华汽车市场上，日本公司也正在积极发动攻势，准备与美国公司进行正面作
战。
□第四种：反击防御策略
最好的防守，就是反击。在防御战的策略中，对于进攻者进行直接攻击
是一种十分有效的防御策略。防御者利用资源优势对竞争者进行反击的防御
策略，主要是由正面攻击的理论衍化来的。它包括三种基本形式：正面反击、
袭击攻击者的侧翼和发动钳形攻势。
日本公司在16K 随机存储记忆器（RAM）和64K RAM 半导体芯片市场上，
针对美国公司的攻击策略，同时利用了这三种基本形式进行反击。
70 年代初，美国公司成功研制和行销16K RAM 半导体芯片，获得了市
场领导权。到了70 年代末，日本人针对此进行了大规模的正面进攻，并很快
占领了40％的市场。为对日本公司进行反击，美国公司决定加紧研制新一代
64K RAM 时，日本公司早已在64KRAM 市场上等候多时了。尽管美国产品无论
是在设计还是精度密度上都远远优于日本货，但时间的丧失已令它无法挽回
败局了。在此，日本公司采取的就是正面攻击的反击防御策略，他们在美国
进入市场之前，就发动了攻击战，确保了自己的市场竞争优势。
当美国公司终于进入64KRAM 市场后，日本公司又采用了钳形攻击的防御
策略。它们一方面改良自己的产品，一方面降低产品价格。许多美国公司甚
至控诉日本人以低于成本的价格在美国市场进行倾销。但是，日本人还是成
功地维持了市场领导地位，大批美国公司被迫退出了64K 随机存储记忆器市
场。
□第五种：侧翼防御策略
一个公司在采取了防御行动时，还必须考虑对手可能利用的突破点，而
且进攻者一般都是在优势公司暴露在外的侧翼上取得突破的。因此，以侧翼
防御策略加强公司的侧翼，以减少竞争对手的进攻点，就具有非常重要的意
义。
早在70 年代初，日本在成功攫取欧美市场的同时，也面临着来自后方的
威胁。以亚洲四小龙为代表的亚洲新兴化工业国家和地区，凭着比日本公司
更低廉的劳动力，向它发动了凌厉的攻击。
同时，随着日本经济的高速发展，它的平均工资水平不得不急剧上升，
劳动力成本提高，这使它的价格优势大大削弱。“亚洲四小龙”凭借自己的
价格优势，以日本人攫取欧美市场的方法又从日本人手中夺取了自己的市
场。
为抵抗“亚洲四小龙”的攻势，日本人不惜耗费巨资提高其劳动生产率，
以弥补逐渐消失的成本优势。他们给予工艺制造工程高度的重视，欲通过制
作过程的改良，帮助他们确立日本产品在质量、功能、可信度以及价格上的
优势，因此，他们把提高劳动生产率的重点放在对制作工程技术精密度和生
产效率的提高上，并取得了可观的成效。此外，日本人还致力于通过对制作
过程的合理化降低产品成本，以增强这些产品的竞争力。
如果公司意识到它在侧翼上的薄弱之处，并决心采取侧翼防御策略进行
防御，它就必须投入大量的资源，彻底解决这个薄弱环节。半途而废的侧翼
防守策略不仅无法阻止敌人的攻击，而且削弱了公司用于其他防御策略上的
资源，因而是最不成功的防御策略。
□第六种：以科技进行防御
前面说到的机动防御主要是以围绕着科技突破这个中心进行的这也是日
本人在科技上不断进步的结果。日本人从60 年代的基本科技开始起步，发展
到70 年代的高层次科技和80 年代的知识密集型高科技产业。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正从以下两种相关的方式扩张其产
品和市场：①延伸或扩张其产品和市场：②进入新的产品和市场。日本人几
乎在任何占优势的产业中都极力扩张他们的产品范围，并努力开发尚未受到
重视的新市场。在家用电器行业，他们已成功地从制造电视机转移到录像机
