掏腰包的服务，在现代商界也是存在的。例如，松下公司的一位顾客买
的电视机出了故障，厂家保修。如果就这样把电视机搬走修理，对顾客相当
不便。出于对顾客的考虑，松下公司就送了一部电视机让顾客代用，使他们
不因保修而耽误了收看节目。然后，尽快地将电视机修好送回，而且不取分
文。
松下公司这种出色的售后服务所体现的“自掏腰包为顾客”的精神为公
司赢得了良好信誉和客户的信赖。
松下幸之助认为，雇员进入公司，即为公司大家庭的一员。
公司应给予家一般的温暖，但同时员工也要对公司有对家一样的照顾。
为维护公司形象和声誉，在必要时，就要有自己掏腰包的精神。
□引导消费——让顾客成为圣明的君主
日本一个大公司的董事长说：“我认为顾客就是君主，而我们所经营的
公司就是他的臣下。即便顾客说了什么过头的话，我们也应该乐于听从。”
其实此话不全面。虽说要视顾客为上帝，对挑剔的顾客要心存感激，尽
量满足他们的要求；但同时商家有义务让顾客成为英明的君主，而非一塌糊
涂的昏君。基于经营的社会责任感，有时候商家要培育顾客。
顾客的要求，当然大多有其合理处，但现代经营者同时应该看到顾客消
费观念的滞后性、消费心理的消极面。经营者不能因为顾客要求的惯性，而
不去设计、推广新的产品。此时，就应该设法让顾客认识新产品，使他成为
“圣明的君主”。一味的姑息迁就，对己对人都是不利的。从现代消费学说
来看，这是指经营者除了服务消费的职责外，还有引导消费的义务。
以上所述，只是“顾客至上”理念的一些内容表现，而并非全部。在现
代激烈的商战中，谁能打好服务战，谁就更容易成功。而要想打好服务战，
就要求一切经营者都必须牢固树立起“顾客至上”的观念。为顾客服务，决
不是一时兴起、心血来潮，而是一项持之以恒的工作。公司领导人必须经常
地、不断地向员工宣传、灌输“顾客至上”理念，并制定切实有效的奖惩措
施。
独上高楼 日本花王爆“冷门”
商场如战场，同行是冤家，分蛋糕者彼此总是虎视眈眈，心怀警戒和敌
意。如果一个企业无法绕过同行之间的争夺和牵制而独上高楼，是无法在商
战中取胜的。独上高楼，方能居高临下，出其不意，攻其不备，从而立于不
败之地。
日本花王公司的成功之处，很大程度上在于它能独辟蹊径而上得高楼。
当然，这与花王员工的创新精神是分不开的。这可以从花王生产浓缩清洁剂
和沐浴精中看出。
在世界市场上，清洁剂排不上号，它制造困难，利润微薄。但花王公司
却对此产品苦苦研究了10 年，1987 年上市后，就占领了日本同类产品市场
的10％，一年半后销售额达1050 亿日元。而这些产品推出时，清洁剂市场
已近饱和。花王此举，实在是为独上高楼，而“为伊消得人惟悴”也不悔。
结果是独享清风楼台。
再如日本的沐浴精市场，早已是兵家必争之地。即使以花王的人力、物
力以及行销渠道、信誉、品牌知名度等有利因素，企业在拥挤不堪的市场中
取得一席之地，也不是轻而易举的事。花王要用什么策略介入市场，也就成
为企业界瞩目的焦点。
花王公司在不断地实验研究之后，针对日本人爱洗温泉的特点，推陈出
新。出人意料地抛出了沐浴剂片而非打着花王品牌的沐浴精。这种沐浴剂片
内含温泉中特有的矿物成分，只要丢两片到浴缸中，就能享受到和温泉一样
的效果。
花王的温泉沐浴剂片上市不到一年，就传出捷报，不但把市面上原有的
沐浴精打得喘不过气，而且稳若泰山，未逢敌手。
花王公司之所以能这样屡出奇兵，应该归功于公司的项目开发机制和员
工们的创新精神。
花王公司研究开发新产品，不是由董事长决定，也不由研究人员决定，
