“要么接受采访，要么写序。”面对《你拿什么吸引我》一书作者卢爱芳不可拒绝的“邀请”，我选择了后者。我向来不太喜欢媒体将风险投资人当做明星一样追捧，不过卢爱芳一再强调，这本书不是为VC们树碑立传，而是为创业者而写，因为这个喧嚣的市场误区太多。《21世纪经济报道》这种媒体的使命感、责任感令我感动，我就勉为其难了。
风险投资（Venture Capital,简称VC）是指用非公众资本市场筹措的资金来投资创业型早期公司的基金，又称创投基金。VC在中国火起来也就是近两三年的事。我清楚地记得，十多年前，我和周全、熊晓鸽这伙人在中国开始折腾做VC时，很多人把我们当成“皮包公司”。整个20世纪90年代乃至本世纪初，在中国做风投其实举步维艰。中国的法律、财会和税收政策在风险投资方面几乎一片空白，无论官员还是学者对风险投资都知之甚少。由于政策的限制，比如中国的企业法不承认合伙制企业、对海外资金的投资领域限入等，从1995年到2003年，进入中国的海外VC很少，资金量也非常小，拿到风投资金的创业者更是少之又少。而中国本土的VC又尚未起步，实力弱小得根本不足以扶持企业的发展。
2004~2006年，中国的VC市场获得了爆发性的增长。2004年以来，盛大、百度、分众、空中、携程、前程无忧等互联网公司纷纷上市，投资他们的VC都获得了数十倍的回报。在这种财富示范效应的拉动下，国外VC纷纷涌入中国，包括红杉、NEA、KPCB等，美国前十大VC都争先恐后地来了。
中国政府也开始重视风险投资，并且不断地改善政策，比如修订《合伙企业法》，开始设立人民币基金，地方政府还出台各种优惠政策，比如减免风险投资的税收等，以吸引风险投资的进入。到2006年，中国市场的风险基金投资总量达到近18亿美元，创历史新高。而这一年，美国的VC投资是266亿美元，就连600万人口的以色列都达到了亿美元，相比之下，VC在中国不过刚刚起步。
现在国内对VC的趋之若鹜，更多是因为看到VC赚钱的一面，能看到VC对经济发展的作用和贡献的人实在寥若晨星。在二战后的几十年里，世界上一半以上的新技术和新发明、80%左右的新商业模式都是在美国创造出来的，其中，美国发达的VC起了至关重要的作用。经济学研究证明，风险投资是把科学技术转化为生产力最为有效的手段。中国这些年来的技术创新总是转变不成生产力，恐怕与缺乏风险投资有直接的关系。
我还时常在想一个问题：中国可能是世界上交易费用最高的地方，因为几乎一切交易都是在吃喝中完成的，可为什么这几年国外VC和PE（Private Equity，私募股权）在中国的投资回报比发达国家却高出很多？许多人认为，中国市场大，劳动力成本低。但依我的经验，中国的市场并不如人们想象中大。中国人多是事实，但中国人购买的价格却是世界价格的几分之一。因此市场快速饱和是我们投资的公司中所碰到的一个普遍现象。
更深层的原因，可能与中国金融市场的无效性有关。目前中国的银行大约有超过30万亿的存款，占中国资金市场总量的90%以上，而创业者却得不到银行的支持——中国的银行基本不对创业者贷款，几年前甚至对民营企业都不贷款。因此，创业者的唯一资金来源就是PE和VC的钱。从这个意义上来说，中国可能是世界上资本市场效率最低的国家之一，而这为VC创造了最为适宜的市场，所以VC们便能获得超常的回报。
事实上，VC能赚钱，但它更能赔钱。大家看到百度、分众等公司上市，VC们赚得盆满钵满，却看不到很多VC的钱血本无归。一个基金投十个案子，平均说来只有一两个能成功IPO（首次公开募股），还有一两个可能卖掉，更多的只能等待，看着它们是否有一天能够长大，其中有很多可能是颗粒无收，全部赔掉。
中国干什么都喜欢“运动”式的。一个行业或者商业模式一旦被看好，大家就一定会一哄而上，尤其一些新成立的基金为了早点把钱投出去，或者在投资人面前展现出良好的业绩，难免去争抢一些热门的项目，这往往导致项目的价格被高估，抬高了投资成本。
此外，中国的退出机制太单一。现在VC投的企业大多到纳斯达克上市，国内的创业板市场没有建立起来。加上中国的传统文化影响，创业者都不甘心把辛辛苦苦做起来的公司卖给别人，VC战略转售的机会很少。所以，现在中国可能仍然是世界上最难赚钱的地方之一。
不过VC的确火起来了，开始影响人们的生活。时下的中国，VC已成为校园和街头热议的话题，创业者言必称VC。作为投资人，我每天都在和创业者打交道，特别是担任CCTV《赢在中国》第一期节目的评委时接触了很多创业者，我发现了解VC运作的人实在是少之又少。《你拿什么吸引我》一书的作者将风险投资过程拆解成一个一个的环节，并且网罗了国内一批最优秀的风险投资人，让他们将理论结合实际娓娓道来，既通俗易懂，又有足够的专业性和权威性，不失为一本普及风险投资游戏规则的好书。
