丰富的大国。日本渴望购买澳大利亚的煤和铁，在国际贸易中澳大利亚一方
却不愁找不到买主。按理说，日本人的谈判地位低于澳大利亚，澳大利亚一
方在谈判桌上占据主动地位。可是，精明的日本人却以大量订购澳方煤、铁
并免费提供来程机票为诱饵，将澳大利亚的谈判者请到日本去谈生意。一旦
澳大利亚人到了日本，他们一般比较谨慎、讲究礼仪，而不致于过份侵犯东
道主的权益，因而日本方面和澳大利亚方面在谈判桌上的相互地位发生了显
著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒畅的生活，他们的谈判代表到了日本
之后不过几天，就住不惯日本的木屋和榻榻米，吃不惯东方式的日本饭团和
鱼子酱，急切想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，所以在谈判桌
上常常表现出急燥的情绪，急于求成的心理，但作为东道主的日方谈判代表
却不紧不慢、不慌不忙地讨价还价，有时还故意停下来，介绍一下日本风情
民俗，甚至陪对方出游、出席舞会，以此更加剧澳方代表的急燥心理和回归
情绪，使日本谈判代表掌握了谈判主动权。结果，日本方面仅仅花费了少量
款待和来回程机票作“诱饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量谈判桌上难
以获得的东西：他们以低于国际市场近一半的价格取得了澳方大量的煤铁订
货。
一般来说，重要的问题或难以解决的问题最好争取在本单位进行谈判，
如果迫不得己亲自到对方地点谈判，谈判人员也要作好相应的对策，如谈判
前有充分休息和睡眠，预先订好房间，带全必需的资料和笔记本电脑等设备
工具，得以保持谈判者从容和舒适的工作状态，以减少己方失去“场地优势”
带来的不利影响。
巧妙利用政治环境
世界上的事物是联系在一起的，经济和政治也不例外，而且二者是密切
联系的。国际政治风云变幻莫测，每一时刻都有可能发生震惊世界，轰动全
球的事件。精明的谈判者往往能抓住天赐良机，利用政治环境作为己方谈判
的筹码，迫使对方屈服。
198O 年，日本某电器株式会社获悉津巴布韦爆发内战，交战一方受到邻
国赞比亚政府的支持，而赞比亚是世界上的主要产铜国，它一涉入战争势必
影响世界铜价的上涨，这对于资源小国来说是极不其利的，因此，社长立即
派一名精干的谈判人员急飞赞比亚，用尽可能快的速度采购尽可能多的铜
矿。
日方代表人员抵赞后，立即迅速地与赞比亚矿冶部谈判，以便在战争全
面扩大前买回铜矿。
但赞比亚并不因为日本的大量订货而兴高采烈，也不会作出一点让步，
反而提价了。
谈判陷入了僵局，而且气氛很紧张，双方经常争论得面红耳赤，可是毫
无结果。
眼看回国日期就要到了，日方代表马上抛出他们的“杀手铜”：我们知
道贵国政府所处的情况（指赞比亚支持津巴布韦交战一方），如果贵国政府
不作出让步，不能让铜块变成金钱，那么贵国如何支付得起战争费用和战时
经济？而且，美国和它的盟国采取措施（指国际上对交战双方不发生贸易往
来，采取“中立”态度），贵国的处境将会更加困难，对此，我们不必多作
解释。我们是怀着真诚和互助精神来到贵国的。请部长阁下认真考虑一下。
结果，当天下午，日本就获得了大批价低质好的铜矿出卖单，而且在战
争期间有好几次这样的交易。
巧妙利用经济环境
这里的经济环境，不是宏观经济环境的变化，而是谈判双方在宏观经济
舞台中所扮的角色是个“求人者”还是“被求者”，这对谈判成败影响很大。
1987 年6 月初，日本机床机械公司组团赴美谈判机床买卖问题。在美方洛杉