而是由消费者决定。公司设有生活咨询中心，几乎每3 分钟就接到顾客的一
次电话，他们耐心回答顾客，并对顾客的建议认真分析、统计，用电脑转至
总部情报部门，作为研究开发产品的最重要的情报。
花王公司内部推行“佛道合流”的经营观念，提倡“无社长、社员之分”，
反对资讯独占。他们采用共同办公的办法，以利于互通情况、上下交流。新
产品打响后，花王公司就以最快速的行销系统供应出售。
花王公司为了能独上高楼，异军突起爆冷门，开发项目时并非只是盯住
应用科学，而更为注重对基础科学的研究。
在浓缩清洁剂“一匙灵”研究开发期间，花王公司早就对服装的纤维特
性作了大量研究，了解了同类顾客欢迎的洗涤剂用品的优长之外，并且兼容
了各种洗涤剂的优点，从而开发出了既能直接去污，又耗量少的洗涤剂。为
了突出用量少、去污力强，他们还在“一匙灵”上附上计量器。这种小创意
也是独上高楼的一种形式表现。
奇兵突出的关键是研究开发出潜在需求量极大的产品。为达此目的，花
王公司成立了15 个研究所，共1900 人，占全部员工的1/4。研究范围从基
础科学到应用科学，从情报科学到市场营销，可谓一应俱全。
在花王公司，产品研究开发不光是研究人员的事情，也是全体员工共同
关心的焦点。公司每月召开一次由研究人员主持的会议，以探讨产品开发的
趋向、战略、策略，从而促进研究开发与企业整体策略的沟通。
日本优秀大企业的独上高楼经营模式，一般需要凭借强大的经济实力和
雄厚的技术力量。但从某种程度上讲，独上高楼意味着寻找“冷门”。而寻
找“冷门”有一定的诀窍。在现实生活中，只要愿意寻找，也是较易发现冷
门的。
寻找“冷门”，一要留意无人问津处。无人问津处因为无厂家竞争，又
有相当的潜在市场，故而最易爆出冷门。日本花王公司的纸尿布正是利用了
这一点。
二要挖掘人们的求异心理。日本一家化妆品公司，从蛋壳中提取卵膜制
成高级美容霜，就是因为满足了人们的求异心理，因而销路大开，成本低廉
却利润丰厚。
三要懂得“热”中有“冷”。国际市场上任何一股“热潮”兴起的背后
势必隐藏着一系列“冷门”，若能予以准确把握，在“热潮”中挖掘潜在信
息，极有可能获得“尖刀扎处、入木三分”的功效。
四要注意市场信息。这是最基本，也是最关键的一条。唯有此，才能广
开思路，促发灵感。
总之，只要细心观察市场需求，冷门还是较易出现的。这种冷门战术作
为独上高楼模式的一个层面，在当今竞争日益激烈的国际营销中，地位日趋
重要。
迂回见长印井见深实现宿愿
无论哪个经营者，都愿意直接干脆地实现自己的经济目标。这是勿庸置
疑的。但是，商业竞争往往使经营者无法直线式地达到目的。这或许是由于
你缺乏必要的人、财、物力和经验知识，也或许是由于同业竞争的相互对峙
消耗总之，你只得谋求别的途径，来实现你的目标。
“迂回术”便由此诞生了。
迂回，即不循两点直线，可以通过三角形、四方形等多边形方式，或者
是回折线方式，最终把利益收回到的自己身边。日本经营者的迂回战术，运
用得十分酣畅淋漓。下面小举两例，以求得某种启迪。
印井见深迂回制胜。
日本著名商人印井见深起家时是一家玻璃制品公司的工程师，但他希望
经营石油生意。一次他从一位朋友处获悉巴西即将在市场上购买2000 万美元
的丁烷气体。他立即飞赴巴西，但他对石油生意既无经验，亦无老关系。可
他发现了另一件事，即巴西牛肉过剩。他飞往西班牙，那里一家主要造船厂
因无人订货而濒临倒闭。他告诉他们：“如果你们向我买2000 万美元牛