VC在中国还处在婴儿期，一定会有人，并且是不少的人在其中赔钱、折戟，但是所有这些都不可能阻挡VC在中国的蓬勃发展，我尤其看好并期待着中国本土VC的发展。当中国本土VC成为中国VC界的主导力量时，中国的金融市场就会变得更有效率，中国的经济也会变得更有效率，更有竞争力。那时我就会改行，去干我自己想干而一直没有顾得上干的那些事情。
是为序。
软银赛富基金首席合伙人
2007年8月26日，于香港
这是一个充满创业机遇的年代，越来越多有理想、有创意、有激情的年轻人为实现梦想而奔忙。创造理想的过程总是充满艰辛的，所幸的是，有了以风险投资为代表的专业投资群体，今天的创业者并不孤独。
有人说融资就像走向婚姻殿堂的过程，创业者和资本都在寻找自己的另一半。投资人青睐什么样的创业者？创业者需要什么样的投资人？本书别出心裁地将融资过程拆解成八个环节，并且邀请了几十位知名的风险投资家逐一解析，对于想利用风险投资创业的朋友来说不失为一本生动的融资教材。
作为中国最早一批互联网创业者，我也曾走过一条艰涩的创业和融资之路。在业界人士对腾讯的今天津津乐道之际，我们不曾忘记来自各方的支持和鼓励。在创业之初的艰难时期，对我们最重要的支持可能就是来自投资商了——实际上我一直认为应该把他们称为投资合作伙伴，因为他们要在前景并不明朗的时候，通过对创业企业家的信任，和企业并肩战斗在最前线。
1999年，QQ迎来了第一次注册用户剧增的浪潮，我们在深受鼓舞的同时，也承受着巨大的资金和技术压力。但在当时，我们还难以描绘出动听的创业故事；最困难的时候，我们甚至曾经考虑低价出售公司。所幸的是我们坚持了下来，并且拿到了第一笔风险投资。现在一些业界的朋友评论说，当时风险投资严重低估了腾讯的投资价值，然而在当时，就是这笔风险投资使腾讯能够撑下去买足够的服务器，继续为广大网友提供服务，也才会有今天的腾讯。
当然，如同婚姻一样，创业企业家与投资方的合作并不总是一帆风顺的，我们对于未来的看法并不总能保持一致。在这期间有旧的投资人的退出，也会有新资本的加入。2001年，新投资合作伙伴的介入为腾讯带来了较为稳定的发展环境，并且和我们一起走到今天。
在腾讯的成长过程中，我有一个非常重要的体会是，创业者寻找投资伙伴时应该考虑的并不仅是资本。实际上，投资方能帮到创业者的绝不仅仅是钱。尤其是有经验的投资商，他们对行业都有着深刻的理解与洞察，同时也拥有深厚的行业资源，除此之外，更重要的还有投资人对创业企业整个团队和经营模式的信任、鼓励以及对未来风险共担的责任。这些对于创业者来说才是真正弥足珍贵的元素。
相反，如果投资商不能理解行业的前景，对创业团队缺乏信心，那么其所持有的股份反而可能成为企业在快速发展阶段业务纵深拓展的障碍。不少创业企业都是在最紧要的关头被风投抛弃，功亏一篑。因此，在投资方考察企业发展前景的同时，创业者也应该对投资方进行考察，了解其行业背景，是否能够成为企业真正需要的战略合作伙伴。
另一方面，风险投资向创业企业投入资金固然是为了获利，但“退出”只是兑现投资收益的方式之一，并非唯一途径。如同大家看到的一样，在2001年进入腾讯的投资合作伙伴和我们结成战略投资关系，经历风风雨雨，至今仍然和我们在一起并肩战斗。就这一点来说，我认为，投资商未必只是创业企业发展里程中的过客，如果企业有良好的赢利模式和成长空间，他们会乐于与之长期合作。毕竟，与一个已经证明有效的商业模式合作共赢，较之重新评估、考察一个新的创业企业风险要小得多。所以这类风投随着企业的成长壮大逐渐变成战略投资者，并且能与企业家一起打造百年老店。
在明确了创业企业家和投资人的关系之后，我想一个决定要创业的人最应该明确的就是选择创业的方向以及要进入的行业。当然，每个创业者都有自己在某个领域的优势资源，这些可能是你的专利技术，也可能是你多年积累的经验或者行业关系。除此之外，一个创业企业家还应该考虑什么呢？是应该在红海中杀出一片血路还是做第一个吃螃蟹的人，在蓝海中开创自己的新天地？
资本对中国的青睐给创业者带来了很多梦想，但也造成了很多盲目的冲动。从门户到SP再到Web2 0，风险投资在缔造一个个财富神话的同时也留给了我们对创业本身太多的反思：很多人说中国的创业者缺乏创意，大多效仿美国，为了制造纳斯达克喜欢看的故事，出现大量“拷贝美国”的公司。在这里我最想说的，也是腾讯能够分享给各位创业者最重要的经验就是：创新。在我看来，创新不但是一个企业创立初期克敌制胜的法宝，更应该贯穿整个企业运营的始末。企业家不但要有创新的意识，更要逐步形成创新的文化，这样既能得到风险投资的青睐，更能给企业找到一条长治久安之路。
今天世界在看中国，随着中国经济快速腾飞，国际资本也在积极挖掘中国未来发展的潜力。目前很多创业企业家把眼光聚焦在互联网产业，作为一个互联网从业者，我认为中国经济的崛起，互联网起了不可忽视的作用，其中风险投资对互联网产业的发展可以说功不可没。那互联网之外呢？我们可以看到，越来越多的资本更加关注传统产业的发展，更加关注环保在未来能带来的附加价值。而中国如何能在互联网产业之外，走一条从中国制造到中国创造的路？如何能在纳斯达克、在国际资本市场甚至全球更多的股票交易市场打造成功的中国神话？更多的中国企业如何增加对国际市场的掌控能力？这些可能是每个创业企业家要面对的新的思考方向。
