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言颠覆性思维：思想变革蓄势待发
我们不仅要成为精英中的精英，我们还要做第一个吃螃蟹的人。
——杰里· 加西亚/《感恩的逝者》
俗话说：“要么与众不同，要么就被淘汰。”这句话对于当今的时代而言，似乎有些不适时宜。这是因为如今标榜自己与众不同的产品实在是多如牛毛！无论是大企业还是小公司，似乎都太沉迷于“要么与众不同，要么就被淘汰”这句至理名言，过分地追求自己产品的与众不同。这势必会让消费者（和潜在客户）困惑不已，难以分辨产品的这种与众不同是否是具有实质意义的，或者只是商家为了追求肤浅的标新立异而已。于是，市场中充斥了大量的号称“与众不同”的产品（从理论上讲，与众不同的特性本是为产品或服务提供增值的），事实却是同质化现象泛滥。当下的企业很难让自己的产品在市场中脱颖而出，获得消费者的青睐，其为“追求与众不同的产品”所付出的努力以及所期望的回报都付诸东流。
当然，我并不是反对企业采取“与众不同”的经营策略。实际上，作为国际化创新企业——青蛙设计公司（Frog Design）的创意总监，我将自己大部分的时间和精力都用于帮助客户，让他们的产品能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。但可惜的是，人们往往只接受那些自己习以为常的东西，主观地认为只有他们经常体验的产品、服务和商业模式才是正确的，思维常被局限在固有的观念当中，很难接受自己从未见过的新鲜事物。正因为如此，我曾亲眼目睹了太多的公司为了能在市场竞争中获得优势，不惜代价，投入大量人力、物力对现有产品和服务进行变革和增值。
在一个相对成熟的行业中，成功的企业采取这样的举措是很普遍的，因为产品增值和变革可以支持企业现有的运营模式。但如果一家企业既不愿意投入资金改进当前公司的运营模式，也不愿意开发新产品以替代原有产品的话，那么久而久之，该企业就会固步自封，甚至停止创新。这样的做法对企业而言无疑是致命的，因为如果一家企业只是一味地为现有产品做增值工作，而非从本质上创新，那么这家企业的发展之路肯定会越来越窄，甚至最终会被市场竞争所淘汰。一旦市场上出现一种从未见过的新产品时，消费者就会毫不犹疑地选择新产品，抛弃那些过时的产品。反观那些敢冒颠覆性风险的企业，其往往也是因为被逼无奈，才不得不为了生存而采取颠覆性策略的。
总之，如果企业的创新仅仅停留在为产品增值的层面上，而从不考虑如何通过创新来改变市场游戏规则的话，那么他们终将会被那些勇于采取颠覆性思维进行创新、努力在竞争中脱颖而出的企业淘汰出局。任何一家企业都不应该只是在等到自己面临背水一战的情况时，才开始来考虑进行翻天覆地的改革，而是应该不断采取积极创新的举措，哪怕企业正处于鼎盛时期也应如此。所以应该将那句“ 要么与众不同，要么就被淘汰”的至理名言改为“要么不断创新，争做第一个吃螃蟹的人，要么就被淘汰”。
想别人未曾想过的事“做第一个吃螃蟹的人”这句话听起来的确很激动人心，但要实现此目标，首先就需要彻底改变自己对竞争和所处行业的认识，否则这个目标只是镜中花、水中月罢了。这里所说的改变认识可不仅是在固有的思维方式上略作修改，而是要彻底转换你的思维方式，培养出一种全新的思维方式，从而能够设计出激动人心、打破常规的颠覆性方案和经营策略，让市场一次又一次地为之发出由衷的惊叹；让竞争者拼命追赶却只能望尘莫及；让消费者的期望值彻底颠覆；并引领整个行业开启一个新时代。我称这种全新的思维方式为“颠覆性思维”。
就创新理论而言，“颠覆性”这个词与克莱顿·克里斯滕森（ClaytonChristensen）在其《创新者的困境》（The Innovator’s Dilemma）一书中所介绍的“颠覆性技术”有关。根据他的观察，颠覆性的技术通常诞生于被大企业所忽视的市场底层，之后逐渐发展壮大，最终取代原有的技术。 本书所要介绍的思维方法——颠覆性思维不是教你如何发现和应对技术与市场中的颠覆性变化，而是教你如何成就这种颠覆性变化。
相对于那些大企业而言，新成立的公司或小规模的公司更能够为所在行业带来颠覆性的变化。但通过对本书的阅读，你很快就会发现这背后的原因其实就是思维方式的不同，大型组织或行业的领导者们是能够掌握并有效地运用这种思维方式的；同样，任何人无论身处何地只要愿意挑战现状，也都能掌握它。
改变现状的最好时机就是现在。在下一个十年，获得成功的就是那些敢于创新、凭借竞争对手无法想象或复制的创意出奇制胜的企业。企业在开发新产品的同时也会对原有的产品重新定义，而消费者对产品与服务的需求将会发生根本性的改变。虽然互联网及其纵横交错的网络结构已经让许多行业重新洗牌，但这些变化还只是隔靴搔痒，连其表面都未触及。我们的身边依然充斥着无数建立在传统逻辑思维上的产品、服务和商业模式（不妨想一想杂志、报纸和图书行业目前所面临的挑战吧），很多规范这些行业的守则大都是在多年以前制定的，并且与我们现在所处的时代和环境已经是格格不入了。
