第一章 父如旗帜
人生第一个老师
昭和24年，那是公元1949年。这一年，柳井正出生了。
战后的日本百废待兴。受战时错误思想的侵害，日本法西斯在太平洋战场上遭到惨败。然而，距离日本正式宣布投降的日子已经过去了几个年头，现在街头上的人们已在逐渐适应平静的生活。
他们开始安安心心地在每一天的早晨去上班，晚上回到家之后渴望着能够和妻儿一起在电视节目中度过一段幸福、快乐的时光。虽然日本国战败了，但是日本国民注重情义的精神却没有因此而打上折扣。柳井正的父亲柳井等正是从动乱的年代成长过来的，他曾经经历过惨不忍睹的战争场面，所以更加明白做生意的时候应该遵循的基本法则。
注重道义和情理，这是父亲奉为圭臬的经营观念。那时，父亲的事业是从一间小小的西装店铺开始的。战后，随着美国对日本经济的扶持和西方经商思想的传入，日本的银行业和证券业蓬勃发展起来。所以，越来越多的人穿起了正规的西装出入各写字楼。柳井等正是看到了这一巨大商机，才最终聚拢起自己的第一桶金。
柳井正出生在日本山口县，这里同时也是前日本首相安倍晋三的家乡。在柳井正的家族之中，有许多亲戚在九州和山口地区经营西装店，以卖男式西装为生。柳井正日后能够建立一个服装王国，家族的积淀是最坚实的基础。
父亲在小学毕业之后顺理成章地就在其伯父--也就是柳井正的祖父--开的西装店里面开始了打工生涯。在具有传统经营风格的商业模式之中，父亲也必然会受到传统经营理念的浸染。在父亲心目中，虽然道义和情理始终要放在第一位，可是他完全不懂得企业家和经营者应该如何树立自己独有的商业理念。当父亲为自己攒够了一定的经商经验和资本之后，他从伯父的门下单立出来。或许正是因为他亲身经历过竞争的残酷，才更加明白经商是一个需要靠大量实践才能摸清门道的过程。
曾经白手起家的卡耐基，从一个独闯天下的农家孩子一跃而成为百万富翁，而且他一生都致力于研究和借鉴他人的宝贵经验，包括前人和同时代的人，因此，才有了一代商业巨子的诞生。柳井等也是如此，虽然他并没有形成自己特有的经商理念，但是跟随伯父在商场上摸爬滚打多年，早已经摸透了从进货到贩卖之间的各个门路。如同一个迫切想要长大的孩子一般，柳井等迫不及待地开设了自己的服装店。
最开始，父亲的店铺如同大多数的西装店一样，以贩卖西装和定做西装为营生。后来，父亲的西装店便以贩卖成品服装为主要的业务了。
如果仅仅为了支撑起一个家，柳井等已经做得非常优秀了，但若是从一位商人的眼光来看，他的经营状态并不是太好，甚至可以用惨淡经营来形容。当然，这并不是父亲留给柳井正的唯一印象，但是父亲的经历成为了他引以为戒的反面教材，就像一名教师用自己的失败经历来教育学生一样，不管父亲的经历成功与否，他已经在年少的柳井正心中树立了一面旗帜。
严明的力量
母婴之间的天然纽带令孩子与母亲十分亲近，而父亲往往扮演着一个十分严厉的角色。柳井正父子也不例外，他们沟通不畅的情况并不在少数，特别是成年儿子和父亲之间的矛盾似乎总是不可调和。这种父子关系什么时候会发生转机呢，那就是当父亲老了或病了，或者是儿子病了的时候。传统伦理中的父父子子、君君臣臣关系都是从属关系，更因为一些人身出名门，所以才被普通人引以为谈资，而其不同的故事背后的原因大抵都是一致的。
柳井正和父亲柳井等之间的关系，也没有逃出这样一个怪圈。
父亲在很多人眼中是个成功人士，他社交能力很强，出入大小场合皆能做到行云流水、游刃有余。在柳井正读中学时，父亲并没有单纯满足于服装行业的既定成功，而又开始从事建筑行业。建筑公司的成立，使他的工作更加忙碌，常常疲于频繁协调各种关系。
可以说，父亲的人生正在走进一个至高点。柳井等曾经这样说："如果早一些从事土建事业，说不定会比开西装店还要成功啊!" 言语之中的感慨显而易见。
在中规中矩的经营模式之下，父亲的西装店倒也经营得不错。后来，他的父亲在涉足建筑公司之后，因为在业绩上有了很大的发展，所以又拿出一部分资金投在了茶楼和电影院之上。
然而，父亲并没有把工作上成功的欣喜之情带到家庭里面。在妻儿面前，他一直保持着严父的形象，似乎只有这样才能稳固住他一家之主的地位。在家中，情绪容易激动的父亲对柳井正十分严格。因为力求每一件事情都几近完美，所以免不了对孩子责骂。并且，因为父亲的职位特殊，每一天总少不了各种交际应酬，每次参加完宴会回到家都是夜深时分。
为了避免遭到醉酒父亲的责骂，小时候的柳井正总是早早地在父亲还没有回来之前回到自己屋里面躺下睡觉。无心插柳柳成荫，年少的柳井正因此而形成了早睡的好习惯。
棍棒底下出孝子。和谐父子关系的要诀在于要么儿子为维护父亲的尊威小心伺候着，要么父亲放下身段去成就儿子渐渐强壮的梦想。这是最传统的两种方式，也是最立竿见影的方法。可是，在父亲和孩子之间，又怎么会有隔夜仇呢！虎毒不食子，父亲对孩子严厉，还不是为了能够看到儿子有一个更好的未来吗？
在我国中小学课本中有一篇感人的文章--朱自清的《背影》。文章中，父亲一改传统的威严形象，他用棉袍兜着橘子的肥胖身影成了作者心中永远的伤痛。这样的"弱"不是装出来的，却凸显了父亲对儿子真挚的爱。
柳井等虽然出身于一个比较传统的家族，他接受的教育方式也颇为严厉，甚至常用"要做第一名"的口令相要挟，但是小时候的柳井正并没有因此而形成叛逆的性格。他的性格腼腆而温顺，像是一只乖乖虎在众人的关注下长大。只是，当时没有犯过大错的柳井正也从来没有做出过什么成就。
只是，从没有人注意到这些温顺外表下隐藏着的一颗从来不肯屈服的野心。
商业行为其实都是冒险
如今，事业蒸蒸日上的柳井等似乎并不甘心这样平淡的生活。他突然对时尚前卫的东西产生了浓厚的兴趣。因为已经有足够的经商经验和资金作为支持，父亲大胆地开了一家时尚物品店。柳井正当时正处于青涩的高中时代，时尚的衬衫和前卫的运动鞋对他来说就成了必不可少的装备，而这也是他生平第一次亲身体验轻便服装的感觉。
"我认为自己是个冒险家，所有的商业行为其实都是冒险，只有承受越大的风险，才有可能获得越多的利益。"这是柳井正对自己成功的解读。而这句话用在他的父亲身上，似乎再合适不过了。只是，当时他还不知道父亲这样的赌博方式的风险到底有多大。如果赢了，自然是皆大欢喜；如果输了，谁也想象不出会有什么样的恶果在未来等着他们一家人去承受。
和所有人认为的一样，父亲也希望自己的孩子能够继承自己的家业，虽然他从来没有亲口对柳井正说过这样的事情，柳井正在各方面的表现固然一般，但作为家中的独生子，父亲希望他最起码能够继承自己的服装店。
如同大多数的公子哥一样，柳井正也把这一切看成了天经地义，他认为自己本来就应该继承父亲的家产，所以那时的他从没有也没有必要为自己的未来着想。一切都是理所当然，他甚至都没有想过自己到底喜欢什么，这一切就迫不及待地扑面而来。
或者，正是这种现状才让柳井正有了少许的逆反思想。他有一个绰号叫"山川"，别人说"山"，他偏要说"川"，其实，柳井正并不是要故意把这个词说错，只是年少的他认为只有这样才能让自己和别人有所不同。区别于其他人，后来也成了优衣库一条至关重要的成功法则。
柳井正的大学时代是在东京早稻田大学度过的。那是他第一次离开父母，但是对于东京的向往远远超越了离别时的伤悲。毕竟，东京是一个国际化大都市，60年代后期的东京已逐步和世界接轨。在这里，柳井正就像是一个乡下的孩子忽然之间被丢进了闹市区一样，他早已经被眼前纷乱的霓虹迷住了双眼。
可是，柳井正在大学时期经历的事情完全和当初预想的不一样。东京如同大海一般容纳了来自全国各地的年轻人，他们为这座城市不断地注入着新鲜的活力。虽然进入了大学，可是柳井正恰巧赶上了如火如荼的学生运动。没有人去上课，罢课更是如同家常便饭一样平常，甚至有的大学被人为地封闭了长达一年半的时间。柳井正虽然向往东京这一片繁华之地，可是他怎么也无法适应此起彼伏的暴力运动，因此四年的大学生涯他就在电影、弹弓和麻将之中虚度了过去。
四年的时间并不算短，在这一段没课的日子里，柳井正曾经背着一个背包跑到美国去旅游，他还曾经流连于早稻田和高田马场的爵士乐茶楼，当然更没有忘记去麻将馆小试一把手气。但是，这么多空闲的时光，他唯独把研讨会排除在计划之外。另外一件最值得去做但是他却连想都没有想过的事情，就是毕业之后的去向。
对于每个毕业生来说，第一份工作意味着他们职业生涯的起跑线。然而，为了获取在人生的起跑线上冲刺的资格，其中所要经历的酸甜苦辣只有他们自己知道。将要告别校园的莘莘学子已经没有时间来留恋和伤感了，他们马上投入到了茫茫的求职大军中，开始为自己的生计而奔波，在痛苦、焦虑、迷茫、失落中期待着一场梦想的实现。
尽管柳井正并不想要逃避工作，但是毕业之后三个月他还没有找到满意的工作。此时，一直无所事事的柳井正虽然对父亲有一些逆反的心理，还是在走投无路的情况下遵从了父亲的决定，在父亲的帮助下他来到了佳世客百货公司。
佳世客亦称"吉之岛"，是日本永旺集团旗下的连锁零售集团，现如今的佳世客已经在日本、香港、中国大陆、泰国等地区开设了综合购物百货公司及超级市场。能够一毕业就进入一家正规的大企业，是多少莘莘学子的梦想。柳井正在走投无路的时候轻易实现了别人的梦想，只是，他也许还没有意识到这其中到底包含着多少父亲默默的支持。
然而，仅仅过了一年，或许是因为年少轻狂，他辞去了这份工作，不得不重新面对生计的问题。
父亲以送他去美国留学为借口，再一次把柳井正"遣返"回了东京。虽然顺利地进入了英语培训学校，可是他身上懒散的气质依旧没有得到改观。无聊的生活让柳井正想到了结婚的问题，而他考虑的目标是自己曾经交往过的一位女孩子。后来，那位女孩成为了他现在的妻子。
半年之后，父亲或许是担心儿子不在自己身边时更加无人管教，他终于下了一个决定，让柳井正回到家乡来承继自己的事业。 只是这次，不知道是不是也是一次商业上的冒险，毕竟，年轻的柳井正还没有任何经营上的经验可言。
勇敢去做才有可能胜任
早稻田大学无疑是日本最负盛名的大学之一。1913年30周年校庆时确立的办学宗旨中，包括学术的活用和造就"模范国民"两项内容，造就模范国民是指提倡尊重和建立每个人的个性，创造文明的家庭，提高整个社会的素质。然而，日本这所享誉国内外的名校，却没有把柳井正培养成一位商业奇才。最起码，在他大学毕业之后一年内，在柳井正的身上仍旧丝毫看不出任何希望。
不管是不是出于柳井正本身的意愿，他回到家接手父亲的西装店已经成为既定的事实。父亲或许更愿意把精力投注在建筑公司上，所以自从柳井正入主了西装店之后，父亲几乎没有给过他任何指示。没有人告诉他应该做什么和不应该做什么，在最开始的一段日子之中，柳井正整天都和店员一起接待顾客，每一天的劳动量都达到了匪夷所思的地步。
当他渐渐地靠着自己的努力摸索出一条门路的时候，西装店也由最初的个体经营变成了注册资金有600万日元的小郡商业股份有限公司。
不得不说这对于一家极为普通的店铺来说是质的飞跃，虽然与父亲的预期还是要差很多，但是柳井正在佳世客百货的工作经历帮他了大忙。因为曾经亲身体验过大公司的工作流程和组织结构，所以在经营自己的西装店时，他能够一眼看出优劣所在。
商品种类的匮乏、新产品的欠缺及员工低下的工作效率，已经成为了自家店铺进一步发展的瓶颈。并且，虽然店铺里面卖的都是高级西装，但是资金一直都是一个让人头疼的问题。尽管还没有出现赤字，但资金周转不灵活的限制已经越来越明显了。当柳井正真正认识清楚这些问题之后，他做出了一个大胆的决定。
店铺这样持续经营下去，虽然不一定会关门大吉，但是也无法获得盈利。柳井正把仅有的六名员工召集到一起，本来他想向他们讲清楚店铺的现状，以求能够集思广益从而明确未来的方向。但是，现实的惨状却吓跑了几个人。在未来两年的时间里面，员工陆陆续续离开了他。最后，只剩下了蒲先生一个人，而他也一直跟随柳井正见证了优衣库日后的发展和壮大。
满脑子新思维的柳井正很快在现实中碰壁，这让他一度感到十分沮丧。虽然当时并无宏图大志，但是如此糟糕的业绩是柳井正始料未及的。对于店铺未来如何发展一片迷茫的柳井正，此时却意外地受到了父亲的重要委任。
当店铺的掌柜也主动辞职之时，父亲把公司内部的账目及公司的印章拿出来交给了自己的儿子，这样一个大胆的决定让柳井正惊讶不已。换做是他人，绝不会把一家店铺的命运如同押宝一般全都赌在一个涉世未深的年轻人身上，可是柳井正的父亲这么做了。他没有告诉任何人原因，或许只有父子间的心灵感应才能够真正明白柳井等当时的想法吧。
当接过账目和印章的那一刻，柳井正暗暗在心底发誓："我不能再让公司回到过去了。既然父亲把这么重的担子交给了我，我就要从现在开始努力，绝不能够再失败了。"
因为自己和店铺的前途都不明确，已经意识到公司正在衰败的柳井正，虽然暂时没有特别好的解决之道，但是正是因为父亲对于自己的极大信任，才让他真正有了作为一名经营者的基本觉悟。