风险投资是一个成长中的行业，这个行业曾有过躁动，但现在正走向成熟；对创业者来说，这也意味着更加完善的融资体制与环境，以及随之而来的更好的发展机遇。相信今后我们会看到更多投资者与创业家的完美联姻。
腾讯创始人、董事局主席
2007年夏，于深圳
前段时间，一个朋友将其MSN签名改成了“据说找风投像泡妞，要屡败屡战”，每天看到他的名字，我就督促自己早点把书做出来。
这是一个“捧着跨国公司金饭碗的兼职创业者”，不能专心致志这一条就犯了VC的大忌。承担高风险、追求高回报的VC恨不得要求创业者把最后一条底裤都押进去，这是本书采访几十个风险投资商后总结出来的风投规则之一。
近两三年，中国公司接二连三地赴纳斯达克上市，一次次眩目的IPO，富豪排行榜一次次地被刷新，已经令大江南北的创业者们血脉贲张。而海外VC们手握大把美元蜂拥而入，声称要找到下一个盛大、百度，更令创业者们意乱情迷——人人都梦想被大牌VC相中，成为下一个陈天桥、李彦宏。
2006年，“非常男女”式的创业秀开始风行京城，这是财富效应下VC和创业者们的疯狂聚会。百度、盛大的成功融资故事已经远去，取而代之的榜样是那些创立几个月就拿到几百万甚至上千万美元的公司，他们的成功故事在创业者口中传颂，加上VC们不断刷新进入中国的风险资金总量，一并将中国的创业和融资热情推至沸点。
“你拿到风投了吗？”这成了创业者之间的标准问候语。然而现实并非人们想象中的“钱多、人傻、速来”，在少数创业者幸运地融资成功后，更多的痴男怨女仍在寻寻觅觅、屡败屡战。
一个做免费WAP的朋友跟我大倒融资的苦水，他们为了融资几乎找遍了中国的知名VC，还曾上过一些假VC的当，可谓血泪斑斑。
一个做电子支付的创业者半年内见了40家VC，一无所获，他得出一个哀怨的结论：“草根创业者在中国根本不可能找到风投。”
一个业务模式还搞不清的广东创业者不远万里来京参加一个创业秀。5万元一张的门票，换来了10分钟的上台演示时间，然后在主办方的引导下，跟某知名VC的合伙人握了一次手。之后，项目无人问津，只好打道回府。
还有一个创业者竟然向我打听风险投资机构如何培训基层员工，以了解投资经理的思维方式——他们根本没有机会接触到合伙人，而投资经理往往在试探性地接触一下后，就杳无音信了。
大多数创业者在被VC拒绝后，对问题出在哪儿浑然不知，就如我那位泡妞心态的仁兄。 “VC选择项目的标准是什么？”“他们究竟对什么感兴趣？”“如何才能让他们看我的商业计划书？”“他们会不会有意压低我们的价格？”“拿了VC的钱是不是以后就得听他们的？”初试融资的创业者们犹如情窦初开的少年，总也捉摸不透喜欢的姑娘心里头是怎么想的。
创业者在融资上的稚嫩心态与中国创投市场的疯狂成长极不匹配。据国外一些权威机构的统计，中国的创业人口比例已经达到，超过了美国，而中国吸引的风险投资总额已达14亿英镑，成为仅次于美国的第二大风险投资目的地。
如何才能降低创业者和VC之间的沟通成本，推动这个市场的良性发展，培育出更多的百度、盛大，成就更多的首富，这是关注资本、关注创新企业的《21世纪经济报道》一直思考的问题。“干脆做一本书吧！”在《21世纪经济报道》主编刘洲伟的提议下，我们决定以一本书来揭示风险投资的规律，帮助创业者解答融资的种种困惑。
从2006年9月到2007年8月，包括我在内的13名《21世纪经济报道》的记者和编辑，采访了几十位活跃在中国市场上的、有成功投资经历的风险投资公司及其合伙人，我们试图从创业者的角度，寻找出风险投资的规律和哲学。
为了把枯燥而复杂的投资过程解析清楚，我们将风险投资的流程拆成了八个环节：天使投资—如何选择项目—评估定价—尽职调查—帮助创业者成长—二次融资—退出—寻找中介机构，每个VC讲一节，串起来就是完整的风险投资全过程，再配合10个公司从创业到融资至上市全过程的还原，进一步印证和解读风险投资的规则。
在采访每一个VC合伙人时，我们不厌其烦地重复这些创业者普遍关心的问题：你们选择项目的标准是什么？你们只喜欢海归吗？投资一家公司后一定要换掉它的CFO吗？钱怎么用，你们会管得多严？当你们和创业者发生分歧，究竟谁听谁的？……
在采访成功案例时，在每一个关键环节，我们努力追问创业者和VC：你们当时是怎么想的？为什么做这个决定？我们努力给后来者提供一个可供借鉴的思路。
有趣的是，在采访中，我发现，大部分VC都用恋爱或者婚姻来比喻风险投资和创业者之间的关系。他们对创业者提出了很多有益的忠告，比如：“他挑你，你也要挑他。” “如果他看上你的项目了，一定会追着来投你。”“要找一个适合自己的投资人，创业的路上有风有雨，他是否能陪着你一起走下去。”