随着大量产品和信息全球化进程的推进以及便捷性的提高，科技的日新月异正在以全新的方式迅速改变着整个市场，它不仅会使消费者购买产品的方式不断地发生变化，同时也会让企业的竞争方式随之改变。因此，我们需要重新审视过去的那些成功经验，敢于对曾经主导我们这个世界的传统思维以及行业模式挑战。引用市场营销专家赛思·高汀（Seth Godin）的话来说就是：“每天都有新的行业建立，旧的行业消失。思想变革正蓄势待发，整个时代都在渴望着改变一切。而这种变革绝不仅仅是做做表面工作那么简单。”
无论是组织、机构，还是企业家和企业的领导们，如果想让自己的企业能够在新时代中蓬勃发展，就必须掌握颠覆性的思维方法，并将其付诸于行动中。换句话说，那就是：“想别人所未曾想的事，做别人所未曾做过的事。”
那么，如何才能掌握颠覆性的思维方法呢？颠覆性思维既不是关于如何举贤任能的方法，也不需要投入大量的资金培训，更不是把钱浪费在传统的创新方法上。关于颠覆性思维的好消息是，世界各地的学校已经开始向学生们讲授这种思维方法了；但坏的消息则是，讲授的地点并不是在MBA 的课堂上，而是在设计学院里。
作为一名设计人员，其所从事的工作就要求其必须做到颠覆传统、标新立异。设计人员总是要想方设法地在消费者与产品或服务之间搭建起一座联系情感的桥梁。正如美国畅销书作家、批评家丹·品克（Dan Pink）所说的一样：“目前，精通产品设计、善于创造出情感共鸣以及具备营销和其他类似‘软’营销能力，无疑才是个人和企业在人才济济或产品如林的市场中脱颖而出的制胜法宝。” 当然，我并不是要否定MBA 学位的价值，或认为只有设计人员才能解决生活中的所有问题（或至少可以解决商业上的问题），我要说明的是“设计理念和商业逻辑就好像两条平行线永无交汇”的现象。这无论是对商业还是设计来说，都将是一种损失。商学院老师教学生如何进行商业分析，却很少教授学生如何在产品和消费者之间创造出一种无法抗拒的情感联系；而设计学院虽然教学生如何建立这种情感联系，却无法教学生如何以商业的眼光去判断这种联系是否可行。
可以说，无论是从设计理念还是商业逻辑来看，任何一方的功用都是毋庸置疑的；但在现今的商业环境中，企业如果想得以生存下去并保持良好的发展势态，那么两者均缺一不可。我们迫切需要将这两门学科知识之间的鸿沟填平，剔除其中那些复杂深奥的专业理论知识，并找到一种能够将前十年商业竞争核心分析理论的严谨与设计领域所提倡的流畅和直观完美融合的方法。这种融合正是颠覆性思维旺盛生命力的源泉。
尽管那些高瞻远瞩的企业管理者、经理人、企业家以及风险投资者已经开始意识到市场游戏规则的改变必将有赖于商业与设计的完美融合，也已经意识到设计效果的重要性，却仍没有给予足够的重视；而对普通大众而言，也许压根就没有意识到设计在商业中所起的作用。这就充分说明了为什么只有从事设计工作的人才会采用颠覆性思维方法的原因。
无论你是否喜欢、是否意识到，设计在我们的生活中都是无处不在的。
每一件产品、服务或是商业运营模式，无论其规模大小，都是经过精心设计的。你可以将设计想象为支撑我们身体的骨架，虽然我们的眼睛看不到骨骼，却不能否认骨骼的存在。正如骨骼决定了身体的形状一样，设计也决定了消费者与产品、服务和商业模式互动时的体验。
斯坦福大学著名的经济学家保罗·罗默尔（Paul Romer）是这样定义创意的：“创意是我们用来创造更多价值和财富的食谱。”任何一个组织无论规模大小，其目标都应该是源源不断地创造新的“食谱”，即可以改变企业运营模式、激活市场或彻底改变整个行业竞争驱动力的创意。这正是本书要教会你如何做的。对企业来说，颠覆性思维就好比一本烹饪书，能够为企业提供框架和前进的动力，而你要做的就是发现并大胆研制新的“食谱”。
通过本书五个章节全部内容的学习，你将不仅学会如何重新审视并关注那些曾经被你忽略的、看上去很不起眼的事情，而且将会在几天或几个星期而非几个月或几年的时间里，设计出颠覆性的解决方案。读完本书，相信你会情不自禁地问自己：“为什么我们从未用这种方式对企业和行业进行过思考呢？”
颠覆性思维的五步创意法则颠覆性思维导图的核心为以下五大步骤：
第一步，提出颠覆性假设；第二步，找到具有颠覆性的市场商机；第三步，想出一些具有颠覆性的创意；第四步，将上述创意整合成颠覆性的解决方案；第五步，以颠覆性的方式演示你的方案，说服内部或外部股东为你的方案投资或接纳你的方案。
本书在结构上主要分为两大部分。通过阅读第一部分，你将得到三个颠覆性创意，这些创意虽然具有潜能，但还需要进一步的测试和修改。要想让这些创意得到切实可行的运用，你还需要继续阅读本书的第二部分内容。在第二部分中，你将了解如何获得消费者的反馈，并将你的创意转化为解决方案，最后展示出你的创意结果。
这里需要声明，本书并不是一本你随意拿起、从第50 页读起、随意翻几页就可以合上的书；它更像一本烹饪书。若想获得最佳结果，你必须按照书中安排的内容，循序渐进，一步一步地阅读，以下是关于本书各章节内容的简介。
第一部分 假设、商机和创意
