片。
“在这儿每天都会有这样的经历，” 她说，“但是，你得密切注视，才能够看到。”
儿童生存革命
在未来的世纪中，人们记起20世纪主要不是因其政治冲突或技术革新，而是因为在这个世纪中，人类社会敢于将全人类的福利作为一个现实可行的目标来考虑。
——阿诺德?托因比
美国纽约的各家新闻杂志在1999年编纂的世纪人物的名单里，没有一个包括詹姆斯?P?格兰特的名字。考虑到格兰特所主导协调的一些全球保健方面的变革，挽救了至少2500万儿童的生命，○1 这显然是一个重大的遗漏。从1980年起，直到他1995年逝世，格兰特作为联合国保护儿童组织的负责人，构想出并领导了一场全世界范围的运动，使所有地方的儿童都能享受到一些简单而低成本的保健措施。
从1981年到1990年，全世界儿童疫苗接种率从20%上升到80%，这主要是由于格兰特发动的“儿童生存革命”带来的成果。○2 到1992年，每年有将近400万儿童免于一些可免疫预防的疾病与腹泻造成的严重脱水所导致的死亡。○3 此外，有300万人本来由于患小儿麻痹成为跛子的人，今天能够行走奔跑；成百上千万本来由于缺乏维他命A而失明的人能免于经受黑暗的折磨；还有上千万本来由于缺碘而受到大脑损伤的人能够发育正常。○4 所有这些，在很大程度上归功于詹姆斯?格兰特的远见，足智多谋与执著。○5
如果你请在联合国保护儿童组织在格兰特身边工作过的几乎任何人描绘一下他的话，他们都会给你讲他的一些故事，说明他是多么“有无穷的精力”，“无限的乐观主义”，“完全没有自高自大，” 而且，“根本拒绝接受任何事是无法做成的说法。” 与格兰特共事15年的理查德?里德说：“吉姆?格兰特使联合国震惊。他是一个真正具有独创性的人，是一种自然力。”在撰写联合国保护儿童组织的年度报告《世界儿童的状态》时与格兰特合作的彼得?亚当森，则由于他极为大胆的远见给他起绰号为“那个疯狂的美国佬”。
1980年，吉米?卡特总统敦请联合国秘书长任命格兰特为联合国保护儿童组织的负责人。1982年，格兰特读到了一份题为《另一半为什么死去》 的讲稿，作者是曾在孟加拉与海地开发过公共健康规划的美国儿科医师乔恩?罗德。罗德写道，在发展中世界，每年有1400万5岁以下的儿童死去，大多由于腹泻，肺炎，营养不良或是一些可免疫预防的疾病死在家里。他说，利用现存的廉价简单的技术，这些儿童的死亡大多数本来是可以避免的。
对于营养不良，早已证实成长监测——为儿童称体重——是有效的方法。关于疫苗，在保持疫苗“热稳定”和有效接种所需的“冷冻链”技术方面，都有了重大的改进。○6 据估计，接种疫苗每年能使350万儿童免于死亡，其中大部分死亡源于天花。○7
此外，在20世纪70年代，研究人员针对婴幼儿期的头号杀手——腹泻，开发出一种简单的疗法，当时，每年有500万个儿童死于腹泻。○8 严重的腹泻造成大量缺水，很快就使儿童的身体处于休克状态。但是孟加拉国的研究人员发现，在盐水中加葡萄糖，可以2500%地增加身体吸收液体与矿物质的能力。1978年，英国的医学周刊《柳叶刀》（Lancet）将这一发现称为“有可能成为本世纪最重要的医学进步。”○9
一种简单的口服再水疗法（ORT）可以在家中准备：在一升水中加八茶匙糖，一茶匙盐。事先混合好的小包装的口服再水盐（ORS），只需加水服用，花费不到一角钱。○10 据估计，口服复水疗法可以使因腹泻致死的儿童中的70%免于死亡；在大多数情况下，只要两包口服复水盐，就足以挽救一条性命。○11
到二十世纪八十年代初，全球基础教育的扩展，与通讯方面的进步，使得在全世界范围传播信息成为可能。○12 大多数国家的基础保健设施，都有能力把ORS交到母亲们的手中。但是为什么没有做这件事呢？正如彼得?亚当森所回忆的：“这就如同发现了一种廉价的治癌药，但是没有人费事让人们得到它。”
詹姆斯?格兰特1922年生于中国的北京，父母都是美国人。他在北京生活到15岁，学会了流利的汉语。孩提时，他在冬天的早晨骑自行车上学，经常碰到倒卧在路边冻死的人。后来他总是联想起，直到20世纪末期，穷人们这样的遭遇还一直被认为是司空见惯的事。
格兰特并不是医生，但是公共健康是他血液中的东西。他的祖父是一个医学传教士，他父亲约翰?B?格兰特在20世纪20年代是北京联合医科大学的卫生与公共健康系的系主任，是世界知名的一位公共健康方面的先驱。约翰?格兰特的工作重点是，在乡村地区提供基础的、低成本的医疗培训。他的工作对整个发展中世界的基础医护体系产生了影响，并成为毛泽东在全国推广“赤脚医生”创举的模式。○13
在其生涯的每一个阶段，詹姆斯?格兰格都显现出创造性、社会企业家的风范与鲜明而一致的目标性。二次大战期间在缅甸与中国服役之后，他留在了中国，在联合国的解救与恢复部门工作。在台湾，他成为乡村重建联合委员会的主任，促进土地改革，乡村贷款，教育，和分布式的健康规划，这些，都为台湾的工业改革奠定了基础。
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第五章 你算是个什么母亲？（7）