正如幸福的家庭都是相似的，但凡成功的投资都有三个共同特征：一个好的团队、一个可以做大的产品或服务、一个足够成长的市场。这也是几十位合伙人一再强调的投资基本原则之一。
不过VC们也一再强调，风险投资不是科学，而是艺术，投资是个人化的，各花入各眼。所以本书有意采用口述实录的形式，尽量保持合伙人原汁原味的叙述，读者可在字里行间体味其性格和喜好。
风险投资商们还给创业者一个重要的忠告：不应该为找风投而去做一个项目，要看所做的事情是否有价值，如果它能改变一个产业，风险投资自然会追着来投你。与其去追钱，不如让钱来追你，或许这是想融资的创业者们最该记住的VC法则。
感谢所有接受采访的风险基金、投行和律师事务所的合伙人，在这里不一一赘述他们的名字。他们都是空中飞人，马不停蹄地在全球各地穿行，进行投资谈判，参加所投公司的董事会并帮助它们寻找各类资源，解决它们成长的烦恼等。他们于百忙之中抽出时间接受我们的采访，慷慨地贡献了他们的智慧和经验，不厌其烦地解答我们替创业者提出的问题，并且一丝不苟地帮助我们核对书稿，在此深表感谢。
还要感谢10多位企业家和创业者，他们毫无保留地把自己成功的经验和失败的教训拿出来跟大家一起分享，给创业者提供了很多有益的借鉴；还要感谢软银赛富基金首席合伙人阎焱和腾讯创始人马化腾先生，他们对风险投资市场、对创业的深刻理解为本书画龙点睛。
由于时间的限制，本书未能采访更多的中国本土VC。而事实上，中国本土VC也有不少成功的投资案例，对中国企业的成长贡献良多，他们的运作模式和投资理念跟国外VC有诸多不同，未能把他们写进来，这是本书的一个缺憾。
卢爱芳
2007年9月，于北京
第一部分 VC箴言
1、德丰杰全球创始人兼董事长Tim Draper——投资令我吃惊的公司
投资了他的棺材本，离开了青梅竹马的她，攒够了离婚的赡养费，朋友说他还挺逗；
要当全球顶尖的CEO，只不过是天方夜谭，给他点真正的现金流，让所有的苦累换点钱；
15年来他快废了，银行追讨贷款，公司奄奄一息， 连隔壁阿三也不理他；
他是一个冒险王，来得快也去得快，在灾难之间游走，他是一个冒险王。
他有个任务，企业的远景，一个艺术家的雄心壮志，天生的直觉，无畏并且免费的员工，不保障逃兵；
他是一个冒险王，来得快也去得快，在灾难之间游走，他是一个冒险王。
大家一起渡过难关，最好的手足也不得不割舍，战略撤退令人如此沮丧，故事是否从此完结？
有个销售突然叫喊：“我们赢了！”公司快有利润了。报纸曾经说他是堂吉诃德，如今天空宇宙般宽广。
他站在世界的顶端，最后他们看到了，他的梦想实现了，现金流再也不是问题，现在每个人都想要他的庇护。
法院想要拘留他，媒体想把他炸了：无论谁这么有钱一定是骗来的！
他是一个冒险王，来得快也去得快，在灾难之间游走，他是一个冒险王。
这是我自己写的一首歌，讲述的是有关创业者和风险投资的故事。我投的第一个项目PMTC(Parametric Technology Corporation)是这首歌的真实写照，它是全球第一家电脑半自动程序设计公司。那时我刚出道，筹集了600万美元，但三年过去了，公司没有太大起色，濒临破产边缘，并被列入了美国联邦小企业署的监控名单。就如我歌中所唱“银行追讨贷款，公司奄奄一息”，我恳求美国联邦小企业署再给我一年时间。一年后，PMTC成功上市，收回了所有投资，成为美国当年最成功的IPO案例。
作为一个创业投资家，我一生都在帮创业者寻找机会，并在风险中游走。
经常有人问我，德丰杰投资成功的秘诀是什么？你们的投资标准是什么？我想告诉他，首先，德丰杰投资的团队必须要有激情和能量，要有英雄式的人物以及领导力。我每次都会问创业者：“为什么你要做这件事？”这个问题能让我了解创业者追求的目标是什么，以及他们对事业是否满怀激情。因为激情是成功的根本。
其次，我们投资的公司要与众不同，它必须是独特唯一的，要能使我吃惊和震撼，我欣赏拥有颠覆性理念并立志于改变世界的创业企业。
当前全球的三大主要问题是经济问题、社会问题和就业问题，包括能源、安全、医疗、交通、污染、战争、贫穷和教育等，而这些问题的每一项都可以用商业方法解决。
比如能源，有很多机构都在投资这一领域，如EnerNoc、GreenFuel、弥亚微电子（Miartech）、无锡尚德（SunTech）。我们知道石油等能源的存储量越来越少，而且在运输的时候有很多问题，企业家都在寻求各种方法来提供更多的、安全的关于能源替代的解决方案。
比如通讯，所有的通讯公司都在寻求更简捷的通讯方案，比如Skype。通讯消除了地理边界，使人们的交流越来越便捷，越来越有效率。
再比如安全方面。全球关注安全问题的公司有Lumena、SafeView等，医疗安全方面有Thenahealth等。归根结底，所有社会性的、政治性的、全球性的问题，都可以用商业的方式解决。