和收录机，从收音机到索尼“随身听”，从立体声音响到先进的视听系统。
在钢铁、纺织和造船等传统产业中，日本人也在以市场多元化方式进行
机动防御。三菱重工业正在进入飞机制造业，并准备在新一代喷气式飞机中
与波音公司一决雌雄；日本第二大汽车厂商日产公司也同美国马丁公司达成
了合作协议，以获取发展太空防御武器的基本技术，它可能还有发展商用喷
气式飞机的计划。
不光在传统产业中如此，日本人已经进入了许多前景美好的行业。这些
包括计算机、半导体、机械工具、电子通信、机器人、生物化学工程以及陶
瓷、碳纤维、光学纤维在内的新材料工程。
发现机会瞄准方向定成功
前面说过日本商人善于打开市场，下面我们看看日本商人攻占美国市
场，发现机会的各种办法。
□寻找已存在的机会
在大多数被选定的目标企业中，日本公司都会找出一个或几个其他公司
忽略了或服务欠佳的市场。日本人将他们的精力投注到这些有待开发的市场
上，以建立一个稳定的地位。在这初步的市场获得成功之后，他们就会朝着
再大一点的市场进军。这种蚕食性的战略几乎是日本在国际市场上与其他国
家竞争的主要模式。
日本人所选择的进入美国市场的滩头堡，都是美国竞争者较弱、较自满
或根本不存在的区域。美国商人对于小型汽车与摩托车、便携式飞机或电视
机、从功能和价格上说适合小型企业的复印机不以为然。日本商人则精心挑
选了受到忽略的市场——轻便摩托车为突破口，进入美国市场。日本人提供
了一种小型普通纸复印机，令以前只能买大型复印机的小型企业欣喜万分，
那些对于较旧和较无效率的复印机失去耐心的消费者开始注意日本企业。日
本商人利用这种尚未受到充分重视的市场的策略，就是他们利用“已存在的
机会”。
□新创造机会
新创造机会主要是日本人通过自己的研究和技术进步发掘出来的。他们
不再生产低人一等的美国产品仿制品，而在市场上承担越来越多的领导者和
创新者角色。
日本在钟表业的成功就是新创造机会的一个典型例子。由于首先发明了
石英科技，并在手表市场上开拓了新机会，日本因此在钟表业夺得了世界领
先地位。在70 年代初，日本钟表业者开始取得重大突破，他们成功地以迷你
电池驱动石英表大幅度提高了钟表的准确性，并以寿命更长，走时更精确的
石英表取代了传统手表。日本这一新技术并没有引起瑞士钟表的充分重视，
他们根本没有想到一场革命已迫在眉睫。日本商人把握住这一绝好的时机，
势如破竹地攻克了瑞士人盘踞多年的钟表业盟主宝座。
日本最初进入美国电视和收音机市场的努力是通过对低价市场的渗透而
达成的，但在消费性电器行业，尤其是听力设备上，其成功则主要应归功于
它们创新。晶体管电器在50 年代和60 年代初期支配着整个电器市场，是日
本人首先在半导体和集成电路上开拓了新的机会。长期以来，索尼公司就认
识到，没有更新更好的产品，是无法同实力雄厚的美国厂商竞争的。为此，
索尼将重点放在产品创新的研究上，录音机、盒式录音带、录像机等，都是
索尼创新的成果。
这些情况表明，羽翼渐丰的日本商人已不满足于利用已存在的机会，他
们的注意力逐渐转向了新创造的市场机会。日本人首先发明了大屏幕电视、
石英表和普通纸复印机。计算机、半导体和制药业，则是它们在80 年代大显
身手的行业。短短几年内，他们已成功地垄断了半导体行业，现在有越来越
多的人担心，计算机行业将是日本人下一代成功场所。
□通过创造性行销开拓机会
科技突破并不是竞争性产品开发成功的唯一要素，从某种意义上来说，
产品市场创造力更为重要。
索尼的行销创造力表现在个人化电视市场上。索尼决定推出一种只有5
英寸的微型电视，让电视迷们随处可看到电视。而当时的美国制造者们正挖
空心思发展超大屏幕的电视，索尼推出的手提式电视着实令他们吃了一惊，