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在完成哈佛法学院的学业之后，格兰特当上了美国在德里的外国事务管理机构的法律顾问。在那儿，他协助印度和巴基斯坦就克什米尔争端达成了一次暂时的休战。在20世纪60年代，作为美国国际开发署（USAID）在土耳其的署长，他用实例展示，如何能够迅速扩展绿色革命。他建立了海外开发委员会，那是一个总部设在华盛顿特区的思想库，帮助美国调整对外援助政策，以适应穷人的基本需要。
这一切都为杰出的生涯添彩，而且其本身已是一种出色的生涯，但是将它们放在格兰特在Unicef的工作中去看的话，它们只是被解读为准备活动。
看完罗德的报告以后，格兰特给他打了电话。在1982年夏天，他到海地对罗德的访问持续了两个星期，他认真地询问了有关免疫，ORT，成长监测和母乳喂养的问题，这些都被儿科医生们视为儿童生存的关键。格兰特回到纽约，召开了一个会议，邀请了Unicef的高级工作人员和一些国际健康组织。罗德展示了他调查研究的成果之后，格兰特发表了他的观点，他断言：有史以来，科学进步与社会条件的发展首次呈现出，为全世界所有儿童实现基本健康需要的可能性。“道德必须与能力共进。” 他宣称。为什么仍然有这么多儿童由于一些可以预防的原因而死去？问题并不在于人类缺乏智谋。问题在于缺乏远见与意愿——特别是政治意愿。格兰特坚持说，那就是Unicef能够，也应该加以补充的。
然后他列出了他的计划。他想要Unicef“换档”改变作风。他想要这个组织给自己订立的目标是，使全世界儿童患病与残疾的数目减少一半，为此目的，要投入一种大规模的、有重点的努力，使每一个国家的每一个母亲和孩子都能够得到诸如免疫疫苗，OTR和成长监测这样的低成本技术。○14“这个提议之大胆，几乎是不可能的，” 亚当森回忆说。一名官员当时就愤怒地冲出了会场。
当时，Unicef在世界各地运作着一些健康规划。有一些规划涉及到50个家庭，另一些涉及5000个家庭。这个机构有大约3亿美元的预算，意味着发展中国家的每一个儿童平均不到20美分。“每个人都认为规模是受资源所限的，” 亚当森回忆说，“我们有一些低成本的解决办法，和一个巨大的问题，如此巨大的规模如何来实际运作呢？以前没有人问过这个问题。人们从没有从他们的办公桌抬起头来去看看，这个联合国的组织真正能够做什么。对于用那些资源能够达到什么成果，格兰特有一种完全不同的看法。它太激进了，以至于使人们想到，这个家伙是昏了头！”
1982年末，在激烈的抱怨之中，格兰特发动了Unicef儿童生存与发展革命，公布了一种后来以GOBI闻名的策略：G（Growth Monitoring），代表早期诊断营养不良的成长监测；O(Oral Rehydration)，治疗儿童腹泻的口服再水疗法；B(Breastfeeding)，鼓励母乳喂养(由于很多母亲们要工作，以及婴儿喂养配方的市场推广，母乳喂养在急剧下降)；I(immunization)，则代表对儿童的六种主要疾病注射免疫疫苗，包括肺结核，痢疾，破伤风，百日咳，天花，麻疹。（他们后来加了两个F(food supplements)：食品补充品与计划生育(family planning)；后来又加了第三个F(female education)：女性教育。）
为了达到这些目标，Unicef不得不进行一些激烈的变革。这个组织原来一直在做一定数量的宣传配合支持它的规划项目。格兰特将这种方法颠倒过来，他相信，Unicef应该运作一些能够使人们相信它的宣传的规划。Unicef在竞争方面的有利之处是什么呢？威望，道德影响力，在全球的认知度，和政治上的中立。这个组织所处的独特的地位，能够明确地表达出对儿童健康的全球观，并且动员起世界上每一个角落的人们承担起责任来。
首先，格兰特争取到了由世界儿童保健专家们组成的世界上最大的儿童保健实体——世界儿科协会，对GOBI-FFF的支持。他赢得了很有影响力的医学机构的支持，值得一提的是，其中包括当时任美国疾病控制中心主任的威廉?福奇，他曾首创了在20世纪70年代为消灭天花起到至关重要作用的“监护与隔离”策略。○16
但是格兰特也遭遇到了相当大的阻力。在Unicef内部，官员们抱怨说，宣传中没有任何实质的东西。另一些人感到，格兰特的策略会毁坏Unicef作为一个基层运作机构所具有的能力。“那就像是将一个小心翼翼搭建起来的巨大的思想货摊掀了个个儿，” 亚当森回忆说。“其真正经验在于运作规划的人们突然发现，他们在这个领域中的地位变了。这使许多人心烦意乱。”
在Unicef以外，最激烈地批评格兰特的人，是世界卫生组织的总干事长哈尔夫丹?马勒，他反对选择性的“医疗修正”，而支持对于健康输送体系更为详尽的重新结构。○17
格兰特的答复是，应该把GOBI?FFF看作促进儿童权利，打击贫困的一个入门策略——一匹“特洛伊木马”。他相信，通过首先将重点集中在大家都能同意的可以达到的目标上，去为儿童事业形成政治上的势能，是至关重要的。每年都有1400万儿童死亡——每天有4万个死亡——在这个世界承认这是不能容忍的罪孽之前，又怎么能指望为儿童生存权利争取得什么真正的进展呢？他请人们想像一下，每天都有装载着120个儿童的巨型喷气式飞机失事。