人生苦短，我们要好好利用时间并有所建树。我欣赏革命性的变革，我很希望能给止步不前的产业带来革新。我们看得比较长远，会考虑5~10年后公司对整个产业链有什么影响。比如说早期电脑的市场非常大，但现在越变越小；然而电脑市场缩小时，普及性又会创造新的需求。所以我们看的是整个产业链的变化，我们会从长远的角度来做决策。
为什么我们要来中国投资呢？因为欧洲已经复制了硅谷模式，我们想看看是否可以在中国复制。
在美国投资一个公司，建立一项技术，之后在中国投资有同样技术的公司，这是以前的投资模式。但现在模式发生了变化，我们可以先在中国进行投资，然后在美国进行投资。技术的中心转移到了中国，这是一个振奋人心的现象。
目前中国已经在某些领域出现了全球领先的技术，而且中国劳动力成本较低，不管是体力的还是脑力的。Google每天要支付给每个工程师150美元，百度则只需支付30美元，而他们工作得一样努力。
中国无疑是一块投资的热土，GDP每年保持着10%的增速，而且大部分由中小商业企业贡献，半导体和生物制药在中国发展得越来越好，这都是风险投资热衷的领域。尤其是半导体行业、消费电子等在美国已经没有机会的领域，在中国正保持快速增长，而且投资规模还较小。
有人问我，你既然强调投资的企业要独特，但中国很多公司是拷贝美国的模式，比如百度，你为什么还投它？我们当时投资百度时，李彦宏已经在加州对美国搜索市场做了充分的了解，然后把搜索引擎模式带到中国，之后又花了很长的时间，跟市场和消费者慢慢磨合，最后创造出一些很有趣的东西，就是现在的百度。它目前做的东西，可能比美国的搜索引擎更好，青出于蓝而胜于蓝。
创业者不能仅仅把美国的模式搬过来，而一定要针对当地的市场做修改。德丰杰龙脉基金（由德丰杰和华人风险投资基金龙脉共同创建）投资的联龙科技、YeePay以及通卡这几家公司有着不同的概念，非常有潜力，将是下一个百度、空中网及分众。因为这些公司都是把一个很好的美国模式搬到中国来，而这些模式都是很成功的。
不要以为百度是神话，下一个百度不再可能出现。1904年，美国专利所宣称，该发明的东西已经差不多都发明了，以后也不会有很多新的东西再出现了。100年过去后，事实却证明，现在的发明不仅数量大大超过了以前，而且速度更快了。另外，要建立一个大公司所需的时间也越来越短，当年惠普花了40年，甲骨文花了15年，微软花了9年，雅虎花了2年，而Skype只花了6个月。
中国还大有希望，我认为中国的挑战在于知识产权专利的保护，包括微生物、媒体、软件等，还有环境以及流通、贸易不平衡的问题。而移民间的迁徙和流动、没有萨班斯法案的中国A股和H股市场、4%的宽带渗透能力以及中华民族的自信则都是中国的机遇。
现在来中国，仿佛回到了美国的20世纪80年代，那么多人来中国活动，来中国投资。美国的自由市场、破产保护、无跨境交易关税等政策对于投资都是好事，但萨班斯法案、众多的律师事务所以及其他监管方面的问题，使得很多的投资流到了中国。对于中国来说，这是非常重要的机会；对于风险投资商来说，中国的投资成本比较低，这将给他们带来更多的潜在价值。
风险投资要本地化，而企业家要全球化。德丰杰在全球有30多个办公室，管理和运作着一个由许多关联基金组成的风险投资网，这些关联基金都有对特定行业的深刻理解和本土化的优势，比如中国的龙脉。各个关联基金之间的沟通、联合投资以及知识共享十分便利，形成了一个巨大的人才、信息、资本和人脉网络，并且给创业者带来运气。
我们的市场反应速度非常快，在中国我们有30多项投资，比如百度、空中网等。另外，不管什么样的业务，我们都着眼于长远的考虑。过去20年，世界发生了很大变化，基因工程、网络、存储、带宽等都在剧烈变化。
而现在变化的速度还在加快，今后20年，在能源方面，在空间旅行方面，还有3D信息高速公路等都会发生巨大的变化。人的寿命将会延长到150岁，想象一下，我们的企业家到了150岁，他们又会发挥什么作用？对于市场还会产生怎样的影响？
这次来中国，我带了我的女儿，这是她第一次来中国。26年前，当我像她那么大的时候，我跟父亲第一次来中国，我们从机场开车回酒店，那时，我们的车是路上唯一一辆车，那条路是机场通向市中心的唯一一条路，我住的也是当时唯一一家国际酒店——友谊饭店。
时隔多年再来中国，我看到了巨大的变化，我的女儿一下飞机就惊讶于北京的繁荣和漂亮。中国政府做了大量的工作，中国的企业家做了大量的工作，使中国的经济飞速地发展。
在我眼里，企业家都是英雄，因为他们承担了很多风险，包括社会的风险、金融的风险，对于普通人来说承担这些风险是难以想象的，但他们有这样的勇气，从而使世界变得更好。所以我鼓励企业家精神、创业精神，鼓励他们走下去。
2、IDG全球董事长麦戈文——到中国内地去
1978年，出于对中国经济状况和政府状况的好奇，我第一次来到中国访问，发现中国人对信息充满热情，渴望从书籍、报纸、杂志中获取信息。当我第一次真正漫步在北京街头之时，强烈产生了要到这个国家投资办报的冲动。北京的书店总是挤满了购买书籍与报刊的人群，当我挤在他们中间的时候，我真切体会到了中国人民对于知识文化的尊重，以及获取信息的迫切之情。