第一章 提出颠覆性假设——错误的开始
正确的结果一切都开始于一个大胆的假设。简而言之，一个大胆的假设可以用一道填空题来完成：“如果________，那么会怎么样？”多数人会在空白处填入与产品相关的小改动，例如，“改变一下产品的颜色”、“为产品增加一个新功能”、“将产品出口到国外”，等等，但这些都不是我们所需要的答案。如果你无法突破常规的思维方式，那么你所想出的创意必定是建立在固有认知基础上的，这样的创意与维持当前市场运作的想法并没有什么区别。这一阶段的目的就是教你如何启动颠覆性假设的过程，成为真正的市场游戏规则的改变者。
第二章 发现颠覆性商机——隐秘之处觅良机
接下来就是对所提出的颠覆性假设进行完善，把它打磨成可用之材。首先，你应该从假设所针对的现实环境入手：在这个环境中，谁在那里？他们需要什么？什么能够激励他们？书中所指的颠覆性商机应该具备迅速、非正式、直观和定性的特点，更重要的是要具备可行性。而整个过程所花掉的时间不应该超过两三天，在大多数情况下，应该只需要两三小时。我需要强调的一点，任何人都应该对“走出去创造新的企业、产品以及服务”感到信心十足，而不应仅仅拘泥于传统市场调研项目的烦琐中。
第三章 形成颠覆性创意——出奇制胜才能独占鳌头
机会本身并不能带来利益或持久性的改变。本章所要解决的关键问题是，如何将商机转化成创意。首先，你要意识到旧的创意不能再继续。我们所找寻的是能够影响和重塑人们行为、激发人们想象力并能将想象和期望转换为可能的颠覆性创意。遗憾的是，以我以往的经验来看，大多数创意离此目标都相去甚远。我们将在本章的末尾学到，如何拆除挡在思维前面的墙，最终获得将诱人的商机转化为切实可行的商业方案的颠覆性创意。
第二部分 颠覆性方案和宣传
第四章 设计颠覆性解决方案——创意最大的杀手
就是为了创意而创意颠覆性创意固然很好，但这只是颠覆性思维的开始，除非让创意具备可行性，否则创意并不会为你带来任何收益。如何判断一个创意是否可行呢？
唯一的方法就是亲眼目睹其在目标市场上的表现。如果你的创意没有经过未来客户和消费者的检验，那么在根据创意所推出的产品摆上货架后，你可能会发现这个创意根本就是一个糟糕的想法。本章关注的问题不再是如何得出创意，而是如何将创意转化为切实可用的方案。这里请记住方案与创意有一个简单却重要的区别就是，方案必须是切实可行的，如果方案不具备可行性，那么它就不是一个真正的方案。
第五章 采用颠覆性方式展示最终方案——主次分明
不寻常处多下工夫现在，你需要做一些推销工作了，当然我所说的可不是针对消费者的销售，此刻将产品直接销售给消费者还为时过早。你需要先将你的颠覆性方案推销给组织内部或外部那些手握财政大权的股东们。请作好心理准备，多数人并不欢迎那些别出心裁的颠覆性方案，因为它们太具有颠覆性了，如果你想让他们支持你的方案，你就必须让他们了解如果采取这个方案会给他们带来怎样的利益。相对于普通方案而言，如果想让颠覆性方案赢得他们的信任，你就必须做更多的准备工作。所以，本书的结束部分介绍了如何利用9分钟的时间来充分演示你的方案。在这个演示过程中，你的听众脑海中起初的问题是：“这方案关我什么事？”当演示进行到一半时，他们会说：“我很好奇这方案会带来什么样的结果。”而当演示结束时，他们会大声说：“这太棒了，我们怎么让这个方案变成现实呢？”
在青蛙设计公司工作的时候，我注意到客户的创新方式与我们的方式有很大不同。我们创新方式的特点是快速、顺畅、直观，而客户的方式则相对缓慢、比较死板而且侧重于市场分析。
客户的这种工作方式往往会导致创新处于瘫痪的状况。客户需要审核每一步工作，接下来根据审核提出大量的修改意见，然后才会进行下一步工作。这种做法的出发点是好的，目的是为了确保得出的创意符合企业战略，让创新团队获得企业各部门的支持，同时也可以为高级决策者提供更多的决策选择。 一般来说，采用这样的方式进行创新时，起初的工作都会很顺利，但最终会因这种过于烦琐的方式而导致企业丧失继续创新的动力，声名显赫的大企业更是如此，它们往往会陷于繁文缛节中，无法自拔，最终放弃（或者从没想过）创新，因为从创新的本质上来看，创新通常会要求一家企业去质疑他们已经取得的成就。也许出于上述原因，有些企业不但不鼓励创新，还会冻结创新的做法。
所以，你可以想象出，当客户决定与我们一同进行创新时会发生什么样的情况。客户要求听取我们的建议，由他们作决定还不够，还想参与创新，提出创意，参与制订方案，并掌控整个创意过程的发展方向。鉴于这种情况，我们必须采取新的方式与客户协同工作。如果客户想参与创新，成为创新过程中的一分子，青蛙公司的设计团队就必须提前准备一些课程，对客户的工作方式进行一些指导；而客户们往往会希望，通过尽量少的课程的学习就可以迅速投入到创新工作中去。