矶卡尔曼公司总部，双方在价格问题上相持不下，连续两天，作为买主的卡
尔曼公司未作任何答复。原来，日方了解到卡尔曼公司原与台湾签订了合同，
但由于美国为保护本国外贸，对台、韩、澳等国和地区采取了提高关税的政
策。高关税壁垒，使得台湾方面迟迟不肯发货，而美方又与自己的客户签订
了供货合同，并开出了信用证；使该公司陷入了十分被动的境地。因此，卡
尔曼公司急需了解日方产品的规格、型号，以便与他们订立认购合同，寻找
新的出路。日方代表团根据这些情况，不动声色地与美方周旋于谈判桌前，
不催不逼，静观其变。然而，卡尔曼公司最后沉不住气，终在于6 月12 日成
交，认购日方15O 台机床。但当6 月16 日日本代表团在田纳西州皮尔格森公
司进行机床交易谈判时，该公司总裁史德梅先生对日本出售给卡尔曼公司机
床一事表示不满，理由是那会使皮尔格森公司增加竞争对手，使其公司受到
损伤。尽管日本谈判人员如何解释，美方仍在拖延时间，想让日本就范。但
18 日日本经济信息员告诉代表团团长，芝加哥、底特律亦有人需货，且有人
代理。
日本代表团立即找到美方，向美方下“最后通牒”：“如果不订货，那
么我们将去芝加哥等地，那里有人急需我们的货！”这时，皮尔格森公司慌
了，立刻恢复洽谈，认购了日本160 台机床。这样，短短几天内日本公司就
获利1835 万美元。他们利用美方“急需机床”的经济环境，终于迫使美方就
范。
大智若愚 出其不意制胜道
《老子》说：“大直若屈，大巧若拙，大辩若讷。”“大巧若拙”即大
巧的人反而像很笨拙一样。正像古人所说那样，“大勇若怯，大智若愚。”
本来很有胆量的，却装得很胆怯；本来足智多谋，却装着很愚笨，实际上掩
盖内心的重大抱负，实现一定的反击，智而示以愚，能而示之不能，用而示
之不用，欺骗对手，争取主动。“大智若愚”是一个后发制人、出其不意的
谈判技巧，在外交、谈判、经济等领域有广泛应用。《三国演义》第四十回
写孔明智激周瑜的精彩片段，是大智若愚的成功运用的例子。孔明为了激起
周瑜抗曹的斗志，巧妙地将曹植《铜雀台赋》“揽二桥于东南兮，乐朝夕之
与共”中的“二桥”向周瑜解释为“二乔”（其一为周的妻子），周瑜
听后勃然大怒：“吾与老贼誓不两立！”孔明大功告成，其实，二乔乃周瑜
与孙权的妻子，孔明哪不知？知道而装得糊涂，孔明运用“大智若愚”法智
激周瑜，终获成功。
由聪明转入糊涂是此技的精髓，有时候，装得迟钝一点倒比过于敏感更
有利。曾经有三位日本人代表日本航空公司与美国的一家飞机制造公司谈
判。日方作为买方，美方作为卖方。美国公司为了抓住这次商业机会，挑选
了最精明干练的高级职员组成谈判小组。谈判开始时并没有像常规谈判那样
双方交涉问题，而是美方展开了产品宣传攻势。他们在谈判室里挂满了许多
产品图像，还印刷了许多宣传资料和图片。他们用了两个半小时，三台幻灯
放映机，放映了好莱坞式的公司介绍。他们这样做，一是要加强自己的谈判
实力，另外则是想向三位日本代表作一次精妙绝伦的产品简报。在整个放映
过程中，日方代表静静地坐在里面，全神贯注地观看。
放映结束后，美方高级主管不无得意地站起来，扭亮了电灯。此时，他
脸上挂满了情不自禁得意的笑容。笑容里充满了期望和必胜的信念。他转身
向三位显得有些迟钝和麻木的日方代表说：“请问，你们的看法如何？”不
料一位日方代表说：“我们还不懂。”这句话大大伤害了他此时的心情，他
的笑容随即消失了，一股莫名之火似乎正往上顶。他又问：“你们说不懂，
这是什么意思？哪一点你们还不懂？”另一位日方代表彬彬有礼，微笑着回