最后，格兰特对付他的批评者们的最有效的防卫，是他的正直。“吉姆的理想主义与责任感是如此显而易见，在这么多年里，我从没听任何人对它提出过疑问，” 亚当森回忆说。“对于所有重大的计划，吉姆?格兰特本人都很低调。在所有那些有利于形象的运动中，他从不追求自己出风头。对于吉姆来说，惟一重要的是那个事业，那个事业总是最重要的。我相信，最终，是这一点，和别的东西一起，为他赢得了这么多人的支持。”
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第五章 你算是个什么母亲？（8）
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在格兰特就任之前，Unicef作为一个在联合国体系中具有独特力量的、非中心化的亲自实践的机构而享有盛名。○18 格兰特利用了这些力量。他鼓励设在各国的机关，自己来制定围绕GOBI-FFF的实施策略。他鼓励竞争，每周传送一份名为“闪光”的电传，使Unicef在各国的机关了解彼此的进展。他利用Unicef最主要的宣传论坛“世界儿童的状况” 来报道各国在儿童生存方面的进展，并对其评级。
在管理方面，他打破了联合国的传统，不是根据资历，而是根据能力来指派任务。“在说到一个具体的事时，吉姆总是说，谁是这儿的社会企业家——这儿最能干的人？” 理查德?乔利回忆说，他曾任Unicef的规划副主任，与格兰特一起工作了14年。他寻找一些方法，使其工作人员的潜力得到最大的发挥。在进行管理评价考察时，格兰特很少接受对于工作人员的全盘批评。“他总是说，我们为了造就这个人又做了些什么呢？” 乔利补充说，“他总是反复地回到积极的角度：如何去造就，如何去鼓励，如何去争取。”
他与在实地工作的机关保持着紧密的联系，定期给各国的代表们打电话，只是为了询问一下进展情况。“他将重点放在特殊的信息上——在情况特别好或特别差的地方，” Unicef的副总干事长库尔?高塔姆回忆说。他和格兰特一起工作了15年。
格兰特加强了Unicef的公关部门，召募哈里?贝拉方蒂，利夫?乌尔曼和奥德丽?赫本来作“亲善大使”。他寻找新的方法去募集款项。例如，Unicef有一个贺卡业务，管理它的那个职务一直被看作一个不得志的位置。格兰特安排他的一个社会企业家来负责它，很快，那个部门在其广阔的盈利空间中产生出上千万美元。（在格兰特的领导下，Unicef的预算从1.13亿增长到了10亿美元。○19）
格兰特还寻求一些非常规的支持。“他知道，波哥大大主教的影响力，比健康部长的影响力要大一千倍。”高塔姆提到。“但是你如何拉大主教入伙呢？他给教皇打电话，请他帮着给传个信去。”他与许许多多的组织结成了合作伙伴关系，其中包括红十字会与红新月会社，扶轮国际，罗马天主教会，EI Azar和国际护士联合会。（自1985年起，仅扶轮国际自身，就为小儿麻痹集资4亿多美元。○20）
1984年，格兰特还想出了一个办法，去缓解Unicef与世界健康组织之间竞争的紧张关系。在约纳斯?索克博士与罗伯特?麦克纳马拉组织的，在意大利的贝拉焦召开的一次会议上，Unicef与WHO同意为儿童的生存与发展建立专门小组，将Unicef、WHO、洛克菲勒基金会、世界银行和联合国开发署结合在了一起。格兰特与WHO的总干事马勒请威廉?福奇监管那个专门小组，它变成了解决技术问题、强化对该运动的承诺，并使得联合国各机构得以摆脱通常的官僚程序而协同工作的一个关键的机制。○21
也许，Unicef的总干事享有的最大优势，就是能与各国元首进行接触。格兰特利用这一通道，系统地与各国的最高政治人物沟通，使他们了解到，提高儿童存活率是一定能做到的。他的讯息总是很简单的，口袋里总是满满的。每次出现在公众面前，他口袋里都装满了ORS。他和一位首相坐在一起时，会把它掏出来说：“你知道吗，它的价钱还不及一杯茶钱，而它能挽救你的国家中成千上万的儿童的生命！” 拉尔夫?卡利尔解释说，他曾任Unicef在缅甸、孟加拉和印度尼西亚等国家的代表。“他的许多同事为此感到不安，特别当听到他和同一位首相的五次谈话里每次都谈论腹泻，他们会说，‘噢，上帝，他又来了。’但是他知道，必须不断地发出那个讯息，挽救孩子们的生命并没有什么可掖着藏着的。他明白，必须克服自己的障碍才能去不断地重复。”
他把事情做得很个人化。“在和一位首相谈话时，他会说，噢，你有孙了孙女吗？他们接种疫苗了吗？你的孙女有成长卡吗？”乔恩?罗德回忆说。他还使它成为可以看见的东西。他让Unicef散发一些招贴画，上面有正在喂婴儿口服小儿麻痹滴丸的国家元首的照片。而且，与他一贯的做法一样，他挑起竞争：“他会对土耳其的国家元首说，你知道，哥伦比亚正在这样做 ……” 高塔姆提到。
1984年，格兰特取得了他的第一个重大的成功，他说服了哥伦比亚总统贝利萨利奥?贝坦库尔，支持一场全国接种疫苗的运动。贝坦库尔本人生长在一个大家庭，他的许多兄弟姐妹幼时就死去了。○22贝坦库尔宣布有三天作为全国接种疫苗日。媒体推动了这一运动，来自教会，警方，军队，工会，公立学校系统，童子军和红十字会的10万名志愿者，为80万个儿童接种了疫苗。○23