所以，我创建了一种可以快速上手的、灵活的思维方法，我们将其称为“青蛙思维”，以帮助双方协作，让得出的创意既具备主观灵活性，在逻辑上又可以做到严谨。青蛙设计公司的客户来自各行各业，客户公司的规模有大有小，既有刚起步的小公司，也有位列财富100 强的大企业。基于这种情况，我们必须保证每个人都可以参与学习这些课程，而不受个人教育或专业背景的限制，课程中不能有晦涩难懂的专业术语、复杂的表格和方程式，要让客户轻松理解，学之即用，参与并献计献策。另外，我们也不能采用类似头脑风暴等激发创意的思维方法。
2005年，我借着为美国纽约大学斯特恩商学院研究生班开发新课程的机会，将我的这种思维方法进一步完善。我所开发的新课程的目标是，教会商学院的学生如何使用颠覆性的思维方法去解决市场问题并创造出新的商机，而不是要将他们改造成设计家（相信他们完成商学院的学习后，也不会有人想成为一名专业的设计师）。因此我们在设计课程时，试着省略掉那些设计领域中的专业知识，只关注其中可适用于商业的设计思想。
整个课程是为了那些没有任何设计履历、没受过设计训练、甚至从未接触过设计的人设计的。我们的目的就在于帮助学生扩展思维，而这种思维方法与典型的MBA 课程中的思维方法完全不同。通过这些课程的学习，学生可以掌握简单而完整的颠覆性思维方法，这正是本书剩余部分所要探讨的内容。
本书所不涉及的这不是关于头脑风暴的又一本书。你或许曾阅读过大量关于创意的书籍，或许还参加过一些头脑风暴的研讨会，在会上，大家围坐在一起，将头脑中的想法随意说出来，期望可以找到一个有用的创意。但遗憾的是，多数激发创意的方法往往只注重创意的数量，而非创意的质量。这类思维方法的出发点通常是为了解决某一特定问题，然后在此框架下激发尽可能多的创意。更糟的是，传统的头脑风暴思维方法存在着一个致命的缺点：它并没有涉及，在得到大量创意后如何处理这些创意的方法。
这是一种“先想象如何颠覆市场，后将其变为现实”的循序渐进的思维方法。
本书的目的在于“授人以渔”，教你掌握一种可以强迫自己摆脱旧有思维方式的工具。而且，本书的重点在于，展现“如何提出颠覆性假设，并将其纳入商业框架下，对其进行完善，最终让其在市场上大获全胜”的完整过程。
简言之，本书中介绍的是一种“先想象如何颠覆市场，后将其变为现实”的循序渐进的思维方法，是为这个颠覆性的时代孕育的一种颠覆性的思维方法。
错误的开始，正确的结果我喜欢对付不思进取的行业。——理查德· 布兰森
一切皆始于一个大胆假设的提出：在好莱坞，这个假设可能是“如果一只鲨鱼游入海滩度假圣地，袭击了一名游泳者会有怎样的情况出现？”结果好莱坞拍出了电影《大白鲨》；在建筑领域，“如果将管道、电力设施和通气孔建在建筑物外面，而不是放在建筑物里面，会出现什么样的情况？”结果建成了法国巴黎蓬皮杜文化中心；在时尚界，“如果销售的袜子三只一组销售且各不相同，会出现什么情况？”结果出现了“Little Miss Matched（搭配小姑娘）”这个品牌；在录影带租赁行业，“如果不收取出租逾期费用会怎样？”
结果奈飞公司（Netflix）成为了世界上最大的在线影片租赁商。
这些在当时看来都具有革命性的创意皆始于一个颠覆性的假设。很明显，对于“如果________，那么会怎么样？”这样的填空题来说，这些答案全是疯狂的。通常人们填入的答案往往是与产品性质相关的一些小改动，例如，改变一下产品的颜色、为产品增加一个新功能或将产品出口到国外。但是，颠覆性假设远比这些答案更疯狂。
颠覆性假设是一种有意为之且毫无理性可言的想法，它会彻底调转你的思维方向。这有点像生物进化论中的点断平衡论（Punctuated Equilibrium），即进化的过程是缓慢的，每一次平衡都是被渐变过程中发生的突变打断。颠覆性假设的目的就在于，打破让人感到舒适的、习以为常的商业平衡，从而让你的思维方式发生激变。
颠覆性假设与平常意义的假设截然不同，平常所说的假设是人们根据一系列事实，作出最符合事实的猜测，随后通过进一步的调查对假设进行验证。例如，当你要打电话时，发现手机关机了；根据这个事实，你得出的假设是手机电池可能没电了，充电后就可以继续打电话了；然后，你会通过给手机充电这个行为来验证假设是否正确。如果假设是正确的，你就可以继续用手机打电话；但如果充电后，手机还是无法开机，则需要作出其他假设，然后再进行验证。
颠覆性的假设则要求假设者放弃理性的预测（充电后就可以继续打电话），挑战当前所面对的事实（如果手机根本就不需要电池呢），至于理性预测和挑战现实之间的区别到底是什么，我们可以改写萧伯纳的一句名言来加以说明：两者之间的区别在于，一个是接受当前事物，问“为什么”；而另一个则是想象事物不该是它现在的样子，然后问“如果……会怎么样呢？”
在当下这个快速变化的世界中，商业运营充满了不确定性，想象事物不该是它现在的样子，然后问一问“如果……会怎么样呢？”这应该成为每位商业决策者必备的能力。所以本章的目标就是让你能够重新审视你当前所在行业中那些大家认为理所当然的事。
“如果将管道、电力设施和通气孔建在建筑物外面，而不是放在建筑里面，会出现什么情况？”，结果建成了现在大家所看到的法国巴黎蓬皮杜文化中心。
颠覆性思维的精髓在于想象事物本不该是现在的这个样子，然后问“如果……会怎么样呢？”