所以我想，我要到中国投资，而且越快越好。当邓小平推行改革开放政策的时候，我再次来到中国，建立了第一个中美合资企业《计算机世界》，那是1980年3月。
2006年是我第98次访问中国，2007年可能还会来中国，那将是第99次访华。过去10年，我们在中国已经投资了150家公司，总共管理近10亿美元的风险投资基金。
现在有越来越多的公司或基金愿意出钱投资中国，但钱并不是最主要的，关键是如何利用风险投资来建设高质量的公司。
有人曾向我们展示他们的商业计划，一种在线翻译服务，我们认为产品很好，但看不到它未来的赢利模式。然而，他们的团队很不错，于是我们把他们介绍给了一家美国的软件公司，开发中国市场上需求更多的中小企业的财务软件，最后他们获得了成功，这就是今天的速达。
另一个例子就是，有人想做有关书的数据库，我们建议，为什么你们只是提供书的信息，而不让访问者买书呢？你们完全可以把需求信息给出版商，出版商发货后再给你们钱。于是他们改变了原先的商业模式成立了网上书店，这就是当当——中国的亚马逊。
我们的投资标准是：第一，公司的产品要有很广阔的市场，并且企业发展速度很快，在四五年中，可达到四五亿元人民币的收益。因为只有成长到这样的规模，才有可能被别的大公司并购或者上市。
第二，管理团队要非常有活力、有激情，而且有能力达到第一标准中设定的目标。特别需要考量的是，这个团队能否处理好人际关系，能否团结协作，一个搞内耗的团队只会阻碍公司的成长。
第三，产品必须要有一些独特性，或者有一些独特的技术，这样才不太容易被竞争对手复制。
第四，在今后5～7年内，这个企业能实现每年35%～45%的资金回报率。对于选定的合作伙伴，IDG不仅会在资金上给予支持，还会向他们提供多方面的良好建议，比如，帮助制订发展规划、市场推广计划，寻找团队领袖和成员，以及在国际上寻找合作伙伴，帮助其上市等。
我们到目前为止共投了150多家公司，其中已经退出了30家。2005年我们通过对三家公司的股权转让获得了5000万美元的现金收入。2006年至今，我们已经获得了1 1亿美元左右的收入。2005年回报率最高的是百度，2006年回报率最高的是搜房。搜房是我们10年前投的，2005年才得到回报，可见我们很有耐心。
从1993年开始，IDG就在媒体、出版、在线服务、研究等领域投资了2亿美元。目前我们在中国的在投基金已经达到7 5亿美元，是以前的三倍多。
过去我们只投早期和发展期的项目，现在我们开始投一些中晚期项目。过去8个月我们已经投资了10多个项目。我们现在的基金中，IDG主要针对早期的项目，IDG-Accel主要针对成长期的项目。投资的线拉长了，速度提高了，力度也加大了。
IDG是最早进入中国的风险投资公司，因而我们也听到一些议论，说IDG在中国市场的成功，是因为它来得早，每一单投的钱也少，如果有更多有实力的风险投资公司进入这个市场，IDG将面临许多好项目的竞争。
事实也确实如此，自2005年以来，美国本土的许多风险投资商陆续进入中国，如红杉资本、蓝山资本（BlueBridge）、DCM等数十家，他们纷纷在中国寻找本地经理人，来发掘这个新兴的市场。
有些人可能担心，由于很多美国的投资商来到中国，IDG会面临竞争压力，许多优质公司将被瓜分。
我们觉得，投资是按阶段进行的，而IDG擅长于早期和成长期的投资，成本低，占有股份大，后期可以跟进，回报率也高。所以我们也希望更多做晚期的VC进入这个市场，可以和我们形成互补来帮助企业成长。
而且，新的VC一般喜欢盘踞在北京、上海这些大都市，等着企业找上门。我们参与央视的《赢在中国》，收到了来自各地的15万多份商业计划书，其中一些来自中国西部甚至偏远地区，所以我们在多个城市设立了办事处，如天津、杭州、南京、成都、重庆、长沙，因为那些城市有很多很好的企业。
对于退出机制，我认为中国若能实现“全流通”就好了。一般一家公司产品的使用者或对产品非常了解的人才会对这家公司感兴趣。而中国公司的消费者多在国内，当公司去国外上市，国外的投资者很多并不是该公司产品的消费者，其个人也并不了解这家公司或仅仅通过报纸来了解，所以，公司如果能在其产品的主要消费者所在国上市是最好的。若中国能实现“全流通”，将会有更多的中国公司在国内上市。
我每年都会到中国来考察一些新的投资机会。正如我30年前第一次到中国一样，现在中国人对于媒体内容依然保持着浓厚的兴趣。我此次拜访了几个出版社，我认为他们应该增加一些科技应用，如在线服务等更特殊的展示方式，用更先进的技术改进搜索内容与搜索引擎的配合，更多地使用视频、音频。
因此，我们增加了对媒体的投资，并开始直接投资媒体，如出版发行、在线服务。我们有一个5000万美元的媒体投资基金，将专门投资影视产品，我们会把LP（Limited Partner,有限合伙人）限定为一些有相关经验的在国际上有影视发行渠道的投资商。