答：“我们全部没弄懂。”美国的高级主管又压了压火气，再问对方：“从
什么时候开始你们不懂？”第三位代表严肃认真地回答：“从关掉电灯，开
始幻灯简报的时候起，我们就不懂了。”这时，美国公司的主管感到严重的
挫败感。但为了商业利益，他又重放了一次幻灯片，这次速度比前一次慢多
了。之后，他强压怒气，问日方代表：“怎么样？该看明白了吧？”然而，
日方代表端坐在位子上，若无其事地摇摇头。美国的高级主管一下子气泄了，
他灰心丧气地斜靠着墙边，松开他价值昂贵的领带，显得是如此心灰意冷，
无可奈何。他对日方代表说：“那么，那么那么你们希望我们做些什么
呢？既然我们所做的一切你们都不懂。”这时，一位日方代表慢条斯理地将
他们的条件说了出来，他说得如此慢，以至美国高级主管像回答讯问似地，
毫无斗志地斜坐在那里，稀里糊涂地应答着，他的思维已经紊乱了，信念被
摧毁了，根本未作什么大的反抗。结果，日本航空公司大获全胜，胜果之大，
连他们也感到意外。
大智若愚，不仅可以有为示无为、聪明装糊涂，而且可以若无其事，装
着不置可否的样子，不表明态度，然后静待时机，把自己的过人之处一下子
说出来，打个对方措手不及，束手就擒。有一次日本的一个公司到美国去与
一家公司进行贸易谈判。谈判一开始，美方代表滔滔不绝地说个没完，想迅
速达成协议。而日方代表却一言不发，只是挥笔疾书，把美方代表的发言全
部记录下来，第一次谈判就这样结束了，日方代表也回国了。
六个星期之后，日本公司又派了另一个部门的几个人作为代表团来到了
美国，进行第二轮谈判。这批新到的日本人，仿佛根本不知道以前协商讨论
些什么问题，谈判只好从头开始。美国代表照样是口若悬河，滔滔不绝，日
方代表又是一言不发，记下大量笔记又回去了。
又过六个星期之后，日本方面的第三个代表团又来到谈判桌旁，他们的
全部活动只不过是第二个代表团的故伎重演，记下了大量笔记又走了。
以后，第四个、第五个日本谈判代表团都是如法炮制。
半年过去了，一年过去了，日本方面毫无反应，他们把美国公司弄得“丈
二和尚摸不着头脑”，只能抱怨日方代表没有诚意。
正当美国这家公司感到绝望时，日方公司的谈判决定代表突然来到了美
国。这一次，日本谈判人员一反常态，在美方代表毫无思想准备的情况下，
突然拍板表态，作出交易决策的方案，弄得美方措手不及，十分被动，损失
不小。日本人一开始装得若无其事的，既不表态，也不作任何形式的举动，
让美方猜测不到他们的行动，寻找恰当时机后，趁人不备，出奇制胜，这一
招十分厉害，往往使它的谈判对手猝不及防，损失不小。
但是，大智若愚，关键是心中要有对付对方的策略，常用“糊涂”来迷
惑对方耳目，宁可有为示无为，聪明装糊涂，不可无为示有为，糊涂装聪明，
弄巧成拙，于己不利。
谈判风格 彬彬有礼又准时
今天，“日本”这一国不仅仅意味着西太平洋的一连串岛屿，也不仅是
与中国一衣带水的邻邦，“日本”意味着世界上经济最发达的国家，它已是
世界上最大的债权国，它的商业、货物在世界上每一个角落里无孔不入地渗
透，特别是贸易，据有关资料显示，日本的国际贸易产值占国民生产总值的
20％以上。这意味着，世界范围内的商业贸易活动现在是将来也是日本的生
存所在。这也意味着，世界上其他国家的利益也很有可能受到日本人的直接
或间接的影响。
日本出色地完成了传统的古老社会到喧闹的现代社会的过渡。在许多方
面，日本是那些希望进行现代变革和保持传统价值观念二者结合起来的国家
学习的典范。日本的变化过程始于1868 年的明治维新，而且在没有摒弃传统
价值观念的情况下，实现了现代化。