以此为起点，在布基纳-法索，塞内加尔，印度与尼日利亚的部分地区，也展开了规模小一些的运动。格兰特将下一个大动作集中在土耳其，多年前他在那里做过美国援助署的代表，并仍然和土耳其首相图尔古特?厄扎尔是朋友。土耳其当时接种疫苗率不足20%。于是，在1985年9月发动了一个为500万个儿童接种疫苗的运动。这个运动在广播电视上得到了大力宣传，有20万名教师，5.4万个宗教领导人，和4万名个村庄的领导人参与推广。“从商店和店铺的冰箱里，人们用汽车，卡车，马或是徒步运送着那些疫苗， 到十一月，最后一轮的末尾，随着冬天的到来，目标人群的84%都已经接种了疫苗。”玛吉?布莱克在《儿童第一：Unicef过去和现在的故事》一书中写道。
到1985年，格兰特已经拜访了39个国家元首，推动免疫运动在中东，北非，印度，中国和拉丁美洲全面扩展。○25 格兰特不停地旅行奔波。他在全世界各地都存放着衣物，总是只提着一个手提袋就登机。在土耳其组织了免疫运动的理查德?里德回忆起格兰特，说他“几乎是慢跑着穿越沙漠地区，” “在吉普车上起草传真，” 直到凌晨三点才睡觉。“好说歹说地，说服首相们同意，”然后同一天的凌晨六点又从床上跳起来，“吃早饭时用铅笔在地图上戳来划去，大笑着，坚持说，‘那是可行的，能做得到！’”○26
到1984和1985年，发展中世界的平均接种疫苗率从2%跃升到40%。1985年，全球对疫苗的需求达到了1983年的三倍。○27 以前几乎没有人使用的ORT，已经被全世界20%的家庭使用。○28
1985年初，萨尔瓦多总统何塞?拿破仑?杜阿尔特到纽约拜访联合国秘书长哈维尔?佩雷斯?德奎利亚尔。德奎利亚尔也邀请了格兰特到会。当时，萨尔瓦多的内战打得很激烈。谈完公事以后，德奎利亚尔问格兰特，是否想发表点儿评论。○29 如理查德?乔利所回忆的：“吉姆说，‘噢，杜阿尔特总统，我很高兴在这里，我们已经谈了战争的事，但您意识到了吗，每年，死于麻疹与可预防的疾病的儿童的数目，要超过到目前为止在战争中死亡人数的总和呢？’
“杜阿尔特总统说，‘不，我不知道。但是能够做什么呢？’
“吉姆说，‘你们需要给所有的儿童注射疫苗，而战争使这件事变得非常困难，许多诊所都关闭了，无法运作。总统先生，您为什么不号召在一个星期日停火，以使所有的儿童能够接种疫苗呢？’
“杜阿尔特总统说，‘格兰特先生，如果我那样做，我马上就会下台了。’
“就在这儿，吉姆又显示出他的的执著与抱负来了。”乔利说。
“吉姆说，‘当然，总统先生，您对政治比我更了解，恕我直言，但是您真的肯定吗？您知道，也可能会因此赢得很多支持力量呢。这能够显示出您对所有儿童的关心。’”
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第五章 你算是个什么母亲？（9）
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从那番谈话引起了一些谈判，结果是设定了“平息日”——那是第一次，为了向儿童们提供例行预防保健措施，而中止一场战争。那一年，在萨尔瓦多有25万儿童接种了疫苗。第二年，又有停火日，最终，它变成了惯例。平息日的做法，后来也扩展到黎巴嫩，乌干达，苏丹和前南斯拉夫的内战中。○31
只有在人们感到乏味无聊之前，才可能使一个拥有数以千计雇员的组织去做同一件事。格兰特经常说，使人们保持动力的最容易的方法就是，每隔几年就提出一个新的理想。要想找到一种简单有效而又持久的方法是很难的。于是格兰特决定，Unicef与它的合作伙伴们需要一个必须集中力量去争取的宏大的目标。他不必去发明这个目标，1977年，世界卫生大会为1990年全球儿童的免疫疫苗接种水平（UCI）订立了一个全球性的目标。格兰特看到，成功的关键在于，以既富有意义而可能达成的方式去定义UCI。从来没有一个国家达到儿童100%地接种疫苗。然而，当免疫接种覆盖率超过80%的时候，就会产生有效地破坏“疾病传播方式”的效果，以至于对没有注射疫苗的儿童也增强了保护作用。
根据这个逻辑，Unicef与WHO规定，对儿童最常见的所有六种疾病的疫苗注射率，都要达到80%。1985年，格兰特苦苦游说争取，去赢得高层对于UNI的承诺。那一年，联合国大会与74个国家的政府，400个民营部门，通过了一项支持UCI的决议。○33 与此同时，免疫注射率在发展中世界继续攀升。到1986年，平均达到40%到60%之间。随着截至日期临近，推进UCI的活动更为加紧。Unicef估计，仅在1990年一年，儿童与发送疫苗的健康机构就有六亿次“遭遇”。格兰特称之为这个世界所见过的“和平时期最大规模的动员。”
到1990年末——在全球经历了经济衰退，债务增加，采取紧缩措施的十年之后——Unicef和WHO宣布，72个国家已经达到了UCI标准，全球儿童免疫接种率达到了80%。其中有一些国家报告的数字是有些可疑的，“一些官员为了取悦他们的上司会捏造一些数字，” 亚当森回忆说。“当印度宣布它达到80%时，实情可能是不到70%。但要点在于，那个最初的数字是大约20%。”
向前展望，格兰特力图扩大儿童生存革命的成功，并扩展其内容。多年来，儿童权利的倡导者们一直在致力于缔造一个保证儿童权利的国际公约。而最大的问题在于，如何得到各国政府的关注。格兰特有了那个主意：为儿童问题在纽约的联合国总部召开一个世界各国首脑会议，邀请世界上的所有元首参加。为了将儿童放在全球议事日程的首位，敦促各国政府承诺到2000年达到一些可以衡量的目标，还有其他更好的方法吗？
