他们怀疑的原因之一出于一种传统理念：一般而言，出售整颗咖啡豆的企业应该把市场做在本地，咖啡店须邻近烘焙工厂。如果你把新鲜烘焙的咖啡豆穿过半个大陆运向外地，大多数人都会认为，这样的咖啡豆会丧失固有的风味和新鲜口感。
1989年，我们以令人难以想象的方法解决了这个难题。我们使用一种名为“风味锁定袋”的真空包装，用一次性阀门使二氧化碳气体逸出，不让有害气体和潮气进入。这种装置是星巴克在20世纪80年代初只为大宗交易准备的，现在被我们用作咖啡豆的保鲜设施，刚烘出的咖啡豆分5磅一包用箔纸裹封运往各地。一旦拆口，新鲜感就会有所减弱，所以咖啡须在7天内销出，逾时便捐给慈善机构。
回想起来，重新启用风味锁定袋是一个关键性的决定，这使得我们的扩张战略得以推行。采用了这一包装，我们在离烘焙工厂几千英里以外的地方也能供应最优质的新鲜咖啡豆了，这就意味着我们不必在星巴克进入的每座城市都建立一个烘焙工厂。甚至我们西雅图本地的咖啡店，虽然离烘焙工厂只有几分钟路程，但也采用这种袋子，以保证用上最新鲜的咖啡豆。
每一次我们在一个新地方开店，总有人预言我们会失败。到目前为止，他们都错了。
第八章 让自己情迷，才能虏获他人心（5）
对我来说，做企业的兴奋之处在于不断攀登。我们意欲取得的每一次成功都像是朝着人迹罕至的陡峭山峰攀上一步。攀登的难度越大，到达峰顶时所感到的兴奋度和满意度也就越强。当然，正如所有全身心投入的登山者一样，我们总是在寻找更高的山峰。
第三空间我很愿意把自己看做一个有远见的人，但我必须承认，整个特种风味咖啡的发展之快之大，超出了我原先的想象。
没人会相信浓缩咖啡会走下神坛，变成如此大众化的被广泛接受的饮料。
没人预见到，咖啡吧和咖啡贩卖车会出现在全美的大街小巷和办公大楼的大厅，而且数量逐月增加。
没人想象过，甚至快餐店、煤气站和便利店也会挂出“浓缩咖啡”的招牌以招徕顾客。
一种零售模式的全新创意，通过一整套体系化的构建而全面创造了历史—在这一时刻，对任何一个起初就认识到其优势所在的人来说必然意义重大，回报也丰厚。当它成为一种新的社会现象，渐而演变为一种新的词汇，出现在电视节目和情景喜剧中，最终成为美国专门词汇的一部分时，当它成为文化和时代的一个特定因素时，它的意义就远远超过了仅仅作为企业家本人或是一个小型团队的一时间的头脑风暴了。
星巴克在众多不同类型城市的成功使我暗自思忖：人们是怎样来回应我们的努力的？为什么星巴克以及相似的咖啡店，能在如此众多各个相异的地方奏出和谐之乐？我们需要履行的义务是什么？为什么那么多顾客愿意排很长的队来买星巴克的咖啡？为什么有那么多排队者手上都拿着外卖咖啡往回走？
最初我们只把原因归结为咖啡出色。
但随着时间的推移，我们意识到，我们的咖啡店具有一种更为深沉的浪漫情怀，也给予人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围：
品尝浪漫。人们在日常生活中每天抽出10~15分钟，来星巴克店里小憩片刻。除了这儿，你还能在哪儿找到一进门就能闻到一股苏门答腊或是哥斯达黎加咖啡香味的地方？你还能上哪儿去领略维罗纳和米兰风情？只要点上一杯咖啡，你就能享受到异国情调，为平凡的生活增添几许浪漫。
负担得起的奢侈消费。在我们的店里，你也许会看见警察或是一个普通工人和一个富有的外科医生站在一起排队。那个蓝领工人也许买不起外科医生开来的奔驰车，但他可以花上两美元和那个外科医生一样叫上一杯卡布奇诺。他们两人同样享受着一种世界一流的产品。
一片绿洲。在这个日益分崩离析的世界上，我们的店堂向你提供片刻的宁静，把你的思绪引向自身。星巴克的人对你微笑，迅速为你提供服务，却不会来打扰你。一个走进星巴克的人可以让自己获得片刻的喘息，从百事缠身、令人精疲力竭的状态中暂时得以解脱。我们是让你可以呼吸的新鲜空气。
悠闲的社交互动。一家广告公司曾在洛杉矶一处闹市为我们作了一项民意调查。众口称赞的一点是：“星巴克是一个人际交流的好地方，我们去星巴克是出于交流感情的需要。”
奇怪的是，这个广告公司的调查发现，只有不到10%的顾客会在店里与他人交谈。大多数顾客只是默默地等在线外，然后对收银员报出自己要点的东西。但不知怎么回事，只有在星巴克店里，他们才感到自己融入社会群体之中，除了每天瞧见家人的面孔之外，这里是使他们感觉最亲切的一个地方。
第八章 让自己情迷，才能虏获他人心（6）
在美国，我们已经处于丧失人际交流的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则是日常生活的一部分。在20世纪90年代，咖啡吧成了人们社交活动的一个重要地点，因为他们需要有一处不受骚扰的聚会地点，一个工作和家庭之外的“第三空间”。佛罗里达的一位社会学教授雷·奥登伯格，写过一本证明这种需求的专著，就是1989年出版的《第三空间》（TheGreatGoodPlace）。
奥登伯格的理论是，人们需要有非正式的公开场所，他们可以在那儿聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天。德国的啤酒花园，英格兰的酒吧，法国和维也纳的咖啡吧就为人们的生活创建了这样的场所。这些场所为人们提供了一种所谓的中间地带，在那儿，所有的人都是平等的，谈话是主要的活动。美国过去有过这样的场所，比如小酒店、理发店、美容店。但随着美国的郊区化，这些场所慢慢消失了，被自给自足的郊区家庭所取代。就奥德伯格的观察来看：
没有这样的场所，都市地区就无法培育出这种人际来往以及各种人等可以交流接触的场所，而这些恰恰是一个城市不可或缺的空间。由于失去了这类场所，人们只能被限制在自己的小圈子里。
然而，不管以何种方式进入这种角色，星巴克还没有完全达到理想状态—第三空间。我们没有足够的座位，而顾客们也不可能经常在店里碰见他们的熟人。大多数顾客只是买了咖啡，然后走人。美国人对交流仍有非常迫切的需求，我们一些顾客已经开始在店里聚会，约会朋友，举行会议，常客之间也会打起招呼。一旦我们理解了第三空间的强大需求，我们就能够作出回应，辟出更大的店堂，设置更多的座椅。在有些店里，我们周末晚上雇来爵士乐队助兴。
因为我们最初的创意是提供一种快速的不设座椅的服务，同时在市中心写字楼兼做外卖，在今天看来星巴克发展得最快的店铺都设在市区和郊外住宅密集之处。正如我们所预期的那样，人们不会半路下车只为了买上半磅咖啡，然后再去超市。他们来我们店里是为了寻求气氛和朋友情谊的。
在社会学家指出人际交往的重要性之前，我们的同代人在他们20多岁时已经理解了这一点。而青少年，他们没有什么感到安全的地方可去，只好去商业区闲逛。等他们年长一些后，有些人觉得酒吧里太嘈杂，没法作为理想的聚会场所，于是他们就转悠到咖啡店或咖啡吧。这儿的音乐比较舒缓，适合谈话。这是灯光明亮的地方，没人打牌，没人喝得烂醉。有时，会有一伙人在去看电影或其他娱乐活动之前先到星巴克来碰面，有时，他们只是聚在一起聊聊天。
店里的气氛显然也是十分浪漫的。我们接到过一些夫妻的来信，他们曾在星巴克约会过，不论是在早高峰期间还是清闲的晚间时光，他们享受了美好的浪漫情调。甚至有一对夫妻是在星巴克店里结的婚。
20世纪90年代的一些社会风气也有利于这种聚会场所的形成。越来越多的人过着两点一线的生活—从家到工作地点，远距离的则是通过电话、传真、互联网彼此联络。他们去咖啡店是为了建立他们所需要的基本的人与人之间的互动关系。在互联网越来越盛行的时代，许多人除了电脑以外没有任何其他的互动关系。咖啡吧只是出于凑巧而流行起来的吗？在许多城市，像西雅图，都出现了电脑咖啡吧，成了那些喜欢咖啡、电脑和社交活动的人们的聚会场所。
回到1987年，我们中间没有一个人能预见这种人际交往的趋势，也不知道如何接这个招。虽然当时我们所做的一切都是为了吸引那些有资历、有智慧、天性中更闲适自在的潜在顾客，我们给他们提供的音乐和氛围也是我们自己所喜欢的。
人们不知道他们需要的是一个安全的、舒适的、具有邻里情谊的聚会场所，他们不知道自己会爱上意大利的浓缩咖啡。但当我们把这些东西给了他们，他们激动的反应完全征服了我们。
这就是我们的扩张——尽管那么狂热——仍能获得甚至超出我们想象的成功的原因。
大的机遇存在于对新事物的创意之中。但革新必须是互有关联的和激动人心的，否则便会像烟花一样，一瞬间灿烂过后，马上消散得无影无踪。
第十一章 别让比你聪明的人吓倒（1）