肉，我就在你们造船厂定购一艘造价2000 万美元的超级油轮。”西班牙人非
常高兴地接受了他的建议。这样，印井见深把巴西的牛肉转卖给西班牙。印
井见深离开西班牙后直奔纽约的一家石油公司，对他们说：“如果你们租用
我正在西班牙建造的2000 万美元的超级油轮，我将向你们购买2000 万美
元的丁烷气体。”石油公司欣然接受了他的条件。这样， 印井见深利用四边
形的迂回战术，实现了进入石油海运业行列的宿愿，并开始了其经营生涯。
印井见深的以迂为直的经营策略体现在通过一个或数个中介共同获益的
曲折的过程而最终做成生意。有时生意不能在两方之间直接做成，要通过多
方的接触，把各个有兴趣的方面彼此联结起来，就能做成一笔大生意。
经营上的迂直之计还表现在有时可以先予人利，尔后自己亦得利，以及
兼顾同行之间的利益，让人得利，已也优惠的做法。正如中国古语云：欲取
之，必先予之。这种做法可戏称为回折路线：先把利益抛出去，拐个1800
的大转弯，更多的利益便跑回来了。
日本东京的岛村大楼业主，岛村产业公司及丸芳物产公司董事长岛村艺
雄，原是一个薪金微薄的包装材料厂店员。当初他打定主意，要做纸袋麻绳
生意，千方百计从银行搞到了一笔贷款。岛村深知自己要在激烈竞争的绳索
生意中站住脚很不容易，为了开辟生意市场，他采取一年的完全免费为用户
服务的“原价销售”。
他去麻产地冈山的麻绳索商场，以每条45 厘米长的麻绳5 毛钱的价格进
货，然后再以原价出售给东京一带的纸袋工厂。这样让利于纸袋工厂的生意
一年后，岛村的绳索确实便宜的消息传开了，于是大量订货单位自动找上门
来了。这样，岛村获利之时也就来临了。
因为有了大批客户和大量的订货单，岛村艺雄腰板硬了起来。他合情合
理地拿着订货收据单与订货客户诉说：“到现在为止，我是1 毛钱也没有赚
你们的。但是，这样让我继续为你们服务的话，我便只有破产的一条路可走
了。”
客户为他的诚实经商做法所感动，愿意把交货价格提到5 毛5 分钱。于
是他又去冈山找麻绳厂商洽谈：“你卖给我一条5 毛钱，我是一直照原价卖
给别人的。”
冈山的麻绳厂商看到他开给客户的收据存根，这是他们第一次遇到这种
不赚钱生意，于是一口答应降至4 毛5 分。这样，由于他的订货量很大，以
当时他一天1000 万条的交易量计算，他一天获利100 万日元。
岛村生意的兴旺发达，得益于当初他首先给客户让利，而后他自己也得
到了极大的回报。
中国古语云：“欲取之，必先予之。”这种先予人以利，尔后自己亦得
利，以及兼顾同行之间的利益，让人得利自己也得惠的方法便是经商上的迂
直之计的上乘表现。
虚虚实实古松果酒香飘神户
中国的文化博大精深，日本人对中国文化情有独钟，并且善于加以利用。
日本商人的许多商业智慧，都可从中国的军事兵典《孙子兵法》中找到
渊源的迹痕。日本商人的虚实之策运用得也实为成功。
《孙子兵法·虚实篇》说：“夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之
形，避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。”这就是说，用兵规律象
水的流动。水流动的规律是避开高处而流向低处，用兵的规律是避开敌人坚
实之处而攻击其虚弱的地方，水因地形的高低而制约着它的奔流方向，用兵
要根据敌情的变化而决定取胜的方针。商场如战场，企业经营要像用兵那样
避实击虚，了解市场的缝隙和边缘，分析产品的品种、档次、价格和销势，
乘市场之虚而入。