为儿童问题举行世界首脑会议的想法第一次被提出时，当即被斥之为“幻想”。○35 在1990年以前，联合国从没主办过这种会议。不仅是没有先例，联合国的规章实际上是禁止召集专门要求国家元首参加的会议的。许多官员担心这会使人们觉得联合国很愚蠢，特别是如果只有几个国家元首出席的话。在那个首脑会议举行之前的几个月里，Unicef的高级官员们担忧，到头来只会有五六个国家元首露面。格兰特为了缓解紧张情绪，将它变为一种赌博游戏。“当时人们说的都是，会有10个，15个，8个首脑来参加，”乔利回忆说。“吉姆赢了——但是甚至连他也只猜会有53个而已。”
最终，71位国家元首出席。为儿童问题举行的世界首脑会议，成为世界领导人们只为单一问题而举行的一次最大的聚会。一百多个国家签约承诺要达到这次首脑会议的目标，一百五十个国家准备了全国性的行动计划，包含有关健康，教育与儿童保护的，可衡量的，有时限的目标。（这个首脑会议也为活动分子与社会企业家们在整个20世纪90年代开启了一些新的机会，使得他们可以直接地接触政府，企业与多国组织。）今天，除去两个国家——美国与索马里——以外，所有国家都签署批准了儿童权力公约，使其成为历史上包含最广的权力公约。
那次首脑会议之后，格兰特更加紧努力，以确保行动计划不会仅止于良好的愿望。1990年到1994年间，为了促进儿童问题首脑会议订立的目标得到实现，他和Unicef在各国的代表与各国元首会见一百多次。○26格兰特携带着一系列用颜色作代码的图表，上面有每一个国家的进展状况，进展状况与行动计划相符用绿色代表，如果其速度落后于计划，则用黄色标示；如果出现了问题，则用红色标示。格兰特特别注意，在离开一个国家以前，一定要写一封信，重申他设法从官员们那里得到的许诺，以及每一项许诺的行动会对儿童的生活起到的影响和作用，否则他不会离开。
那个首脑会议的目标之一是，到2000年消灭缺碘引起的疾病。1990年，有16亿人——世界人口的30%——由于缺碘，濒临身体与脑力方面的障碍与迟缓。据估计，有4300万人已经由于缺碘造成大脑受到损伤。○37 除去到处携带着小袋装的ORS以外，格兰特现在旅行时还带着一口袋盐试剂，为了使人们意识到：以每人每年五美分的成本，往盐里加碘，就可以解决这个大问题。○38“在一个国宴上，每当吉姆说，‘请把盐递过来’时，他的工作人员都会深吸一口气，因为你知道，他就要掏出他的试剂，来检测那盐是不是加碘了，” 乔恩?罗德回忆说。如果读数是否定的，他就会把它举起来，向那些显贵宣布说：“你们知道吗？往盐里加碘，能使你们的智商平均增长十三点呢？”○39（在20世纪90年代，发展中世界消费碘盐的比例从20%增长到70%。○40）
格兰特1995年1月死于癌症之前的几个月，从Unicef辞职。“甚至在他生命的最后几周里，他仍然会在晚上十点钟从他住院的病床上给我打电话，因为他又有了个主意，他想把它告诉给一个能够把它做下去的人，” 威廉?福奇回忆说。“这样的人并不需要许多，就能够真正改变这个世界。”就在他去世前的那一周，格兰特仍然在游说美国政府，劝它签署加入儿童权力公约。
对于儿童生存革命的主要的批评是，它是无法持续的。近年来，世界上大约五分之一的国家，免疫接种率都降到了80%以下。在一些非常贫穷的国家，则降到了平均56%。○41 每年仍然有400万人死于已有疫苗存在的疾病。○42 而ORS——那个只要10美分就能救命的东西——在需要它的病例中，仍只得到50%的使用。○43 然而，批评者们想像不到，推动UCI所产生的“增殖与连锁作用”，对于许多国家的基础保健传送体系所产生的支撑作用。○44 至今，免疫规划与ORS运动继续在每年挽救200万到300万个生命，并使数以百万的人免于成为残废。例如，在1988年，世界上发生了35万例脊髓灰质炎；在2001年，只有480例。○45
然而，格兰特的遗产不只于那些被挽救的生命。格兰特展示出了联合国体系强大的未经开发的潜力。他不仅利用其资源显示出了巨大的效果，而且启动了一个为儿童健康建立全球性标准的程序。不久以前还曾被人们看作无法避免的死亡与残疾，现在，已被人们看作是无法接受的了。
1999年，彼尔与米兰达?盖茨基金会带头倡导，建立了一个疫苗与免疫接种全球联合会（GAVI），那是一个包括Unicef，WHO，许多国家的政府，制药公司和民营部门在内的联合体——旨在在全世界恢复免疫规划的活力。GAVI最初的疫苗基金为7.5亿美元，由盖茨基金会捐助，它要努力实现的目标是，到2005年，发展中世界80%的儿童都能得到现存的或新的疫苗。那是一个宏大的目标，但人们知道，它是可以实现的。
福奇说：“吉姆?格兰特的成功在于，向人们显现出了什么是可能做到的。他帮助建立了GAVI。“一旦你达到80%，当你退步时，大家都会知道你退步了，于是你必须证实退步是有正当理由的。而如果你从没达到过80%，你呆在70%或60%的水平倒能够挺舒服的。吉姆?格兰特改变了这些规矩。人们不得不问：如果没有他，会是什么情景呢？”
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第六章 蓝图复制（1）