现在互联网为我们建立起了另外一个发行渠道。人们可以在家里在线收看或下载后观看。从全球范围来看，成千上万的人会需要我们的影视产品。
我想帮助我们投资的公司与国际接轨。当看到有些公司能够通过改造、技术的引进或其他因素如新的分销商的加入而受益，我就会把该企业的需要带回美国，我们知道什么样的企业需要他们的产品，什么企业能对他们进行技术转让，我们会联系合适的美国企业，帮助这些中国企业成功。
譬如现在流行的Web2 0网站，这些网站内容很丰富，有很高的访问量，维持费用也很低，但它们还没有找到好的商业模式。如何才能从那些认为网络空间只是用来交换信息的人身上赚到钱是一个亟待解决的问题，而且他们也不喜欢广告来打断他们的交流。所以对于这些网络公司来说，找到赢利模式是一个挑战。我们知道一旦人们交费上网以后，不可能再向他们收取其他的上网费用。但如果我们进行改变，将Web2 0与3G手机结合起来，向手机用户收取Web2 0的服务费用就容易多了。
互联网仍蕴藏着很多机会，此外，生命科学、医疗设备、医疗服务等都有很大的发展空间，还有类似于博客所体现出来的人们对内容的需求。现在太多的资金投入固定资产，尤其是房地产，所以存在泡沫的可能，但我不担心，因为我们的资金并没有涉及到房地产。
至于IDG，每年都在高速成长，我们产品和服务的市场需求也很大，帮助公司上市就是其中一项。过去，我们只能把企业带到美国、欧洲及中国香港上市。现在中国政府放宽了监管，我们也能在内地上市。中国老百姓有2万亿元的存款，这就意味着有这么一大笔资金作为潜在的投资基金存在着。
3、思科全球投资并购总监Hilton Romansky——希望中国也被COPY
中国创业者挫折太少
我每次来中国都会花大量时间接触创业者，包括已经投资了的公司和未来的新投资机会。我觉得中国企业家的创业精神和硅谷的企业家非常相似，都希望自己有一个想法，能够把企业做起来。
中国的创业者有一个特别强的优势，就是适应市场环境的能力，把商业的想法转化为有利润的企业能力，中国的创业者已经很接近许多发达国家创业者的市场生存和获利能力。
而且中国创业者更勇于面对失败，这个特点有利于中国创新环境的培育。其他市场对创业失败可能性的顾虑，让员工可能更愿意在一个大公司做下去。
不过，中国创新行业历史太短，和其他市场比，创业者不断创办企业、失败，再创业、再失败……由于挫折经历还很少，成熟度不够；由于经验不够丰富，创建一个公司时怎样运作、治理，投资人期望得到什么，创业者可能还没有清晰的概念，认识不够全面，成熟之后对这些环节的了解就比较清楚了。不过，我感觉他们现在已经开始在跨越这个鸿沟。
投资是思科在中国整体策略中非常重要的部分，与思科的核心业务紧密相关。在中国我们投入了很强的资源和团队，最初是通过软银赛富基金间接投资，随着对中国市场了解的加深，我们已用自己的投资团队进行直接投资。
我们在中国的直接投资从2000年开始，到现在为止，已经投资了40多个项目，金额达7亿美元，比如，电子学习公司安博教育集团、在线游戏公司盛大网络、太和麦田公司等，我们的直接投资正在加速，项目越来越大。
2006年，思科在中国大约直接投资6000万美元，算上间接投资，可能有1亿美元左右。现在思科在全球除了收购以外的投资是15亿美元（还包括没有退出的），其中大约一半左右在中国。由此可见，中国对我们来说是一个非常重要的市场。
我负责的区域包括欧洲、非洲、亚太地区等非美国市场，我发现在不同国家和地区投资时遇到的政策环境变化很大。以色列是一个例子，它是一个非常小的市场，但文化传统注重创新，有很多尖端技术研究项目，投资环境也不错。很多跨国公司把研发部门放在以色列，销售放到其他地方。另一个对比是东欧和俄罗斯，它们的创新能力很强，但资本环境不发达，不足以支持创新。
在中国，政府做了很多努力，不论是外商直接投资还是股本投资，投资环境都在向好的方向发展，中国政府非常注重促进创新型经济，这个市场并不缺乏投资吸引力。
中国经济发展的目前阶段，主要的投资机会还是服务模式、外包模式、互联网商业模式，以后会有更多的早期技术创新型企业。目前中国的投资项目大部分以商业模式创新为主，尖端技术不多。但我认为，它会向技术方向转变。
随着经济发展，国际企业不仅会把中国作为市场，也会作为研发基地，思科在上海有中国研发中心，有很多非常有才能的工程师，开发全球领先的技术。最近，我们还收购了网迅（WebEx），有1000多名工程师在中国。同时，中国有很多高等教育机构，加之政府在大环境上的支持，这些因素交互作用会推动创新技术的涌现，而资本会进一步加速这个趋势。
思科在中国的投资原则是：第一，我们要看这些技术和业务与思科的相关性。第二，从市场角度看，什么技术最有前途，能够决定市场前景。比如在印度，我们比较关注宽带接入、无线技术等；在中国，我们则更关注移动技术、教育、智能社区（网络互联的建筑和社区）、协同工作环境（比如网迅）。第三，这些业务和应用是否有潜力推向全球。