当时，柳井正才25岁，仅仅处在一位新手经理的年龄。
从来没有觉得自己适合经商，少年时性格内向的柳井正在一点点大胆的尝试之中开始有所改变。不论是接待客人还是丈量尺寸，现在的柳井正都已经能够轻松应对了。卖出商品的一瞬间，他甚至感觉到了前所未有的成就感。"原来我也可以胜任啊！"这成了他经商以来最不可思议的感想。
兴趣到死
兴趣是最好的老师，有了兴趣点，才有努力奋斗的方向。大凡已经取得一定成绩的人们，他们都明白自己的兴趣所在。因为，只有做自己感兴趣的事情，才不会觉得乏味和无聊。这恰恰是通往成功的最便捷的一条道路。
儿时的柳井正，和大多数的孩子们一样，对于玩具有着别样的热情。随着年龄的逐渐增长，上了中学的柳井正连这最后的兴趣也丢掉了。而当时真正属于他自己唯一的梦想，就是开一家玩具店。
父亲柳井等的店铺开在车站前面的商业街，可以说占据了绝佳的地理位置。这里到处都是玩的地方，为了更好地照顾店铺的生意，家人直接把店铺的二层改装成了自己的卧室。这也为少不更事的柳井正提供了接触这个世界的契机。
在父亲的西装店铺附近有很多家玩具店，还有一些书店。闲暇的时候，这些地方就成了少年柳井正的乐园。而书籍更是人类最好的朋友，并且隔壁书店秃顶的老板看起来也是一个好人。所以，柳井正为了打发无聊的时光，在书店老板的照顾下逐渐地喜欢上了漫画，由此又逐步推及其他的书和增刊之上。看书总归是件好事情，这也让柳井等对儿子的批评变得越来越少。
如果说你已经失去了原来的兴趣点，或者你根本不知道自己的兴趣点是什么，那么最好的方式就是去创造一个新的兴趣。只要去尝试，主动地去接触身边的人和事，你总会从他们身上发现自己感兴趣的东西。就像柳井正曾经放弃了自己开玩具店的梦想一样，虽然已经无法实现当初的梦想，但是在和书店老板接触的过程中，他依然找到了新的兴趣。当然，最后柳井正还是把兴趣点放在了优衣库之上。只要有了兴趣，就不会让自己虚度大好时光。既然说兴趣是最好的老师，那么只有保持住足够的兴趣，才能够维持学习的激情，才能最终做到为我所用的目的。
屡战屡败，仍要屡败屡战
"你该有一条宽松牛仔裤，修身、紧身牛仔裤已经不流行了。"当柳井正年过花甲之时，还可以正儿八经地为别人当起了时尚顾问。几十年的卖衣生涯，让柳井正练就了一双火眼金睛，只要上下一打量，就可一眼判断出对方穿哪一个尺寸的衣服，腰身大概多少。这些基本功，其实全都源于他当初经营西装店的时候打下的良好基础。
然而，成功经营西装店之后，柳井正在心底正悄悄地酝酿着一次转变。
如果不和顾客面对面地接触，经营男士高档西装就很难实现良好的营业额。同样一件商品，营业员如果能够巧妙地把对方劝服了，该产品就能很快卖出去，否则就很难出手了。也就是说，西装生意的好坏，大多数的原因都要归结于营业员本身。并且，为了让西装看起来更合身，营业员还要亲自为顾客测量各种尺寸，这也是柳井正不愿继续做西装生意的一个原因。
与西装相比，休闲装完全不必要营业员大费口舌，卖的好的衣服在瞬间就可能会被抢购一空，而相对来说，卖得不好的衣服也有可能成为底货。总之，因为自身喜好的问题，柳井正的经营思路已经开始往休闲装上面转移。
另外一个让柳井正做出如此决定的因素就是资金的问题。男士西装的价位一般较高，虽然说其中存在着巨大的利润空间。可是因为产品周期非常长，因此一年也只能周转两到三次，往往需要漫长的时间去等待资金的回笼。然而，当时和他们同属于日本西装顶级联盟的几家公司的营业额却有着突飞猛进的增长，甚至有的公司已经上市了，这让他更加强烈地感觉到经营规模小而带来的种种限制及所受到的威胁。
好在柳井正的父亲还开有一家经营时尚服饰的前锋店，柳井正自己经营的西装店铺和前锋店正好又同在一条街道上，这为他掌握休闲装的第一手的资讯提供了绝佳的机会。因为休闲装没有客户层的限制，或许这更符合将来自己的发展趋势，柳井正已经在闲暇之余开始自己思忖着经营方向的转变了。
身处地方城市，所以柳井正经常通过阅读流行杂志来掌握最新的潮流资讯。因为每年都有一次出国的机会，柳井正借此时机在英国和美国等地仔细考察了当地各种商店的经营状况。为了有一个更加美好的未来，他开始借用旅游的机会采购国外的各种T恤和牛仔裤。在伦敦，他甚至买下了很多旧衣物和老古董。
对于流行和休闲有着越来越多感受的柳井正决定正式涉足这一行业。仅仅在三年之内，柳井正就已经在下关、小仓、小野田、广岛等城市的商业街和购物广场开了数家店铺。
新的店铺一家接一家地开了起来，但是柳井正并没有放弃西装生意，他选择了西装和休闲装并重的经营模式，而休闲装的店铺也渐渐成为人们关注的焦点。
现如今这位年逾古稀的"潮男"对巴黎、伦敦、纽约最新的潮流资讯依旧了如指掌，他能判断出下一季的流向趋势；他也能用一件简单的夹克或内衣掀起时尚热潮，并在世界各地制造出优衣库风潮；他还会与来自世界各地的独立音乐厂商、设计师、艺术家合作，使最普通的T恤成为每一季最值得期待、每个人都能买得起的艺术收藏品。因此，当初柳井正决定进军休闲装市场时，可以说完完全全是凭借自己喜好而进行的一次尝试性经营。
新店铺开张了，销售额也有了一定的增加，但是因为商品进价和经费的问题，其实最后落在柳井正手中的钱数并没有增加多少。卖自己喜欢的商品，在自己的店铺里面凭着爱好来进行销售，这依然是在凭着兴趣做事，依旧不能称之为经营或者经商。同时期，柳井正还经营着女装店。女装的利润比较低，但是流行周期非常短，这也成为他实验自己经营理念的一块阵地。
单凭销售额的增加并不能说明问题，只有纯利润上升才是证明一个人经商能力的根本。虽然一些店铺因为经营上出了问题而不得不关闭，但是柳井正从来没有想过要放弃。就像他小时候对玩具情有独钟一样，现在的柳井正对这种新的经营方式也十分喜欢。正是基于此，他虽然屡战屡败，但是却仍会屡败屡战。
这，才是一个商业巨人应有的气度和风范。
父亲是最大的竞争者
父亲的西装店创办于1949年。1984年的一天，柳井正的父亲因为脑溢血倒下了。这对全家来说是一个噩耗，父亲也因此从董事的位置退到了会长的职位上，此时柳井正可谓奉命于危难之间，从专务董事变成了董事。当他全权接手父亲交给他的店铺之时，是昭和59年的6月份，第一家优衣库的店面就在那时开张的。
不管怎么说，借用父亲被病魔困扰的时机而使自己成功地走上商业舞台，柳井正始终觉得这样的接手方式让自己很尴尬。少了父亲的责骂，但是面对被病魔侵袭得不成样子的亲人，柳井正感到男儿有泪不轻弹，只是未到伤心处。即便接手了西装店，柳井正心充满了失落感。
1999年2月1日，优衣库在东京证券交易所成功上市，然而在柳井正把这个消息告诉给老父亲的短短5天之后，父亲便与世长辞了，他一共走过了79个春秋。虽然从小就受到父亲严格的教育，但是父亲在柳井正的心目中却另有一个不同的形象。
当柳井正以一个成功者的姿态回忆起往事的时候，他才更加精准地说出了父亲严格教育的意义所在。柳井正有一个姐姐和两个妹妹，他是家中唯一的男孩子。以传统的方式来看，柳井正是唯一可以继承家业的人。所以，小时候考试经常不及格的柳井正十分害怕面对父亲的责骂。也许，一个小孩子并不懂得父亲的良苦用心，直到现在，他才明白父亲对他做的一切其实都只是一种激励的方式。"要争当第一名，什么第一都可以。"这是父亲对他说的原话。
当一座大山轰然倒下的时候，柳井正才真正明白肩膀上担子的重量。可喜的是，正是因为他接手了父亲的西装店，才有了现今优衣库的帝国。
面对父亲的遗像，柳井正说："父亲，是我一生最大的竞争者！"这是一个孩子在面对自己的父亲时，所能够表达出来的最复杂的感情。在他的心目中，父亲不仅仅是父亲，他更是师长、前辈、朋友，或者是他成长中假想无数次的敌人。当父亲用一生的经验和积累的财富为他铺就一条通往成功的辉煌之路时，柳井正再也没办法控制住自己的情绪，生平第一次在人前落下了男儿的眼泪。
而父亲，也成就了他与优衣库之间不解的因缘。
第二章 一胜九败：男人的学校
如果没有新模式，那就创造一种模式
柳井正在读大学期间，萌生了最早的优衣库经营模式的念头。
学生们一般都喜欢快速消费，他们不会花大把的时间挑选各种颜色、款式和一些不怎么重要的问题之上。从消费者的角度出发，柳井正想到了书店和音像制品店那种自助式的经营方式。若是能够一进店，仅仅凭借快速地一眼扫过去就能知道这里有没有自己喜欢的衣服，然后就可以很悠闲地购买或者离开，这对于贩卖休闲装来说绝对是一种十分有趣的尝试。
同时，柳井正还发现一个窍门。单纯地说自助服务，总是会让人觉得店家是为了节省成本而不为顾客提供营业员的讲解。他决定完完全全从消费者的角度出发，最后提出"顾客希望得到自助服务"的理念。也就是说，在柳井正设想的店铺里面，进来购买衣服的顾客如有需要的话，可以主动向营业员提出各种问题，但是营业员不要主动去对顾客做出消费导向。即便在欧美，这样的经营方式也是很少见的。
如此一来，营业员不再会在顾客难以抉择的时候在旁边喋喋不休了，这也让商家本身摆脱了诱惑消费者购物的嫌疑。自助的意思是完全依靠自己的力量，自己学着帮助自己。这让顾客在优衣库的店铺内能够体验到更为自由和宽松的购物环境，好似在大型自选超市购物一样。这样的服装店，在日本还属于首创。
其实，柳井正巧借了一个角度，从而把所有的问题都简化了。在他叙述的经营理念中，最重要的一点就是把顾客放在第一位。有些经营者常说："现在有些顾客太刁钻，如果太顺着顾客，那经营者也太下贱了"。其实，在商业竞争之中没有永远的企业，只有永远的顾客。企业要想永远立于不败之地，就必须时刻去想着站在顾客的角度考虑问题。"公司只有一个上司，即顾客。"这是世界著名连锁超市沃尔玛的经营格言。在沃尔玛，员工只需要遵守两条准则："第一条，顾客永远是对的；第二条，如果顾客错了，请参看第一条"。而柳井正的经营理念同其不谋而合，或许，这可以归列到英雄所见略同的范畴中吧。
确定了经营理念，那么接下来应该考虑贩卖什么样的服装的问题了。到了1980年，美国的几家知名服装连锁店的销售额都已经有数千亿日元了，并且其日渐增长的势头依然十分强劲。同时，超市里面也开始出现自助服务的服装贩卖。在1983年左右，DC的品牌鞋开始流行。不过，虽然DC的鞋能够充分显示设计师的品牌和个性，但是对于跟进时尚潮流的青少年来说价格还是太贵了。鉴于此，柳井正把自己的产品定位在低价折让的休闲装上面。
因为价钱低，有人形象将其称之为"无论何时都能够随意挑选服装的大仓库"。正因为这些着眼点，优衣库最初在人们的印象中以"独特、服装、仓库"这几个关键词保留了下来。
正是柳井正确定了顾客至上的经营理念和选择了恰当的产品定位，才让优衣库在日本以一种黑马的姿态迅速建立起了知名度。很多时候，我们在行动之前都要做好详细的规划，这是下一步应该如何走的指南。做好了思想上的准备之后，剩下的事情就是去践行你的想法了。
变不可能为可能
从1984年柳井正正式从父亲手里接任社长一职，到他开始把目光瞄向更有大众市场的休闲服饰，以及现在"优衣库"品牌的创建和采用，创新设计、生产到零售一体化运营的模式，都把柳井正推到了一个前所未有的高度。随着业务的发展，这位"乡镇企业家"开始考虑向大城市进军了。
后来，他在广岛的后街选中了一块位置。这里的房租相对来说比较便宜，同时在后街建立品牌店也逐渐成为一种新趋势，柳井正很好地把握了这一机会。新店铺虽然是在人口稠密的大城市，但是因为后街的房租低廉，所以新店铺上下两层加起来合计也有上百平了。店铺里面的商品价格一般仅在一千日元到一千九百日元之间。如此低廉的价格，在开业的当天会造成什么样的轰动效应已经可想而知。
1984年，那是日本昭和天皇在位的第59个年头。这一天是6月2日，星期六。
梅雨的季节刚刚结束，天空中还饱含着迟迟不肯散去的雨水味道。或许是受到上天的眷顾，从清晨开始，天空已然一片晴朗。在广岛市中心的一条街道上，人们纷纷在一家商店门前排起了长龙。
优衣库，一家专门贩卖日常服饰的服装店，开张了。
早在前些天，电视和广播就已经遭到优衣库广告的轰炸。其店铺附近的商业街及学校等人口稠密的地区，处处可以见到优衣库的宣传单。这些宣传促销的手段很快就见了成效，优衣库刚刚开张，在门口排着的长队就鱼贯而入。人们像是在自由超市购物一样，面对店铺内各种花色和样式的服装纷纷陷入了前所未有的狂热。
随着太阳轨迹的偏移，人群越聚越多。不知就里的人看到这个场景，一定会以为发生了某种类型的暴乱。人们摩肩接踵，谁也不想成为最后一个进店购物的人，仿佛害怕过了今天优衣库就会永远消失一样。为了安全起见，优衣库的管理人员不得不采取限行措施，规定一次性只能进去的人数。