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从1990年到2003年，阿育王从八个国家扩展到46个国家，阿育王的伙伴的数目从200个增加到1400个。随着那些伙伴们建立起他们的组织，扩展他们工作的范围，可以清楚地看到他们开始从各种支持中获益。阿育王看到，企业家所依赖的许多服务——法律帮助，管理咨询，公共关系，一系列金融机制——中，有许多是这些伙伴无法得到的。于是，阿育王开始用其有限的预算，去努力增加一些新的“生产线”，以响应一些需求，这些生产线中有许多是由阿育王称为“社会企业家们的社会企业家”的工作人员们引进的。
例如，在1988年，一位刚从布朗大学毕业的年轻的工作人员戴安娜?威尔斯，创立了伙伴援助服务机构，以回应伙伴们对联系推介，技术支持与媒体咨询方面的需求。1993年，阿育王在印度北部的代表，曾是记者的生气勃勃的苏什米塔?高希（2001年她接替德雷顿任阿育王的主席），创立了《变革者》期刊，旨在探讨社会企业家们正在开创的最佳策略。（这个期刊后来发展成为社会企业家服务的一个在线的信息中心t.）1994年，德雷顿召募阿育王在巴西的一个伙伴，维尔德马尔?德?奥利薇拉?奈托，去启动一个全球伙伴规划，目标是将伙伴们的理想系统化，并帮助他们进行合作，从彼此的经验中获益。1995年，阿育王创立了一个互联网奖励基金，鼓励伙伴们迅速上网，还设立了一个激励伙伴们之间进行合作的挑战杯。
1996年，阿育王召募巴西圣保罗的社会学家阿南玛丽亚?辛德勒，创立了社会企业家中心（CSE），那是与麦肯锡咨询公司的圣保罗分部的合资机构。CSE的目的是，通过咨询，培训和包括类似民间机构的全国性“业务规划竞争” 等一些特别的创举，从专业上加强社会企业家行业。（辛德勒安排了麦肯锡为新生儿童保健协会提供的咨询。）
在这些伙伴们面对的所有挑战中，最有普遍性的，就是如何获得长期的经济上的可持续能力。几乎所有的伙伴都在花费大量的时间去单单考虑经济的问题——本来，那些时间是需要用来考虑生产，服务，送货，人员队伍和市场推广的,阿育王希望能找到一些新的方法。于是在1996年，召募了斯坦福工商管理学院的毕业生德里克?布朗，布朗在亚洲与前苏联进行过开发工作。阿育王派他到泰国去创立市民基地创始（CBI）。CBI的目标是，（1）寻找辨认那些努力建立起了一些依靠当地支持的（以减少对政府与国际捐款的依赖）的稳固的非中心化基地的伙伴。（2）分析他们的策略，归纳成文档，并通过全国性的“市民基地竞赛”对它们加以促进。（阿育王正在编一本书，着重于150个调动资源的策略，其中许多涉及以市场为基础产生收入的范例。）
自1999年，阿育王将CBI扩展到了孟加拉，巴西，匈牙利，印度，墨西哥，波兰，南非和委内瑞拉。阿南玛丽亚?辛德勒将CSE带到了印度和秘鲁，并在阿根廷，哥伦比亚，法国，德国，墨西哥，南非和委内瑞拉创立了阿育王和麦肯锡之间一些新的合作机构。阿育王的国际培训主任理查德?普拉斯泽科尔，在波兰和印度推行了“大学与社会之桥”，为学生们提供社会企业培训。2002年，曾与人共同创办了一份社会企业家杂志的哈佛工商管理学院毕业生莱斯莉?克鲁奇菲尔德，创办了阿育王社会企业家加速器，该创举旨在帮助伙伴们扩大他们的组织并获得重大的影响力。加速器将伙伴们与那些提供诸如管理咨询，媒体咨询和法律援助的专业事务所或组织结合配对。其最初的合作伙伴包括麦肯锡咨询公司，伟达事务所，二者在全球的多个办公处都与阿育王有合作关系，另外，莱坦与沃特金斯事务所和国际资深律师项目向美国与加拿大的伙伴们提供了援助。
这些新的“生产线”，许多还处于较初期阶段；然而，人们已经学会了许多。例如，辛德勒对阿育王与麦肯锡的合作项目的许多细节做了优化调整。“合作关系的成功秘诀就在于彼此适应，和对彼此语言的翻译理解。” 她解释说。
从阿育王的视点看，无疑，在全球，正在迅速积累起大量的解决问题的知识财富——那是在政府、学术机构或大的开发组织里所找不到的。最有希望的社会变革策略掌握在分散，互不联系、资金不足的社会企业家们手中。早在1990年，阿育王在达卡组织其首次“摩西会议”（化零为整 ）时，就发现做青年工作的伙伴们都在运用着相同的方法（例如，“让孩子们负责” ），这个组织一直在探索能够使其伙伴们的集体知识与经验得到增值推广的方法。
到20世纪90年代末，阿育王在不同的国家里已经有足够的“创始后期” 或成熟阶段的伙伴群，可以开始推行其“摩西”（拼零为整）方法了。
那个设想是：（1）确认那些能够说明众多伙伴如何在其领域获得成功的一般性的程式；（2）从那些程式中挑选出几个模式，它们一旦被理解，就能够为在同一领域工作的人们打开重要的新的路径；（3）将其原则在伙伴体系中和实地操作者中广泛传播。
对于德雷顿来说，建立那个摩西方法，是阿育王的使命——促进社会企业家的整个行业——的核心。事实上，德雷顿相信，阿育王给其伙伴们，和总的来说给社会的“最大的礼物”，最终来自于从其伙伴体系中确认的那些“建立模式的想法”，与为其进行市场推广的努力。他坚持的论点是：发现那些能够改变世界对待一些重大挑战的方法，并且随后参与并系统地使那些想法成为新的现实”。对于社会企业家行业来说，是“核心的程序。它正在创造社会企业家群体——不止是作为个人在一起工作。他解释说：“它遵循依靠同一的社会企业家精神，但是每个个体社会企业家的工作和技能在群体中彼此影响，从而产生否则不可能达到的影响水平。”