但索尼依然面不改色心不跳地狠赚了一笔。
我们比较一下索尼与松下等其他日本厂商，我们不难发现，索尼价格水
平远远超过它的同胞们。这一点令人大惑不解，索尼何以如此肆无忌惮？它
不怕因此失去顾客的信任吗？
答案在于索尼创造性的行销手法。索尼了解到，当产品的质量、功能以
及配销模式都与其他公司相差无几时，公司的形象是差异的唯一来源。长期
以来，索尼在公共关系和促销上花了不少心血，竭力塑造出比其他厂商高出
一等的形象，只凭这一点，索尼的定价水平便可比它的竞争者高出5％—20
％。
□适应和改变顾客的偏好
日本人似乎有着惊人的适应顾客偏好的能力。创造和管理机会的关键在
于了解顾客需要或可能需要什么，以及他们愿为此付出多大代价。这一点也
是行销观念的核心内容：在有利可图的前提下，预测并满足顾客对于产品的
需要。
同美国争夺彩色电视市场就是个很好的例子。1975 年，美国彩色电视机
市场需求开始转向手提式和桌上型电视。但美国厂商依然集中于附有基座的
彩电，并且忽略了产品的质量管理，而求助于大量的广告。他们以为只需一
个响亮的商标便足以维持美国消费者的忠诚。日本商人很快把握住了需求转
换所带来的机会，索尼和松下发展了手提式彩色电视机，以服务于逐渐扩大
的市场，并且以质量作为产品的生命。在非常短的时期内，头脑僵硬的美国
电视厂商们就把市场拱手相让给日本竞争者。
日本商人总是显示出强烈的跨越现有偏好的趋势。机会并不在现有的偏
好里，而是深深隐藏于被忽略的偏好中。日本人是务实的市场专家。他们能
够在芸芸众生中，分辨出购买不同产品的顾客群，或者基于不同的理由而购
买相同或相似产品的顾客群。
□学习竞争者的创造机会
日本人对于竞争对手的动向也抱有同样的兴趣，从不放松对竞争者弱点
的分析，以找出对手可能存在的薄弱环节。
美国是日本的主要竞争者，日本以其为学习对象已是运用得相当纯熟的
老办法了。他们常常利用潜在的竞争者配销他们的产品，以此作为进入美国
市场的手段。当美国公司致力于协助日本产品开发美国市场时，日本人则在
一旁默默地观察，学习在美国做生意的诀窍。美国人如何配销、推广、销售
产品，以及如何与各界发生何种关系等。同时，日本人也从市场获得了许多
有价值的信息——顾客们喜欢什么，重视什么，以及在何处购买等。
日本人将这种学习转化成了机会。一旦他们的产品有了一定的市场地
位，而他们又自认为对美国市场了解得差不多时，他们就会建立自己的配销
与销售体系，以自己的商标在市场上直接销售，并开始与那些曾经帮助他们
在美国市场了取得立足点的美国制造商和经销商展开无情竞争。
以上我们以攻占美国市场为例，讲述了日本人商人发现机会的五种方
法。这五种方法无不反映了日本人机敏、耐心、辛勤、坚毅的性格，也正是
如此，日本人才得以成功。
聚会示范妇女都选夏露丽
自古以来，生意场上的买家和卖家，出于自身的利益，很少有能够和睦
相处的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣商品、成交交割。
卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应
该在顾客的立场，卖家变买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿
意买进物美价廉的货品，那么，卖家就应该考虑如何来为顾客挑选货品。这
种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是有点傻，
但它是不自主的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。