下面可从日本商人的一些商战实例来予以分析和启迪。
武官久毅的九州食品公司是一家综合食品加工企业。生产销售各类食
品、饼干和婴幼儿食品，其中糖果是其主要产品。由于人们消费结构的变化，
糖果需求量逐步下降，加之外地食品工业发展，糖果运销东京，使糖果市场
日趋饱和。由此致使该公司糖果销售利润下降。面对这种情况，九洲食品公
司的决策者们为避免市场饱和之实，除在产品、促销、销售渠道等方面采取
措施外，还在价格方面独辟蹊径。采取优质中价策略，在市场饱和情况下，
拓展了市场，取得好的效果。
市场往往是实中有虚，虚中有实，实实虚虚，真假难辨，十年河东，十
年河西。一个精明的企业家，应善于明察虚实，避市场饱和之实，探市场潜
在之虚，乘虚而入，策划取胜于同行对手的新谋略。否则，就会形成蜂涌而
上，各不相让，野马狂驰，无法收缰之势，使企业经营陷入困境。这就是避
实击虚之避市场饱和之实。
避实击虚，还应避竞争对手长处之实。面对强手如林的竞争，特别在敌
强我弱敌众我寡的形势下，企业绝对不能以卵击石，麦芒相对。而应智取，
避开竞争对手的长处，瞄准市场行情，另辟蹊径，在山穷水尽的逆境中，实
现自己的特色，争取柳暗花明的新局面。
神户古松酒酿制公司的古松果酒，是享誉百余年的名酒。该酒色泽红润
晶莹，质地醇香爽甜，是不可多得的白酒。然而，东京的白酒市场品种繁多，
传统、新创名酒，加上欧美名酒，竞争异常激烈。在此情况下，古松果酒在
东京市场竞无人问津。古松决策人员为避开竞争对手的长处，打开产品在东
京的销路，派人到东京进行调查，发现购买瓶酒的多是年青人，买瓶酒的目
的大多作为“礼品”、或用以“装饰”，其购买能力又以中、低档酒为主。
经过调查分析，古松公司在销售目标上，抓住青年消费群的购置心理，从礼
酒和装饰酒上下功夫。在装饰上，采用盆装，配以尼龙丝网套，以美观取胜。
以便利占先，并附上说明书，增加消费者的信任感。由于该公司有效地避开
了竞争对手的长处，标新立异，突出特色。结果一次投放5000 瓶古松酒，仅
几小时就销售一空。
当企业面临众多竞争者时，不要热衷于追风赶浪，应瞄准市场空缺，出
奇制胜。正如“善出奇者，无穷于天下，不竭如江河”。善于抓住市场虚空，
就能在市场竞争中获胜。
当然，要抓住市场空缺，并非轻而易举。只有倾心于处女地，热衷于创
造奇迹的企业家，才能抓住市场空缺的机遇。
因此，作为一个胸藏经营韬略的企业家，应该处处有心，善于观察市场
风云变幻，针对市场行情或消费动向，及时、灵敏地捕捉当代新技术、新需
求，一旦发现市场空缺，即应抢手占先，首先入市。
盛田昭夫的“索尼神话”便是从一系列的首创以占据市场空缺而诞生的。
松下幸之助曾言：聪明的商人会想，一根绣花针除了缝衣，还能干什么，
或者是人们还要用它来做什么。
除此之外，避实就虚还需击竞争对手短处之虚。
俗话云：进而不可御者，冲其虚也。在与同行竞争对手龙争虎斗时，若
我有余力而对手不足，我实彼虚，即可以我之实击彼之虚。企业虽有强弱之
分、大小之别，但任何企业总会有其优势和劣势。因此，要在竞争中击中对
手短处之虚，就要扬长避短，以己之长，克人之短，既发挥自己的优势，又
利用竞争对手的劣势，痛击其虚处。只有这样，才能达到以弱胜强，以小胜
大的目的。
虚实之间还要善用疑兵，误敌制胜。
这一谋略被众多日本商人运用于经营实践之中。它与直接的、赤裸裸的
商业欺骗不同，是通过一系列的公开活动或故意暴露秘密有意识的误导对方
的思维，从而掌握竞争主动权。在这个过程中，对方是否被误导，是由对方
的判断决定的。