哈佛大学的教授尼尔·弗格森（Niall Ferguson）因其在勇于“挑战”现实方面的天赋，被《时代周刊》（Times）评为全球100 位最有影响力人物之一，他激进的理论促使读者改变其习惯的思维方式。“这不是为了叛逆而叛逆，” 弗格森这样说道，“而是因为愿意去挑战一切假设。”例如，在谈到取消奴隶制的问题时，他这样说道：“人们通常会说，取消奴隶制的原因是因为奴隶制不再有利可图。但事实上，所有的证据都表明在奴隶制被取消时，奴隶制依然是有利可图的。我们应该了解其被取消的真正原因，取消奴隶制应该是当时的人心所向。” 弗格森还尖锐地批评了一些对第一次世界大战的传统看法，如“联军胜利的关键不在于联军杀敌能力的改进，而是因为德国士兵投降情绪的激增”。
在你继续阅读下面的内容，提出自己的颠覆性假设之前，我希望你记住以下三个问题。
你想颠覆什么？
行业中有哪些守则？
你的颠覆性假设是什么？
你想颠覆什么正如序言中所说的，如何在相同的市场环境中脱颖而出，是当今企业领导和决策者面临的一个重要问题。为了达到这个目标，你需要在一个行业、一个领域或是一种产品类别中，首先确定你要颠覆的市场环境。这里所说的“市场环境”要有颠覆视野的广度。例如：
在这个行业中，所有人都处于同样尴尬的境地，这种情况在很长时间里都没有得到任何改善；这个领域的收益一般，但应该可以有更好的收益；这个类别的产品发展缓慢，而且同质化现象比比皆是。
一旦确定了要颠覆的市场环境，接下来用一句话对其进行描述：“如何通过出人意料的方案颠覆【填入要颠覆的市场环境】的竞争情况？”
颠覆的目标无论是一个行业、一个领域还是一种产品类别，都取决于你自身和你的公司的需要。假如你在旧金山拥有一家精品酒店，你可能会用以下一种或多种方法来描述你当前所面对的市场情况：
如何通过意想不到的方案颠覆【旅游度假行业】的竞争情况？
如何通过意想不到的方案颠覆【酒店经营】的竞争情况？
如何通过意想不到的方案颠覆【豪华酒店】的竞争情况？
此时的关键是选定一个广泛的目标，并且要抵制立刻开始思考特定问题的冲动。我知道，这样的思维方法与传统创新和商业策划方法背道而驰，但你要明白，传统的思维方法只是为了找到某个问题的具体解决方法。换句话说，如果你将你所要颠覆的市场环境描述为“如何才能增加酒店的房费？”
的话，那么你就将颠覆的可能性局限于提高房费这个具体的事务上了，而最终你或许也能为这个具体问题找到对应的解决方案。但在此阶段，这样狭义地锁定目标会严重限制你以后的选择。
有哪些陈规旧律现在，你已经确定了要颠覆的目标，下一步就是要找出业内人士（通常也包括业外人士）对此行业、此领域或此产品类别的思维定式，即人们在从事某个行业的工作或进行思考时所遵循的广为人知的规则。只要稍加留意，这种规则其实俯拾皆是（同时你还会注意到，或从字典释义上知道，这些规则已经丧失其本身的创造力和影响力了）。在乔纳斯·瑞德斯卓（JonasRidderstrale）和克杰·诺德斯特姆（Kjell Nordstro ¨m）合著的《有趣的生意》
（Funky Business）一书中，将商业规则的泛滥称为一种社会过剩现象：“市场中充满了互相雷同的公司，他们会雇用类似的人员，雇员都有着类似的教育背景，企业想着雷同的创意，生产雷同的产品，产品的价格和质
量也是大同小异。”
电影导演昆汀·塔伦蒂诺（Quentin Tarantino）在提到电影《爱国者游戏》（Patriot Games）时，将其称为典型的好莱坞动作电影，电影遵循的是老掉牙的“英雄不应该是杀人凶手”的规则。片中，被迫成为英雄的男主角杰·赖安（扮演者为哈里森·福特）“有各种充分的理由可以将试图杀掉他以及他的妻子和孩子的恐怖分子剜眼甚至砍头。”但电影里的反派却并不是这样死的，“他是掉下船、脑袋摔在发动机上而意外挂掉的。这是因为电影所遵守的陈规旧律已经规定了英雄不可以成为杀人凶手”。而塔伦蒂诺则拒绝受制于这些陈规旧律，在他的电影中，主角通常都是杀人犯（如在电影《杀死比尔》中，乌玛·瑟曼（Uma Thurman）所扮演的角色）。“我要让人们在需要复仇的时候，以牙还牙，以血还血。”
再来看看价值数十亿美元的电子游戏市场吧，其中占据市场半壁江山的视频控制台一直被两大巨头——索尼公司的Playstation 游戏机和微软公司的Xbox 游戏机牢牢掌控着。这两家巨头都遵守着这样的规则：首先，这个世界上的人分为“玩游戏的”和“不玩游戏的”两种人；其次，玩游戏的人关心的主要是速度更快的处理器主板和更加逼真的视觉效果；再次，游戏设备都价值不菲；最后，当人们坐着玩游戏时，除了动动手指扳动游戏机控制器外，身体的其他部位几乎是不动的。
此时，被这两大游戏界巨头远远甩在后面的任天堂公司却没有因循守旧，其推出的游戏主机Wii 相对来说价格低廉，根本没有硬盘，没有DVD播放功能，网络功能很弱，处理器的主频也很低。但是在上市后的短短几周内，其就成为消费者争相购买的产品。这要归功于Wii 所配备的创意十足的控制手柄，通过这个控制手柄，游戏玩家可以用身体动作来控制游戏。