成功和失败往往只有一线之隔。"广岛是一个因原子弹而闻名的城市，在日本算大都市，如果我们这样的小公司在大城市里开店，对我来说意义非凡。"优衣库第一家店开业的当天，柳井正站在店门口，看到6点就开始排队等候的汹涌人潮，他如实说道："感觉仿佛撞上了金矿"。也正是空前的抢购盛况，让他知晓了自己决断的正确性。
就这样，优衣库开业的第一天，在一片混乱和火爆的状态之中结束了。
然而，在第二天，优衣库的购物热潮非但没退去，反而因为人们的口碑相传而聚来了更多的人。开业之前，柳井正还在担心如果没有人来购物怎么办，现在看来，那完全是一种杞人忧天。一直到今天，在世界范围内都难以寻觅到类似当日的盛大境况。以至于在面对媒体采访的时候，柳井正不得不如此说道："我感到非常抱歉，即使你现在来排队，也很难进入店铺了。"话语之中，很容易让人误解成优衣库的老板在拒绝四面八方赶来的人们。
为聚集人气，吸引顾客，刚开业时，优衣库还对前来购物的顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集在优衣库的店门前，排着队，领早餐，然后进店选购。
这，就是优衣库的起点，也是一个商业巨人诞生的最初时刻。
这一年，柳井正只有35岁，那时他还只是父亲经营的小郡商事里面一名普通董事。
随着优衣库的品牌逐渐被人们所认知，柳井正从中体会到了难得的乐趣。
或许，在一个买方愈强势的时代，商家意图制造空前的购物热潮，是一种不可能，优衣库却做到了，这仅仅是一个华丽的开始。
成功上路
随着优衣库第一家店铺的盛大开张，以及它所获得的前所未有的成功，柳井正开始寻觅其他房屋来准备开第二家店铺了。后来，他在下关郊外寻找到一家快要到期的汽车用品专营店，柳井正把房屋租赁下来之后很快就进行了适当的改装。
1985年，第二家优衣库开张了。从那时开始，优衣库不再单单把目标消费群体放在城市之中，柳井正已经把目光放射到了在郊区居住的人们身上。
同年10月份，优衣库在冈山市的麦子街店和冈南店也陆续开张了。为了召集更多的顾客，柳井正回想到第一家店铺开张时的宣传手段，他这时才真正意识到强势促销和必要宣传活动的重要性。同时，如果店铺集中在同一个或者相近的区域，则会更加容易形成品牌效应。当时日本社会正值进入汽车时代，人们更愿意在周末的时候驾车出去购物，并且因为郊外的人们对物美价廉的商品需求远远大于居住在市中心的人们，所以郊区的店铺生意状况远远比市中心的店铺要好很多。
同时，因为休闲装不用过于区别性别和年龄，所以在拥有了固定的客户群体和确定了自己的客户层之后，优衣库贩卖的商品更加注重款式上面的新鲜度。优衣库从来不会只卖知名品牌，只要是好的东西，柳井正都采取了兼收并蓄的态度。所谓"海纳百川，有容乃大"，讲的道理就是如此。
在柳井正的带领下，优衣库开始成功上路。
野心的光芒
1991年9月1日，在优衣库的总部，柳井正把总公司所有的职员召集在一起，做出了一份简短却令人不可思议的声明。"从小郡商事转变成高速发展的零售公司，现在的优衣库正在全国范围之内大力发展连锁店。那么，以每年30个新店铺开业的速度，三年之后我们就会拥有一百家店铺了。到了那时候，我就会公开招股。"
声明虽短，却说明了两个问题。一是公司在未来三年内要发展到百家店铺的宏伟计划，另一个则是公开招股。胜败在此一举，柳井正知道，如果想要快速发展起来，他就必须在这条路上义无反顾地走下去。也许会失败，那意味着优衣库可能从此就会消失在公众的视野之中。可是，现在还有退路吗？
然而，在场的董事和职员们还是被柳井正疯狂的计划吓了一跳。尽管公司上下都为公司本身的发展势头而充满欢喜，也渴望更高的发展目标，但是在现有29家店铺的规模上一跃要以每年30家新店铺的规模和速度去发展，的确让人咋舌，不敢想像。在所有人看来，这是一个极度疯狂的计划。
不过，未来的计划已经列了出来，剩下的事情便是如何脚踏实地地去完成每一步的计划。在柳井正的性格中，一旦认定了某事，就会绝不退缩地去实现目标。此时的他更加明白自己处在一个什么样的位置上，他不再是当初那个只凭个人爱好而做买卖的生意人了，要向一个高明的企业决策者转变，所以需要更多的努力。
买卖人和企业决策人有什么区别呢？柳井正认为，做买卖的人工作的主要内容就是贩卖，这包括很多中小企业的经理在内，他们大多是凭借自己的爱好买进或者卖出；而企业决策人所要考虑的是一个公司整体的运转，他必须坚定不移地让既定的计划得到良好实施，进而再为公司制作出更为细致的规划，伴随着企业的成长他也能够从中得到最大的收益。
优衣库，在日文中的意思是能够迅速地抓住顾客的需求并使其买下这些商品的意思，这也正是创办优衣库的初衷。当一个企业决策者真正站在顾客的角度开始考虑问题的时候，那么就证明他所带领的团队已经走上了高速发展的道路。
以柳井正的观点来看，只要有了规划，就要用实际行动体现规划的价值。也许最终无法完成当初的规划，但是若是不去执行，那么你很有可能从此错失了成功。
这正是日本新一代首富的身上体现出来的敢闯敢拼的精神，野心所散发出的光芒最耀眼，也最值得欣赏。
要破"世界纪录"
经营公司就像是参加奥林匹克竞赛一样，目标永远是最重要的。一个运动员如果失去了目标，那么不管他做出何种努力，永远都不会取胜。如果想要破世界纪录，就需要把当前的世界纪录当成自己的奋斗目标，而且如果你能够把比世界纪录更好的成绩当成目标，那么诞生新的世界纪录很可能就不再是梦想。
柳井正把这一思路成功地运用在了公司的经营之上。虽然未来三年的发展计划已初步做出了，但是他觉得这些还远远不够。在尝试着推行这个计划的时候，柳井正突然意识到如果能够在三年之内开够100家店铺，那么实现300亿日元的销售额是完全有可能的。在这个基础上，想要实现1000亿的销售额也许就不仅仅只是梦想了。
柳井正经常对职员说的一句话就是"要保持高远的志向和目标。"他告诫职员们，千万不要被安逸的生活浸泡地失去了奋斗的勇气，更不要放弃自己的目标和梦想。在确立目标的时候，不妨把目标定得稍稍高一点，每一天都努力去实现一小部分，只要自己不放弃，严格地按照计划去执行，终有实现目标的那一天。最重要的一点是，不能放弃。
当柳井正偶然间看到沃尔玛、家得宝等国际大公司的成长轨迹和自己当初对优衣库的设想基本一致的时候，他更加坚信自己的发展计划是正确的，否则也就不会有实现3000亿日元销售额的那一天了。
放弃不是害怕失败而是渴望成功
很多时候，作为一个经营者，其地位就和赌桌上正在斟酌应该怎么样下赌注的赌徒是一样的。慧眼的人，可以明智地看到机会所在，而愚钝的经营者，即便机会从他面前赤裸裸地溜走，他也始终无动于衷。作为一个明智的经营者，把握机会是一方面，另一方面还要学会勇敢地放弃。当有一些店铺不能再产生任何经济利益的时候，就必须要选择放弃。
这不应该受个人感情因素左右。因为，在这个舞台上，只有输与赢，成者为王败者为寇的法则如同铁律一般，把任何人的感情都排斥在外。
1992年4月的时候，柳井正关掉了最后一家男士西装店铺，如此他手中所经营的店铺全都是设立在郊外的优衣库了。然而，第一家创业店却已经停业。虽说第一家店总会保留着创业者过多辛酸的记忆，谁也不想看到自己辛辛苦苦筹建起来的店铺就这样走向衰亡。可是，这并不是个人感情可以左右的事情。当一家店铺无法实现盈利的时候，关门歇业是最明智的选择。
这个时候，优衣库已经达到了60家的规模。
到1993年8月的时候，优衣库的直营店达到了83家！
紧接着在1994年的3月份，柳井正更是对公司进行了彻头彻脸的改装。在宇部市的郊外，优衣库新的办公大楼正在那里昂首挺胸地矗立着。之前，总部的办公地点在一座狭长的写字楼里面，公司总共租下了四层，为了联系业务，公司的职员经常需要在四个楼层之间跑来跑去，由此造成了办公效率极差。现在，他们终于有了独属于自己的办公楼了，原班人马很快就全部移师进了新的办公地点。
柳井正在每一次大动作的时候，从来都没有过犹豫。不是他不害怕失败，而是他更加渴望成功。源于对成功的渴望，他一步步地带领最初的一家小西装店成为如今即将上市的大公司。这样的成功，有几个人可以复制呢？
仅仅在公司搬进新家之后的一个月，直营店的数目便突破了百家，达到了惊人的109家店。同时，公开招股的审查进行得也很顺利，柳井正面前似乎已经铺就了一条便于起飞的阳关大道。5月中旬，优衣库通过了广岛证券交易所的审核，最后的中央财政部的听证也进行得异常顺利。在1994年7月14日，优衣库终于以全新的面貌上市了。
优衣库首次公开发行的股票价格高达七千二百万日元，仅仅在一夜之间就有近130亿日元的资金流到了公司的账目上。从此，优衣库再也不用担心资金周转的问题了。
从最初决定要上市，直到今天上市成功，柳井正辛辛苦苦地走过了几年的时光。优衣库的股票在证券交易所得到了很高的评价，很多人都看好它的升值空间。每个人都想要购买，以至于在上市第一天股票的价值就已经无法估量了，到了第二天股票的发行量已经超出了所有人的预期。这让柳井正不禁想起了第一家优衣库开业时的盛大境况，回首这么多年的奋斗，不禁感慨万千。
他明白，过去已经成为了历史。现在，他需要做的，就是重新在起跑线上做好准备。辉煌永远只属于过去，此时的柳井正已经把目光放到了更为长远的地方，他要向国际扩张。从现在开始，优衣库要准备向其他国家进军了，所有的人都在期待着新的挑战来临。
两年零九个月之后，优衣库又成功在东京的证券交易所二部上市。再之后的一年零十个月，也就是到了1999年2月份，优衣库的股票在东京证券交易所一部成功发行。至此，柳井正完成了他当初的所有愿望。
站在梦想巅峰的柳井正，正在逐渐成为全日本人民的新偶像。
错九次，就有九次经验
美国一家公司在很短的时间里面就实现了一兆亿日元销售额，贩卖牛仔裤的某公司也是在短期内确立了自己的品牌知名度。同一时代的佼佼者还有英国的一家公司，它仅用了八年的时间就把销售额从20亿日元提升到了两千亿日元。这些鲜活的数字无时无刻不在刺激着柳井正，他觉得既然别人在国外可以做到这么优秀，那么自己一定也可以在日本做出同样优秀的成绩，甚至比他们还要好。
柳井正曾经数次说过自己的梦想，就是要建立起一家国际大公司，一家可以与国际时尚休闲行业巨头相媲美的公司，一家可以代表日本的潮流和站在零售业浪尖的跨国企业。
愿望总归是美好的，想要实现愿望的路程却异常艰辛。想要建立自己的品牌，就需要让现有的商品区别于其他公司的已有品牌。当时，让柳井正看到希望的一件事情是原宿店的开张，借用这个机会他见证了双面绒的巨大市场。
虽然当时优衣库所拥有的店铺销售额已经成为全国第一，但是其品牌在日本国内还是缺乏足够的知名度，一些一线城市甚至根本就认为优衣库属于那种质次价廉的商店。柳井正觉得，想要在一线城市建立自己的品牌知名度，在东京都涩谷区被喻为"时尚生态圈"的原宿开店是一个不错的选择。而且，当时正好是日本的经济危机时代，房租的降价和竞争者纷纷倒闭的现状为优衣库进驻原宿提供了契机，并且使得柳井正可以选择在市中心开店。
这样绝好的机会，成为优衣库千载难逢的关键时刻。
其实，原宿一直是日本的时尚中心，早在优衣库开第一家店的时候，柳井正就曾经带人到这里进行过市场调查。只是高昂的租金让他不得不选择了放弃，当多年以后柳井正又重新以回马枪的姿态杀回来完成夙愿的时候，心中一定百感交集。
柳井正曾经说："我们是急速爆发出来的小企业，如果不拼命宣传，世界无法知道我们存在！"因此，可想而知在原宿店开业的时候，柳井正一定不会放弃大规模的广告宣传。而这一次，也正是优衣库和维登广告公司展开合作的开始。杰伊，一个美国人，用他独特的理解方式在各种媒体上阐释出了优衣库经营理念的精华所在。
只要商品吸引人，不管是在零售业火爆还是不火爆的时代，都可以成功把顾客吸引到店铺之中。原宿店在1998年11月28日开业，一共三层的商店竟然有整整一层是用来售卖双面绒的。当时还开展了"优衣库的双面绒，1900日元"的主题宣传活动，目的就是要在顾客的心中留下深刻印象。而且，在开店前夕，原宿和涩谷地区的车站和地铁吊环上面早已经铺天盖地满是优衣库的广告，形成了强大的信息攻势。当顾客排起长龙来店内疯狂抢购双面绒的时候，电视和杂志等媒体的记者纷纷前来报道。
双面绒这种材料本来就有，只是其并不用于日常生活之中，而是在登山和滑雪用品店里面才有销售。而且，单买双面绒，大概一件要一万日元以上。在日本，恐怕很难有普通老百姓买得起。
其实，原宿店并不是第一个销售双面绒的店铺，优衣库的货架上以前就有双面绒的位置，只是从来没有占用过整整一层。1997年以前，优衣库双面绒的销售额每年以80万点的速度增长着，其广阔的发展空间成功吸引了柳井正的注意。趁着原宿店开张，柳井正把双面绒放到了主打的位置上，目的就是要借用双面绒来调整优衣库的形象。