最好的管理者是那些对优秀人才有着良好直觉的人，一方面善于调动能人去放手做事，一方面则克制自己不对他们的行动横加干涉。
—西奥多·罗斯福许多企业家都会犯一个相似的错误：自己出点子，自己去包打天下。问题是，他们自己不可能掌握能使那份创意得以实现的一切才能。他们不愿把事情派给别人，而是喜欢身边有一群忠心耿耿的支持者鞍前马后地簇拥着。他们害怕把真正具有聪明才智的人摆到高层经理的位置上。
但是对于一个公司的经营日程来说，有才智的主管团队是至关重要的。你周围若是不乏强有力的、有创新精神的人，那肯定要比一帮点头哈腰的人更令你兴奋。你怎么可能从那些不比自己懂得多的人那儿学到东西呢？他们也许会揣摩你的意图，二话不说就接受你的命令，但他们不可能帮你发展。
从一开始，我就意识到必须眼光向外，聘用比我更有经验的主管人员，他要不怕与我发生争执，有坚强的意志，有独立性和自信心，在管理团队内部能体现共同负责的协作精神。
“天天”起步之初，根本连店铺也没有，我很幸运地找到戴夫·奥尔森合作，他不仅对咖啡极有兴趣，还成功经营了一家咖啡馆。1987年11月，我把劳伦斯·梅尔兹带进了星巴克，他曾是一家饮料公司的经验丰富的主管。
对于一家只需要不多的专业知识的公司来说，这个团队够出色了。可是随着星巴克的扩张，我们亟须熟悉从开张筹建到日常经营的人手。1989年，我们雇用了霍华德·贝阿来负责这项工作，他在零售业有25年的从业资历，从事过家具行业，也在千径公司干过，那是一家户外运动景点开发商。找到霍华德·贝阿是通过杰夫·布劳特曼和杰克·罗杰斯的关系。
1990年，由于准备采用更为复杂的财务结算体系，我们招募有董事会工作经历的首席财务官。我们雇用一个有经验的猎头去物色人选，可事情并不顺利，他过于强调专业资质，这跟我们注重人品和文化素养的要求颇有差异。后来，我们通过一个伙伴的推荐找到了奥林·史密斯，我们那位伙伴曾为他工作过。作为一名哈佛大学的工商管理硕士，奥林管理过比星巴克大得多也复杂得多的企业。他曾担任华盛顿州的财政预算署署长5年之久，此前，他还在德勤会计事务所（Deloitte&Touche）干了13年，其中有3年是该公司西雅图事务所合伙人顾问。
霍华德和奥林两人都比我年长10岁左右。他们加盟星巴克都使自己的收入降低了，但他们意识到这家企业的激情和潜力所在，相信自己手里的股票期权总有一天会大大增值。在许多做企业的人看来，聘用更有经验、更老练的主管多少会有威胁感，对于把权力委托他人亦心存疑虑。就我自己的情况而言，我得承认，这不是一件容易的事。我的自我认同感完全与星巴克融为一体，以至在我看来，别人对星巴克提出的任何建议都好像是对我某方面工作不足的指责。我脑子里总是在打架，我必须时时提醒自己：这些人指出的问题我竟毫无所知。他们来管理星巴克，可比我单打独斗要强得多。
霍华德和奥林带来的不仅仅是技能和经验，而且还有不同于我自己的行为方式和价值观。在我们年复一年的共同工作经历中，我发现，在他们的管理下，星巴克变得更具内涵也更大气了。如果我因自己的忧虑而妨碍他们的工作，我们就永远也不会发展成一个渗透着以人为本的价值观的强势企业。
第十一章 别让比你聪明的人吓倒（2）
时至今日，我仍然有意识地让身边的人知道，我的自尊和自信不怕接受任何初来乍到的人就处理企业各种问题提出意见，不怕比我更有天赋、更有资历的人跟我说三道四。在这种时候，我总是明确表示，他们可以放手做他们需要做的事情，对那些需要向他们汇报而不是向我汇报的部门负起责任。我一直在传达这样的信息—在整个公司范围内，在各种各样的场合—尽可能明确无误地告诉他们：“我聘用你们是因为你们比我聪明。现在去证明这一点吧。”
我不能谎称从未在用人方面犯过错误。有少数几个经理人员的配置，我后来是后悔了，鉴于对其忠诚度的考量，我留下了某些经理人员，而这是不应该的。有些人跟不上公司发展的步伐，虽然他们在公司初创阶段出过大力，但后来已无法在岗位上适应随着企业发展而来的挑战，无法跟上快速变化的增长曲线。总的来说，在星巴克所承受的快速扩张的压力面前，我们最高层的管理团队几乎没有什么颠覆性的变化。
到1990年，我已搭建起一个协调有效的管理班子。这个团队互相依存，携手共进，以至于人们把我们称作H2O（水的化学分子式），那是把我和霍华德·贝阿以及奥林·史密斯的名字的首字母放到了一起：霍华德（Howard）、霍华德（Howard）和奥林（Orin）。我们代表了一种观念、一个灵魂和一种财务上的责任。在许多方面，霍华德·贝阿和奥林是相对应的两极，但我们每个人都是星巴克取得成功不可或缺的因素。
别怕直言相见1989年8月，霍华德·贝阿的到来，犹似一股旋风冲击着星巴克。
这是一个身材敦实的男人，戴一副圆圆的眼镜，留着修剪整齐的花白胡子。他来得正是时候，正是星巴克最需要他的时候。当时我们有28家门店，正计划着一年内要把这个数字翻一番。在那一家一家新店开张之际，有着零售业专业知识的霍华德大显身手，从总体架构到实际的操作进程，都能给予我们所需要的指点。
不过，他所带来的影响甚而对企业的文化氛围都产生了冲击力。开会时，他总是抬高音量，一分钟前眼睛里还闪烁着兴奋的光芒，一转眼又恼怒地捶起了桌子。有时，他竟满眼噙着泪水。他是那种有思想深度的人，不仅思考着企业运作，而且喜欢诗歌、哲学和冥思。他是一个谦谦君子，很有幽默感，对所关注的问题充满激情，对所挂心的事情总是念念不忘。他毫不掩饰自己的脆弱，却也常因直率而使别人受窘。他脑子里总有一些让你惊叹不已的想法。
就其天性而言，他身上具有的许多品质正是星巴克的缺憾。像许多西雅图人一样，星巴克人大多较为内向而谦和，一般不愿在公开场合表示不同意见。由于这种特性，我们有时喜欢说一些场面话而不愿触及实质，以避免伤及彼此的面子。我们也不大可能直截了当地跟那些没有尽责的伙伴谈话。
霍华德·贝阿使我们对这样的态度产生了动摇。从到来的第一天起，他在诸多问题上就公开表示跟我或其他人的看法相左—无论在会议上，在烘焙工厂，还是在门厅里。
“为什么在星巴克手册上翻了3页还看不到‘人’这个词？”他问道，“难道不应该把‘人’列为优先的位置吗？”
“为什么我们不能满足顾客的任何要求呢？”
第十一章 别让比你聪明的人吓倒（3）
“为什么咖啡店经理们发言时那么胆怯？”
不管什么话题，霍华德只要有自己的看法，他就会讲出来。
他直言不讳的方式让我有点吃不消。我们是以一个关系紧密的小型团队起家的，我们努力建立彼此间的信任和亲密感。我喜欢激情、热心和创意，但出于天性，我通常有意识地回避冲突。
一来二去，我也学着接受霍华德表示不同意见的方式了，我知道这并非出于不尊重。他只是不同意我在某一问题上的观点。他的恼怒和信念，他的那种情绪，都是极其真诚的，说来就来，而一旦发泄过了，他也会认真听取别人的观点。
霍华德一开始就指出星巴克太过于注重产品，这是对星巴克最有价值的批评，也是最严厉的说法。是“人”做咖啡，他一直这样强调。“人”是直接影响产品质量和服务质量的。“人”是决定星巴克成败的关键，产品是无生命的。你们必须聘用那些出色的人，他敦促我们说，要为人的激情和技能而高兴，给人以自由地从事自己工作的权利。他喜欢这样说：“这儿来来往往的并非只是躯体，这里充满了灵魂。”
这些看法引起了我的共鸣，因为我自己也具有相同的价值观，但我从未像他这样清晰地表达出来。
霍华德·贝阿引导我们如何进一步转向以顾客为本的理念，在企业建设过程中，我们过于注重咖啡的质量以致有时忽视了顾客的喜好。针对这种倾向，他用一种叫做“快照”的形式先把问题提出来—就是对店面服务进行突击性检查。他鼓励伙伴大胆出位，倘是为了满足顾客的某些特殊要求，不妨采用自己认为可行的办法。当时，南希·里根对毒品“就要说不”那句话相当流行，他鼓励我们的伙伴对顾客的要求“就要说是”，他敦促我们要让自己更多更全面地为顾客着想。即使有人从别的店里把咖啡豆带到这儿来，我们也应该乐意为他磨咖啡。对于那些不满意的顾客，我们给予他们免费享用星巴克咖啡或任选一种免费饮料的权利。我们对孩子也开始关注起来。霍华德·贝阿喜欢说：“只要是道德的、正当的、符合伦理的，只要顾客喜欢，不管什么事儿我们都应该去做。”
霍华德的原则与星巴克长期形成的传统是相悖的，因为我们的理念一直是调教顾客来接受我们所喜欢的咖啡。两种价值观常常激烈碰撞—有时甚至我自己脑子里也发生这样的碰撞。但我们最终学到的是，在咖啡的价值理念上，对于我们的伙伴和我们的顾客来说，两者是同等重要的，忽视任何一面都会发生问题。