通过Wii，你可以打网球、篮球以及高尔夫球，甚至还可以打保龄球，或者用剑格斗和打拳击。可以说，任天堂公司开创了一个新的游戏世界，让很多置身其外、从不认为自己会玩电子游戏的人也加入到游戏中。正如记者约书亚·库伯·拉莫（Joshua Cooper Ramo）所观察到的，Wii“拆除了隔离现实与虚拟世界之间的那道墙，打破了世界分为‘玩游戏的’和‘不玩游戏的’两种人的旧观念，迫使其他竞争者不得不重新思考自己对游戏的理解……Wii 彻底颠覆了人们心目中玩视频游戏不用出一丝汗的观念”。
任天堂公司另辟蹊径，推出了Wii。
寻觅陈规旧律的踪迹如果现在只对你说：“好了，现在放下书，去总结一下行业中人人都遵守的陈规旧律吧。”你可能会感到迷茫，不知从何入手。下面介绍一些可以帮助你开始这项工作的小技巧。
首先，你可以上网搜索信息，确定在某行业、某领域或某个产品类别中与你有直接竞争的公司。如果竞争对手太多，无法全部兼顾的话，你可以按照公司特点（公司规模、资源）、竞争力（品牌效应、营销渠道）和运营策略（是否采用高质量策略）把与你公司情况类似的竞争对手分门别类，然后在每组中选择1 ~ 2 个竞争对手作为代表。总共选择3 ~ 6 个竞争者为宜，然后对他们进行分析。
接下来，将这些竞争对手之间相同的行为、相同的竞争方式或运营时所遵循的相同理念罗列出来。获得这些信息最快捷有效的方法就是浏览竞争对手公司的网站，研究他们的广告，分析消费者在博客或其他社交平台（如Twitter、Facebook 和亚马逊购物网站）上对这些公司产品的评价。只需两三个小时，你就可以对竞争对手的情况有一个大概的了解。如果时间允许的话，请尽可能地亲身体验一下竞争对手的产品，比如在网上定购竞争对手的一款产品或在线注册他们所提供的服务。如果竞争对手有实体店，不妨亲自去感受一下。
尽量让你的调查工作做到快速、直观、质量高以及信息性强。将你认为相关的规则统统罗列出来。为了避免你被淹没在信息的海洋中，可以考虑使用以下三种方法过滤信息。
与产品相关的规则：产品常见的特点和好处是什么？产品广告中包含了哪些陈词滥调（如产品方便可靠这样常见的宣传语）？产品竞争所集中的区域（如典型的消费者、典型的区域和典型的市场规模）？例如，在软饮料行业中，一些与产品相关的规则是：苏打水的价格通常不贵，口感甜，一般会以渴望作为广告的宣传点（如果你想象【此处填入为饮料代言的明星的名字】一样，请喝激浪饮料）。
与产品互动相关的规则：顾客在购买和消费某种产品和服务时，通常有哪些规则引导着顾客的体验？是与消费者面对面的互动吗？消费者购买或使用产品的频率如何？例如，在汽车租赁行业，一个亘古不变的规则是，消费者通常需要与业务人员面对面交流，填写大量的文件，租车的时间通常以天为单位。
与价格相关的守则：公司为产品和服务定价以及向顾客收费的普遍做法是什么？他们是将产品和服务捆绑销售还是分别定价？是直接向消费者收费还是通过零售合作伙伴收费？他们是采取价格打折方式还是采取其他的奖励措施？例如，杂志行业通常是采用订阅销售的定价模式，订阅一年杂志的消费者可以享受原价50% 的折扣。
无论你是团队合作还是单兵作战来寻找这些陈规旧律，你只需要利用上述三种方法对规则进行过滤与筛选，并且每种方法只需要归纳出三四条规则即可，这样你就会得到9 ~ 12 条规则，这些规则将作为你提出假设的基础。
你千万不要试图做到面面俱到，也别期望着让所有人都认同你归纳出的每一条规则。关键是要将这些陈规旧律摆到桌面上来，以便之后可以更好地正视它。
在通常情况下，一个行业的规则建立得越多、越显而易见，当它受到挑战时，影响也就越大。例如，当我们去餐馆吃饭时，进门后自然而然就会等着看菜单点菜；买袜子时，毫无疑问我们都希望袜子是成双销售的。我们的头脑中根本不会去考虑这些规则，因为这些都已经是顺理成章的事情。而这正是识别这些规则最困难的一面，因为看上去最明显、最自然不过的规则往往最容易被忽略。无论你是否意识到这些规则，它们都会对人们的行为有着强大的影响力。
你的颠覆性假设是什么现在你已经列出了你所关注的影响行业运行的那些规则，下一步目标就是对现状进行挑战。像玩魔方一样，将这些规则翻来覆去，由里及外、由上至下、前后左右地审视，试着找到一种重新组织这些方块的方法，从而发现考虑当前情况的新思维模式。具体来说，就是思考如何把某个事物放大或缩小，如何对其进行逆向思考或者将其完全抛弃。下面让我们一起来深入研究一下这些新的思维方式。
像玩魔方一样审视旧规则。
1. 有什么地方可以逆向思考要另辟蹊径，你就要努力做到弃旧图新。事实上，针对现实，我们可以通过不同的角度对其进行逆向思考。例如，在思考某种行为时，你不妨试想一下，反其道而行会出现什么情况；如果事情已经发生了，你又不妨试想一下，如果将时间倒退回去会发生什么情况；如果事物包含两方面且双方互相关联，那么你不妨将双方的立场做180 度的大调转，再看看会出现什么情况。如前文提到的软饮料市场的守则是：
苏打水的价格通常不贵；口感好；一般以渴望作为广告的宣传点。