双面绒销售如此火爆，一方面因为价格只有1900日元；另一方面则是广告的宣传功效显著。非常幸运的是，原宿店的开张和双面绒大量需求的季节正好相吻合。这三方面的因素加在一起，才会有那么壮观的场面出现。
优衣库一直被外界冠以"质次价低"的名号，这一次双面绒销售的成功，让人们的观念开始发生转变。"便宜，足够好"，这成为了人们对优衣库的新看法。虽然经营模式和经营理念并没有改变，但是顾客的认知却完全呈现出了两个极端，这也正是柳井正和优衣库多年来梦寐以求想要看到的结果。
在1998年的秋冬季节，双面绒的销量突破了200万件。
2000年秋冬季节，优衣库大胆设计、隆重推出了51种颜色的双面绒，销售目标是1200万件，最终实际销售2600万件，从设计到销售可谓大获成功。
双面绒本身是在户外专用的，所以只有红色和海军色两种颜色。而现在，优衣库把它当成了日常休闲的服饰来销售，就必须使其色彩让人感到愉快，因此，才有了优衣库这一独创的五十一种颜色的双面绒，并取得了不可思议的成就。
"我一直在犯错误。但我坚信，尝试新事物不可能不犯错。错误是为成功准备的教训， 错九次，就有九次经验。"柳井正在自传里面写道。虽然在双面绒上市之前，柳井正和公司的管理人员都对其销量保持着比较保守的态度，但是上市后巨大的市场反应击碎了所有的谣传。纵然这其中包含很多偶然性的因素，但是优衣库取得了巨大的成功，这已经是有目共睹的事实。
看清楚失败
柳井正尝试着去思考双面绒的成功给优衣库带来了什么，那时候他还不知道因为双面绒的热卖而让优衣库火遍了全国。只要一说起优衣库，根本不用做过多解释，人们就已经能够清楚地讲出它的主要经营商品和经营场所所在的地点。同时，优衣库在生产界和经济界的知名度也越来越高。
当然，也有一些保守人士对优衣库经营的服饰提出了批评。优衣库在刚刚入主东京的时候，有人认为优衣库的衣服全都是"老太爷的样式、老太婆的颜色"。面对如此严厉的批评，柳井正如是说："没钱的人买优衣库，有钱的人也买优衣库。我们提倡百搭，百搭需要品味，品味很好的人会买优衣库，品味一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量，价格又便宜，这是我们在经济危机中能够取胜的关键。"
优衣库本身的经营理念就认为，休闲装应该不分年龄、种族、性别和国籍，唯一可以区分开的概念只有顾客的个人喜好。双面绒正好站在这样一个点上，广告宣传中的模特也覆盖了各行各业，因此才能引起消费者共鸣。这样的宣传，直接点出了商品诉求点，所以才会促进双面绒销量的增长。双面绒的最大优点在于不区分顾客的年龄层，男女老幼都适合，所以才会在短时间里面产生如此之高的销售额。
因此，双面绒的成功和广告的宣传作用是密不可分的。而且，原宿店开在市区中心，这里的人们更加看重信息的作用。所以，只要广告宣传到位了，就必定可以成功吸引来大量顾客。
最初，优衣库的店铺都选择开在郊外，房租便宜是最主要的原因。而现在，店铺则开在了市中心，或者在百货大楼、购物中心里面。很多人都误以为原宿店是优衣库第一家开在市中心的店铺，其实它应该算是第二家才对。
市中心的第一家优衣库店铺开在大阪，名字叫美国村店。因为地理位置欠佳，商品几乎卖不出去。并且，因为这是第一家开在市中心的店铺，优衣库的人还没有在市中心开店的经验，因此在宣传上完全套用了传统的宣传模式。在宣传单上，各种折扣商品都被详尽地罗列出来，连在特定日期销售的超低价双面绒也登在了宣传页之上。如此一来，给人的印象就是该店铺完全是其他店铺的复制品。甚至很多人并不明白这样的店铺主要经营什么，他们都以为它只是出售折扣商品，因此对店里面商品的质量一直保持着怀疑的态度。
如果店铺在郊外，商家可以快速地计算出周边多少公里内有哪些潜在顾客，而这些顾客的消费方式又是如何。只要做一个简单的市场调查，就能够清楚地分析出在这里开店的风险性。然后，根据调查的结果制作宣传页，再派专人散发就可以起到很好的效果了。但是市中心和郊区的形势完全不一样，这里人口的流动量要远远大于郊区，甚至在周边根本没有常住人口，因此市场调查就成为最困难的一件事情。
或者可以说，在市中心没有明显的商圈。这里各种店铺林立，如果经营的商品没有任何特色就一定不会受到行人的注意。若要做广告，就必须把广告的覆盖范围扩大，只是一味沿袭郊区店铺的经营方式是绝对不行的。原宿店开业的成功与双面绒的特色宣传是分不开的，这也正是市中心店铺和郊区店铺的区别所在。
美国村店最后失败了，因为商品种类虽然繁多，但是由此而造成的顾客分层也十分严重，无法汇聚起更为集中的回头客。同时，美国村店在宣传手段上的失败也是导致其最后关门大吉的一大原因。
优衣库的经营理念中，有一条是"要彻底地分析成功和失败，并且从中提炼出有用的信息，作为下一步行动的参考。"用更加直白的话去讲，就是要从成功和失败中吸取经验教训，以便为后来的行动做借鉴。
1997年优衣库在东京证券交易所二部上市之后，经过1998年一年的准备，1999年2月在东京证券交易所一部也成功上市。可以说，是双面绒销售的成功促进了这一切的实现。柳井正把握住了这一良机，并且借助于双面绒而让优衣库成为了全国性话题。再加上各种形式的广告宣传，优衣库作为一家新型且是新兴起的企业出现在大家面前。然而，成功的背后，不仅需要克服一次又一次失败，更需要一双看清楚失败的锐眼。
坚定清晰的远见
在柳井正逐渐产生退居幕后的念头时，以未来接班人玉冢先生为中心，一支由更多的年轻人组建而成的新团队开始逐渐发挥他们在优衣库中的重要性。柳井正对他们的做事方法感到非常满意，他认为，这样的人才是真正的销售员和管理者的完美结合。
喜欢冒险的柳井正现在还活跃在优衣库的舞台上，因为还有更大的目标：优衣库在2010 年要实现10亿美元的销售额，让其超越美国的著名服装品牌GAP，成为世界第一服装零售品牌。"我认为，我们和GAP有些方面的确很像。GAP是一家卖美国衣服的美国公司，我们是一家卖日本衣服的日本公司。我们有不同的血统，可从某种意义上讲，我们其实卖的是全世界的衣服，人们可以将它们自由组合成自己的风格。在10年到15年之内，我希望人们忘记优衣库是一个日本品牌，它将是个世界品牌。"
这是现在已经年过60的老人的豪言，还是让我们先回到优衣库停滞不前的日子中吧。为了寻找突破口，就必须先要找到发展的目标。因此，当时有人又一次提出了柳井正心中蕴藏已久的梦想--国际化。而他们定下的前两个拓展目标，就是伦敦和中国。
要实现国际化是柳井正的一个夙愿，优衣库在东京证券交易所的成功上市可以帮助其吸纳更多的优秀人才，而双面绒的成功则证明了优衣库完全有能力在国内零售业的激烈竞争中胜出。现在，当他把目标放到了国际市场时，就好像是要代表日本国参加奥林匹克竞赛一样，具有非同寻常的意义。
销售额达到3000亿日元就进军国际市场，这是柳井正常说的一句话。于是，他在分析了优衣库当时的投入回报比之后，果断地做出了指示。或者，我们也可以强加进去个人的感情，把柳井正的这一次行动说成是遵守当年许下的誓言吧。总之，柳井正发出了进军国际市场的号召。
"现在，不仅仅是节约购衣开支的家庭主妇买优衣库，有钱人也穿优衣库，年轻人更喜欢用我们的款式混搭。"正是基于高度的自信，柳井正才敢于把优衣库选作为日本的奥利匹克选手，在国际大舞台上同其他国家争奇斗艳。
2000年6月，优衣库在伦敦成立了子公司，把其作为在英国开展市场的前期部署根据地。当时柳井正预计销售额很快就会突破3000亿日元，但是在8月份结账的时候他才发现，实际销售额只有2289亿日元，平均利润640亿日元。纵然和前一年相比已经有所增长，但很显然这并没有达到柳井正的预期。他不禁感叹自己是不是也陷进了泡沫经济之中。
在国内获得了巨大成功，而在国际市场差强人意，柳井正怀疑自己把国际市场和国内市场错误地放到一个平台上去考虑了。这时，他犯了一个严重的错误，就像当初美国村店开业一样，这一次柳井正直接把国内成功的经验放到了对国际市场的开发上，因此在向伦敦进军的时候更加坎坷。
很多人都会问柳井正，为什么要选择伦敦作为第一个目标，而不选择美国呢？其实，当柳井正想到要向国际市场发展业务的时候，第一考虑的地点就是伦敦、纽约或者巴黎。
在纽约，零售业的市场非常庞大，因此想要在这一地区建立起品牌知名度并不是一件容易的事情。要想获得成功，就必须在短时间之内开200家新店铺。在日本开业的经验表明，如果足够多的店铺集中一个区域，销售额就会急速上升。纽约的市场和日本关东地区类似，因此可以采用相同的市场策略。
但是倘若无法在三年之内开设200家店铺，就无法形成足够的竞争力，建立起一个良好的市场基础最为重要。只是可惜，当时的优衣库并不具备这样强大的实力。
而巴黎通用的语言是法语，该地区的企业多半比较保守。虽然巴黎以自己是世界上的时尚中心而倍感自豪，但同时其自负的意识也很强烈，对国外的企业比较冷淡。意大利的乔治·阿玛尼曾经想要在巴黎开店，就遭到了当地人的一致反对，最后不了了之。巴黎地区的人们排外性太强烈，很难成为优衣库的发展目标。
分析了各方面的可行性之后，柳井正决定还是在伦敦开店。从1801年到20世纪初，作为世界帝国--大英帝国的首都，伦敦因其在政治、经济、人文、科技等领域上的卓越成就而成为全世界最大的都市。这里通用英文，虽然商业中心在金融街，但是伦敦地区的国外企业非常多，同时它也是一个比较开放的城市，这些都成为了它被选为优衣库国外第一站的有利因素。
接下来就要在日本寻找合适的负责人。这个人的英语要熟练，并且还有过担当国外企业法人的工作经验。选来选去，只有玉冢先生是最合适的人选。他对英语和英国的文化都比较熟悉，并且总是会有一些自己对经营的独特见解。任命他为伦敦的负责人，对他来说既是一次锻炼也是一次提升。
2001年9月，伦敦的店铺正式开业。在既定经营方案的指引下，首设的4家店铺发展得健康有序，让人充满了自信。也许，开始增设店铺的时机到了。然而，一切未遂人愿，当店铺发展到21家的时候，账面开始发出亏损信号。
怎么办？只能关闭大量店铺，以确保成本的降低。到2003年3月份，只剩下伦敦近郊的5家店铺。
虽然在伦敦的经营并不顺利，但是柳井正向国际勇敢进军的勇气却是值得嘉奖的。失败只是暂时的，日后必定有一天，他会在伦敦街道旁边树起优衣库的大旗，等着英国人排着长龙前来购买衣物。这样的场景已经不是第一次出现了，我们有理由相信，它也不会是最后一次出现。
第三章 成功一日就可舍弃
成功是一种积极的感觉
柳井正常说"成功一日就可舍弃"， 这不仅意味着危机感，也意味着"忘记背后，努力面前"。成功还是一种感觉，可以说是一种积极的感觉，它是每个人实现了自己的理想之后呈现出的一种自信状态和一种满足的感觉！优衣库第一家店铺的开张相当成功，这也让柳井正开始总结自己的成功经验。当他抬头看到顶棚很高的空间，然后环顾四周看到到处都有衣着干净、利落的员工时，心中隐隐升起了一些成就感。
其实，创造让顾客"自由选择的环境"并不难。柳井正在店铺开张前进行装修时，就要求店内的过道一定要笔直宽阔，他们还废弃了原先的混凝土顶棚，这样使整个店铺看起来空间显得更为敞亮，井井有条的格局让人不禁大为赞叹。柳井正还要求每一名员工都要随时保持物品的条理性，并且及时补充短缺的商品，这些都是作为店员的基本工作。
但是在着装方面一些店员还是和他们的老总柳井正产生了分歧。为了便于顾客识别营业员，柳井正要求所有的员工都必须系上围裙。然而一些员工认为这样的穿戴有一些土气，柳井正则认为员工穿衣服更应该遵守"穿着方便"和"容易搭配"的原则，而不是单纯地去追逐时尚。虽然优衣库是一家时尚店，但是员工穿着还是应该把实用性放在第一位。
当然，最后他也承认，只有实用和美观相结合，才是最适合的服装，同时也是公司发展的方向和原动力。
从心理学的角度来看，形象就是人们通过视觉、听觉、触觉、味觉等各种感觉器官在大脑中形成的关于某种事物的整体印象，简言之就是知觉，即各种感觉的再现。让顾客形成一种强大的心理认同感，这是柳井正想要实现的目标。只是，当时的他依旧是"山寨"气息浓厚的"暴发户"，在脑海中还完全没有形成企业形象的概念，因此才会有这一段小小的插曲诞生。
而让柳井正面临的另一个真正难题是产品的质量问题。为了谋求更多的客户源，优衣库最初的选择和定位是价格上的便宜度。优衣库追求的是价廉物美，但为了严格控制价格，难免会忽视质量。优衣库刚刚开张的时候，大部分的商品是从海外进口过来的，因为当地生产体制的原因，所以总是难免会产生出一些残次的商品。加之采购的价格非常低，如果用严格的标准来限制生产，生产厂家很可能无法按时交货，因此他们就会因为赚不到钱而不再和柳井正合作。
为了解决这一难题，柳井正做出了一个令所有人都觉得不可思议的决定，他要在本地直接生产加工优衣库自己专属的服装品牌。