霍华德也教星巴克的人说出自己的想法。他相信，原则上，任何人在任何地方、任何事情上都应该发表自己的看法，而不必顾虑别人的反应。一天，他召集我们所有的咖啡店经理开会，告诉大家，他最期待的是他们能够在他面前各抒己见。“如果有人想说什么，就说好了，”他宣布道，“你们脑子里是怎么想的？哪些是可行的？哪些是不行的？”他期待的目光在房间里扫视一圈，可是没人出声。
会议结束大家离去时，一位咖啡店经理犹犹豫豫地走到他面前，“如果你真是要我们提意见，”她对他说，“我就有许多话要说。”霍华德·贝阿请她把对星巴克不够满意的每一件事情都列出来，包括所有她想提出的整改意见。几天后，女经理交给了他。他很快对那些意见逐条给予答复。
第十一章 别让比你聪明的人吓倒（4）
为了鼓励人们说出自己的想法，霍华德·贝阿搞了一个季度性的公开论坛，在这个意见交汇的论坛上，高层经理和所有相关伙伴一起就公司运作研究解决途径，探讨问题，也可以发泄怨气。现在，这个季度论坛的话题囊括了我们所有的经营范畴。有时，那些评论意见非常尖刻，而我们一旦得知哪项批评在大范围内需要引起重视，我们也会采信。每当我们偏离中心原则，我们的伙伴们就会第一个出来警示我们。他们大部分人都为自己在这个公司工作而感到骄傲。
有时候，霍华德·贝阿在论坛上挑起争议，是想让我们能够多多考虑外界的事情。他曾在论坛上提议，为了招徕那些不期而至的过路客，每家咖啡店应比公布的开门时间提前10分钟营业，打烊时间则延迟10分钟。此言一出，如预期所料，他差点被各店经理的口水淹没。
对霍华德·贝阿来说，问题不在于他提出的建议是好还是不好，而是我们的伙伴们能够在论坛上挑战自己，他为此感到心情舒畅。如果公司里的人对什么事儿心存不安，却又不敢公开讨论，管理层最有建设性的措施就是把这个问题直截了当地挑明了，让大家把心里话说出来，虽说这样会有尴尬和不愉快，但最终对于平息怨愤和解决问题大有裨益。
“墙头语”是霍华德·贝阿用以支持自己信念的一种方式，走进他的办公室，谁都能一眼看见那些字条。他墙上贴着不下20条，有诗歌，也有表达他人生感悟的话语：
你不可与……为敌。①当你钻进洞里，就要停止挖掘！
思考时要像一个行动者，行动时要像一个思考者。
我最有价值的时刻是对人投以关注的一瞬。
霍华德·贝阿还创立了另一个传统，就是给每一个星巴克伙伴寄送手写生日贺卡和开张周年贺卡。起初，他亲手书写所有的卡片，后来随着公司发展人员渐增，这个责任被分担了。有人认为这些卖弄温情的小玩意儿有点矫揉造作，没什么实际意义，但霍华德·贝阿还是不惮俗议，勇敢地坚持了下去。“那样的姿态是为使星巴克更有人情味。”他说。甚至当公司规模达到25000名伙伴时，他认为，经理们还必须意识到每一个人都是独特的。霍华德·贝阿由此又有了新思路，他鼓励每一个伙伴提名自己有创新精神的伙伴试做一个季度的店铺经理。
在零售运作上经过几年方向性的校正，同时随着我们的持续扩张，霍华德·贝阿还做了一件许多主管时常挂在嘴边而行动甚少的事情，那就是聘用和培训他的继任者。他在南加州的塔可钟②找到了黛德拉·威杰，最终把她培养成自己的接班人。黛德拉被证明是一个能够使我们的零售系统更有条不紊地运行的经理人，她既有操作能力，又懂得整体运作。
如果说戴夫·奥尔森代表了我们对咖啡的不可思议的激情和态度，霍华德·贝阿则体现了我们对于伙伴们不可思议的激情和态度。如果我听任自己被他吓倒，如果我以自己的准则操纵他或是把他推开，星巴克永远不可能有今天这般强有力的价值观念。
坦率和直言不讳也许会伤人，也许会使人感到敌意，但是，正如我从霍华德·贝阿身上学到的，如果我们还想依赖伙伴们的热情和建议继续前行，这就是不可或缺的星巴克的氛围。
别被规程吓住“企业家做事就是攻坚。”奥林·史密斯经常这样提醒我。
第十一章 别让比你聪明的人吓倒（5）
没有浪漫精神和远见，一个企业就没有灵魂和精神来推动大家去实现一个宏伟的目标。然而，一个成功的公司不能只是依赖令人兴奋的创意行事。许多企业的追求如同它们的领导者一样失败了，因为他们不能务实地兑现这些梦想。在创意的点子被有效实施之前，规程和架构，制度和效率，都需要事先奠定基础。
对于像我这样个性的人来说，这是一个艰难的过程。我总是害怕，当我们越做越大之后，星巴克会变得过于官僚化、机械化，过于程序化，过于专注特定功能而舍弃实现伟大梦想所需要的激情。这是公司一直存在的问题。
要想成功，每一个企业都必须在两种力量之间取得平衡。这就需要领导者既有理解能力，又有远见卓识，懂得如何打好必要的基础以取得预期的结果。
建立操作规程不是我之所长，这是超乎我的兴趣和能力之外的事情。我所能为此弥补的—每一个有远见的企业家需要做的，就是去找一个能够为公司建立其所需的基础而又不必牺牲革新精神的人。当然这个人也需要能够理解那些不落俗套的理念。在星巴克，这个执行者就是奥林·史密斯。
奥林处理问题的方式和我大不相同。他是一个安适而内向的人，似乎总是缩在自己的壳里，像一只乌龟。他解决问题的方式稳健而踏实，总要把事情弄清楚为止。他口袋里总是装着笔和笔记本，当他戴上那副宽边眼镜时，那模样就完全显示了他内在的睿智。面对一个让人左右为难的问题，我倾向于快速作出判断，马上采取行动解决它，而奥林总是平静地听取意见，把所有需要的信息汇集起来，然后认真思考，直到找到合乎逻辑而又合适的解决办法。
当奥林1990年进入我们公司时，星巴克还算不上是一个有专业管理经验的企业。我们都很有创业热情，我们的一个顾问埃里克·弗兰霍尔兹提出的口号是“准备，点火，瞄准目标”，这颇有我们当时行事的风格。奥林没有为将星巴克改造成具有专业水准的企业而大张旗鼓地折腾开来，这一点颇得好评，如果他这么搞起来，很可能会把我和公司里的人吓一大跳。相反，他从实际案例入手。多亏了他平和泰然的性格和领导才能，公司开始自然而然地转向更为平衡的处理问题的方式—而我们已经壮大到需要这样的方式的时候了。
他所创造的那种氛围，一开始就以微妙的方式引入了对规章制度的重视，而这正是运作一个大型赢利企业所不可缺少的。他招募有助于增强公司实力的行家里手，将他们安置在那些关键性岗位上，从而建立起一套有效的管理体制，其中涉及信息系统、资金管理、会计统计、企业发展规划、法律事务和物流作业等。
不过出于谨慎，我还是意识到，在公司建立规章制度时，不仅应推崇创造性的操作规程，而且还要使它更具热情与活力。通过加强公司的基础建构，我们就不必在小问题上浪费时间，可以将注意力更多地集中在新产品和新创意的萌生阶段。有了更为清晰的战略思路，我们就能在星巴克的长远目标上投入更多的创意。
星巴克成为上市公司后，奥林和我一起在“发展之路”讲座上作了一次演讲，向潜在的投资者介绍星巴克的成长故事。在华尔街看来，我们之中一个是能量充沛、激情满怀的38岁的年轻人，有闯劲、有见解，但也许稍嫌经验不足，偏于理想主义；而站在他旁边的那一位，年逾五旬，灰白头发，稳重内敛，是一个审慎的管理者，他以令人信服的声调平静地介绍着所有的计划和数字。我们是一对非常契合的搭档：有创意的热情加上有经验的节制，两者结合就能激发出一种信心，使星巴克既能达到自身的高标准，又能保持财务稳定发展。
许多年轻企业不能很快走向成熟，或是由于未能以坚实的基础和规程来支撑创造性精神，或是由于他们的行政管理部门的权力过于集中。最成功的范例应该是既有远见卓识，又具务实的管理措施，前者如沃尔特·迪士尼，后者如罗伊·迪士尼。如果两个合伙者如奥林和我那样彼此间有着完全的信任和信心，那么这种领导力就更完美了。
奥林照看着后院，而我则将目光投向顾客。事后看来，我意识到，后院才是真正得分的地方。在橄榄球场上，人们常说“进攻得分，防守得胜”。在生意场上，前门是给别人看的，以我们公司来说，是咖啡，是咖啡店，是风格和品牌。但后院保证了我们的成功，后院的效率是星巴克获得财务成功的关键。这就是奥林对公司的最大贡献。他使我看起来比我本人更出色。
第十三章 华尔街评估的是公司市值，而非价值…
只有两个指导原则：其一，就是要有利于企业和股份持有人的最佳长期利益；其二，就是确保前一条原则得到正确执行。
—罗伯特·D·海斯我凭直觉看人的能力，远超过大多数经理人。不论聘任一个关键岗位的主管，还是寻找投资银行家或评估某个合作伙伴，我都像寻找配偶似的注重同样的品质：尊严与激情。对我来说，这跟经验和能力同等重要。我想自己的工作搭档应该是这样的人：他们不会只把自己的价值准则留给家人，而同样也会将其带入职场生涯，他们和我有着共同的原则。如果我看出有什么不合意之处，或是在价值观上有些看不透，我宁愿继续观望。