日本的卡西欧公司，曾一度是精工手表的竞争对手。精工公司以仿造瑞
士手表起家，在很短时间内取得了卓著成绩。卡西欧公司明白，如果尾随精
工公司之后，将难有出头之日，唯有独辟蹊径，才能给企业带来生机。于是，
它表面上装作若无其事，并传出消息，说准备转产，以迷惑对手，暗中却把
眼光盯在以石英晶体为振荡器的显示技术领域。经过反复试验终于开发了精
确度很高、造价更低的石英电子表。尔后，又以石英振荡器为中心开发出了
一系列电子新产品，除了电子手表外，还有收录机、电子钟、文字处理机、
计时器和电视机等。近几年来，以液晶袖珍电视机为首的新产品系列，使卡
西欧公司在逆境中迅速发展，销售增长率在同行业中卓然而立。
“善用疑兵，误敌制胜”谋略的关键，是通过一些公开的或秘密的行动，
使对手的思维判断误入歧途，导致其决策失误。
这就要求企业具有逆向思维能力和突破传统观念的勇气，通过声东击
西、避实就虚来调动对手，使之落入自己的“圈套”，进而取得竞争的主动
权。在诱敌过程中，其行动必须保密，走露一点点消息都将导致整个谋略的
失败。不过，由于现代社会信息手段十分发达，商业间谍又无处不在，一般
来说，竞争对手之间能够保守的秘密已是极少。”善用疑兵，误敌制胜”谋
略的难度越来越大。因此，这一谋略只有在保密程度相当高的项目方面实施，
并且要“假戏真做”才能取得成功。
小中见大YKK 妙招出奇迹
在日本，YKK 这三个缩写字母几乎无处不在。它是日本吉田工业公司的
简称。它的主要产品就是拉链。吉田公司董事长吉田忠雄被称为“拉链大王”。
日本的尼西奇股份公司是日本福冈市一家只有700 多人的中小企业。目
前，日本婴儿所使用的尿垫中，每3 条中有2 条是他们生产的。不仅如此，
尼西奇公司生产的尿垫还远销西欧、非洲、大洋洲、美洲的70 多个国家和地
区。近些年，年销售额高达70 亿日元，从而成为世界最大的尿布专业生产厂
商。尼西奇因而被誉为“尿布大王”。
它们经营的拉链、尿布等，都是看起来不起眼的小商品，价格低、利润
薄、市场小，一般人肯定会以为没什么赚头，不屑于经营。然而，就是这些
不起眼的小商品，在独具慧眼的生意人手中，也会变成点石成金的“聚宝盆”。
吉田和尼西奇成功，就在于他们独特的生意经。
首先，他们善于发现市场，引导市场。
与众不同的是，吉田公司极少在报刊、电视上做广告，他们遵循“让产
品自己说话”的原则，以此进行别出心裁的宣传。
在吉田工业公司可以看到，从总经理吉田忠雄到经理、分公司经理、部
长，乃至普通职员，每人都穿一种特殊的工作服，这种工作服没有一粒钮扣，
前胸、袖子都装着YKK 拉链。他们从容而自豪地展示着自己的产品，这等于
是在开一个流动展览会，有形无形地向顾客宣传着自己的产品，而由此收到
的效果，远比报纸、电视上的广告来得强烈。
另外，吉田工业公司还制造了一个供人们免费参观的展览馆，用图片、
录像和实物向参观者介绍YKK 的历史沿革、生产概况、公司规模、产品种类、
性能、用途和质量。最引人注目的是陈列在这里的各种规格齐全、形状各异
的色彩缤纷的拉链。人们置身于此，仿佛进入了“拉链世界”，不少参观者
赞叹道：“在这里，你简直想不出还有什么东西不需要拉链的。”
尼西奇的小商品做成大生意，首先有赖于科学的经营决策。
40 年代末，尼西奇公司是一个生产雨衣、防雨斗篷、游泳帽、卫生带、
尿布等橡胶制品的综合性企业，只有30 多人，订货不足，经营不稳，随时都
有破产的危险。之后，他们从日本政府发表的人口普查资料中得到启发，认