越执着越幸运
在2009年度和2010年度美国《财富》杂志的世界富豪的评选中，优衣库的创始人柳井正社长，连续2年获得了"日本首富"的称号。而柳井正最初是如何规划优衣库，才最终使其成为一家国际知名零售店呢？
当优衣库已经有四家店铺进入了成熟运营阶段的时候，随着商品交易量的增加，柳井正正在考虑扩大店面范围。单纯地增加直营店，绝对是最理想的一种状态，但是要新开一家直营店，就需要投入大量的资金、设备和人力、物力，这看起来并不像是一桩最划算的买卖。因此，为了扩大店铺的数量，他决定诚邀加盟店，也就是我们现在所说的连锁店。
连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店，在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。这是对于加盟连锁店的最正规定义，也是柳井正刚开始时最直观的想法。但是，当优衣库的加盟店已经可以娴熟地去独立经营的时候，柳井正觉得这个定义其实只有一半是正确的。
选择是否加盟，利益是需要放在首要位置考虑的。因此，柳井正采用了这样的宣传语，"在人口10万人的城市之中，你只需要165平米到264平米的面积，就可以实现年销售额2亿日元的目标。"柳井正这一次请到了专业的广告策划团队前来帮忙，目的是打造出符合年轻人潮流的店铺，他还专门请来了店铺设计师帮助想要加盟的店铺重新设计店面的风格。这一切，都可以看出他不达目的誓不罢休的决心和勇气。
1986年10月，优衣库的第一家加盟店在山口市开张了。随后1987年的4月份，仓敷市的第二家加盟店也顺利开业。同年6月，优衣库在冈山市的第一家直营店也开张了。到了1987年8月份，优衣库已经达到了7家店的规模。
优衣库的店铺还在不断地增加着，柳井正为自己的事业注入了连锁经营的理论，从而开始了他收取"规模利润"的疯狂时期。到了1989年，包括5家加盟店在内，柳井正同时在经营的店铺达到了22家之多。
回想起来，从24岁从父亲手中接过西装店铺，期间他也曾不断地犯过各种错误，尽管最后都化险为夷，柳井正依旧把这些都归结于自己的执着和幸运。他曾经抱着必死的决心也要尝试新的想法和念头，经过多年的磨砺，他终于把自己的事业带到了正轨之上。公司的正式职工已经有近百名，而银行贷款的数目也早已经远远超过了他和父亲所拥有资产的总和。商品的买卖、采购和进出口等，对柳井正来说再也不是枯燥无聊的内容，现在的他正在开始学着享受这一份从容和乐趣。
这，或许就是他一直想要追寻的一种境界。
感激磨难
一位业内专家，安本先生曾经告诉柳井正，公司若是想要上市公开招股，就必须实现透明化经营。安本先生建议，最好减少和取消与其他公司之间烦杂的业务关系，因为彼此之间业务往来的时候总是会少不了各种名目的文书和账目。这样一来，额外的风险信息就多了起来，当投资的股东发现还有这么多的麻烦事需要解决的时候，往往就不想再继续投资了。
在日本，公司的创办人如果自己资金不足的话，最传统的一个办法就是向银行贷款，也就是通过银行来实现间接融资。但是，贷款必须得有资产担保。在1991年9月，柳井正拿着自己未来三年的规划来到了银行提出贷款申请。
本以为押上了自己和父亲所有的固定资产，就可以稳稳妥妥地从银行贷到足够的资金。但是，在和银行真正打过交道之后，柳井正才发现自己原来只不过是银行的一粒棋子而已。
银行第一次派人去了解公司的经营状况时，已经是一年之后了。1992年8月，优衣库的营业额已经达到了143亿日元。虽然发展形势喜人，却不幸遇到了日本泡沫经济破灭的危机时代，该银行的好几个贷款人最后都宣布了公司倒闭。因为害怕遇到同样的情况而收不回钱，银行的工作人员委婉地对柳井正说："我认为，在这一时期还是不要再开新店为妙吧！"
银行的工作人员担心自己的钱的安全性本身没有错，但是柳井正又怎么会如此轻易地放弃自己的梦想呢？他依旧固执地坚持着自己的三年发展计划，优衣库的成绩有目共睹，他更加不想因为银行所害怕的不必要的风险而改变自己行动的方向。可是无论如何，该银行的经理依旧拒绝了他，虽然最后他曾建议柳井正可以到其他的银行去试一试。没有从这家银行贷到钱，柳井正心中很不服气。
后来，柳井正亲自制定了申请贷款的计划书来到另一家银行，通多次过商谈，优衣库终于通过了银行的审查，并且顺利地得到了贷款申请。柳井正再一次来到原先的银行，他告诉银行经理自己已经贷到了款，但是现在想要从自己抵押在该银行的担保中抽出一部分来作为在另外那家银行贷款的担保之用。当时这位银行经理当着柳井正的面发了很大的火，他冲柳井正咆哮道："你难道听说去人寿公司为自己投保，却把自己排除在保险范围以内的事情吗？"当时柳井正并没有明白银行经理在说什么，事后他才知道，当初银行经理并不是要他去向别的银行贷款，而是想要通过他把自己的银行介绍出去，从而增加银行本身的业务而已。
柳井正感觉自己上了一个大当，但是后来发生的事情让他又气又恼。银行的经理为了说服柳井正，曾多次向董事会的成员示意应该由他们出面来阻止他继续开新店的念想。而柳井正一直认为，他每一个月都按时向银行缴纳贷款的利息，双方之间应该是一种平等合作的关系。可是在银行看来，借款的企业就像是自己的子公司一样，一旦他们不听指挥，银行就会用停止贷款相威胁。
因此，柳井正才真正认识到，要想让公司正常发展，就必须听从银行肆意发号的指令。
优衣库与银行之间的分歧间接造成柳井正陷入了举步维艰的地步。不过，柳井正一直担心银行会撤资的事情最终并没有出现，不过双方之间因此停止了更多的交流。直到优衣库成功上市之后，才和那家银行重新恢复了业务往来。
虽然经历过如此尴尬的事情，但是在公开招股的过程中银行依然扮演着重要角色。开新店筹集资金和资金周转不良时都需要从银行贷款。当然，贷款就需要有担保，或者称之为抵押。日本的银行在向公司贷款的时候，一般需要以个人的名义作为全额担保人。即使是公开招股，银行依旧要求个人担保全部的风险。如此，公司和个人就没有很好地区分开，那么也就称不上是真正的公开招股。
当最终得到了贷款的准许时，柳井正高兴了好一阵子。不过，在之后和银行打交道的过程中，柳井正始终有着一种从属于银行的感觉。因为柳井正个人是整个公司的担保人，所以一旦公司破产了，个人的生活也将会随着公司而毁于一旦。
这是一个极为严重的问题，同时也让柳井正以后每走一步都如履薄冰。
当柳井正回忆起这段过往的时候，他不无感慨地要感谢那位银行经理。"现在看来，这绝对是能够让人得到成长的事情。"柳井正如是说。他把银行经理看成了一位老师，一位在经商路上提醒自己已经偏离方向的指导者。在柳井正心目中，仇恨很快烟消云散，相反留下的是不少感激和包容。
不进取，毋宁死
在优衣库，今年开多少分店，另关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家。类似计划会事先公布，目的之一是为了让各店长们时刻保持忧患意识：你这家分店如果常处于"不进取"状态，离关门就不远了。没错，不进取就会死掉。
这一时期，柳井正意识到了信息机制的重要性。最开始的时候，店铺都是采用自己的电脑销售信息管理系统。直到1988年7月份引进了POS系统之后，优衣库才结束了委托电脑制造商的数据中心帮助处理公司内部数据的时代。
因为信息机制的引入，各家店铺的销售信息可以快速地回传给公司总部，柳井正就可以及时掌握销售排行前列的各种商品的情况，从而根据现有的数据来对未来的经营计划做出新的调整。规模越大的连锁店，商品的投放、店铺之间账目的转让，以及各种优惠价格的调整都会成为竞争中成与败的关键点。想要完成这些操作，必须依靠飞速发展的电脑科技。从那时起，柳井正就已经在主动为公司建立起数字管理系统了。
时间已经不再仅仅是一个金钱上的概念了。因为科技的发展，优衣库上上下下的所有人可以同时共享最前沿的商业资讯，并且可以利用现有的各种数据一起去规划优衣库的明天。最关键的一点是，在各个电脑终端背后，所有的人都站在了同一个平台上去讨论问题，这应该是电脑科技给优衣库带来的最大改变了。
偶尔，也会有一些店铺的经理会对总公司的决议提出很大的反对意见，这些都会通过即时通信展现在柳井正面前。这是他始料未及的，但是谁又能说这不是一件好事情呢？
技术只是一种手段，真正能够起到凝聚人心作用的还是企业文化，是公司里面的员工和企业共存亡的忧患意识。每个人都想要长远发展下去，所以谁都不想成为第一个被淘汰的人。在科技手段的帮助下，各家店的员工可以和总经理站在一个平台上去讨论问题。正是这样平等的氛围，才真正凝聚起了集体的力量。
资金、人才、信息系统都准备完毕之后，剩下的唯一问题就是如何吸引投资者。如果所经营的商品没有办法吸引人的话，那就不可能赢得利润，更谈不上吸引人们前来入股。
所以，针对商品的质量和产量及各种推销计划的改革也提上了议事日程。
英美一些国家的服装连锁店，往往可以在短时间之内实现零到数千亿日元、数兆亿日元的销售额，他们的年回报率可以达到百分之二百，甚至是百分之三百。这些都让柳井正羡慕不已。柳井正觉得，虽说企业文化有所不同，但是欧美国家能够做到的事情，他一定也能够做到。而只有实际行动，才能证明他这一切不只是空想。
有一段时期，有的连锁店因为经营不善而关门大吉，有的则是因为经营者无心照料最后也不得不选择告别人们的视野。这些失败的案例，让柳井正认识到单单生产和销售质量好的产品并不够，他们还需要一个更为完善的机制，在设计和创意都非常优秀的基础之上才能够让商品产生更多的利润。
从经营者的角度来看，这更像是一场充满了诱惑力的游戏，让人欲罢不能。
而柳井正也悟出了自己的经营门道。不论哪一家连锁店，都必须提供相同价格的产品和服务，并且要把这一形式用体制固定下来。想要卖出顾客喜欢的商品，就必须先要生产出这些商品，因此，生产、销售和企划就会被放到同一条奋战的路线之上。只要商品成功地卖出去了，生产和销售就会完全被链接起来。
这就是柳井正想要建立的经营体制。
这时，还没有人会预料到，多年之后，他会采用另一种更加自由的经营体制。从而在概念上完全打破了现有的连锁制度。求新求变，柳井正在不断创新的道路上一路奔跑，不曾停歇。
勤勉不是意味着要加班
在人力、物力和财力都不到位的情况下，柳井正曾出现过深深的不安。依靠银行的借贷来执行三年计划，总是让他心中好似背负着一个沉重的包袱。优衣库的商品会畅销吗？会有足够量的顾客到店里面来吗？为了这些悬而未解的难题，柳井正经常趁出差或者工作闲暇的时候，亲自到各家连锁店里面观察。
不过，好在所有事情的进展都还在风险范围之内，尽管为了实现三年计划已经忙得抽不出一点多余的时间，柳井正感觉还是得到了极大的满足。
柳井正在总结自己成功的经验时，首先提到的就是："工作应该勤勉，一天24小时都应将精力投入到工作中"。到过优衣库管理层办公场所的人，都会对其特殊的工作环境印象深刻。这里的办公室没有固定的办公桌，所有的工作人员都在一个无隔断的大房间里工作，员工可以抱着笔记本随意走动；所有的会议都控制在10分钟以内；晚上7点，公司准时熄灯，原则上禁止加班。正是这样一种让员工随时都保持极高工作效率的环境，才产生了服装界的一位巨人。
唯一让他心里面纠结的事情是，从1992年12月到1993年的6月份，在整整半年的时间，银行贷款这件事情却一直没有多大的进展。柳井正偶尔会想是不是因为自己抵押的资产不够，为此他希望银行能够重新进行资产评估，以期望能够从中增加少量的贷款数目。但是，这一想法已经超出了银行经理的决策范围，所以最后还是被搁浅。
新店要开业，资金却不到位，这成了当时困扰柳井正最大的难题。
在这种困境下，柳井正想到了一种比较讨巧的方式。有一种说法是，零售业的位置决定着成败。也就是说，位置好的地段就会有大量的顾客前来购买商品，但同时也要面临着租金高的问题。销售业和餐饮业一样，都需要绝佳的位置条件，这已经成为一条真理。
临街的店铺往往是位置最好的地方，车水马龙的大街上可以相对比较容易地获取大量的顾客。并且因为视野比较宽广，很容易让人在远处就辨识出店铺的标志，只是当时的优衣库并没有足够的资金在这样繁华的场所开店。
柳井正在店铺的布局上选择了一些并不太繁华的街道，但是可以从市中心直接穿行到这些街道中去。这一块地区的租金比较便宜，可以说，柳井正是钻了店铺租售价格上的一个空子。在静冈市开的第一家店，虽然不在主干道上，但是一条人行道就可以把两条不同的街道联系起来。在临开张之前，还有人质疑这样做的可行性，但是后来这家店铺竟然成为了很有销售量的一家。
在繁华地段开店，为了支付高昂的租金就需要保证极大的商品销售数量。而一旦销售额有所下滑，就只能选择关闭该店铺了。所以，只有和自身经济实力相符的店铺，才是最好的选择，这也成为了日后柳井正选择其他店铺位置时的标准。