价值观的价值当星巴克终于决定上市时，我们本来可以雇用国内任何一家投资银行。不少顶级的全国性规模的投资银行，以及本地几家小一些的投资银行，纷纷跑到我们设在西雅图机场南路烘焙工厂的办公室来找我们。
那是1991年，我们还是中等规模的区域性企业。那一年我们在上百家门店的基础上才有了账面收入，所有的赢利门店都在西北部和芝加哥一带，销售额达到5700万美元。然而，那些有来头的投资银行找的正是我们这类前途看好的快速发展企业。他们看好我们的经营模式和向全美扩张的计划。通过账目审计，他们对我们的经济架构—每家店的销售情况、平均成本以及投资回报率等，留下了深刻印象。
能得到这样的瞩目真是万分荣幸，大约6个月的时间里，我和20多个提出合作意向的银行家见过面。但令人失望的是，我发现，这些跟我交谈过的投资银行家，大多只是把星巴克看做投资名册上一长串名字中一个潜在的新股发行者。我开始有这样一种感觉，他们是在玩一种赔率游戏：事先做足功课以确保不至于判断失误，然后押赌某些候选者，这时他们已完全了解哪些将出局，哪些会成功。
几乎所有的人都一个样子，在我开始讨论我们公司的使命宣言时都心不在焉。如果他们还在做笔记，当我谈到我们的价值观时，他们的笔就停住不动了，好像我津津乐道的话题跟星巴克的财务运作完全不沾边似的。经验告诉我，谈论价值观是容易的，真要去实践却是困难的，而一个外人要来判定哪些是发自内心的，哪些是橱窗里的摆设，就更困难了。华尔街的市场价值评估不可能把价值观置于其中。
我觉得很沮丧。我知道星巴克可能会成功获得首次发行股票的机会，但我所希望的是，投资银行家们，那些专家们，能够理解星巴克跟其他那些零售店、餐馆都不一样，也不同于一般的咖啡连锁店，这跟他们新近做成的其他的交易完全不是一回事。这些人来自一个与众不同的世界，在他们那儿，每件事的意义大小都取决于它的金钱价值；如果你不能把大量的数字搁进去，就别指望在股市上有漂亮的亮相。他们要知道我们能给股东多少回报，而不是我们如何对待自己的伙伴。
1991年8月的一天，又有一位投资银行家来找我。丹·李维坦来自施罗德基金管理公司，这样的公司以往打交道的对象都是规模很大、基础很好的公司，而不是我们这样的小角色。他从洛杉矶飞到西雅图，跟纽约过来的一个同事汇合。算来他们大概是第10家想和我们打交道的投资银行。他俩从来没进过星巴克咖啡店，就在那天早上，来我办公室之前，他们光顾了一家星巴克咖啡店。
第十三章 华尔街评估的是公司市值，而非价值…
当时，我办公室里有很大的玻璃窗，整面墙都是玻璃，透过窗子可以看到烘焙工厂和烘焙机。我指给他们看我们的三台大型德国普罗贝特咖啡烘焙机，每台机器每年能烘焙700万磅咖啡豆。我们在小会议桌旁边坐下时，我又一次搬出了那套说辞。我对他们说，星巴克是一个发展快速而效益很好的企业。总体来说，美国市面上咖啡的消费量每年递增18%，从1984年的亿磅上升到1991年的亿磅，预期1994年可以达到10亿磅。
但是，我又告诉他们，星巴克想要实现的目标比取得丰厚的利润更宏大。我们有个使命，告诉全美国的消费者什么是极品咖啡；我们有一个憧憬，营造咖啡馆的迷人氛围，吸引大家走进来，在繁忙生活中也来感受片刻的浪漫和新奇；我们有一个非常理想主义的梦想，希望星巴克跳出传统公司的窠臼。我跟他们谈起咖啡豆股票和我们的革命性举措，即全体伙伴都成为合伙人，享有公司股票期权。我们的首要目标是对人的关照，因为是他们把我们的激情传递给顾客。如果我们做好了，就会实现第二项目标，即关照我们的顾客。只有实现这两项目标，我们才有可能为股东们提供长期的利益。
我等着他们的眼睛闪开去。
可这回不一样，他们不像其他那些人。这两人似乎理解我—至少比别人更理解我—他们马上提出一些很好的问题。
会见结束后，我送他们出去。我们顺着长长的过道向前面楼梯走去时，我又说了几句，丹·李维坦回过头来。
“你知道你们那一行的问题所在吗？”我问。
丹还以为我指的是他们公司正面临的一起行业内的重大诉讼。“不知道。你说什么？”他警觉地问。
“那儿缺少mensch.”
我猜丹可能懂这个词的意思，这是一个意第绪名词，通常指品格正直、忠诚和有尊严的人。
丹马上抬起头，直视我的眼睛。我看出他是领会我的意思了。而且，我马上就有直觉：丹是一个mensch。
他后来告诉我说，他上了飞机后思维极度活跃，在飞机上给纽约的同事打电话说，他发现了一个让他非常震惊的公司。
但是他也发现这个观点很难与人共享，星巴克当时在纽约还没有开店，大多数纽约人以为咖啡店不过是平淡无奇的卖咖啡的场所，谈不上是什么快速发展的事业。在当时，生物技术、光纤技术才是投资的大热门，在丹的同事看来，咖啡显然不是什么赚钱的好门道。即便他们理解和赞赏我们的企业，也还是觉得星巴克不可能维持当前快速发展的进度，因为如此搞下去有可能会失控，要不就是自毁品牌，再者也很快就会达到市场饱和。但具有讽刺意味的是，丹的遭遇正是我在西雅图所经历过的，他也明白要与别人沟通像激情与价值观这样看不见的东西是多么困难。为了说服同事们相信星巴克值得冒一下投资风险，他遭遇了许多难堪。
丹和我一直保持着电话联系，我第二次跟他见面是在洛杉矶，我们一起吃了顿饭。
1992年4月初，我们举行了自己的“选美比赛”—7家投资银行的一次派对，这是我们最终请来对我们的首次公开募股正式进行竞标的投资者。参加者包括一些业内大腕，整个过程经历了紧张忙碌的两天。我们的规定非常严苛，要求各家投资银行在两小时的会议前填写5页的问卷交给我们，我们要看哪家在陈述和演示中表现出最大的热忱和关注度。已经转到市场部门的劳拉·莫埃克斯，当时是我的信托助手，他带着他们参观了我们的烘焙工厂，然后向我们汇报他们每一家对此表现出的兴趣。就专业水平和个人能力来说，作为公司理念和梦想的一个真诚信奉者，劳拉是给这些投资银行家把脉的最佳人选。
第十三章 华尔街评估的是公司市值，而非价值…
关键性的目的是，想发现哪一家对我们的产品和我们的公司真正具有热情。一些投资银行家很明显地表现出这样的态度，即以我们小小的星巴克，有这么多成功的大银行来竞标，实在是太给面子了，有的只是坐着豪车露了一脸，甚至都不肯纡尊屈驾去看一下我们的咖啡店。
丹·李维坦悉心准备了他的竞标演讲，而且效果极佳。他带来了他的董事长杰姆·哈曼，在我们的烘焙工厂里他们比其他所有人都待得久，对咖啡表现出了真正的兴趣。劳拉回来汇报说他们理解我们的激情。显然他们占了先机。
银行家们走后，奥林·史密斯和我，还有一开始就指导这次公开发股的董事会成员克雷格·福莱和詹姆斯·申南，在那儿进行了长时间的讨论。我们想从这7家中选出两家。我们已经与几家大投资银行有过密切接触，其中有顶尖的一两家，所以打破重组可能很难，但我凭本能觉得应该选丹和他的公司。大家也同意我的看法。
我们选了两家公司：一是亚历克斯·布朗父子公司，他们对于我们这类公司上市运作有着多年的经验，还有就是丹的施罗德公司。
那个星期日，丹从明尼苏达州给我打来电话，他当时在那儿观看母校杜克大学篮球队杀入第四轮的比赛。我还不能把我们的决定告诉他，因为尚未通知那些被淘汰的投资银行。我叫他耐心等几天。
星期一早上我给他打电话。“祝贺你，你得到了这笔生意。”他乐坏了。
我们指定亚历克斯·布朗父子公司作为承销商是顺理成章的选择，因为对方特别擅长与我们这种规模较小的企业合作。亚历克斯·布朗父子公司有三位出类拔萃的人物，对于我们的理念和我们与其他公司迥然有别的首次公开募股的看法，他们的理解与丹没有什么不同。这三个人是公司总裁梅奥·谢图克、负责资本市场运作的彼得·布莱克和戴维·迪佩特罗。不过，许多人没想到我们会选择施罗德公司，因为我们这样的企业一般不在它的业务范围内。时间证明我们作出了正确的选择，而时至今日我们仍然与这两家公司有着紧密的合作关系。随着时间的推移，我和他们所有人的合作关系都更密切了，其中还有罗伯特·费舍尔，施罗德公司的另一个总经理。
以我的体会，友谊与忠诚在许多美国企业中都被低估了。我们许多人已经丧失了一种至关重要的眼光，那就是如何对待我们可以信赖的人，而敌意和冷漠、疏离并非不可避免—那不是企业运作的最佳方式。在这里，你必须取得面对同一个目标的合伙人和伙伴们的支持。