在日本的众多公司中，以生产女性内衣、胸罩、鞋袜等产品为主的夏露
丽公司便是从顾客的需要出发考虑问题，从而推销出大量产品，并闻名于世
的。
夏露丽公司通过对妇女心理的细致分析，总结出这样的分析结果：大部
分妇女到百货商店或专卖商店购买内衣、胸罩时，都有一种羞怯的心理，都
不愿让别人看到自己试穿内衣的场面。因此她们一般不加试穿就买回家去，
回家试穿后又常因不合适而再让给别人。夏露丽公司想顾客所想，急顾客所
急，针对女性顾客的这种独特心理，开创了家庭聚会的售卖方式。
具体来说，这种方式是这样的：利用业务推销员，以家庭聚会的方式邀
请亲朋好友到家中相聚，再利用这种机会试穿、试用夏露丽公司生产的产品。
由于彼此间都是熟人，试衣者可消除那种在陌生人前的羞怯心理，在温
馨和悦的气氛中根据自己的体型选择合适的产品，最后做出决定是否购买这
种产品。这种售卖方式，受到了广大妇女消费者的喜爱和推崇。
夏露丽公司为了进一步发展这种销售方式，还做出了这样的规定：在聚
会中，凡购买商品数量达13 日元以上的顾客，就有资格成为该公司的会员。
成为会员的人在下次购买公司的产品时，可享受25％的折扣。会员在3 个月
内售完该公司40 万日元以上的产品，而且举办过20 次家庭聚会的售卖者即
可开店，成为该公司的特约店。目前，夏露丽公司在日本国内共拥有130 万
名会员，20 万家特约店。如果特约店在6 个月内售出300 万日元以上的货物，
且举办过50 次以上的家庭聚会示范销售，还可升为代理店。若真的成了代理
店，商品进价可有60％的优惠，进货价格为特约进价的一半。目前该公司有
800 家代理店。夏露丽公司以其独特的销售方式，处处都为顾客着想，时时
都为顾客着想，使其销售额巨增，终于成为一家稳步成长的企业。
企业为了制定经营战略，必须对顾客进行分析，将其划分为各种不同的
类型，明确他们各自的特点。但更重要的是分析企业与顾客关系的性质。企
业与顾客间存在着四种性质的基本关系：
首先是服务与被服务的关系。顾客是企业的服务对象。这是由生产的目
的性决定的，生产的目的是为了满足需要；也是商品经济特点决定的，商品
要实现自己的价值，必须服务于使用者并能满足使用者的需要。当然这种服
务是有酬的。
其次是买与卖的关系，即商品货币关系。企业的产品或劳务通过买卖归
顾客所有，这是由商品经济的价值规律所决定的。商品所有权的转移必须通
过等价交换。
再次是选择与被选择关系。顾客对企业的产品、劳务，以及企业本身都
要选择。这是由顾客追求最高功能价值决定的，顾客要从各种产品和服务，
及其提供者中选择最能满足自己要求又是功能价值最高的产品和服务。
第四便是争夺与被争夺的关系。这是由商品经济的竞争规律决定的。企
业为了生存和发展，要采用各种方法占领市场，争取更多的购买者成为自己
的顾客。
夏露丽公司之所以能赢得消费者的信赖，取得如此大的成功，原因之一
便是细致地分析了企业和消费者之间的关系，进而把握住这种关系，创造出
一片广阔的市场。
开诚布公盛田展示录音机
井深大和盛田昭夫创立东京电讯公司之初，对于如何推销产品毫无经
验。两人从来没有经过商，也没在大学里听过一堂销售学的课，而且他们直
到那时还没生产出一件能够打人市场的供消费的产品。一点也不假，井深处
埋过各种各样的电器行业内部相互的交易；盛田曾偶尔漫不经心地光顾他父
亲的米酒公司，他或许可以从那些支离破碎的回忆中搜刮出一点如何卖出一
样东西的经验。就这么一点点销售的知识，真是少得可怜。但他俩都相信，
只要能推出受人欢迎的产品，他们的前景就有了保证。
一天，盛田在外闲逛时，偶尔走进一家古玩店。在这里，他突然悟出了