日本文化深受中国文化传统的影响，儒家思想文化、道德意识已深深积
淀于日本国民的内心深处，并在行为方式中处处体现出来。与此同时，善于
学习外国先进技术的日本民族结合自己本国的特点，创造出了独特的日本文
化。他们慎重、耐心、礼貌、自信、精明强干，迸取精神很强，工作勤奋刻
苦，态度认真，一丝不苟，充分体现在办事计划和程序上——计划性很强，
又显得很有条理性，事前准备工作充分，不轻信别人，注意做人的工作，考
虑交易的长远影响，而不过分争取眼下的利益，善于开拓新的交易市场，这
也许是日本国内资源缺乏、市场狭小而具有的忧患意识决定的。
首先，日本人十分讲究礼节，他们的一言一行都受到礼节习俗的支配。
礼节不仅仅是礼貌，在传统的社会中，礼节表现出每一个人在社会中的等级
地位。当人们在自己的等级中相互交往时，其行为同对本等级成员的地位的
相互承认，当人们同其他等级的成员交往时，礼节可以便人们相互承认对方
在对方等级中的地位。因此，礼节在日本社会生活中起着促进人们之间交往，
维护已确立的尊卑秩序的重要作用。
日本商人走出国门进行商务谈判时，总是希望能够前往机场、车站或码
头迎接，迎接人的地位要等同或略高于日本商人的地位。在会面时，日本商
人很重视交换名片。一般情况下，不管在座的有多少人，他们都一一交换名
片，当接过对方的名片时，他们都要仔细地端详，认真地研究，然后两眼半
视对方，说上一句“见到你很高兴”之类的客气话。对此，任何同日本人进
行商务活动的外国商人必须理解、尊重和遵循。否则，日本商人将视外国商
人为不懂规矩，不懂礼节。
日本商人习惯于在说说笑笑中讨价还价，这反映了一种礼貌在先，慢慢
协商的指导思想。这点很符合东方人的特点，便于在交流的气氛中交换看法，
达成协议。尤其是某些有地位的日本商人十分注重这种谈判方式以表现其文
化修养。
因此，有必要对日本的礼仪知识有一个初步了解。日本人的一般问候形
式是鞠躬而不是握手，要互换名片。不能用名来称呼日本人，只有家人和亲
密的朋友才能这样做。称呼“某某先生”要使用他的姓，也就是在其姓氏后
加上一个“样（发音San 桑）。
不管商务谈判，还是社交聚会，必须准时到会。
日本人很少在家中款待客人，如被邀请到日本人家里时，要在过厅摘掉
帽子与手套，然后脱鞋，习惯上不为女主人带花，而是带上一盒蛋糕或糖果。
如果某位日本人向你送礼，你要表示感谢，但要等他再提一、两次后再接受。
日本人喜欢接受礼品，礼品要用淡色包装纸包装，不系蝴蝶结。他们特别喜
欢吃冻牛排和喝白兰地。如果礼品数目是2 的倍数，这表示能带来好运。成
套的链扣、钢笔和铅笔是很好的礼品。
到日本的访问者被他们的日本商业伙伴邀请到日本饭店或夜总会去参加
宴会，这通常要花费数小时。
最好不要和日本人谈论二次世界大战特别是亚太战场的情况。
其次，日本商人的团体意识或集团意识在世界上是首屈一指的。单个的
日本人与其他民族的个体相比，无论在思维、能力、创新精神或心理素质等
方面不是出类拔萃的。但是，日本人一旦组成一个团体，这个团体的力量就
十分强大。“团结就是力量”，这一句话日本人不仅口头上这样说，在实践
中也是这样做的，日本的企业大多从家庭手工作坊发展增大起来，所以大多
采取家庭式经营管理，这种方式使个人、家庭、企业紧密地联系在一起，使
每个人对集体产生强烈的依赖感、归属感，对集体表现出高度的忠诚与责任
心，从而大大地提高了日本企业组织内部的统一性、协调性。
与这些强烈的团体精神相适应，日本人在谈判中每作出的一个决策，必
须先召开公司有关人员参加的会议，集思广益，经过长时间才能决定下来。