其实，7家银行中任何一家都可以达到我们所期望的目的。它们都是一流的。就我个人看来，最终中标的或是被淘汰的区别就在于承诺与激情。而中标的两家能够给我们带来额外的无形资产，以助我们登临顶峰。
别被华尔街的过山车弄晕了头如果要我说出职业生涯中一个最幸福的日子，那就是1992年6月26日，那是我们在纳斯达克公开上市的日子。
我们预期的价格范围是每股14~16美元，这是超过前一年赢利60倍的数字。有人担心我们是不是把价格定高了，从新股上市的行情来看，3月份的火暴之后突然有点降下来了，大多数新股都以低于预测的价格出售。我们的顾问也推荐低价入市的策略。本地报纸文章警告小投资者们买我们的股票时须谨慎从事，因为大部分新股的发行价都在下跌。而我们又一次摒弃了通常的见解，我们把星巴克的股价定到每股17美元，高于新股发行的价格范围。
第十三章 华尔街评估的是公司市值，而非价值…
那天，我们一帮高层经理人员去西雅图市中心的证券交易所，挤进人群中，盯着屏幕上出现的SBUX（星巴克在纳斯达克上市的股票代号），等着交易开始。一开盘，股价马上就涨到21美元，我们欢呼起来。
在整个纳斯达克市场上，星巴克是当日第二只最活跃的股票。一亮相就为公司筹集了2900万美元，比预期超出500万美元。到收盘时，星巴克的总市值达到亿美元—5年前我买下星巴克时，它还不到400万美元。
我们的股票上市是这一年里最成功的事情—这使得华尔街那帮经纪人急切地找寻“下一个星巴克”。星巴克股价的强势状态超过了华尔街权威们的预测。此后也从未明显跌至开盘价以下，在接下来的3个月里，价格达到了33美元一股，使星巴克的市值接近亿美元。
作为公开上市公司，星巴克因而也被罩上了某种光环，跻身于大公司的行列了。我们的股票上市使得星巴克原先的内部股可以流通，包括我自己的，可以用股票期权换取自己想要的东西，或是使你有了更长远的发展预期。那些加入我们公司的才俊们也着实兴奋不已，因为他们不仅参与建设了一个有长期发展前途的企业，也实实在在创造了财富。
我们在华尔街的成功也为我们的品牌增添了光彩。由此，我们几乎每年都能从市场找到投资者，为我们的增长买下更多股票。自上市后，我们通过发行新股或（当价格高于某个水平时）售出债券转为股票，筹集了5亿美元资金。我个人很喜欢这种与华尔街的聪明人互动的智力游戏，他们做足了功课，对你这家公司很了解。我也喜欢这个挑战，为星巴克发展资金的筹集作出战略性规划。
当然，成为一个公开上市公司也有其弊端。它使得你的企业突然间受到高度的审视和关注，而且突然间你自己也不再有个人的隐私了。最重要的是，对股东们承担更多的责任，华尔街的期待也是一种负担。
在我们上市的那段日子里，一家报纸的报道使我恼怒不已。一位经常拉响股市警报的华尔街权威人士预测星巴克将会栽大跟头，他相信我们是被高估了，而且预言当年年底股价将降至每股8美元。这个不祥的预测成了荣耀时光的一片阴影。我把这篇报道剪下来放在我办公室的抽屉中。接下来的6个月里，我每天早上都要把这段剪报拿出来看一下。幸运的是，这位权威错了：我们没有栽跟头，我们的股价继续走高，虽说其间也有过阴晴不定的剧烈起伏。第一天，他的预测对我都是一种警示。
与上市的兴奋相伴而来的是一种被打入地狱的变化，每个季度、每个月，甚至每一天，你都是股市的奴隶。你的生活方式也发生了巨大变化，再也不可能回到那个简单的小公司运作的日子了。我们开始每月汇报自己的销售业绩，包括店面业绩的同比增长，每年至少要公开一次，这也被称为“同店销售额”增长。如有变化，股价马上随之而变。我觉得同店销售额不能正确地反映星巴克的经营情况。举例来说，如果一家店里排队的人太多，我们可能会在附近再开一家店。我们的顾客很欢迎这样的方便措施。但这样一来，新店就从老店抢走了增长的利润，反映在同店销售额上很可能就是下降，而华尔街会因此而惩罚我们。
那几年里，我们面对着许多财务方面的怀疑者。星巴克的股票一直在高位上交易，成为做空者的最爱，因为他们觉得我们的公司是被高估了。1992年后，我们公司的名字一直被做空者挂在置顶的位置上。但到目前为止，我们那些一如既往的铁杆支持者已经得到了回报，怀疑论被证明是错的。投资者看到星巴克的每一次新股发行都是高开高走。不过，当你的股票走高时，企业那副眩晕景象在你眼里就挥之不去了，随之是一段长长的下坡路。
第十三章 华尔街评估的是公司市值，而非价值…
华尔街教会了我许多东西，最持久的教训就是对股票的理解—有那么多的人为因素。而这会让你轻易地以为这就是你公司的真实价值，甚至是你自己的真实价值。
1995年12月初，星巴克的股票价格创下纪录—这类消息通常总能使办公室里情绪高涨起来。但事实上，我们刚刚得知圣诞节的销售不像我们预期的那样好，而我们本来憋足了劲儿要演好年终销售这台压轴大戏。
1996年1月初，我们公布同店销售额增长仅有1%，股票马上就从21美元降到16美元。短短几天里，我们丢失了3亿市值，尽管我们宣布的销售缩水只有500万美元。忧心忡忡的投资者们质问我：“为什么公司业绩这么糟？”《华尔街日报》说我们曾是“一抹亮色”，而现在“暗淡下去了”。分析家们似乎相信我们的增长已经碰到天花板了。
事实上，星巴克在那个月里已经有了起色。虽说销售业绩低于预期值，但我们总的年销售额增长将近50%。我们仍源源不断地买进和烘焙咖啡豆。那一年我们又有新店开张。我们继续按计划进入新的城市，并推介新的产品。
3个月后，股票又是一轮上扬。那一年的前3个月里，同店销售额再度表现良好。古德曼·沙奇是华尔街一位出身名门的银行家，他在星巴克没有丝毫投资，可就是他，甚至预测星巴克还有更高的利润幅度和更高的股价。
于是投资者们打电话向我祝贺—而圣诞节销售的不利消息还曾让他们中的一些人方寸大乱。
改变的是什么呢？事实再次证明，没有什么实质性的改变，4月份的星巴克还是原来1月份的公司，区别在于华尔街突然说公司更值钱了。
操作一个上市公司是一种情绪上的过山车游戏。一开始，你到处接受祝贺，好像你真的是那么成功了。后来，股价下挫，你感到自己非常失败。然而，它又弹回来了，给你留下的是“眩晕”。
在某种程度上，你必须把自己与股票价格分离开来，专注于企业的运作。无论股价高涨还是低落，你都必须保持高涨的情绪。这种镇定自若对我来说不是那么容易的事情，因为大体来说我是那种性情中人，但我明白事情的重要性，无论是好日子还是坏日子，都要保持强有力的有条不紊的领导力，以稳住周围人的情绪。最重要的是，我们已经定下了什么是公司的正确步骤，什么是对股票有利的方针。这是星巴克最让我骄傲的地方。
每一个企业家都有把企业做成上市公司的梦想，但是有多少人真的知道自己进入的是什么地方。并非每一家上市公司的日子都如星巴克一样令人惬意。对我们来说，如果股市如同一匹没有羁束的野马，那些下跌的公司又会怎样呢？
有一则古老格言：谨慎地对待你祈盼的东西，你才会得到它。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（1）
根本性的工作是在大的框架内实现小的目标。
—E·F·舒马赫《小的是美好的》
怎样做到泛而不滥女演员杰妮安·加罗法罗最近在家庭影院亚洲频道（HBO）的《搞笑时光》节目中拿我们开涮：“他们就要把星巴克开进我家客厅里了。”
我们倒挺喜欢这句话，把它改编后用到瓶装星冰乐的一个广告画面里，一个女人站在一块空地上，标题是“开星巴克的好地方”。
这样的句子虽然好玩，可是却点中了星巴克最脆弱的穴位。我们开了那么多的店，以致人们都觉得我们无处不在。公司越大，这样的危险也越大，因为个性也随之磨灭—无论是对伙伴还是对顾客。如果说星巴克的竞争优势一直是我们与伙伴的互信关系，那么当公司从万人发展到5万人时，如何还能把这一优势保持下去？
毫无疑问，在我的脑子里，星巴克不难实现它的财务目标。可是，问题在于，我们在继续扩张的同时，是否也能把自己的价值观和指导准则完好无损地保持下去。在我看来，如果我们把自己独有的以人为本的价值观作为代价以换取利益，那么即便达到20亿美元的收益，也是一个败局。
如何能在做大以后还能保持人际关系的亲和状态呢？这是我作为星巴克领导人所面临的最棘手的难题。
在终极意义上，要实现上述理想似乎是一个不可能的悖论。但我们尝试了。如果我们不去尝试，星巴克只不过又成了一个连锁销售的庞然大物而已。我已经下过决心，永远不会让公司出现这样的局面。
一个企业做大了能够不成为“大公司”吗？