一些道理。他看见各色各样的古董、花瓶、瓷器、陶器和小摆设。大部分东
西造型都不是特别好，而价钱却高得吓人。他对古玩没有特别的兴趣。当他
看到一个人走进来买走一个在他看来一钱不值的象牙小雕像时，大吃一惊，
不禁叫出声来：“这是一笔多好的买卖呀！”
盛田纳闷：为什么有些人愿意把钱花在这玩意儿上，而不去买日本目前
独一无二的磁带录音机呢？这可是一项伟大的技术成就啊！而且古玩的价格
竟然还高于他们的录音机。
他回忆道：“那时候我明白了，除非顾客看清了某种商品的价值，否则
买卖是做不成的。商品必须满足他的某种需求。”他不需要古玩，而另外那
个人明显相反。那销售过程实际上是怎么一回事呢？盛田说：“我当时想，
销售是拿我们的东西去和别人口袋的钱作交换。但是，我们怎样诱使顾客从
他们口袋里掏出钱呢？扒手有办法从别人口袋里掏钱，可我们不是扒手。”
十分明显，产品的“科学价值”和它对顾客的价值是不同的。他本人就
没有受过懂得古玩价值的教育，同样没有知道一台磁带录音机的价值。他必
须尽可能多地了解录音机的用途，然后教育公众。教育是不可缺少的中间环
节。盛田说：“我们知道产品的价值，必须有信心使别人相信其价值。”从
那以后，这就成为一条既定的富有生命力的原则。索尼要生产的是各种创新
产品。很明显，如果每个人都已经了解了他们产品的种种用途，那他们的新
产品就是真正的创新了。没有广阔的市场，工业上的创造精神就不能结出丰
硕的果实。没有销售，他们的果实也不能幸存。
在创业之初，东京电讯公司奉守“只开先河，不步别人后尘”的信条。
如今，它不得不具有这种开创性技术所需要的更强的责任感。它销售给公众
的，与其说是一种产品，还不如说是它所发明的新概念。它必须为公众提供
一种认识他们未知的和未满足的需求的途径。
40 年代末到50 代初期，日本广播协会国内消息和教育部在国内开始加
强视听教育。多少年来，日本教育部以阅读、写作和使用算盘为中心，而美
国人坚持认为，适当的听说对于学习知识，同样是极其重要的，学习语言尤
其如此。当时，日本教育界唯一的视听工具是16 毫米英文电影。盛田明白，
如果日本重视教育，那他们的录音机就会成为一种极其重要的工具。
在审核可行的售价幅度时，他们决定一开始定价6 万至7 万日元一台，
使学校买得起他们的录音机。盛田把手下所有最重要的工程师召集在一起，
然后带着他们来到了横滨市南的一个温泉胜地。他把这些人关在一间旅馆房
子里整整10 天，研究解决两个问题：如何缩小体积和生产一种在规定价格范
围内出售的录音机。他们夜以继日地工作，排除了一些原来以为可行的因素，
发现了一些新的可能性。在规定的10 天结束时，他们已经设计出一种像手提
箱似的携带方便的录音机，尽管他们没能把价格降到规定的范围，可还是成
功地将原来高达16 万日元的价格降低了一半，新型录音机为8 万日元一台。
这就是1951 年生产的H 型磁带录音机。
有了一种新产品后，首先必须把有关的新知识介绍给市场。他们常常组
织由学校教师参加的一些会议。在会上，盛田告诉他们录音机是怎样工作的，
如何用它来录下日本广播协会的广播节目——这可以在任何合适的时候重
放，如何用它录音并教学生正确使用语言，以及录音机在社会科学教学中的
使用。在众目睽睽之下，他毫不胆怯很快显示出自己的推销天才。他列举了
录音机在教室的几十种用途。盛田是一名物理学家，实际上又参与了磁带生
产，因而对于录音机所有的技术知识了如指掌。他具有这种戏剧性表演的天
然资源，激发了到会教师们的想象力。在教室和礼堂里，盛田通过现场表演，
认识到在期望顾客对某一种新产品有任何需要以前，与顾客交流产品用途的
信息是绝对必需的。
这样，销售录音机的通路开始打开。