识到尿布虽是小产品，但却有大市场。日本每年大约出生250 万个婴儿，如
果每个婴儿用2 条，全国一年就需500 万条。这样的小商品，大企业根本不
屑一顾，而小企业的人力、财力、物力和技术尽管有限，如果能独辟蹊径，
必定有所作为。正是基于这样的考虑，尼西奇公司作出了专门生产尿垫的经
营决策，经过几十年的努力。终于使尼西奇尿垫在日本与丰田汽车、东芝彩
电、夏普音响一样有名。
其次，它们努力在创新中发展。
尼西奇的小商品能做成大生意，还在于其不断努力创新，对产品作精益
求精的改进，使市场的可能性转化为现实。
为了改进产品，他们十分注重吸取众家之长。1979 年，尼西奇的一位前
总经理随团访华，每到一处，他不是关心名胜古迹，也不忙于选购古董艺术
品，而是四出寻找尿垫。短短的旅行期间，他竟奇迹般地收集了中国的十几
种尿垫。上海生产一种利用边角料拼接的尿垫，他们发现后便立即仿效，在
设计时利用边角料，既增加了美感，又节省了材料，降低了售价，因而畅销。
为了不断推陈出新，提高产品质量，尼西奇公司组成了一个有20 多名专
职人员的开发中心，利用超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机等各种仪器，
对各种尿布进行数据测试，从中选择最佳材料和设计，提高产品质量。以往
的尿垫，都是用普通缝纫机缝制的，考虑到婴儿皮肤娇嫩，尼西奇公司便一
律用超声波缝纫机加工，接合处平平整整，深得年轻妈妈的欢心。
吉田公司也非常重视技术创新。吉田忠雄经常告诫部下：“在生产时就
得考虑能不能卖出去。要根据市场要求安排生产。要让人们知道吉田总是在
生产新产品。”吉田工业公司不仅在用于服饰及行李方面的拉链上不断推陈
出新，还积极鼓励消费者把拉链使用在渔网、米袋等各种用具上。他们最近
研制的一种新式拉链甚至可以在腐蚀性液体中使用。生产别人没有生产过的
东西，使吉田工业公司在激烈的市场竞争中，始终处于主动地位。
同样，两公司在销售上也独辟蹊径。
开始，尼西奇公司也曾遇到打不开销路的困境。经过调查后发现，原来
服装批发商以经营四季时令服装为主，而不把尿布放在眼里。
为了有效推销产品，他们决心花大力气建立自己的销售网络。经过努力，
他们在兵库、横滨等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市则建
立营业所。总公司通过这些分支机构，同日本全国的300 多家大百货公司，
100 多个零售团体、100 多个批发公司等直接挂上了钩。通过这样庞大的销售
网，尼西奇的尿垫几乎深入到每一个家庭。
为了促进销售，尼西奇公司还在销售中心和营业所聘请一些30 来岁带过
婴儿的妇女担任销售宣传指导员。她们凭经验向顾客讲解尼西奇尿垫的优点
和使用方法，为用户提供可靠的技术咨询。同时，他们还向公司定期反馈市
场信息，以利于公司计划的调整或修改执行。这些都大大提高了尼西奇的尿
垫销量。
“拉链大王”吉田忠雄还提出了极富创见的“利润三分”原则。所谓“利
润三分”，是指通过提高生产率、降低生产成本得来的利润，由消费者、加
工协作的厂家和吉田工业公司三方共享。1/3 用于降低售价，使购买者得益；
1/3 分配到和YKK 加工协作关系的厂家；剩下的1/3 留作本公司的利润和积
累。
吉田公司鼓励职工购买本公司股票、持股者每年获得18%的股息。此外，
公司还规定，公司职员要把工资、津贴10％和奖金的50％存放于公司。公司
则支付给职工高于日本银行定期存款利率的利息。这种“让利”极大地激发