因此，阿育王启动了它的“革新学习行动”，对300位伙伴的策略进行分析与推广，用实例说明，社会如何能在帮助儿童与年轻人成长与成就学业方面做得更好。其“环境革新行动”的程序，则对200位伙伴的策略进行分析和市场推广，他们正在改变社会处理人类与环境的“相互作用”的方式。而它的“民间全面经济协作”，则将重点集中在400位伙伴身上，他们正在致力于改变司法与经济结构，使所有的人——农业，挣工资的劳工，个体小企业主——都能有机会在经济上获得成功。“每年，其事业生命周期进入成熟阶段的伙伴的比例都在增加，”德雷顿说，“现在我们有机会可以将在全世界出现的这些理想同时排成队列，从中提取出那些真正可以出口移植的精华。”
“在每一个创始行动中，我们的目的都是为了改变那一领域中的基本模式。” 他补充说：“在每一个案例中都要进行的测试是：其中是否蕴含能为所有的实践者带来新的重大进展的、全球通用的原则？我们真的看到了那个杠杆的着力点吗？如果我们真的发现了一些全球通用的原则，如果我们能使关键国家中5%的行动者们采用我们的原则，我们就可以撬动全球的这整个领域。”
科学家贾雷德?戴蒙德在其著作《枪炮，病菌与钢铁》一书中提到，可以通过许多各种各样的手段，将知识从一个社会传送到另一个社会，这些手段中有一些极为有效，有一些则不然。传送知识效率最低的方法是“散布想法——你所得到的，只比基本的想法多一点点，不得不去重新发明所有细节。” 他写道。最有效的方法是“蓝图复制——你可以对所得到的详尽蓝图进行复制或是修改。” 那些能够得到其他文化的语言“蓝图”的古代文明，比那些不得不从头发明语言的文明，提前几千年就有了书面语言。○1
近年来，“蓝图复制”的威力已经在社会领域得到了展现。通过复制美国的蓝图，极大地加速了印度的残疾运动的的进展。在巴西，保护消费者运动也复制了——并改进了——美国的蓝图，获得了很大的成功。在20世纪90年代，微贷传播到全球的几乎每一个角落，因为它的先行实践者们同心协力地传播着那个蓝图——如何去做——而不止是那个概念。
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第六章 蓝图复制（2）
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○2
尽管有这些范例，在涉及到解决社会问题时，蓝图复制还远未成为标准的做法。民营部门中的成百上千万的人们出席会议，参加推荐活动，订阅期刊，但是在这个阶层的“知识传送”大多仍是以传播想法的形式进行的。将重点更加集中在蓝图复制上，将可能造成更快的社会变革，及对于新问题的更好的应对。阿育王这些特别的创举仍然处于初级阶段，但是它们直指对民间阶层进行研究与实验的富矿区。当然，在蓝图复制成为可能之前，需要创造那个蓝图——确认并记录那些能够被广泛地复制或采用的模式或程序。
重要的问题是：蓝图复制能够使社会革新更加系统化——更加可靠，或者甚至是更为科学吗？当然，在科学领域，一项试验只有在其他的科学家也能产生出同样结果的情况下，才会被认为是可靠的。一项实验的结果，是不应该受研究者的文化、个人魅力或政治关系的影响的。然而，在社会领域，成功经常归功于个人的品质，实践也经常是与具体环境密切相关的。
但这正是需要将社会企业家的领袖人物与其他社会企业家加以区分之处。那些作为领袖人物的社会企业家渴望将他们的理想传播到所有的地方——去重新定义他们的领域——而其他的社会企业家则没有这样的需要。那些沉迷于传播其理想的社会企业家们，自觉承担义务，不断地去消除他们的工作中对其亲身参与的依赖，消除那些只是为特定的地点或情况所进行的设计。举例说，如果一种方法复杂得无法传授，昂贵得无法传播，在政治上引起过多的争论，或是对于具体条件过于敏感，那就必须把它做得更简单，更便宜，更脱离党派之见，而且更加大众化。否则它是不能改变社会的。出于社会企业家要获得重大影响的需要，他们会花上很多年去试验与调整，最终成就蓝图。
格莱珉银行的微贷蓝图，是从其贷款规划中的许多实际操作经验中产生的，大多是发生在1976年至1986年间。如果穆罕默德在开了他的第三个，第十个，甚或是一百个分行后对他自己说“ 够了” 的话，微贷可能就不会发展成一个全球瞩目并被采用的方法。
让我们来看看这个理想潜在的应用可能：在美国的哮喘问题。在美国有超过1500万哮喘病人。这种疾病的患者自1980年起增加了一倍，发病率最高的是城市贫民居住区的儿童。在纽约市的布朗克斯，哮喘的死亡率比全国的平均率高三倍，住院率几乎高五倍○3。医学专家不知道哮喘的发病率增加的确切原因。然而，他们确切地知道，空气污染，吸烟，对螨虫与蟑螂过敏，都会加重哮喘发病。