在美国，一般来说小企业是令人羡慕的，而大企业往往令人望而生畏。原因也许在于美国人强烈的个人主义倾向。然而，公司越小，却越是容易成功地发展为大企业。那么，它是不是到一定时候就该受人指责了？
如果在一个特定团体的社交场合向别人打听：“你对大企业印象如何？”你几乎马上会得到一连串的负面评价。他们也许会愤愤然地提到埃克森公司的瓦尔德兹号油轮泄漏而造成阿拉斯加海域污染的事件，你会听到“石棉事件”，你会听到“爱河事件”，你会听到“他们在撒谎”的谴责，你会听到他们扯到丹尼·迪维图主演的影片《抢钱至尊》。一句话，在公众眼里，大公司总是唯利是图，所以令人恐怖。
那么对小公司又怎么看呢？同样向那个社交中心的人们询问，他们会给你一连串完全相反的评价：小公司意味着人们兢兢业业地在为生存而打拼；小公司老板总是满怀善意、体贴顾客；他们中间有些人是从大公司辞职出来的，想以不同的方式过自己的日子。
最后，如果你问：“有多少大公司的行事方式能像小公司那样呢？”大部分人会这样回答：“不多吧。”当我们告诉人们，我们想以一个小公司的价值观为基础来建设一个大公司，许多人都没法相信。他们或许会觉得我们是盲目的乐观主义者，或者会追究我们这样宣示背后的真实意图。
星巴克面临的一个最大的挑战是打破“大公司不可能好”的思维定势。如果我们不这样做，就会失去最初吸引人们向我们投资的价值。
价值观不随销售发展而枯萎自从星巴克走上快速发展的轨道后，我们就一直面临着对此持怀疑态度的批评。我们大部分人鼓着劲要实现我们的目标，倒也不在意那些批评意见。我们的顾客以经常性光顾星巴克的行动和热情洋溢的意见表示对我们的支持。今天，支持的意见比以往任何时候都强烈。超过500万的顾客每星期都光顾我们的门店，这些就是投给我们的赞成票。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（2）
可是在星巴克开出几百家店铺，并发展到西雅图之外的几年里，我们越来越多地听到另一种误解的声音。一个店铺的操作不当，就有可能毁掉我们几年来建立的声誉。
在好几个地方，我们遇到过社区活动者的抵制，他们反对星巴克开进他们那儿的社区。有些当地的店主由于害怕我们的竞争，鼓动他们的顾客反对我们进入。在少数情况下，批评者不公正的指责使我们在毫无防范的情况下无法应对。怎样才能使那些不了解我们咖啡体验的人相信我们不是“无情的猎食者”呢？
听到这样的指责非常令人痛心。星巴克不是那种没脸没皮的企业，它是我本人，还有戴夫·奥尔森和霍华德·贝阿，加上其他人，摒弃了传统的经商理念而建立起来的有激情、有价值观的企业。我们是想赢利，这毫无疑问，但我们的目标是有尊严地赢利，是要在一个自由竞争的环境下，作为一个有天赋的并有高度原则的玩家来加入游戏。对垒的一方是能量远甚于我们的竞争对手，比如那些大型包装食品公司，而不是那些街头小店。我们的使命是扩大优质咖啡爱好者的族群，使人们可以在更广的范围内享用最好的咖啡。
从针对我们的这些批评意见中，我认为可以看到更深层面上的问题：那就是对一个地方和一个社区的单一化的恐惧。我们遭遇的大部分反对意见其实都与城市化问题和小城镇问题紧密相关，那儿的人对于消弭个性的事情总是非常抵触。他们担心全国性的连锁企业会取代当地的特色店，快餐食品会把街角的小餐馆打压出局。有少数的团体甚至试图通过某种法令或声称没有足够的停车场来阻碍我们开店。
有些社区的人不知道星巴克卖些什么。我们没有归入某个明确的零售店、餐馆或是快餐店的门类。星巴克不是餐馆，但它是高端的供应咖啡饮品的特殊零售商。但由于大多数零售店都不供应食品和饮料，我们有时不得不申请一个“改变经营”的许可证，因为我们像餐馆一样设有座椅。但也有人以为咖啡馆总是波希米亚式的，有木地板，有抽象画涂鸦的墙面，有磨损的桌子和不配套的椅子，看见星巴克是那么干净，服务又那么好，还有一整套与咖啡搭配的食品，他们迷惑了。
显然，在给定的社区邻里的经营范围内，咖啡馆也可以有各种不同的风格。我们注意到有些咖啡馆就挨着门面开着，各自都有许多顾客。当人们决定要到一个地方去聚一聚，他们大抵会选择去一家咖啡馆。至于去哪一家，也许视当时的情况和心境而定。最终，大家都有生意可做。
我看见的这一切，显然拓展了咖啡的经营范围。自星巴克成立后，咖啡消费在美国无论数量还是质量都大大改善了，很大程度上也是因为风味咖啡工业的发展，使得人们对咖啡知道得更多，选择余地也更大了。我们有些竞争者公开声称，他们等着星巴克开进来先把消费者调教好，他们再来。西雅图的一个竞争者宣称要在星巴克的每家店铺对面开一家店。这样的情况让我们高兴吗？不。我们的注意力一向集中在顾客身上，而不是竞争对手那里。
新市场的地皮也成了我们面临的新问题。好的店址很难找到，特别在小城镇，那儿只有两三条商业街。我们的房地产部门一旦发现理想的店址，就得赶紧出手。房产主人有时候会把星巴克作为向其他店主讨价还价的筹码，告诉别的咖啡公司或想租这房子的人，星巴克对这儿有兴趣了，然后提高价码。于是星巴克被指责是抬高租金的罪魁祸首，其实我们从来没有卷入这类纠纷。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（3）
有时，我们遭到了有意识的误导。往往是房主们打电话来问星巴克：“你们有兴趣来租我这个地方吗？”可他们避而不提这儿已被别的咖啡店谈下了，或是早有别人租下了这地方，但因跟房主的关系搞不好，房主想赶走租户。一旦我们表示有兴趣，还没等我们作调查，本地报纸就登出了可怕消息：“星巴克即将杀入本镇，他们使出抬高房租的撒手锏，无疑要将其他商家都踢出市场。”还没等我们找到真实的房主，这就引发了一场草根阶层反对我们的运动。一旦我们被描述成一个没心没肺的全国性连锁公司，就没人要听我们这边的解释了。
在两个案例中，我们都遭遇了当地激进分子对入驻当地的抗议，经过详细调查，对当地情况完全了解之后，我们就决定不在他们那里开店了。我们之所以想进入那个社区，是要给人们带去欢乐和兴奋，而不是把什么东西强加于人。我们要找的，是那些非常想让我们进入的地方。
《新闻周刊》上有一篇文章把星巴克和沃尔玛搁在一起比较，特别让我感到愤怒。那篇文章的指责是不公正也不正确的。首先，我们不可能去改变小城镇的经济格局。我们并不以降价为手段跟其他店家竞争，大多数情况下，我们的价格是偏高而不是偏低。我们并没有改变当地的商业格局，把人流从商业街引到别处；相反，我们扩大了当地市中心的商业范围和零售面积，也为当地社区商店增添了人气。事实上，星巴克最近还被授予了“斯塔福德奖”，这是“环景美国”组织颁发的奖项，表彰我们“对城区原有空间富于灵感的重新利用”以及出色的设计风格。“环景美国”是旨在保护全美乡村和城市社区景观风貌的唯一的全国性组织。许多与我们生意上可以互补的零售店，譬如那些专营烤面包和硬面包圈的店铺，都喜欢挨着我们开店，这是他们生意上的策略。
这些本地的小咖啡店，仅仅因为星巴克发展得那么大，就指责我们抛弃了自己的原则。他们抱怨我们有意把店铺开在他们对面，把他们的顾客给抢走了。事实上，即便他们不和星巴克竞争，也免不了要跟其他对手竞争。至于店面租金，作为承租者，我们无法控制，租金是由房地产业主和市场需求说了算的。
作为一个企业家，我自己对任何一个出来做生意的人都非常敬重，不管他是咖啡店主还是做其他生意。像咖啡这种成长中的商业门类，尚有足够的空间可让我们许多人都能成功。投顾客所好，事先作好周密筹划—这要比把店开在街对面更重要。
从一开始，我们就根据自己的地皮策略来执行扩张计划—在一处我们觉得有吸引力的地方落脚—而不是冲着竞争对手而来。我们仔细分析可行区城内的示意图，分析我们的人力和资金运作能力，分析顾客对咖啡的认知水平和当地市场对商店密度的承载能力。
几乎在每一处开店，我们都为当地社区创造了附加值。我们的咖啡店很快就成了当地的聚会场所，一个吸引人们聚到一起的“第三空间”。这是社区应当具备的氛围，可难免会有一些激进分子硬说我们破坏了他们社区的特色。就实际情况而言，我觉得这更多的是出于某种误解。然而，这种说法也造成了许多麻烦。