随着公司的日渐发展，新店铺的标准也日渐扩大。店铺面积从最初的两三百平逐渐扩大到四百平左右，后来又扩展到五百至六百平米，而现在已经达到了一千平米左右的规模了。
店铺知名度增加的直接好处是，顾客从此能够更加容易找到优衣库。更加值得欣喜的事情是，优衣库可以用更少的钱租到更好的位置来开设新的店铺了。
至此，公开招股的全部担忧基本得到了解决。下一步，就是优衣库的正式上市了。
管理就是沟通
优衣库成功在广岛上市之后，为了能够及时掌握国际潮流资讯，柳井正决定在纽约成立一家设计分公司，从而帮助日本的总部收集各种时尚的设计理念。
当初预想的一个模式是这样的：纽约设立的设计分公司负责收集各种设计新思潮，然后再把这些设计思想传回到国内，经由总公司设计出新的服装样式之后，再把样品发送到中国的生产厂家负责大批量的生产。
在纽约，沿着第五大道，从洛克菲勒中心到 57 街，经典的纽约百货商店、华丽的国际设计师时装店和大型旗舰店交相辉映。在布鲁克林区随处可见旧货店、时装店，麦迪逊大道上有大量经典的意大利、法国和美国时装店。因此，若真是能够得到纽约服装设计界的灵魂，就等于把全世界最优秀的设计理念融进了优衣库的服装之中。
1995年，第一批按照这个模式生产出来的商品上市了。但是，谁也没有想到，这竟然是一次彻头彻尾的失败。服装完全都是单调、灰暗的色彩，在日本根本不能得到广大民众的认同。
回想失败的原因，柳井正把其归结到了彼此之间文化交流的障碍之上。毕竟，纽约和日本的工作时间不同，两个地区人们的生活方式完全不一样，设计理念更是碰到了水土不服的难题。所以，想要用纽约的设计思想来制作适合日本人穿的衣服，始终是要以失败而告终的。
从这次失败中，柳井正也得到了一个教训，就是公司内部之间若是没有很好的交流，彼此若不能完全明白对方的意图，最后必将会阻碍自己的发展。
原先，优衣库在纽约、东京、大阪和山口四个地区分别设立了商品事务所，但是四个事务所之间的职能有着明显区分。为了避免重蹈纽约设计分公司失败的覆辙，柳井正决定将企划研发部门全部搬到东京去。
1996年11月，柳井正在东京涉谷区设立了商品事务所。此举的目的，主要是协调各个不同部门之间的合作。
而纽约的设计分公司仅仅存活了三年半，但在这短短的时间里面，柳井正认识到了内部交流和协作的重要性。
失败是成功的萌芽
经历过各种失败之后，从对双面绒的宣传到原宿店的开业，优衣库终于重新走出了低谷期。1999年8月的销售额超过了一千亿日元，这个数额大概是1990年8月的22倍，店铺的数量增长了14倍。因为广告的宣传效果空前，所以所有的商品都达到了畅销的程度。
在池袋洞口店和五反田店开业的两天内，双面绒的价格更是降低到了1290日元。疯狂抢购的场面再一次出现，于是优衣库不得不再次采用限制进入店铺内顾客数量的方式来保证店铺能够正常营业。虽然增加了营业员的数量，可是依旧无法应对如此多前来抢购的顾客。
通常情况下，在做预算的时候，都会事先考虑商品万一卖不出去的时候应该怎么办，但是也会考虑万一脱销了应该怎么办。现在的情况就属于后一种，因为销量大幅度上升但是却没有及时追加生产，所以店铺内的双面绒商品很快被抢购一空。
日本人信奉"出头的钉子会被槌下去"的准则，在日本经济失落的15年里，有一群平民企业家，他们没有显赫的家世与经历，却敢于颠覆传统，打破陈规，创造逆势成长的奇迹。他们被形容为"出头钉"，却是推动日本经济再起的民间力量。柳井正，就是其中的一根"出头钉"。
不得已，柳井正只好出面做公开道歉。当时，在报纸上主要针对双面绒商品的存货不足和因为店铺内的混乱场面对顾客造成的影响而做出了道歉，但是在道歉之后宣布"优衣库的双面绒正在快速生产中"，成功地做了一次公关活动。这一句话为优衣库吸引来更多的消费者，优衣库也正在和厂家协议加班加点进行赶工，目的很简单，就是要满足消费者的购买欲望。最后，这一次的促销活动一共买出去850万件有关双面绒的商品。
这时产生了一个新问题，在马上就要到来的2000年秋冬季节应该卖什么新产品。柳井正显得相当自信，在采访中他说："我们不会有什么新产品，如果说有新的目标，那就是让双面绒商品的销量能够突破1200百万件。"
这一年的秋冬季节，双面绒的实际销量竟然突破2600万件。除此之外，其他商品的销售额也都有所上升。优衣库总的销售额已经达到了4185亿日元，平均利润则上升到了1032亿日元了。
2000年4月份，优衣库的店铺达到了417家。此时，柳井正对新店铺的选址开始向市中心靠拢。
2000年11月，东京旗舰店涉谷神南店开业。半年之后，优衣库在日本开到了504家店铺。
然而，物极必反，在优衣库一步步发展到顶峰之后，终于还是迎来了销售额的下滑期。
因为很长一段时间没有新商品引入，优衣库引领时尚潮流的口号显得有点名不副实，结算时销售额和平均利润的数字也开始有所下降。"优衣库已经不行了"，这样的声音此起彼伏。
长时间以双面绒的商品为主打，来店购物的顾客也是冲着低价的双面绒而来，只是顺便也许还会买一些其他的商品。因此，优衣库不得不把生产双面绒产品放到重中之重的位置上。而一些经常到优衣库购买休闲服装的顾客，难免会对此有意见。
再没有一边倒的赞美声了，可是优衣库必须还得坚持下去。柳井正重新把整个公司的经营重点调回到了以前的正常轨道上，从企划到生产到销售等各个部门兢兢业业工作的场面再一次出现。虽然没有太大惊喜，但是依旧可以维持优衣库的正常运转。
等到2003年8月的时候，销售额终于出现了一定幅度的上涨，这是过去23月来最大的惊喜。触底反弹的形势让柳井正明白，要想适应竞争激烈的市场格局和迎合消费者多变的口味，就必须让自己保持永无止境的变革。要适应新环境，就应该让企业保持弹性的空间。虽然有错误，也可以有时间去弥补。
前面的道路布满了荆棘，柳井正携手他的优衣库依旧在奋力前行。
立即从零开始
在伦敦的失败，其实从最开始的4家店开张的时候就露出了端倪。
在柳井正的脑海里面，一直以来都觉得只有启用当地人经营海外的子公司，才能取得比较好的业绩。或许是因为这样更有文化上的认同感。因此，在伦敦的店铺开张时，他接受了朋友介绍来的一位经理人，这个人之前曾经在英国老牌百货公司商标&斯宾塞工作，并且他的业绩也很不错，只是当柳井正见到这个人的时候，并没有从他的身上感受到太多的相互认同感。但是新店铺开张在即，短时间内也难以寻觅到更合适的人选，所以柳井正就以他为中心建立了英国的经营团队。
然而，这一决定正是失败的开始。
在柳井正看来，这个被别人介绍来的英国人成立了一支非常保守的经营团队。或许那就是原原本本的英国文化，但是因为管理者、经营者、店长和店员之间的分级十分明确，这就为上下级之间的及时沟通制造了很大的障碍。最高层的决断者等于是完全把自己用围墙包围了起来，他接触不到销售一线的各种信息，更没有办法了解顾客到底在想什么。这种固步自封的状态必将导致失败，而公司中的下级职员也是诚惶诚恐地不敢越雷池一步。
这样的经营方式和优衣库在日本国内的经营方式大相径庭，甚至可以说是完全相反的一种状态。但是这和英国国内本身的阶级制度有着极高的相似度，真是令人好气又好笑。
而且，在伦敦的店铺里面，所有的店员都没有经过正规的培训，店铺里面也是脏乱不堪。柳井正曾经向英国的经营者含蓄地表达了自己的想法，希望他可以在多方面做出一些改进。但是，出乎柳井正的意料，对方不但没有虚心接受自己的意见，反而陈述出一大堆自己无法做到的理由。很多次交流之后，柳井正真正意识到自己的这种思想在英国目前的店铺经营模式中根本无法实现。因为在经营理念上实在是存在很大的差别，最后这位英国经营者选择了离开。
不得已的情况下，玉冢先生在2001年11月出任英国分公司的董事长兼首席执行官。玉冢先生的危机意识很强烈，他多次和自己的员工面谈，最后不得不辞掉许多不符合优衣库经营理念的人。在人员方面的改革起到了一定的成效之后，玉冢先生又重新回到国内的公司总部担当起他原本的副总经理的职务。2002年8月，常务董事森田先生接手了英国子公司的最高领导人的权杖。
其实，不论是在日本还是在英国，优衣库的经营模式和经营思路都是不能改变的，否则就失去了自己原有的风格，这就需要有熟知优衣库管理模式的领导人坐镇指导。如果优衣库的经营理念没有被英国人认同，相反却被英国人同化掉的话，那么向英国市场进军就完完全全是一个失败的选择。
伦敦店铺的大幅度减少还有另外一个原因。柳井正当初对英国分公司的预期是要在三年之内开设50家新店铺，并且还要实现完全盈利。直到现在，柳井正还是经常把在伦敦的失败归结到自己身上。他总是认为自己这样的预想实在是太糟糕了，把开店作为唯一的目标成了柳井正责怪自己的根源。
为了开店，即便需要付出很高的租金，柳井正也在所不惜。为了让店铺正常运营，柳井正在店铺装修、信息系统的建立及教育培训上面都花费了大量资金。但是，投入和产出并没有成正比。原先对于50家店铺的预算，完全就像是石沉大海一样，不见了踪影。
从真正商业的角度来看，如何能够快速地收回成本是在投资之前必须要考虑周全的问题。即便要开50家新店铺，也要踏踏实实地从第一家店铺做起。要做到开一家新店就有一家新店盈利，这是最基本的原则，然后才可以逐渐扩大投资，以求更大的规模效应。
柳井正在回想往事的时候，最悔恨的事情就是自己被3年开50家店铺的目标遮蔽了双眼，一旦陷入了这样的错觉之中，便无法自拔。
不过，当他意识到3年开50家店铺的目标无法实现的时候，及时修正了自己的错误意识。因此，当进行战略性收缩的时候，柳井正终于从虚假的信心走了出来，他开始思考到底需要把店铺的范围缩小到什么程度才能真正实现盈利。这时的柳井正，才是一个企业家应该具有的形象。
伦敦市中心经营不善的店铺和距离市中心很远的店铺全都关闭了，最后仅仅保留下位于市郊的5家店铺。
前期没有做好市场调查的恶果也在这个时候浮上水面。伦敦店铺里面销售的专用消暑衬衫曾是一件杰作，在日本还掀起了不小的抢购风潮。但是在伦敦地区，却完全卖不掉。原因很简单，因为地理位置的差异，伦敦的夏天并不像日本夏天那般潮湿、闷热，所以这种衬衫也就没有任何市场了。
英国人在购物的时候似乎更加理性，完全不会产生冲动性购物的行为。他们认为价格合适就会购买，如是觉得不合适就不会购买。若是没有和顾客深入交谈，柳井正也不会得知事情的关键问题到底出在什么地方。这又一次印证了他有关经营者要到销售第一线去寻找问题答案的理论。
在伦敦，生产出来的产品上架的时机不对，以至于廉价销售这种促销策略无法得到消费者的认同。其实，廉价销售本身就不是一种高明的经营策略，当地的零售业很少有这么做的。到此为止，柳井正才真正意识到自己在伦敦开设新店铺是多么仓皇的一个举动。从市场策划到店铺经营都还没有达到成熟的地步，仅仅只是凭着自己浅薄的意识就盲目投入了大量的资金，最后的结果只能是失败。
亡羊补牢，犹未晚也。好在及时吸取了教训，柳井正又是一个从来都不会服输的人。他决定从零开始，从最原点的地方重新把优衣库的品牌树立在日不落帝国的疆域之上。
可怕的十战十胜
优衣库刚刚改名字的时候，就很直白地体现出了"速度"的意思，而速度又是商业竞争中最不可或缺的因素，它是所有商业行为的原动力和制胜法宝。没有速度的企业，就不可能在商业上取得很大的成功。柳井正认为，如果失败是不可避免，那么越快速的失败就越能够节省资源。但是如果你能够迅速地看出失败的苗头，就有可能制止一个又一个的失败，从而为通往成功的道路扫清障碍。
提倡速度的前提是，要认真考虑清楚应该做哪些事情和不应该做哪些事情。分辨清楚是非之后，再去强调做事的效率问题。
很多人在失败之后，因为爱面子的缘故，都不会承认自己失败了。其实，越是不敢去面对，失败对他的打击也就越深。在商业上，失败的最坏情况就是公司倒闭。公司绝对不能倒闭，只有把这样的概念深深植入自己的内心，才会想到让失败早早来临，而可以避免更多的损失出现。
失败要有失败的价值，一个有价值的失败是通往成功的必经之路。我们需要从失败中理清楚到底是什么原因阻断了我们取得成功的脚步。不在同一个地方跌倒，才是最明智的选择。如是因为一次失败，而带来更多的失败，那么这样的失败毫无意义可言，它已经完全变成一种损失了。
任何人都知道，成功并不是顺顺利利就可以取得的。想要成功，必定会有失败的风险。这就像是硬币的两面一样，在它还没有落地之前，谁也猜不准到底是哪一面朝上的。谁都想快速地实现成功，而柳井正最后的成功却建立在九次失败的基础之上。时刻记住，不要让最坏的情况出现，这样才有机会实现东山再起的梦想。
当然，有了计划还是要去执行的。不能因为害怕失败就放弃了计划，在你放弃计划的同时等于也放弃了成功的机会。计划只有在执行之后，才能够知道其是好还是不好，以及应该怎么样去调整未来的发展方向。如果真的想要在商业取得成功，那么就要勇敢地去把自己的计划付诸实践，即便会失败，也不应该放弃。