至关重要的培育市场的工作，取得了积极的效果，磁带录音机大为畅销。
在盛田的产品开始通向日本各地学校后一两年内，全国大约有3O％的小学和
初级中学拥有东京电讯公司的录音机，而且这个数字还在不断增长。稳定的
销售开始时有些缓慢，后来突然出现一个高潮。私人消费者、银行、办公室、
警察部门、整个广播网和大专院校，纷纷购买他们的录音机。最后，日本4
万所学校中的2/3 买了东京电讯公司的磁带录音机。
短短的几年功夫，通过顽强的努力，这家小小的东京电讯公司已经开拓
出第一种全新的消费品，并建立了雄厚的财产基础，开创精神开始得到丰硕
的果实。
远交近攻 日本诡战倒美国
20 世纪40 年代，电视机产业作为日本的新兴产业迅猛发展。当时的日
本为了在国际上争得一席之地，瞄准的第一目标就是生产电视机具有强大实
力的美国，并且将获得美国的电视机生产技术作为一个最重要的突破口。
50 年代，美国电视机厂家成立了卡特尔，由美国无线电公司、通用电气
公司和西屋电气公司等给新加入卡特尔的成员厂家颁发技术许可证。日本厂
家由此获得了黑白电视机生产技术。到1962 年，美国无线电公司又把彩电生
产技术转让给日本。这使日本厂家进一步获得了竞争的武器。因为日本的电
视机生产尚属幼稚产品，不是美国的敌手，所以贸易保护主义就成为日本厂
商的一大法宝。1963 年，日本电视机生产厂家联合创立了“电视机出口理事
会”。他们懂得成功的秘诀在于对国内市场的保护。那么如何保护呢？要么
提高电视机的国内销售量获得高额利润后对出口电视机厂家实行补贴，要么
提高关税，但这样做会招致其他国家的报复。
1964 年9 月10 日，东京的皇宫饭店，一个重要的会议正在这里召开。
出席会议的人大多50 来岁，他们身穿雪白的长袖衬衫。这些人就是日本的六
大家用电器厂家———日立、松下、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视
机生产的头面人物。这些人关在屋子里密谋，严禁出入。会议进行了3 个小
时，虽说收获不大，但日本6 家电视机厂家的头面人物聚集一堂，这件事本
身的意义就非同寻常。
6 家电视机厂的合谋，使得日本的电视机厂家维持着高出美国电视机2
倍的价格。在日本，日产彩电的售价不低于700 美元。巨额利润滚滚而来，
但这些利润既不是用来中饱公司私囊，又不是作为红利分配给股东们，而是
用来补贴出口廉价电视机所造成的损失。
为了把美国厂家赶出日本，他们设法取得某些日本官员的支持。在海关
设立重重障碍，阻止美国电视机的进口。同时，日本电子工业协会也说服了
日本批发商不要去经营同种美国电视产品。这样美国对日本的电视机出口急
剧下降，日本的国内市场保住了。
日本厂商在国内保住市场之后，进而开始进军美国市场。但要在美国国
内搞倾销活动，没有美国人的帮助是不可能的。在短短的时间内，日本电视
机厂家得到80 多家美国进口商的帮助，策划了一项秘密的“双重价格”方案。
日本答应每进口一台日本电视机，进口商便可得到40 美元的回扣。日本公司
除了发给他们所谓的“市场调查”的报酬外，还就美国电视机商代售的其它
商品提供补偿性折扣。为了逃避美国政府的管制和免遭美国电视机厂的法律
诉讼，日本向美国海关部门提供伪造的档案记录，把所谓的日本官方“控制
价格”说成是他们每台电视机的售价，而美国官员，甚至电视机厂家无法搞
清楚进口商到底付给日本电视机厂家多少钱。
借助于秘密回扣和所谓的“官方价格”，日本人很容易地使美国厂家以
低于生产成本的价格进行销售，从1966 年至1990 年，美国电视机厂家的就
业率下降了50％。当美国电视机厂家明白过来日本人正在从事什么勾当时，