*******************************************************************要另辟蹊径，就要努力做到弃旧图新。
*******************************************************************我们不妨针对“苏打水价格通常不贵，口感好”这个规则进行一下逆向思考，其结果是“苏打水价格贵，口感槽糕”，这听起来似乎很荒唐。但如果你不这样想，你就无法打破陈规，而红牛饮料就做到了这点。红牛饮料完全不重视饮料的口感，而且其价格也是可口可乐的两倍，也没有将渴望作为其广告的宣传点。红牛饮料的宣传焦点是消费者喝红牛饮料也许不会让其感到快乐，但当你需要能量时，红牛的确能为你补充能量。
设计师蒂伯·卡尔曼（Tibor Kalman）曾为《颜色》（Colors ）杂志设计了一系列颠覆常规的著名作品，其目的是要引发人们对多元文化主义和全球化的重视。在该杂志1993 年的春季刊上，杂志用整版刊登了英国伊丽莎白女王二世的照片，不过却将其肤色变为了黑人女性的肤色；而教皇约翰·保罗二世看起来则像是一个亚洲人；著名的黑人导演斯派克·李则变成了一个白人。
杂志发行后在全球范围内引发了关于种族问题的大讨论，这期刊物让《颜色》杂志蜚声海外。“我总是试图以颠倒的视角去审视事物，看看事物是否会看起来更好一些”，卡尔曼过去总喜欢这样说。
红牛饮料和《颜色》杂志的案例证明逆转有时候能够带来具有重大意义的突破。
2. 有什么地方可以否定否定思考的方法要求思考者完全抛弃陈规旧律中的主要内容。回想一下汽车租赁行业亘古不变的规则：
与顾客见面；需要填写大量文件；租车时间一般以天为单位。
那么，如果不需要与顾客见面，不需要填写大量文件，租赁时间以小时为单位会发生什么情况呢？ Zipcar 公司正是这样做的，在Zipcar 公司租车，顾客无需排队，也无需填写文件，更不会面对是否需要升级或增加27 种不同类型保险的压力。事实上，顾客根本不需要亲自前往办理租车手续，只需申请成为公司会员（或所谓的“Zipsters”），就可以登录该公司网站自助租车，其颠覆性在于：
无需面对顾客；无需填写文件；租车时间以小时为单位。
缴纳年费成为Zipcar公司会员后，消费者就可以随时随地按用车时间租车。
很多规则之所以存在，是因为大家总是认为“我们一直都是这样做的”。
还记得电视剧《考斯比一家》（Cosby Show）吗？那么《欢乐满屋》（FullHouse）、《完美陌生人》（Perfect Stranger）和《凡人琐事》（Family Matters）这些电视剧呢？整个20 世纪80 年代和90 年代初期，电视台所拍摄的情景喜剧都是遵循所谓的“拥抱和学习”的原则拍摄的。在该原则下，无论电视剧的剧情在刚开始时有多大的矛盾冲突，之后随着剧中主人公们的关系一点点改近以及剧中人物越来越智慧，到了结局时都会得到完美解决。但就在此时，出现了一部电视剧，完全打破了原有的规则，采取了“不拥抱，不学习”的原则拍摄，无论剧中人物出现了什么麻烦，他们永远都不会从中汲取教训，电视剧在结尾的时候也没有出现大团圆式的结局。这部剧为整个沉闷的美国电视行业吹入了一股清新之风，并成为永远最成功的情景喜剧之一，它就是家喻户晓的电视剧《宋飞正传》（Seinfeld）。
3. 有什么地方可以调整我们每个人从小都接受过有关万事万物的规则的教育，并且这些规则已在我们脑中根深蒂固。因此，一旦某个事物在既定的情形下稍微有所出格，就会立即引起人们的关注和震惊。几十年来，广告业一直在成功地运用这个技巧来吸引人们对其广告的关注。
但是，在一个颠覆性创意产生的时候，你不需要先夸张地引人注目，而是要利用其带来的震撼先来颠覆自己对事物的认识，从而使自己能够从一个全新的角度来思考问题。例如，什么能使稀有之物变得唾手可得？什么能使遍地都是的东西变得“洛阳纸贵”？什么又能让昂贵的东西变成可以免费使用？
在与价格相关的规则中，我们曾经提到过杂志业主要采用的是订阅销售的模式，出版商向那些订阅全年杂志的消费者提供很大的折扣，订阅价通常为零售价的50%。而一家名为《单片眼镜》（Monocle）的生活时尚杂志则反其道而行之，采取了订阅优惠升级的模式，其颠覆性就在于反其道而行之，“消费者订阅全年杂志的价格反倒比在报摊上购买还贵，几乎是零售价格的倍。”
但这种高价订阅的方式也使得消费者拥有了浏览其网站上的升级版内容的独家权力，如专属产品、产品活动、书籍和影音栏目的内容。该杂志在第一年的发行量就达到了15 万份，并且其发行范围已经覆盖到了50 多个国家。
《单片眼镜》杂志没有沿用传统的订阅销售的模式，而是创造了订阅优惠升级的颠覆性定价模式。