以柳井正独有的观点来看，所有的计划其实都只是纸上谈兵。正是因为看似详尽的计划在执行过程中碰到了没有预料到的挫折，才迫使经营者去根据实际情况来调整自己的经营策略，进一步完善当初制定的计划，最后形成一份完美的指导方案。
反过来说，如果当初不制定计划，那么在行动的时候连最基本的方向都没有，又怎么会取得成功呢？哪怕计划本身是错误的，也能够让我们认识到这一种方法不可，从而才会去尝试新的方法。
十战十胜是最可怕的，这样的结果总是让人迷失自我。而一胜九败的结果虽然看起来不那么辉煌，可是正是因为多次失败，才能让经营者找到更适合自己发展的方向，因此才会有最后的成功。
很多人擅长理论分析，却因为害怕失败而不敢去实践。即便他们明白环境时时刻刻都在发生变化，自己若不从实践中获得真知，那么迟早有一天必将被时代抛弃。他们一辈子都活在失败的阴影之下，永远看不到成功的曙光。
日本国内的企业在二战之后，一直处在平稳发展的阶段，因此很难看清楚失败的本质所在。错误地把自己的品牌效应无限放大的企业，永远不明白失败就潜伏在身边的道理。一直苦心去维护公司的平稳运营，少了与时俱进变革公司制度的决心和勇气，长久下去这样的公司是不会有更美好的未来的。
利润没有上升，是最简单和最直接的失败。而这一状况直接导致了很多大企业储备资产的减少，亏损越来越严重，再大的企业也会很快就倒闭掉。
在柳井正日渐老去的时候，越来越体会一些老员工对优衣库的发展壮大做出的巨大贡献，因为他们从来不会单纯地对某一件事情大加赞扬。在一个严密的组织机构里面，必须要有批评的声音存在，才能够为大家敲响警钟。他曾经把批评的声音比作是一个大漩涡，可以把所有的人都吸纳进来。如果一个组织越来越稳定，那么其离终结也就不远了，最终会被漩涡吸进去。反之，如果一个组织如航船一样始终处在摇摇晃晃的状态，那么就有可能寻找到漩涡的突破口，最终回到平静的洋面上。
这些对真正的经商者来说是极为重要的，只是很少有人能够理解。如果能够找到客观性和自主性之间的平衡点，那么你就已经把握住了商业的精髓所在。
第四章 永葆不死的变革之心
唯新不破，唯变不破
随着优衣库的生意日渐壮大，柳井正开始为公司的名字发愁了。那时的企业徽标是UNICIO，四年之后当优衣库登记注册的时候，错把标志中的C写作了Q。也正是这一个小错误，才使优衣库的标志看起来更加生动和充满活力。而当时中文的标志是"优o衣o库"，为了让更多的人能够更加轻易地记住公司的名字，后来直接把两个点去掉变成了"优衣库"。
在柳井正的观念之中，优衣库应该是一个不断推陈出新的团队，应该是以速度和质量取胜并且在价格上占有绝对优势的零售场所。所以，创新成为了优衣库永不舍弃的目标之一。
起源于拉丁语的"创新"，是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程，它包含三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新在经济、商业、技术、社会学、建筑学等领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用"创新"一词表示改革的结果。柳井正现在的经营策略对优衣库来说就完全是一种创新。
柳井正反复向自己的员工强调，经营环境瞬息万变，模仿别人的想法或方法，或依赖他人的偷工手法绝对无法成功。复制自己和他人成功的例子，也毫无意义。这世上根本没有成功的秘诀或方程式，迷失在成功的假象中，或迷失在过去的小成就里，就绝对达不到真正的成功。
这些观念的灌输，让每位员工更加真正了解了优衣库的经营理念和未来发展方向，也真正理解了柳井正为什么反复强调变革、突破、创新等关键词。
店铺的增加是一个喜人的现象，但是利润问题却一直在困扰着柳井正。因为资金的周转并不是很灵活，而且在以低价贩卖商品的时候资金能否快速地实现周转是成败的关键。在资金还不充裕的情况下，为了保证基本的利润空间，柳井正只好决定让店员们尽量采购一些容易卖出的商品。对于滞销商品，哪怕以低价折扣出售，也不能留到下个季度。
流行的趋势一直在变化，谁又知道下个季度会流行什么样的款式呢？
创新本身是一件好事情，然而好的事情并不一定能够带来好的结果。
所以，在优衣库的经营中，如何确保商品畅销，是放在首位的问题。以传统的模式来说，生产商和经销商之间是一种"代销"的关系。在这种经营模式下，经销商卖不出去的商品可以选择退货，这对于经销商来说利润风险也就降低了。可是，有得必有失，为了回避积压存货的风险，就必须以高价位来购买生产商的货物，如此一来所剩下的利润空间也就被挤压了。如果提升商品的价格，从消费者身上去寻求更多的利润，那这又恰恰与优衣库的经营理念相背离。
另一个让柳井正无法接受的问题是，生产商大多要间接控制零售商产品的定价，这使得优衣库本身的低价和亲民的风格荡然无存。
因此，他提出一个大胆的设想。柳井正觉得，如果想要自己控制商品的价格，就只能从定制品上下手。什么叫定制品呢？也就是所有服装的款式都由优衣库自己的人员设计，而生产商的任务只是生产而已。
然而，这只是他一厢情愿的美梦。在和生产商谈及这个问题的时候，海外的生产商只接受一定数量的定制，一旦数目定制多了，想要全部卖出去并不是一件容易的事情。生产商只是负责加工，对于卖不出去的产品销售商没有办法退货，这样一来所有的风险都必须由优衣库自己承担。那么，也许只是一个决策上的小失误，对正在壮大的优衣库来说都会是致命的。
何去何从，柳井正应该好好考虑一下。无论如何，他这敢于创新和变革的勇气，确实值得嘉奖。
变革之前先革新自己
随着规模不断扩大，不可避免会产生一些小的决策失误。为了能够让公司更好地持续运营下去，柳井正不得不经常给自己"充电"，他开始系统地学习经营管理的知识。这期间，他读到了一本关于公开招股的书，作者安本站在读者的立场详细讲解了经营企业和公开招股的入门知识。当通读完全书之后，受益匪浅的柳井正决定要见一见这位作者。
1990年9月，该书的作者第一次出现在优衣库的总部。这位36岁的年轻人绝对不会想到，这次会面，改变了自己一生的职业发展轨迹。现在他已经是优衣库的督察和注册会计师了。
英雄所见略同，有着同样宏大理想的两个人初次见面就产生了惺惺相惜的情愫。柳井正第一次从一个文弱书生的身上看到了优衣库远大的未来，他不禁有些兴奋，更为自己找到如此难得的知己而欣喜。
初次见面，柳井正在和安本先生详细回顾了公司的历程之后，便开始了他漫长的咨询过程。尽管安本先生在书中详细叙述了各种知识点，但是柳井正依旧怀疑着他的能力。经过数日的商讨，当安本先生说出要打造在日本迄今还没有出现过的国际性大企业的时候，柳井正被他的雄心彻底征服了。
在安本先生的建议下，柳井正终于决定公司要开始公开招股。一方面，这意味着公司已经具备了足够的实力和社会知名度，否则不可能在日益残酷的商业竞争中生存下来；另一方面，假若公开招股成功，公司就需要凭借严密的组织结构来运营，而不是完全听从董事长发号施令了。这样一种新鲜的运营方式，让柳井正觉得十分有趣。在咨询完应该怎样去改革公司的体制之后，柳井正开始了大刀阔斧的改革。
当时的改革可以简单地分为四步走，每一步柳井正都走得异常小心。这里罗列出了柳井正改革中的关键点，希望可以借用他成功的经验促进更多的人走向或大或小的成功。
第一步，在柳井正的带领下，总公司的所有职员都需要事先明确自己的角色和工作目标。他们集体分析了优衣库从创始到现在走过的每一步路的经验教训，根据以前的成功点定下了今后的发展目标。
第二步，各个分店要完全独自承担起盈亏的标准。柳井正没有保留家族式的经营模式，而是根据每一家店铺的不同规模，他规定出了每家店的收入标准。在这个基础之上，他还详细制作出每年的开店、销售、采购和资金周转的时间表。
第三步，在财政上严格执行按月结算的程序。若是年度预算和按月结算之间出现了差异，公司的人员应该及时纠正错误所在。
第四步，在管理方面，为了防止优衣库在采购、销售、库存、店铺运营及新店开张等方面出现任何差错，在集思广益的前提下公司制定了内部员工管理手册。并且，柳井正还引入了更为先进的POS系统，这更加方便了对销售数据的统计。同时，他还根据以往的成功经验制定了新店开业的指导手册及招商时所需要的手续和标准，这为他更大一步地扩大经营规模打下坚实的基础。
最后，柳井正把员工的待遇问题提到了议事日程上。
这一系列的步骤都意味着柳井正要进行一系列的大动作了。在安本先生的指导之下，他们把会计和财务委托给了当地的税务会计师，但是每个月的报表依旧由公司内部人员来处理。柳井正根据报表来评判当月的得失，以便及时制定下一个月的对策。直到现在，柳井正依旧感谢安本先生提出的按月结算的方式，他曾对人说正是这种方式才让他从各个流程之中明白了更多的事情。
安本先生的指导思想是从外界的书本上根本寻觅不到的，这些都是他经年累月地从其他书本和杂志上学习古今中外企业家的成功之道之后，再对照自己的经验总结出来的。他将所有的知识融会贯通，最终成功运用在了优衣库的经营之上。并且，他还把这种经营理念推及全公司，力图让每一个员工都明白公司是在向着什么样的方向发展。基于此，公司的职员们和公司之间有了更加休戚与共的感受，大家一起向着更远大的目标进步着。这就像是一辆很多人齐心协力使之发动起来的大机器一样，一旦运转起来，就会越来越快地运行下去。
改革和整顿像是风暴一样席卷了公司上上下下。当柳井正回想起当年旧事之时，不禁一顿感慨。正是因为他从没有系统学习过关于经营管理的知识，他反而才会大胆地接受这些新鲜的经营理念，才更容易地让新事物入主自己的公司。进而，优衣库才能够快速地发展壮大起来。
这一步绝对是柳井正走的幸运棋，因为安本先生的帮助，优衣库完成了上市之前的各种准备。一旦优衣库成功上市，就可以融合到更多的资金把公司发展壮大。到那个时候，优衣库距离成为日本前所未有的国际大企业的目标也就不远了。有人常说，一位好的船长还需要一名出色的副手，也许柳井正和安本先生之间的关系就是这样的吧。
扫除关键障碍
为了第一次公开招股，柳井正在公司进行了前所未有的改革。但是，光有改革还远远不够。公司想要获得长远的发展，就必须投入一定量的资金，还要确保在适合的区域开店及必不可少的人才等多种要素。而且，不知名的公司想要贷款去开店铺，在日本几乎是不可能的。
柳井正正在一步步地通过连锁店的方式壮大着自己的公司，在研究如何才能快速发展起来的时候，他发现了一个制约公司快速成长的决定性因素--税收。
资金的问题之所以在很大程度上被税收限制，这和日本税收的特殊模式有密切的关联。当时，企业营业纯利润的60%要被用来缴纳税收。因此，就会出现虽然公司的销售量很大，但是很少有盈利的怪现象。
尽管这种税收方式饱受诟病，但是企业也只能无条件地服从。
分店开得越多，对采购和销售的需求量也就越大，因此更多的资金会被用在维持系统正常运作之上，当时往往用现金购买了产品之后的几个月才能收到用票据支付的收入。虽然周转资金总是略有剩余，但是每当新店需要开张的时候，优衣库依旧会出现捉襟见肘的情况。
因此，柳井正认识到，在这种税收制度下公司想要按照传统模式经营是不可能快速发展起来的，唯一的希望就是公开招股以获得更多的运转资金。
为了公开招股，柳井正的公司现在通过改革已经完全走上了飞速发展的轨道。优衣库自主的品牌在委托厂家进行生产之后会以最快的效率出现在货架上，而销售的结果也会及时反馈到企划部门。并且，公司也开始实行责任制，从而在为顾客提供最上乘服务的同时还能够避免各种不必要的浪费。公司运营中的风险也经由专人仔细推算了出来，只要所有行动在这个范围内运作，就不用担心会有破产的威胁。
这一次为了公开招股而所做的准备，让柳井正真真正正地感到自己学到了很多前所未闻的东西，也为他铺好了从一个买卖人向企业决策者转变的道路。
正面失败
新的店铺一个接一个地在日本地面扩大着，然而在关东地区的千叶市开设的第一家店却没有收到预想的效果。这家店的名称叫千叶绿店，开业当天竟然没有一个人前来购物。
如何才能打开关东的市场呢？柳井正表情严峻，闷闷不乐地回到了公司总部。
因为优衣库在关东地区知名度并不高，所以其销量低也算正常。可是这种情况并不仅仅局限在关东地区。只要找到了突破点，销售额就能很快地升上去，然而在关东地区柳井正却怎么也找不到突破点，这样的状况一直持续到原宿店开业时。