这种磋商和讨论。可以使代表本公司参加谈判的高级经理发现一些原来没意
识到或原来不知道的问题，而一旦发现这个问题又需要公司上上下下进行广
泛的磋商，看看如何有效地解决这个问题。这一点，反映了日本独特的文化
背景，与欧美其它国家明显不同。例如，美国推销人员在代表公司作出承诺
时，事先可能并未得到公司的生产部门的许可；而这种作法在日本简直是不
可想象的。日本公司明确要求对其它公司承诺之前，必先征得那些实际履行
的生产部门或执行部门的认可同意。自然，他们是如此细致地决定承诺，那
么他们是非常重视承诺的。他们宁肯多花点时间，使企业中的每个人都懂得
承诺的含义，并从心底里同意承诺。一旦作出承诺，他们就会迅速付诸实施，
毫不迟疑地履行承诺。他们宁可在决定承诺时多花一些时间，也不会在承诺
后拖延履行或实际不履行。
与此相反，欧美的许多商人却喜欢“速决战”，他们不希望谈判时间拖
得很长，越快越好。因为他们的公司每月、每季度都必须向董事会和经理老
板等负责人报告经营利润情况，如果谈判时间太长，就会对他们公司失去了
吸引力。因此，只要报价适当，谈判进行两三个回合，就可以拍板成交。他
们一般不搞请客送礼，谈判的时间可以在吃早点的时候开始，边吃边谈。
然而，日本商人在谈判中惯用“蘑菇战”不仅是由他们独特的文化背景
决定的，而且，从根本上说，这是他们的拖延战术。在这过程中，他们会想
方设法了解你的意图，他们在回答问题时常用的词语是“可能”、“或者”。
你若急于求成，他就会 拼命杀价，把你磨得精疲力尽，有时能拖到临上飞
机前才接受你的条件。作为谈判者，你要避免将自己回国日期告诉日本人，
至少应该说得含糊些，因此他们往往在你临上飞机前几小时，才与你成交。
所以，有人把“忍耐”称作日本人的一种谈判计谋。
第三，日本人以刻苦耐劳著称于世。他们在商务谈判中常常连续作战，
废寝忘食，通宵达旦。一旦谈判方案发生变化，他们可以连夜进行整理，形
成文字。当然，日本商人在谈判中主动承担这项繁琐艰苦的任务，并不是什
么无私的奉献，而是他们在谈判中常常运用的一种策略。他们亲自出马。在
这一过程中，通过某些文字作调整的细微变化，使协议最大限度地有利于自
己。
日本商人时间观念极强，生活节奏快，这是由日本生活充满竞争所造成
的。
第四，日本商人喜欢使用“打折扣吃小亏，抬高价占大便宜”的策略吸
引对方。他们为了迎奉买方心理，主动提出为对方打折扣，其实，在此之前，
他们早已抬高了价格，留足了余地，对此，外商应当有所成备，决不可仅以
“折扣率”为判定标准，应坚持“货比三家”，“看货论价”。自己拿不准
的，可以请专家协助，也可以多联系几个商人，择优而定。
第五，日本商人很注意在交易谈判中建立和谐信任的人际关系。他们在
谈判过程中，往往将相当的一部分精力和时间花在人际关系中，因为他们愿
意逐渐熟悉与他们做生意的人，并愿意他们长期打交道。日本人商人重视对
谈判对手的信任，而不重视合同本身。因此，应该让日本人产生信任感，他
们不愿讨论合同细节，而是考虑是否与你建立起一种信任协作的往来关系。
他们是为中长期前景打算的。因此，他们喜欢的谈判方式是首先创造一种信
任的气氛，对日方提出的谈判程序和进度，持较温和和较宽容的态度，以体
现你是关心他们利益的。同时，使日方相信，谈判者是公司领导的代表，如
果对手在谈判中一遇到问题就请示汇报，日方决不会认真地与你商洽了。日
方不喜欢与年轻人谈判，他们偏爱长者，信任权力。
他们不赞成也不习惯直接的，纯粹的商业活动。如果有人想开门见山直