了员工的积极性，从而使公司获得更大收益。
在开拓国际市场时，吉田同样贯彻“利润三分”原则，实行“把利益还
给当地人，让当地参与经营”的策略，从而在竞争中能始终立于不败之地。
我们从吉田工业公司和尼西奇公司的经验可知，即便是再不起眼的小商
品，只要是经营有方，也总能创造出巨大效益，创建出大公司大企业的。
立足开发卡西欧力战夏普
工厂的存在价值，不在于生产仿造的商品，而是在于生产有自己独到之
处的商品。
卡西欧的创始人尾忠雄提出开发就是经营，认为一个工业企业经营的
成效，关键在于能否不断研制出受市场欢迎的产品。
卡西欧成立伊始，就拿出自己的拳头产品——中继式国产小型计算机。
但是，天有不测风云。1964 年，卡西欧公司遭遇到成立以来第一次危机。这
一年，夏普公司将其首创的电子式计算机，大量投放市场，其性能和可靠程
度，远远优于卡西欧的继电器式计算机。一时间，全国各地的销售店、代理
店纷纷告急：产品滞销，就连负责卡西欧销售总代理的内田，也提出解除合
同。
在这危急时刻，卡西欧公司不是在促销上下功夫，而是全力投入开发。
终于，在第二年首先研究出001 型晶体管计算机，把日本的计算机行业推进
到半导体时代。接着在1966 年，又将更新型的卡西欧001 型计算机投放市场，
它在技术上的性能优越程度及价格的低廉，使日本其他公司根本无法与之竞
争，这样，日本的电子计算机市场，卡西欧占了绝对的优势，到1972 年，卡
西欧又研制成功超小型的电子计算机，巩固了在电子计算机技术领域的领先
地位。
近20 年来，卡西欧公司坚持在一定时期抛出一些主力商品，过若干年，
人为地促使它陈旧，同时又抛出一些新商品取而代之。
卡西欧公司明确提出这样的目标：下一个新王牌产品的功能要比现在的
提高20%，价格则要便宜20％。卡西欧公司致力于开拓以学生、小职员、家
庭主妇为“需要层”的人手一只小型廉价品，价格低于115 万日元。投放市
场后大受欢迎。1976 年的月产量高达120 万台，创造了空前的高产记录。
卡西欧公司在开发新产品时，还十分注意产品的多功能和复合化，使用
户更方便。源源不断地问世的新产品，使卡西欧公司不断获得前进的动力和
发展的活力，公司的发展目标也由“计算器的综合制造”发展到“情报机器
的综合制造”，再发展到“电子机器的综合制造”。
为在组织上保证新产品的开发，卡西欧公司还建立了“卡西欧振兴科学
财团”，由□尾忠雄一家父子五人筹集1.35 亿日元，作为科学振兴基金。
日本企业不仅重视新产品的开发，也擅长以新产品拓展海外市场。以至
日本国已经成为新技术和新产品的象征。日本的产品，无论走到哪里，都以
其可靠的质量、全新的技术、奇特的造型赢得顾客，占领国际市场。
技术开发，往往需要注入很大的研制开发费用，加上开发周期一般比较
长。所以，技术开发的风险往往较大。而引进技术，利用双方之间的技术差
距，不仅省却许多研制费用，避免许多次失败风险，还能利用差距空间的张
力，获得迅速的发展。
当然，光引进而不予消化，如同藏书而不翻阅，引进的只是一堆钢铁似
的原料。消化技术方能利用技术，这一点是极为重要的。
消化也是为了创新。引进技术不仅是要在本国本地区开辟市场，还要与
技术输出国或技术输出地区进行竞争，争夺市场。这就需要创新。即所谓“青
出于蓝，而胜于蓝”。
这一条“引进一消化一创新”的经营范式被日本商界引之为“经典范式”。
日本的腾飞，与这项经营范式是密不可分的。
消化创新新日铁赶超欧美