我从这些事情中学会了一点，那就是面对当地的问题，尤其事涉人们对当地社区的忠诚感，星巴克应当更敏感些。碰到那些不愿意我们进入的社区，我们就去会见当地社区的领袖，了解他们心存芥蒂的原因。我们也需要把自己的价值观和对社会的贡献更张扬地表达出来。星巴克的管理者有能力赞助和支持当地的公共事业，比如芭蕾舞和歌剧团体、预防艾滋病组织、食品银行①、学校和家长教师联谊会等。在每一个城市，凡上柜超过8天的咖啡豆就被捐赠到食品银行去。店铺经理们也为募捐活动提供咖啡。西雅图的一家店铺还把自己一半的利润捐给一家由非洲裔美国人开办的基督教预备学校。在1996的财务年度里，我们以现金和其他方式捐出了1500多万美元，相当于我们纯收入的4%。因为我们从未向公众披露过这些事情，许多顾客压根儿不知道我们还做过这些。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（4）
从一开始，对社区义务的承诺就是我们的基本原则。我们这样做是因为这是正确的做法，这也使星巴克的伙伴们为他们所工作的企业而感到骄傲。在星巴克，我们是人，所以我们不必总是直奔生意而去。但我们要努力做好自己，实现自己的价值。我们希望公众根据我们的意图和行动来判断我们，而不是根据道听途说。
怎样做到既“大”又“小”？
最终，解决这些困扰的钥匙掌握在我们的咖啡师手里。一旦开出店铺，站在柜台后面的人，做出浓缩咖啡和售出咖啡的人，他那张脸就是星巴克的形象。顾客才不在意星巴克是不是开得遍地都是，如果店经理就是他相熟的邻居，而咖啡师是她儿子的朋友或是她所喜欢的一个熟人，他们就会由衷地接纳你。
可是，我们怎样才能解决新来的咖啡师对星巴克的认同呢？我们一个月要聘用500多人。这么一个一个城市地扩展，零售店的形象很容易落入一种窘境。在星巴克的发展中，怎样才能让每一个咖啡师都对咖啡有一种激情，有着同样的驱动力，有如公司早期的咖啡师那般发自内心的行动呢？
如果你问星巴克早期伙伴，他们的工作动力是什么，他们会说那就是亲密的气氛和共同努力的目标。1987年，我们只有不到100名伙伴，办公室和工厂都在一幢楼里。店经理有什么要求可以打电话到工厂，几个小时就可以把事情搞定。我有一个开放的政策，谁有什么烦心事，都可以到我办公室来找我。我们一起为孩子生日开庆祝会，为父母过世哀悼，在每年万圣节举行扔馅饼比赛，人人开怀大笑（馅饼从未扔到我脸上，奥林和贝阿倒被扔过）。戴夫·赛莫尔曾于1982年在我们工厂做过配送工作，后来成了我们非正式的摄影师，他有一大盒子照片和底片，都是在那些聚会上拍的。
我曾觉得市场部是星巴克最重要的部门，但今天想来，我得说，人力资源部的重要性无可比拟。我们的成功完全依赖于我们所聘用的人。不论我们的市场销售、门店设计、门店地址、门店运作、新产品或是研发项目做得多么出色，最终都要通过公司的人来体现并赋予其活生生的意义。每一项功能的运作情况，完全取决于人们相互间的感觉和对星巴克的关注程度。
可是，如何让万名伙伴对公司产生亲切感？我一直在思索这个问题。
给伙伴以股票期权可能是最好的一个方案，它使公司保持个性，也让伙伴之间充满关爱。作为一个伙伴和共同股东，甚至最边缘的咖啡师都会产生一种与公司息息相关的感觉。
平均算来，我们的计时工资在同行业一直居于较高水准，而且我们提供的福利在同行业中别无他例。另外，我们起草了一系列条款以确保伙伴的独立人格和地位。另外，为了回应伙伴的“使命评议”，我们还设置了公开论坛，让伙伴与我们进行直接的交流。
每年秋季，我们召集全美国和加拿大的地区经理来西雅图举行领导团队会议。我们向他们展示中心的工作情况，并以大组和小组的形式和他们进行交谈。我们从每一地区每一部门中评选出“年度杰出经理人”，邀请他们出席西雅图的年度晚餐，席间对他们进行表彰。
每一家门店都有电子邮箱，叫“星巴克日志”，我们一直努力与零售店的伙伴保持联系。凡遇到公司有重要消息，我会把录下的信息发给所有的伙伴。只是这种干巴巴的声音，不能完全起到亲临现场的作用。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（5）
1994年年中，当星巴克伙伴总数达到2800人的时候，我们招募了一个高级人力资源主管夏伦·艾略特，帮助我们处理公司发展中的“人的问题”。由于有在梅西公司、施贵宝公司和联信公司工作的经验，夏伦理解一个大公司所面临的危险。但她从来没有碰到过像星巴克这样既能快速发展，又能持守爱心的公司。“这不是一个神话，这是星巴克所做的。”她来到我们公司后发表了简短的感言，“就像在家里一样。”
我们当时给了夏伦两个主要任务：招募高级管理团队人员，使我们能够完成2000年的计划；把小公司的关爱气氛保持下去，这是孕育公司价值观的基础所在。
不到一年，第一个任务完成了。我们有了7个新的资深经理人，他们都有着在比星巴克更大的公司里工作过的经验。
迈克尔·凯西是我们的财务主管，曾在格雷斯公司和几家餐饮公司干过。
文森特·艾德思来自霍尔马克贺卡公司，后来是我们特产销售和市场开发部门的副总裁。
泰德·加西亚主管生产和配送部门，来自大都会公司。
雪莉·兰萨曾是本田公司美国总部的总顾问。
斯科特·贝伯瑞曾是耐克公司的广告负责人。
旺达·赫尔顿负责我们的公关事务，她从杜邦公司和陶氏化学公司带来了工作经验。
对这些新来的才俊，公司里有些人感觉受到了威胁—一下子进来那么多人。可我却对此兴奋不已，这表明公司已经发展到这样的程度—高级人才宁愿离开原来成功的大公司而到西雅图来工作。
在招募高级人才过程中，我们注意寻找那些与我们有共同价值观的人，希望这样的人带来我们所需要的技能和经验。当然，我们也有意识地使高层管理团队的人员成尽可能多样化。作为一个能力很强的非洲裔美国人，夏伦自己就特别注重这一目标的实施。在她到来之前的1994年，我们的高级管理团队由8名白人男子和2名白人妇女组成。到了1996年，则是9名白人男子、3名白人妇女、2名非裔美国妇女和1名非裔男子—这个团队的构成相对20世纪90年代美国的人口比例，无疑有着更好的代表性。
然而，作为一个专业的人力资源管理者，夏伦多元的观点远远不只种族与性别。她倡导一种含有各个年龄层次的很有包容力的工作团队，其中包括残障人士、不同个性和各种学历程度的伙伴。我们已作出决定，向公司内部的同性恋伙伴提供福利，不是作为一种政治姿态，而是对所有为星巴克工作的人（无论是什么类型的人）的一种认可。我们也开始在那些人员杂居的社区选择店址，以体现我们的一种理念，即任何种族、任何年龄层次的人都应该得到享用高档咖啡的便利。我们还以各种不同的方式来培训伙伴—我们所关注的才能不仅仅只是把事情做好，而且具有走向世界的胸怀。
1996年，夏伦建议在我们的《使命宣言》中加上一条关于多元化的宣言，这是自1990年以来对使命宣言的第一次修改。对我们来说，这就如同修订宪法一样事关重大，它获得了全体人员的一致通过。
夏伦对我们彼此关系的多向性和丰富性提出了更高的要求。自她来公司后，就经常遇到她称之为“遮丑”的情况，即所谓以平等的态度对待下属存在一个误区，上级明明看见下属的不足与失误，甚至下属自己也知道上级对自己不满，而上级就是不愿诚恳而坦率地加以指出，以致下属到头来被解聘时感到大为惊愕。这是错误的好意，而我对此也深感负疚。夏伦毫不留情地以更为专业的态度提醒我们，应该直率地对待人们的不足之处，这样才能使人得以改进。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（6）
夏伦的另外一项重要举措是聘用了旺达·赫尔顿。处于一个对我们的疑虑日益增多的环境中，旺达很善于对外界阐释我们的价值观，在这方面她是一个关键人物。她发展了我们公共形象的战略计划，不仅加强了我们和伙伴的联系，也发展了公司与社区、顾客和媒体之间的联系。她还有计划地召开股东大会，使投资者们感到他们在星巴克的团体中是有价值的一员。旺达擅长平息负面批评。她是那种衣着时尚、人又漂亮的非洲裔美国女性，短短的头发，富有感染力的笑容，她完全没有人们所想象的那种大公司高管的刻板形象。她一扬起眉毛，总是显出一副诚挚、坦率的模样。
为了确认与门店伙伴的双向交流关系，我们采用了常规调查和文化审计方式。1996年10月，与美国红十字会所作的联合调查给了我们一个明确的结果。美国红十字会指导15个专业团体，在7个城市通过电话调查了900名伙伴。他们的总体印象印证了我的信念—我们那种与众不同的文化理念已真正被人们接受了：
88%的受访者对他们的工作满意；85%的受访者认为星巴克表现出了对伙伴的关注；89%的受访者为在星巴克工作而感到骄傲；100%的受访者认为“为一个你所尊敬的公司工作”是工作满意度的重要因素。
美国红十字会中曾在其他公司作过调查的专业人员对我们说，这些数据高得出奇。