这个时候已经是1998年的11月了，整整四年半的时间，优衣库在关东地区连续开了好几家店，但是知名度依旧没有被打出来。其中在北海道开的一家店，商品甚至完全卖不出去。为此头疼不已的柳井正终于从证券分析师那里得到了一个满意的回答。证券分析师告诉他，因为优衣库是从关西过来的"折扣店"，在关东人看来，折扣就意味着没有好的东西。他们进店里面购物的时候，价格往往并不是最主要的因素。看到商品之后，如果感觉不好，关东人一定会一句话不说就离开了，而且再也不会回来。
关东人的消费理念，倒是和柳井正在伦敦开店的时候，从英国人口中得知的消费理念如出一辙。他现在还没有意识到优衣库以后会发展得多么壮大，但是如果这一次成功地占领关东市场，绝对可以称作是抢滩伦敦的大演习。
柳井正突然感觉到自己对关东地区的人如此不了解，正是因为地域和文化上的差异才阻断了优衣库进一步发展的步伐。
遇到了拦路虎之后，柳井正又开始重新思考一个早已经被探讨过很多遍的问题。如果把商品的生产委托给生产厂家，这样虽说是降低了每一件商品的单价，但相对来说厂家从中收到的利润也会变少。那么为了维持他们自己的收益，其生产出来的产品的质量就很难得到保证。
实际上，任何一家公司都不可能让每一件商品都完美无缺，纵然生产和销售物美价廉的商品是优衣库自始至终的追求，但是整个日本都没有人敢这样做。即使到了今天，还有行业人士在怀疑优衣库所说的高质量低价格是不是只是一个吹嘘的口号。既然行内人士都存在着这样的疑心，更不用说进店购物的普通老百姓了。
所以，柳井正觉得优衣库接下来的目标就是要改变人们这种错误的认知，让所有的顾客都感受到他们只需要付出极低的价格就可以买走高质量的衣物。
为此，优衣库在消费者群体中做了一次问卷调查。结果发现，在自己的店铺里面竟然还存在衣服已经被剪掉标签的现象。随着优衣库的逐渐成长，种种矛盾逐渐浮出水面。因此，到原宿店开业的时候，柳井正把优衣库售出的所有商品都换成了自己独立的商品品牌。
为了提高优衣库的知名度，他还向全体员工规定了以下三点要求：
一、顾客自购买商品之日三个月内，可以享受无条件退换货的优待；
二、要防止正在打广告的商品脱销。一旦出现缺货现象，营业员就应该联系厂家马上送货，并且要在第一时间使其出现在货架之上；
三、要让顾客在卖场之中随时都保持愉快的购物心情，更要保持清洁、舒适的卖场环境。
三条要求的面世，意味着优衣库要争取做到世界上最优秀的零售商店。虽然顾客退换衣物的比率提高了，但是这也更加有利于优衣库和厂家之间共同研究新的对策，对其长远发展有百利而无一害的。
尽管在这段时间柳井正发现了很多问题，如衣服上的纽扣只要被轻轻一碰就会脱落，再加上自己没有制造业的经验，所以总是很难实现既定的目标。所以，遭遇失败和挫折成了家常便饭。
当时日本的电视台很少有优衣库的报道，在听从商业顾问的劝说下，柳井正在全国的报纸和杂志上作出了一个大胆的广告宣传。"挑选一处优衣库的缺点，给你100万日元的奖赏！"这样的宣传使柳井正能够直接听取顾客对优衣库不满的地方，短短的时间中已经搜集到顾客近万条的意见。这些意见之中大多数都是对商品质量的指责和质疑，比如衣服的开线、褪色等问题。
看看这些意见，柳井正第一次有了泄气的感觉。不过，正是这些来自于第一线的反馈，让他认识到了生产厂家的制作水平，这才为优衣库上上下下的员工敲响了警钟。
优衣库品质之所以能够提高，与他们虚心地听取各方面的意见并且积极主动地做出调整和改善是密不可分的。不断失败之中，柳井正依然能够看到成功的萌芽在茁壮成长。正是他一次次的失败，才铸就了最后的辉煌。
人治的根本
优衣库在广岛证券交易所上市，从此柳井正几乎再也不用为资金的问题担忧了。资金宽裕了，优衣库也就摆脱了在生死线上挣扎的困境。为了实现他进军国际的野心，柳井正开店的速度丝毫没有减缓。到了1996年，店铺已经达到了229家。可是，问题也随之而来，为什么随着店铺数量的增加，却出现利润没有同比上涨的怪现象呢？
销售额虽然增加了，但是大部分资金都被用来开新店了，所以根本就没有多少结余。而且，优衣库在纽约的设计分公司也以失败而告终，运动装和家居装最后也都是选择了关门大吉。这一段时间的失败，让柳井正觉得似乎应该做点什么。但是，他一时半会还找不到方向。
那时候已经有了电子邮箱和即时通讯系统，虽然可以通过网络去部署经营策略，但是看不到实实在在的人总让柳井正心中很是不安。一千亿元营业额的目标就摆在眼前，公司何去何从已经到了需要决断的时候。
柳井正最后还是选择了站在顾客的角度去考虑问题。他决定从零开始，重新改造公司的结构。如果这样的改革不立马进行，公司很可能就再也发展不起来。因此，在1998年6月份，"ABC计划"启动了，他们的目标是"所有（ALL）、更好（BETTER）、改变(CHANGE)"。
ABC计划改革的成效远远比预想的效果要好。在同年10月份双面绒的宣传活动和11月份原宿店的开业活动之中，该计划起到了很好的推动作用。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。
ABC计划持续了两年之后，稍稍换了另一种形式之后又继续得到实行。虽然柳井正并不认为这次改革所取得的成效是令他十分满意的，但是他还是从中总结出了几条经验，以备优衣库在日后发展之中借鉴：
1.销售方式一定要革新。无论什么情况，一定要及早做决定，业务的焦点要和生产有机结合起来；
2.市场营销必须得和招商情况相适应，两者之间需要有良好的互动，要让所有的能量在如何使商品更为畅销这一概念上释放出来；
3.贯彻SKU管理，也就是要用颜色和型号来区别商品，不论是企划还是销售，都需要用严格的标准来要求自己，只有这样才能免做无用功。
在ABC计划实施中，柳井正把在中国委托生产的厂家由140家削减到了40家，这样可以使单个厂家的生产容量增大，同时也有助于产品品质的提高。同时，柳井正还通过各种形式的改革，使优衣库逐渐向专业的管理团队过渡。他明白，团队的力量永远比一个人强大，而这恰恰也是所有具有大智慧的人所认同的一个观点。正是因为集体智慧的碰撞，才产生出如此多的优秀改革方案。
在尊重店长自主性的基础上，柳井正通过构建新的管理标准，实现了让其通过自立和自律的形式来敦促自己行动的目的。为了树立榜样，柳井正还设立了"超级店长"的制度，用来奖励优秀的店长。
可是，ABC改革计划的最大缺点就是，在单个店铺中经营者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的问题往往会不知道应该怎么处理。柳井正的解决方法是，总公司并不是万能的，只有与顾客直接接触的店铺才有真正的解决之道，所以他还是选择了完全依赖于店铺本身。只要遇到解决不了的困难，店长和营业员就一定会一起合计解决方法。这么做虽然有一定的风险，但是历练了经营者的胆识和魄力，不得不说是有利于人才成长的一种好方法。
根据各地不同的风土人情，店铺从设计装潢到经营商品的分类都有所不同，甚至在工作时间的安排上也会有一定的差异。店长和店员已经完全把心思用在了怎么样才能卖出商品上了，当薪酬与绩效开始挂钩，所有的人都拿到了比当初更高的工资。
店铺的意见，基本可以当成是顾客的意见来倾听。如果连店员都有某些方面的感触，那么顾客对该方面的问题一定会更加挑剔。这种直接源自第一线的讯息，最终通过企划部直接传到了生产厂家的耳朵里面，产品应该如何改进自然而然也就有了方向。迎合顾客的需求，才是最好的一种销售方式，这使原先的被动销售就变成了主动销售，不得不说是令人感到意外惊喜的。
在这个基础上，优衣库更是实现了人治和电脑管理的有效结合，从而使自身成为了一个更有活力的组织体系。柳井正现在的观点，已经和当初刚刚要开设加盟连锁店时的观点产生了很大的差异，但是，这种创新的连锁经营方式却把优衣库带进了另一重天。
"对我们来说，人才培养和企业急速成长，是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才，是我们要面对的主要问题，特别是培养优秀的一线人员--每家店铺的店长、总部的每个职员，如何使他们以企业经营者的思维来应对日常工作。"很显然，在柳井正的心目中，永远都会把店长放到最重要的位置之上。
追求真诚
对于广告性的重要，优衣库第一家店开张的时候柳井正就已经深有体会了。虽然只是派发了一些宣传单，但是起到如此轰动的效应，这让当初还略微显得有些信心不足的柳井正也开始惊叹广告的巨大威力了。
而优衣库选择店铺的位置并不是在最繁华的地段，所以如果不做广告，几乎很少有人知道新店铺的开张。即便是已经发展到了具有一定知名度的阶段，也还是需要通过广告的方式来告知更多的人，以便能够成功地吸引更多的顾客前来。
"盲目追求利益只想赚钱，将来是不会真正成功的。我本人是很讲原则的，与其说我在追求利润，不如说我是在追求真诚。"柳井正如是说。在他看来，做广告只是一种宣传的方式，表面上看是在宣传优衣库的商品，本质上是在为优衣库的品质打广告。顾客之所以会来优衣库买衣服，是源于对优衣库的信任。所以，广告的本质是真诚，以诚待人，也必将换来别人的以诚相待。
起初，柳井正把公司的广告事宜交给了一家叫做西部读连的广告代理公司。当时西部读连的山口分公司经理是和柳井正同岁的江口先生。刚刚开始合作的时候，大家经常在一起讨论"宣传单怎么制作"及"如何去做报纸广告"等问题。每一项都要经过彼此不断地磨合，才能够找到最佳切入点。江口先生对工作尽心尽力的态度打动了柳井正，直到他进入优衣库之后，这样的行事作风也没有改变过。
想好宣传语之后，柳井正又请来专业的文案撰写人员写出广告文案。当然，消费者调查也是少不了的。一切准备工作就绪之后，柳井正剩下的工作就是焦急地等待第一家优衣库店的开张。
广岛在日本属于一个大城市，优衣库的广告覆盖了电视和报纸两种媒介，而这也是广岛市民平时接触最多的两种媒介。投放的广告实现了很好的宣传效果，开业第一天优衣库迎来空前的盛况。
这是成功的典型例子，那么接下来在关东开业的时候，柳井正更加知晓了广告的巨大威力，这一次他选择了更为强大的广告冲击波，力图使人们对优衣库产生更加深刻的印象。到现在，他还清楚地记得当初一个广告中的情节：一名关西的妇人站在优衣库的标志前面，情绪激动地说："这件衣服就是我梦寐以求的那件了，我现在就要换。"说完，她就开始脱掉身上的外衣而换上了优衣库的新衣服。
然而，这样诉求明确的广告却引起了争议。当柳井正把当时的广告代理权交给曾经为电通和富士通公司做过广告的宣传团队时，他们把样片拿去预审。不想公司内部针对这条广告出现了两种极为相反的意见。"这种广告绝对不能播放。"这是当时反对派的意见，也是绝大多数人的意见。柳井正却觉得，这样的广告简直可以用杰作来形容，但是他并没有当着那么多人的面说出来。最后，这条广告还是成功地登上了电视荧屏，随后产生的反响也极为强烈。
柳井正选择了在电视台的黄金时段投放广告，主要安插在才艺秀和娱乐节目之中。播放不多久，就有一个女人投诉说他在吃饭时只看了这则广告一眼就产生了呕吐的感觉，后来越来越多的投诉电话打来，甚至当地的女权维护组织也站出来公开反对这条广告。原计划从9月份放映到12月份的广告，仅仅播放了两个月就被迫停止了。
虽然造成极大的负面效应，但不可置疑的一件事情是，这依旧大大提高了优衣库的知名度。然而，令所有人感到沮丧的一点是，知名度虽然提升了，但是销售额并没有明显增长。
或许，柳井正真的需要好好考虑一下应该怎么样做广告的问题了。
真正第一次带来销售额提升的广告发生在1999年的秋冬时节，当时是要推销双面绒，柳井正启用了山崎正义。此前，和美国的维登公司的策划人杰伊的会面，让柳井正受益良多。
杰伊曾经是纽约百货商店的广告宣传部的部长，后来受邀加入维登公司。他曾为耐克公司做过一系列的广告设计工作，众所周知，耐克品牌的广告大多十分具有冲击力，这也为柳井正和杰伊之间的会面埋下了伏笔。
当时的日本广告代理公司全都无法摆脱传统风格的影响，很难创作出全新风格的广告形式。维登公司在日本开设了分公司，杰伊作为日本分公司的经理而长期留守在日本，在顾问的安排下，两人于1998年11月份在优衣库刚刚开张的原宿店会面了。
商谈过程中，柳井正惊讶地发现这个外国人竟然可以完全理解他们公司的思考方式，并且他还告诉柳井正广告应该具有魅力，成功地吸引受众的才能称之为成功的广告。柳井正正式委托杰伊的公司负责优衣库新产品的广告事宜，是在1999年10月召开的"优衣库2000年春季产品展示会暨快速零售业战略记者会"上，他热情招待了维登公司的两位经理人，并当着近200位媒体记者的面宣布了他们未来的合作计划。
对于想做富豪的人，柳井正这样勉励他们，盲目追求利益，只想赚钱，将来是不会真正成功的。而我本人是很讲原则的，与其说我像商人一样追求利润，不如说我是在追求真诚，而且我从一开始就立志要做全球都认可的经营者。

返回书籍页