他们便寻求美国政府的保护。
1968 年3 月，美国电子工业协会附属的进口委员会向美国财政部提供了
一份起诉书，指控日本电视机正在大量地非法倾销美国市场。美国财政部着
手进行调查，向日本五大电视机生产厂家———索尼、夏普、松下、东芝和
日立发出咨询。收集日本电视机在美国销售情况的有关资料。但日本公司对
此反应迟钝。他们知道：一旦回扣的事情泄露出去，有可能遭到巨额美元罚
款的处置，所以最好的办法是不理会财政部那一套。
日本生产的电视机在美国市场大肆泛滥，财政部要求日本松下公司说明
日本国内价格的计算办法。日本方面对调查人员说他们的价格确定包括销售
量、库存量、运输费、办事处理费、广告费等，弄得调查人员无所适从。
更为恶毒的是，他们给调查人员准备了一份186 个松下代销店的文件，
每个店的资料叠起来有70 英尺高，搞得调查人员丈二和尚摸不着头脑。三洋
公司则采用更加隐蔽的手段来欺骗美国政府。同时美国的一些代销商害怕事
情败露，于是毁掉公司的档案和回购单。直到1970 年底，美国财政部还是未
搞清日本“控制价格”到底是怎么回事。1971 年3 月，美国政府才公布一项
调查报告，说日本人确确实实在美国倾销彩电。
在日本的倾销战面前，美国厂家蒙受了巨大损失，大大削弱了各大电视
机厂家的竞争实力。这也使得它们轻而易举地被吞并或成为吞并对象。70 年
代初，美国最大的一家私营电视机厂沃威克电子公司被三洋公司购买，马格
纳沃克思公司被荷兰的菲利普公司买下。在短短时间内，美国还有另外三家
不是被吞并就是被挤垮。1968 年美国还有28 个电视机生产厂家，1976 年只
剩下6 家。美国厂家竭力呼吁对日本征收反倾销税。然而征收多少则是个复
杂问题。这个公式必须依赖于及时和准确的信息——日本电视机生产成本、
远洋运输费以及日本国内的价格。可几年过去了，美国财政部只能获得几个
可怜巴巴的数据。为了确定日本倾销的几百万台电视机的实际价格，美国的
调查人员被日本人的不合作态度捆住了手脚，一直在迷宫中徬徨。终于，全
美联合电子公司向国际贸易委员会上交了一份秘密的反垄断法律诉讼，控告
某日本公司密谋限制竞争，试图把像美国联合电子公司这样的厂家挤垮。齐
尼斯、通用电气公司也都提出了类似的诉讼。
日本的倾销事件败露后，在美国引起强烈反响，日本厂商一看情况不妙，
赶紧实行出口自动限制。同时日本的五大电视公司雇用前美国特别贸易代表
哈罗德·马尔姆格雷斯与美国进行谈判。马尔姆格雷斯曾在尼克松和福特手
下任职，并曾协助尼克松筹办过第一次日美贸易会谈。他在拿了日本30 万美
元的佣金之后，不遗余力地替日本卖命，最后日美双方达成妥协：规定日本
从1977 年6 月以后的3 年里，每年只向美国出售175 万台电视机。但协定允
许日本在美国建立厂家，生产的电视机不在限制之列。
日本厂商见缝插针，在美国掀起建厂热潮。
自1971 年索尼公司在美国圣地亚哥设立装配厂以来，松下、三洋分别购
买了摩托罗拉和沃维克公司，1979 年日本的这些工厂居然形成了年产300 万
台的生产能力。日本厂商成功地越过了“自动限制”的门槛，在美国市场上
大行其道，一分钱也没少赚！
本田妙案栽棵青树销辆车
西方经济学有一个假设前提———从事经济活动的人都是有理性的经济
人，即每个消费者都追求效用的最大化，每个生产者都追求利润的最大化。
只有理性经济人存在这一前提条件成立，经济生产才会井然有序，市场机制
这只“看不见的手”才能将资源最有效地配置到各个经济部门中去。用通俗
的话来说，就是每个人都应从自己的利益出发从事经济活动，这样才能使经
济生产有效率。
但是，市场有时也会“失灵”。当理性的经济人出于自身利益的考虑时，