接地进入商务谈判而不愿展开人际交往活动，那么他就会处处碰壁，欲速则
不达。因此，与日本商人进行交易谈判，如果是第一次洽谈，或者洽谈的内
容很重要，那么在谈判开始的时候，你必须安排地位较高的负责人拜访日本
企业中同等地位的负责人，以引起日本企业对与你企业之间交易关系的重
视。在拜会中，一般不要谈重要的事项，也不要涉及具体的实质性问题。
特别要注意的是，日本商人是不带律师参加谈判的，带律师参加谈判被
看作是一种不友好的行为。他们认为合同仅仅是一份契约，而不是一份商业
协议。他们把合同看作是对谈判个人有约束力的一个协议手续，如果情况发
生变化，对自身不利时就失去效力。
《樱花与剑——日本商业智慧》
日本商战谋略
我们要用飞机在富士山
顶上撒一层咖喱粉。
知彼知己 精工荣登钟表霸主宝座
商场就是战场，要想在经商活动中获胜，就必须做到知彼知己。一个企
业能否做到知彼知己，关系到经商活动的成败。而要做到知彼知己，就必须
注意收集经济信息，了解市场需求，掌握商业行情，深知竞争或谈判对手的
意图等。这是经商活动的最重要的谋略。
日本精工手表在与瑞士手表的竞争中，首先看到在未来10 至20 年内，
市场上对于手表的需求量最大的将是准确而价廉物美的石英手表。于是放弃
了在机械表上与瑞士的竞争，致力于开发石英电子表，从而在市场上占了上
风，最终击败瑞士，登上世界钟表霸主的宝座。
50 年代后期，“精工舍”已逐渐发展成为大型企业——精工集团。 60
年代初，精工推出的“马贝尔”手表在国内钟表精确度竞赛中连夺3 年锦标，
成为全日本最畅销的钟表之一。在一片喝彩声中，崛起的精工集团开始了自
己的“虎山行”计划，向钟表王国瑞士挑战。
瑞士是举世皆知的钟表王国，提起钟表，第一个跳入人们脑海中的准是
瑞士。
1960 年，国际奥委员会决定1964 年奥运会将在日本东京举行。
消息传出后，精工集团的员工群情激昂，决心借此机会显示自己的实力，
向瑞士的“欧米茄”挑战。
“欧米茄”是驰名世界的瑞士名牌钟表，曾有过17 次独占奥运会计时权
的辉煌历史。以它的权威自然是绝对不会放弃东京奥运会计时权的。
为了摸清对手的底细，精工集团秘密组成一支精悍的考察队，前往当年
在罗马举行的奥运会。
到了罗马之后，精工考察队的技术人员才感到，奥运会简直是“欧米茄”
的产品展览会。马拉松以及长跑项目不必说，其它各类项目几乎都是在“欧
米茄”的指针下决出胜负的，可以这样说，从大的时钟到裁判员手里拿的秒
表，都是“欧米茄”的天下。
然而回来之后，精工考察队的心中便有数了。因为，经过仔细调查后，
他们知道所有使用的“欧米茄”制造的计时装置，几乎都是机械式钟表，而
石英钟表才有几部。
他们以制造石英表为手段，以东京奥运会为目标，向瑞士表发起了挑战。
他们先研制出一部世界级的最新产品，那就是石英表951 二型。这种石
英表主要用于马拉松等长跑项目，它重3 公斤，平均日差0.2 秒，裁判可以
用一只手轻松地携带着，而且两个干电池可以用一年，和以前有一部小型卡
车那么大的石英钟表相比，确实是一大进步。
次年，国际奥委会确定在东京奥运会上用日本造的计时装置。
日本人在奥运会上的胜利，并没有使瑞士人感到多大的震惊，因为他们
觉得日本人是凭借着天时地利而获胜的，可是纽沙蒂尔天文台的失利，却让
瑞士人领略了日本人的厉害，并感到自己的霸主地位正在动摇。
瑞士的纽沙蒂尔天文台每年一度的钟表比赛，目的在于提高瑞士钟表业
的水平，以及扩大瑞士表在全世界的声誉。
1963 年，精工终于争取到了在瑞士参赛的资格。这是一件十分不容易的