这个问题有许多层面：保护空气质量，规定住房标准和确保贫苦儿童能得到哮喘的药物，这些都是政府的责任。然而，从医务专业人员和家长的立场看，有关哮喘的最关键的信息是，在家里对它进行控制几乎总是更好一些。有父母的适当管护，儿童急诊室就诊可以减少90%。○4不幸的是，这一疾病并没有得到适当的管理。正如在布朗克斯的蒙特菲奥里医学中心工作的儿科医生和哮喘病专家斯科特?施罗德在《大西洋月刊》的一篇文章中所解释的：“孩子们哮喘发作时，他们的母亲就拨打911，叫来一辆急救车，把他们送到急诊室。那个孩子住院，情况稳定了，服了药，于是出院了。几个月以后，那个孩子又回来了。”○5
听起来挺熟悉吧？这正是薇拉?科尔代罗在德?拉戈阿医院遭遇的问题。就如同在里约热内卢一样，布朗克斯的家长们需要学会，如何去管控他们子女的健康。事实上，哮喘管理最适合采用“新生”出院后的追踪护理模式。在纽约市，许多医院都在初创一些规划，对一些家庭提供类似的追踪援助。而正如我们已经看到的，自从1991年起，“新生”一直在对这种管理的细节进行调整。更重要的是，它已经想出了办法，将这个模式扩展到了巴西的14所医院。问题是：“新生”是否有一份可以在布朗克斯采用的蓝图？布朗克斯的各医院是否可以省去重新发明出所有细节的麻烦？我们如何使那份蓝图被广泛使用呢？
2000年，在阿维纳与杰纳西斯集团的支持下，阿育王终于启动了一个北美规划，先在美国，继而在加拿大选出了一些伙伴。自那时起，阿育王又在土耳其与埃及启动了一些新的项目，作为向中东，北非与中亚的伊斯兰社会扩展的第一阶段策略。这个组织还在准备扩展到西欧和俄罗斯，并且展望——在政治条件合适的时候——去支持中国的社会企业家。
阿育王还创立了一种长期的组织策略，去提高国际性规划与协调能力。这个被取名为“钻石” 的策略，是根据管理战略学家迈克尔?波特开发出的一种理论建立起来的，○7其目标是充分利用跨国的与跨部门的联系。在世界上一些已经非常庞大、成熟和多样化的民营部门里，类似的联系已经开始累计产生作用了。
事实证明，以阿育王有限的资源而运用这一新策略——2002年，其全球预算大约1500万美元——使阿育王的作用连贯而完整，是管理方面的一个复杂的挑战。在德雷顿之后，这个任务要由新人来承担了，他们是：阿育王的新主席苏什米塔?高希，主管运营委员会的阿南玛丽亚?辛德勒，负责重要管理事务的德里克?布朗，负责特殊项目与全球协作项目的米歇里?乔林，负责寻找伙伴与支持规划的露西?珀金斯，和负责国际运作的卡罗尔?格罗津斯。（德雷顿在最近几年建立了另外两个组织，支持为改善其学校与社区而希望创立组织的高中生们的“青年创业”，和旨在推广那些“建设性地增加经济对劳动力的需求”的策略的“让美国人工作起来！”。德雷顿仍然是阿育王的首席执行官。）
阿育王在这些年来一直要面对高流动率的局面，特别是其比较年轻的工作人员。阿育王喜欢雇用在其祖国同时涉足社会活动与商界的头脑坚强的人。这些工作人员在伙伴们的激励下，经常会在几年以后离开这个组织，去创立他们自己的组织或企业，或是去接受更有利可图的机会。此外，阿育王的一些工作人员难以适应这个组织快节奏的“社会企业家中的社会企业家” 的文化，那一文化要求高度的自我导向与主动精神。而且有些人在德雷顿手下工作会有挫折感，德雷顿一如既往的固执，而且他指望阿育王的每一个工作人员都要投入承诺与精力——一种对于使命的深深的关切与献身——那是那些伙伴与他本人的性格特征。
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第六章 蓝图复制（3）
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从管理的立场上说，最中心的挑战，是要使得沟通渠道、责任体系与培训体系统统就位，方能去实现德雷顿赋予阿育王的理想：作为“一体化的，分布式的，亲密无间的，社会企业家中的社会企业家”的全球机构，能够继续为伙伴们和他们的机构服务，能够继续向新的地区扩展，将伙伴体系中的想法系统化，保持高质量，并抓住新的机会——而且，都以较低的成本实现。
“彼尔是一个理想与机构的绝妙的建筑师，” 德里克?布朗解释说。“在我们大多数人只看见零星组件的地方，他看到模式与相关性，他看到这些理想激励人类的力量。然而要使之汇成一种全球性的行动，需要一些非常有力的文化程序，来建立身份感与使命感的认同。如果在彼尔的领导结束之后，阿育王要成为彼尔和董事会所期望的那个组织的话，那是一个绝对需要的制度化的程序。” 为了达到那个目的，苏什米塔?高希正在致力于塑造一种开放的文化与管理风格，激励阿育王的工作人员去争相仿效其伙伴的社会企业家作风。
高希还在致力于加深阿育王与大企业家们的合作关系（这个组织的大部分资助来自于他们）。阿育王新近从皮埃尔?奥米迪阿创建的奥米迪阿基金会得到了资助，皮埃尔?奥米迪阿是eBay的创建人和主席，他坚决相信个人实现变革的能力。除去为阿育王未来的成长筹资以外，高希还期望将社会企业家领袖们与企业家汇集到一起，合力而为，创办社会与企业的合资企业，创造财富，并展示出一些解决重要社会问题的的企业模式。“我们想将这个世界最高水平的社会企业家与企业家汇聚在一起，” 她解释说，“我想使阿育王在这个新的领域里处于全球领袖的地位——去帮助两个世界溶合在一起，以期对于商界，对于社会，都可能获得最大的影响力。”
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