我们仅以新日铁一例，便足见一斑。
日本的钢铁工业是日本腾飞的支柱产业。日本钢铁工业的天下，当首属
新日本制铁公司。该公司正是由于走了一条“引进一消化一创新”之路，使
日本的钢铁工业日新月异，经济效益很快就赶上了欧美钢铁强国。
最初，日本的炼钢技术和设备都比欧美差了一截，钢铁产品缺乏在国际
市场上的竞争能力，新日铁大胆引进各国的炼钢先进技术。譬如引进奥地利
的纯氧转炉技术。1957 年引进专利时，日本钢产量为1000 万吨左右，1970
年专利期满时，转炉钢产量超过5000 万吨。该专利引进费用为120 万美元，
而使用这项专利获利达六七十亿美元。他们不以此为足，还陆续从前西德引
进炼钢脱氧技术，从美国引进带钢轧制技术，从瑞士引进连续铸钢技术，从
法国引进高炉吹重油技术等等。他们博采众家之长，千方百计引进先进技术，
为己所用。
“新日铁”在引进各国炼钢先进技术的同时，积极加以消化吸收，并力
图创新。1974 年，成功开发出“新日铁”式成形炭配合焦炭技术。这项技术
的推广，使原来不能用作炼铁的非粘性普通煤成为宝物，可用量达20%，每
吨粗钢的能耗量低于欧美国家。
日本人的商业智慧，是一种非常成熟的理性思维。日本商开拓进取精神、
博采众长方式、勤俭持业作风和严于律己精神，都是日本商业精华的精粹。
这些优点体现在日本商人的经营艺术上，可谓是表现得淋漓尽致。所以，“经
营之神”、“经营神童”等诸如此类的最高声誉，也就莫出日本人之右了。
经营有道管理秘诀启后人
日本“经营之神”松下幸之助集70 余年的经营经验，总结出30 条经营
秘诀。作为企业经营者当可以之作为座右铭。现将其心得摘录于下。
1.生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。
——生意是为社会服务而存在的，而服务的报酬则是获得利润。如果得
不到利润，则说明对社会服务得不够。一般来说，只要服务是完善的，就没
有得不到利润的。
2.不可一直盯着顾客，不可纠缠罗嗦。
——要让顾客轻松自在地购物逛店，而不要热情过头，给顾客造成压力，
使之敬而远之。
3.地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重
要。
——商店再大，若市口不好，也可能门可罗雀；商品质量上乘，服务优
秀，即便市口不算太好，也可以门庭若市。
4.商品排列得井然有序，不见得生意就好；反倒是杂乱的小店有顾客上
门。
——这是一种心理效应。杂乱的小店常令人感觉其商品丰富，且便于任
意挑选。当然，丰富的商品种类，还是要配合当地风俗习惯和顾客阶层，而
走向专业化。
5.把交易对象看作自己的亲人。是否能获得顾客的信赖和支持，是商店
兴衰的关键。——善于把顾客当作自家人，处处替顾客着想，才能使顾客产
生好感，进而支持你。经营者一定要诚恳地了解顾客，掌握实际情况。
6.销售前的奉承，不如售后服务好。这是制造永久顾客的不二法门。
——固定的顾客，来自于优良的售后服务。
7.要正确对待顾客的责备，不管是责备什么，当面应欣然接受。有错的
则应事后立即纠正。
——注意倾听顾客意见，将会给你带来丰富的利润回报。
8.该忧虑的是信用不足，而非资金短缺。
——松下这里所指的是信用比一切都重要，并不意味资金不重要。
9. 稳定、简化的采购，是生意兴隆的基础。
——经营者必须要用利润计划来指导销售计划，用销售计划来指导商品
采购。
1O. 只花1 元的顾客，比花100 元的顾客，对生意兴隆更具有根本影响