事，因为，纽沙蒂尔天文台比赛有着长久历史，然而外国产品参加还是头一
次。
首次参赛的精工表以外国表的身份展示了自己的实力，石英表951 在马
林精密计时方面排名第1O、11、12。
由于石英表的佳绩，精工决定在下一次比赛时让机械钟表也参加。
然而，在机械钟表方面的比赛，尽管精工竭尽全力，但还是打了个大败
仗，结果是它排名第144 位，前几名都由“欧米茄”获得。这使人感到只要
是有关发条式钟表，瑞士是不可战胜的。
日本人对这个结果并不服气。他们抱定要3 年以后再决一胜负。
1967 年，经过充分准备的精工决心卷土重来。按照以往的规定，参赛厂
按时将比赛的钟表当面交给国际比赛的组织部门，经过45 天的检查后，便送
给参赛厂测定的结果资料，再在下一年公布名次。
但是，奇怪的事情发生了，那年无论怎么等待，测定结果还是不寄来。
直到翌年春天将要来临之际，精工舍才接到一封信，里面简单写道：
本年度将不公布名次，另外从下年开始中止比赛。
这到底是怎么回事？
从后来送来的测定资料才得以解开这个谜。在测定资料上的记录清楚表
明，石英怀表方面，精工独占第1 到第5 名，同时，机械钟表方面也名列第
4、5、7、8 名，虽然没有公布名次，但是只要比较一下送来的全部参赛者的
得分表，就可以得出上述结果。
在纽沙蒂尔天文台的国际钟表比赛中，由于日本人拿了石英钟表比赛的
前5 名，就突然停止了公布表比赛的结果，并突然中止了这个已经有100 多
年历史的钟表比赛，可想而知，瑞士方面是多么心虚和狼狈。
纽沙蒂尔天文台中止了比赛，但日本人并没有中止向瑞士的挑战。他们
开始向石英表商品化方向发展。
与此相反，瑞士方面则一直拘泥于竞争，即使他们知道在竞赛上所培养
的技术力量不能和商品化相结合，还仍然以获得竞赛的胜利作为目标。
这种认识上的差别，深刻地改变10 年后的世界钟表市场。
精工将主要精力全部投入到商品化的工作之中。1969 年，精工将世界首
创的石英电子表投放到世界市场，名声大振。接着，又推出显示式电子表。
尔后，精工又推出了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行的钟表
等等。新产品层出不穷。价格节节下降，手表开始变成普及品。
精工手表在世界市场上竞争能力大大增强，其产品有一半以上销往海
外，使瑞士手表处于被动招架之势。
1980 年，用部廉太郎又收买了名列瑞士第二的制作高级钟表的珍妮·拉
萨尔公司，开始了“宰割”钟表王国的攻战。
70 年代后期，精工手表的销量已跃居世界第一，高档精工表已成为世界
名牌表。但超高级手表仍是瑞士的天下。收买了珍妮·拉萨尔手表后，以黄
金、钻石为主要材料的超高级“精工·拉萨尔”手表便投放市场。在它的带
动下，欧美钟表市场开始由精工称王称霸，就连瑞士本市场也受到精工的蚕
食。
精工终于将瑞士从“钟表之王”的宝座上撵了下来，并取而代之，成为
世界钟表市场的新霸主。
以柔克刚 汽车涌进美国市场
日本和美国的汽车大战中，日方以弱者出现，避免与美国正面交锋，而
暗地里还是按照自己的方针行事，并利用适当时机。发展自己的力量，变被
动为主动了。
1980 年，日本汽车首次突破l000 万辆大关，超过“汽车王国”美国的
年产量，跃居世界第一位。对此，美方要求日本汽车自动限产，日方欣然承
诺，忖诸行动，但趁机把生产设备迁到肯塔基州、加利福尼亚州，使日本汽
车在美国“出生”，像“美国车”那样进入美国市场。近几年来，美国政府
以种种手段提高日本企业的生产成本，日本厂商克制、礼让，但把投资悄悄