Little Miss Matched（搭配小姑娘）的品牌故事在各行各业中，我们随处可见通过颠覆性创意成功的企业。但我一直对Little Miss Matched 的成功例子情有独钟。由于Little Miss Matched 品牌的创始人之一兼首席执行官乔纳·斯托（Jonah Staw）曾经和我一同在青蛙设计公司工作过，我就用他这个颠覆性的创意来做本书的范例。他和其他两位朋友共同创建的这个品牌充分说明了，如何去关注那些能够带来颠覆性思维的、但并不显而易见、貌似平凡的事物。在本书每章节的末尾，我都会针对该章节所介绍的内容，将Little Miss Matched 品牌的发展过程贯穿其中，进行相应的说明。
袜子外的思考——颠覆性假设当乔纳和朋友在旧金山一家时尚餐馆吃晚餐时，大家谈论的话题自然而然地就转到了他所谓的“颠覆性商机”上，每人都提出了几个建议，突然有人问：“如果有公司卖不成对的袜子，那是不是很疯狂？”所有人都觉得这是个烂点子——这想法不但不实用、毫无价值，而且很难得到消费者的认同，于是大家便转而继续讨论其他建议，但只有乔纳却一直在琢磨这个想法，无法将其抛诸脑后。在他看来，袜子的销售领域总是千篇一律，毫无生趣，几十年来人们购买和穿着袜子的方式从未改变过。人们经常会因为丢了一只袜子或破了一只袜子，而不得不忍痛扔掉另外一只袜子，而这不正是一个可以颠覆的规则吗？
接下来，在越南的度假途中，一个重要的发现让他觉得也许这个颠覆性创意值得一试。他和妻子去了当地一个以服装生产闻名的小镇。当时仅仅是为了好玩，乔纳为他妻子设计了一件夹克，只花费15 美元就在两天内得到了一件制作精良的成品。很显然，服装行业制作一件样品的成本和门槛要比其他行业低得多，例如，在家电行业，如果想将创意转化为一件样品，可能需要成千上万的成本投入。于是乔纳返回美国后，就迫不及待想知道谁会对不成对的袜子感兴趣。
你的目标是针对自己的情况创造三个“如果……会怎么样”的颠覆性假设：一个是逆向的、一个是否定的、一个是调整的假设。
让我们来看一下如果想开一家新的餐馆，应该如何运用自己所学的知识得出颠覆性的假设。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）在其《黑天鹅：如何应对不可知的未来》（The Black Swan ：The Impact of the Highly Improbable）一书中曾经说过：
想一想能在餐饮行业中制胜的“秘诀”。如果这个“秘诀”是显而易见的，那么隔壁家的餐馆可能早已经想出了这个创意，并且众所周知了。要想获得成功，就要想出同行不会轻易接受的创意。这个创意必须出人意料，越是让人觉得不会成功，越是在竞争对手少的情况下，采用这个创意的企业就会越成功。
以下是有关你如何才能想出“同行不会轻易接受的创意”的相关练习。
逆向思维 守则：客人来餐馆，餐馆为客人提供菜单（互动）。
采取行动 假设：如果只在客人就餐完毕，离开餐馆时，餐馆才提供菜单，会出现什么情况？
否定思维 守则：消费者为食物和服务埋单（价格）。
假设：如果消费者无需为食物和服务埋单，会出现什么情况？
调整思维 守则：餐馆提供前菜、主食和甜点三道菜（产品）。
假设：如果餐馆提供30 道菜，会出现什么情况？
请记住，这个练习的目的是挑战你对某个行业、某个领域和某个产品类别的固有思维方式。
需要遵循的基本原则是，你的假设越大胆，所想出来的创意就越新颖，所以千万不要省略这一步骤，也不要担心自己的假设太离谱。毕竟乍一看，餐馆为消费者提供30 道菜或服务又不向消费者收取任何费用，还只在客人离开时才出示菜单似乎有点……太荒谬了！
这个假设确实听起来很荒唐，但如果你光临曾创纪录的、先后四次（2002 年，2006 ～ 2008 年）被评为“世界上最好的餐馆”的EI Bulli 餐厅就餐，你就不会再觉得这个假设荒唐了。餐馆的创始人是被公认为“世界上最好的大厨”之一的法兰·阿德里亚（Ferran Adria）。EI Bulli 餐厅的经营方式是独一无二的，与其他餐厅都不一样。餐厅仅在每年4 月到9 月的晚上营业，而且所有的位置都已经被提前好几年预订出去了。每年都会有超过80 万人通过电话或电子邮件预订这家餐厅。
在EI Bulli 餐厅就餐，消费者花钱可不仅仅是为了品尝到这里的食物和任何一家餐馆都能提供的3 道菜套餐，而是用5 个小时的时间品尝一下自己从没吃过的30 道菜品，餐费总价为250 欧元（大约320 美元）。但EI Bulli 餐厅所收取的仅仅是开发新菜品背后进行创新、对菜品进行改良所耗费的时间成本。法兰说：“我们将吃变成了一种超越吃本身的新体验。”消费者用餐结束后会收到一份来自厨房的菜单，上面详细标明了刚刚所品尝的这30 道菜品，菜单上还有大厨的签名，以留作消费者用餐的纪念品。
在做过本章的所有练习后，你应该能够创造出三个很棒的且看似荒唐的颠覆性假设。
这些练习能帮助你开阔视野，并通过该过程发现意想不到的优势。假设本身并没有什么价值，重要的是你现在已经取得了很大的进步！在下一章里，我们将开始对这些假设进行提炼，以获得消费者的真知灼见，从而将其转化为商机。

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