调查还揭示了我们的咖啡师中20岁左右的人所占的比例非常高，其中许多人把在星巴克的工作视为通向富有意趣的职场人生的可以接受的“一个中转站”。咖啡师很为自己学到的咖啡技艺感到骄傲，觉得在星巴克工作比在一般的快餐店的地位要高。这可是好消息。
令人担忧的是他们的满意度有所下降。当门店经理感到工作太劳累而咖啡师觉得人手不够时，他们会把这些问题归咎于公司的快速发展。他们表达了对星巴克是否会成为又一个没有个性的庞然大物的忧虑，担心它成为那种失去对个体尊重的连锁公司。虽然有这种担心的人只占少数，但也有其他伙伴开始嘀咕星巴克会越来越关注利润，而不是伙伴。
幸运的是，我们已经能够提供一种使人们乐于为我们工作的环境了。除了股票期权，咖啡师傅们说他们对工作是否能给他们带来情感上的满足也很在乎：像伙伴间志同道合的投契，与顾客之间的互动关系，对新技能和新知识的骄傲，从经理那儿得到的敬重，等等，而最根本的满足感来自公司对他们的善待。
很清楚，我们需要找到更好的方式，以确保星巴克能继续给伙伴和顾客带来一种他们喜欢的感受。
当我得知这个结果时，我知道公司已经站在十字路口了。与快速发展伴随而来的紧张态势是病在其骨的一种表征，它可能会带来长期性的后果。如果我们打算刹住飞速发展的车轮，哪怕只是一年，也会令股东们失望，他们盼着得到快速增长的收益。刹车也会挫伤伙伴们的工作劲头和荣誉感，在他们眼里，这是一个生机勃勃不断迈向成功的公司。在我看来，解决的办法只能是继续以最大努力来为伙伴创造出色的工作环境，并为他们发展自己的才华提供更多机会。我们应该更好地与伙伴交流我们的使命，以帮助星巴克人理解我们不是为发展而发展（或更糟的是为华尔街而赢利），而是把我们优质的咖啡带给更多的顾客。我们需要在公司与他们的情感关系中重新注入活力。
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（7）
你在发展，你的人也需要发展任何一个像星巴克这样急剧扩展的公司，都可能会遭遇快速发展带来的痛苦，那就是对其中的个体成员造成的伤害。在星巴克，我们试图从内部提拔人才，但有时候，快速发展带来的挑战已经超越了早年筚路蓝缕那一代伙伴的能力了。我们也发现那些伙伴全身心地投入工作，以至到了这样的程度，我们得特别当心不要让他们把自己弄趴下了。在快速发展中，一个公司经理人很难刹住车，也就往往很少有时间去表彰员工的成绩（而这成绩在其他公司也许早就该庆贺了）。
对我来说，最痛苦的莫过于处于那样的境地：我们不得不让那些曾经非常投入也非常忠诚的伙伴走人，因为他无法适应进一步的工作。我永远无法忘记那一天，一个过去是那么忠心耿耿在公司干了很长时间的伙伴，流着眼泪走进我的办公室，因为他的经理说他不具备继续留在那个职位上的专业技能。“这是我的公司，该死的！”他喊道。我心里充满了同情，但不知道我们还能为他做什么。幸运的是，他在星巴克找到了别的位置，而另外一些人则不得不离开了。对我来说，这种经历是让人痛心的。它迫使我考虑这样的问题：如果一个人不再能满足我们的需要了，我们能够为他(或她)做到哪一步？
在那段时间里，当那些富有激情和奉献精神的伙伴们走进我的办公室，告诉我他们再也无法承受这样的压力时，我也深感困惑。这样的事发生得太多了。我知道，对于许多人来说，星巴克的工作强度太大而要求又太高。相对某些人来说，有一部分人就难以做到日复一日、年复一年地保持工作的热情。当你与某人具有同样的梦想和目标时，看到他(或她)离去是很难过的事。
反过来，对我来说，最有意义的体验之一，也就是目睹许多人伴随公司成长的历程提高了自身才能（不管有时候这种成熟会多么痛苦）。不久前的一次董事会上，我怀着骄傲和敬意，聆听了我们的一位主管所做的具有相当专业水准的有说服力的演讲。她就是克里斯汀·戴，现在是星巴克负责服务运作的副总经理，她的责任是为我们最大的部门制订战略性计划。她就是当初“天天”公司时期在我办公室做助手的那个克里斯汀·戴，那会儿我们还只有一家门店。
克里斯汀的成功也很好地证明了，一个快速发展的公司也意味着更多的机会。当然，她在公司发展过程中也并非全无恐惧和焦虑。我们买进星巴克时，她的转型非常困难。她必须放开一些以前由她掌控的事情，然后在一个更小的职责范围内扮演好一个新的角色。后来，她先后管理过采购、物流和投资部门，1990年以前还负责协调新店建设的工作。她必须把自己从公司创业时期的万金油的角色转变为一个具有专业管理水准的专家。
1990年，克里斯汀成为负责门店计划的副总经理，在那段时间，我们每年都以加速度发展门店。1995年4月，她转到零售运作部门。随着从各个层面上获得的知识和技能的不断累积，她在自己的位置上感觉越来越好，而且越来越能干了。她学会了与不期而遇的变化和压力共生共长，而与此同时，她的一些伙伴却无法适应转型，因而不能继续为一个更大的公司工作了。
克里斯汀把星巴克的前途视为自己的前途，公司里大部分经理也和她一样。“我们都相信，”她说，“我们相信：我们的产品、我们与之共事的人、我们工作的环境，都是有价值观和品质的。这就是我们与众不同而且一直运作良好的原因。”
第二十章 做大之后如何保持小企业的优势（8）
虽然克里斯汀是唯一一个从助手升为副总经理的人，但星巴克不乏像她这样的个体，他们不惧怕跨越难关，选择继续留在公司并与公司一起成长。我们还有一位老资格的伙伴叫盖·尼尔文，1979年进公司时给销售经理接电话，当时星巴克只有3家门店。后来，当我们发展到有50家门店时，她成为零售购货部门的头儿。从那以后，她学习了零售训练课程并在几个部门工作过，现在她是打理星巴克文史档案的主管，负责把我们的传奇故事和文化背景介绍给新来的人。
德勃拉·蒂帕·霍克是我1982年我请来的，当时是一家门店的经理，现在是负责市场和产品的副总经理。詹妮弗·埃姆斯·卡勒曼在1986年是“天天”一家门店的咖啡师，后来成为负责西北区零售运作的头儿，现在是负责咖啡零售的主管。还有无数像他们这样的人，仍然保持着激情与活力，辗转各个部门的历练使他们找到了增长自身才干的途径。1990年帮助一起修订《使命宣言》的大部分人都还留在这儿，无论是烘焙工厂、仓库还是门店里，都有许多这样的人。
待在首席执行官的办公室里，很难评估怎样把我们的热情植根于新开辟的市场。1996年12月，我不停地在天上飞来飞去，去加利福尼亚、新英格兰、威斯康星和加拿大，参加当地的圣诞节之前的销售大会。所到之处，我都是主要发言者。当我坐下来听着开幕发言时，我就把相关要点记下来，那是人与人之间的、人与咖啡之间的、最终与公司之间的关系要点。
其中有一次会议在罗得岛的新港举行，许多伙伴来自纽约、新泽西、费城和新英格兰各地。那是我最关注的一个会议，因为我觉得从东海岸那边的运作情况来看，似乎困难更多些。有人告诉我，你很难在那些地方见到有什么人对雇主和工作不是抱着愤世嫉俗的态度。想到那些会议是在远离西雅图的地方举行，我生怕出现星巴克文化遭遇挫折的场面。
然而，令人惊奇的是，我发觉自己完全置身于一种充满活力和激情的氛围之中，每个地区都是这样，特别是在新英格兰。从一个城市到另一个城市，我听到经理们强调的是同样的主题，而且我看见听众也有同样的反应。我看到在同样有感染力的地方会有同样的笑声和热情的应和。那些我从未谋面的伙伴走过来对我说，他们从来没有在这样的公司工作过，没有遇到过这样重视人的公司。
这次旅行告诉我，每一个城市都有许多人认为工作并不意味着看着钟点混时间，工作更应该是吸引人的、富有成效的事业。我现在叫不出每个人的名字了，对伙伴们也不可能像1987年时那样熟悉了，但星巴克依然能够提供一种比大部分同行都要优越的工作氛围，以及一种更有人情味的情感关注，这使得公司在人们眼里很有地位。
我们的伙伴们知道什么是真诚，什么是虚伪。当我推心置腹地对他们说心里话时，他们就把自身与星巴克的前途、星巴克的体验联系在一起了。当管理层倾听他们关心的问题并给予真诚的答复时，他们就会意识到星巴克既不是没有个性的企业，也不是没有人情味的咖啡商。我们会犯错误，但如果我们的人发自内心地意识到自己正在从事的事业，意识到这是在为我们所有的人创造价值，他们就会原谅我们的错误。许多人已经渐渐理解了我们的发展规模带来的好处，并帮助我们一起确保在把公司做大以后仍然保持原有的优势。他们就是星巴克，星巴克的成功正是他们的成就。
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