转向美、墨边境，即利用墨西哥的廉价劳动力，又钻了美国法令的空子——
该地产品返销美国的征税颇为优惠。
当美方为“日本在敲美国市场的后门”而恼火时，日资又流向美国工厂
少的中部和边境地区。1980 年美、日贸易逆差122 亿美元，到1986 年则上
升为586 亿美元。
纵观愈演愈烈的日、美贸易摩擦，日方表面上逆来顺受，实际上是步步
进逼。这就是名副其实的“以柔克刚”。
闲人不闲 东京百货串门推销
商战中没有绝对的有用者，也没有绝对的无用者，无论是什么样的人，
只要使用恰当，就可以充分发挥其能力，达到令人意想不到的效果。
“闲人”当然不是指那些无聊的人物，而是说那些看似在社会上没有很
高的地位、掏腰包也没有大款那么洒脱，但却是社会上一支相当活跃的队伍。
他们可以引导一个领域里的消费倾向。
因此，能否善用这类人，是商家成功的重要条件。日本很多企业就很巧
妙地利用了“闲人”，让他们为企业所用。
如传统的商品零售方式是在商店设柜台售货。“第二代”方式是超级市
场式的开柜售货，任凭挑选。
近几年来，日本东京百货公司又创造了“第三代”销售方式——串门推
销。
自1988 年6 月起，该公司雇佣大批整天闲在家里的主妇，四处串门介绍
商品，记下顾客需要的品种。然后公司组织货源送货上门，在佣金的吸引下，
这支主妇大军马不停蹄，营业额占公司总营业额的1％。
旗开得胜使公司尝到甜头。1989 年该公司又聘80 位退休推销员和60 岁
以上的老太太，加强上门推销的力量。推销员获悉哪些单位或家庭需要商品，
便立即向公司汇报，这样既方便了客户，又使该公司生意兴隆。
同样，山田肉店靠“意见领袖”招徕顾客，所用的也是闲人。
山田肉店是东京一家不起眼的小店，地处闹市，周围装璜豪华、实力雄
厚的超级市场和大商店鳞次栉比。尽管山田肉店价廉物美，服务周到，但仍
不可避免地处于竞争劣势。
一次，山田出席宴会。当服务员来问喝什么酒时，彼此素不相识的同座
中，有位提议“喝啤酒”，结果大家都没意见，一致同意喝啤酒。
这一偶然事件，却使山田受到启发：这不是“意见领袖”吗？如果充分
利用这种从众心理一个摆脱困境的构想在山田脑际形成了。
山田开始物色购肉的“意见领袖”。他从来肉店购肉的主妇中选择了一
些交际广、知识丰富又爱讲话的人，通过各种优惠方法，使她们心甘情愿地
充当肉店的义务宣传员、“活广告”。
得到实惠的“意见领袖”在串门闲聊中，都异口同声地称赞山田肉店的
肉新鲜、斤两足、价钱公道、服务态度好，宣传“我要买肉必定去山田肉店！”
很快，“意见领袖”们的义务宣传奏效了：山田内店的名声就在东京的
主妇中传开，销售额不断上升，在超级市场和大商店的包围中脱颖而出，成
为竞争中的赢家。几年后，山田肉店便发展成山田肉类公司了。
示假隐真酒家大王致富秘诀
真的一面或许不利于自己的发展，这时就不得不利用假的一面。只要是
合理地利用这假的东西，隐去真的东西，也可以在商战中达到制胜的效果。
日本的酒家大王福富太郎，只有30 多岁，却拥有20 余亿日元的资产，
在池袋、新桥、银座、横滨等地都拥有规模庞大的酒店。
他从幼年时就有善于招徕客人的天才。做服务生时，他便把八字型的大
胡子贴在鼻子下面，来招待客人，他这种做法使客人觉得他很可爱。
当时还没有拿湿手巾给客人擦拭的习惯，他就拾起酒女们弃掉的香水
瓶，把剩余的香水滴在湿手巾上，给客人擦拭。这许多新做法，使酒家的生
意日渐兴隆，没多久，他就被升为管理人。
1956 年，神田今川桥有一家小酒店被税捐处查封，他听到这消息之后，
就去和小酒店家老板洽谈，请老板委托他来经营。商谈成功之后，他立即印