他的行为可能会造成一种外部的不经济，即他的行为可能对社会造成了危
害，但他却不为此付出任何代价。当这种情况出现时，客观上就需要政府出
面，用行政手段进行干预。因此，由于理性经济人的存在而导致的外部不经
济似乎成为了一种必然的规律的模式。但令人叫绝的是，日本横滨本田汽车
大王———青木勤社长，却别出心裁地想出了一个为推销汽车而绿化街道的
“本田妙案”。这一方案一推出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了
企业造成的“外部不经济”，还为企业创造了巨大的效益。
“本田妙案”是怎样产生的呢？青木勤社长在每天外出和上下班的途中
发现，汽车在飞跑过程中排出大量废气直接污染了城市的环境，不但乌烟瘴
气，而且还造成了街道绿化树的枯萎。青木勤社长看到由于汽车工业的发展
而给环境带来的如此不利的影响，感到非常焦虑和不安。此时，他考虑到的
不仅仅是自己企业的效益，还想到了整个社会。如何在不损害甚至推进社会
福利的同时实现自己企业的利润呢？这似乎是相互矛盾的两个问题，彼此不
共戴天，哪能相互共容？但经过一番周密的思索，青木勤终于想出了一个两
全其美的办法。
青木勤制定了这样一条经营方针：今后每卖一辆车，就要在街道两侧种
一棵纪念树。然后公司再将卖车所得利润的一部分转化为种树的费用，以减
轻越来越多的排气对城市环境的污染。
“本田妙案”实施后，汽车一辆辆地开出厂门，街上的树木也一棵棵地
栽上，绿化地也随之一块块铺开。消费者心中自然而然地产生一种强烈的需
求愿望：同样是购买汽车，为什么不买绿化街道、造福人类的汽车呢？于是，
本田汽车的销售是连续上升，达到了前所未有的境界。
“本田妙案”既顾及了企业效益，又兼顾了社会效益，真可谓一举两得。
如果这种方式在企业中大加推广，那一定会收到意想不到的效果。提高本企
业的知名度，也是扩大信息传播、扩大经营的一种手段。它能取得广泛的社
会信誉，有利于从竞争对手那里争夺顾客，为本企业开拓新市场。
促销有术西铁城从天而降
1983 年，日本西铁城经销商在澳大利亚贴出一幅广告，广告上写着：“×
年×月×日。西铁城公司将从空中向某广场投下手表，有感兴趣者，请届时
参观。”这广告贴出不到一天，就立刻传遍了全城。到了投表的那一天，人
们从四面八方蜂拥而至，把广场围得个水泄不通。来广场的人当然各怀心事，
有的是看看热闹，有的是碰碰运气。当人们看到一块块手表从天而降，落地
后外表不但完好无损，而且手表精度丝毫不减时，人们都为西铁城表过硬的
质量赞叹不止。事后，“高空投表，完好无损”成为人们互传的佳话，自然
广为流传。西铁城手表因此而名声大振，很快就在澳大利亚和国际市场上打
开了销路。
这就是西铁城经销商费尽心机，苦思冥想出的甩打销售法。首先我们必
须承认西铁城手表的高价值，但使这一价值得以发挥还是靠了经销商的销售
技巧。正如西铁城公司董事长现年70 多岁的山崎所说：80 年代的制表工艺
是讲究精确和时髦，因此西铁公司生产的手表不但款式新颖，而且质量精湛，
每年只有3 秒钟的误差。如此精美的手表，怎么能让消费者知道认识，并产
生较好的购买欲望呢？这就取决于经销商的推销方式。结果甩打销售法收效
颇佳，西铁城手表一炮打响。
西铁城公司的成功，可称作日本商人善于打开市场销路的典范。顾客总
是希望买到质优价廉的商品，所以商品营销者应采取各种有效的方式，向顾
客证实自己商品的高质量。现实中可提供这种证实的方式是多种多样的，西
铁城钟表公司的高空投表———甩打销售，以证实产品质量的方式，可谓独
特新奇。此法迎得了消费者对产品质量的信赖，从而大大促进了销售。留给