中国在发展中国家中是领头羊，有一个很大的市场。现在要考虑的是，如何利用新兴技术，将其推广到实际应用中，等这些应用成熟以后，再推广到其他的发展中国家市场。
比如教育领域的安博教育集团，它的业务对思科的网络建设有一个带动作用，同时有很好的社会效应，这样的业务形式在全球也有很大潜力。从投资性质来分，我们还投资另外一类公司，比如中国通信服务（CCS），它将是中国很重要的电信服务商，整合了电信服务资产，服务于消费者和企业用户。
中国现在的确有很多模式是拷贝外国的，比如美国YouTube火了，中国也出现无数个视频网站，现在又出现很多模仿“second life”（虚拟人生）的产品。事实上，业务模式的模仿和本地化在其他市场同样也很多。
我想告诉中国创业者的是，“second life”是一个了不起的概念，你可以在里面和业务伙伴、朋友或者其他人沟通。但“second life”只是一个框架，关键在于怎么变成实际的应用，促进交流和协作。思科虽然暂时没有这样的投资计划，但我认为思科对类似这样的项目也会感兴趣。我们战略合作部的一个子部门是技术中心，尝试做探索性的技术开发。其中一部分人花了很多精力研究在“second life”的环境中什么商业应用可以持续生存。
我们希望有一天随着创新环境的不断改善，中国能够提出一个自己的创新业务模式被别人COPY。我们相信中国更加开放的自由市场和不断放宽的政策限制将对创新提供很好的推动力。在发展的早期，大学和研究机构将扮演很重要的角色，他们可以在高新技术上多投资和进行专业招生，政府和大企业可以支持孵化。
不仅创新技术需要在市场上有一个生态环境，资本也需要有良好的土壤。培育一个完整的投资链，从种子基金到退出，搭建覆盖企业不同成长阶段的投资平台会有很大的帮助。当然，个人的创新思维也很重要。
2006年至今，全球的VC纷纷涌入中国，难免出现过热的现象。不过，这是一个全球普遍的情况。相对而言，中国还没有全球某些地区那么热，因为中国的经济增长快，投资本来就应该多一点。作为投资商，我们也需要平衡这个问题。
我们更多关注早期的项目，凭借思科的专业经验能够发现更多早期的机会，同时我们也会多看后期的项目，这些公司的经营重点在服务、渠道、市场等方面，他们在估值上已经不会太异常。我们会小心谨慎，通过分散在不同阶段的投资来平衡风险。
我们在过去的投资过程中，都是利用行业经验和专业知识审视早期项目，等这些领域变热了，思科已经占据了优势地位。
作为思科公司的投资部门，我们和一般基金的区别是，我们对投资回报和战略意义同等看重。我们带给创业者的价值包括：在行业中领先的研发能力给予相关企业的指导和贡献；销售网络可以成为其渠道；覆盖全球的投资有很多能够互相借鉴、合作，而这些是本地和区域性基金所不能提供的。
我们的退出方式有三种：一是被其他公司并购，二是IPO，三是由思科收购。第一种是主要的退出方式，但我们希望和友好的公司继续合作。IPO的公司一般是思科透过其他基金投资的，比如透过软银赛富投资的盛大网络、通过欧洲一个基金投资的Skype。
此外就是思科自己收购，但以这种方式退出的公司，全球一共不超过10个。原则上我们要么一开始就直接收购，要么投资和参股，并不把并购作为最终目标。我们的投资并不是为了买下公司，而是为了培育健康的创新生态环境，推动地区技术行业的创新，实现共赢。
这几年，我们在中国市场的投资使我们对风险的认识也发生了转变。最近我们投了中国通信服务，5年前我们要投一个电信运营商分拆上市的服务部门肯定是不能实现的。但由于我们近几年不断在中国投资，培育队伍，评估风险，这些努力已经能够让我们做一个5年前不可能做的项目。我们不仅仅是投资，还和企业进行战略合作，创造业务机会，推动整个技术的普及。技术普及程度高了以后，创新生态系统也会水涨船高。
中国通信服务是一个长期的战略意义投资。分拆以后和电信运营商关系就小了，我们希望和他们一起在这个新平台上推出很多创新的解决方案。中国通信服务已经上市了，他们也希望来建设这个生态环境。
4、凯鹏华盈执行合伙人周志雄——你需要的不仅是钱
VC的中国特色
从1999年开始参与筹备软银中国到现在，我入VC 这一行转眼7年过去了。作为中国最早进入VC行业的一批人，我感到很幸运，这个行业非常有意思，也非常有挑战性。今天想进入这个行业的人许多都是哈佛、沃顿的MBA，有博士学位和律师执照，从世界知名的投行或咨询公司而来，但机会却变得非常非常的少。
经过这么多年的发展，中国和美国VC运作机制的差距已经越来越小。以前赛富一期的投资委员会都在国外，投资决策机制是美国3票、日本2票、中国1票，中国的团队没有决定权。而现在，大部分基金都由中国本土的团队决策。
在回报机制上，中国的大部分基金已经向美国看齐，实行合伙人制。2005年以后成立的新基金，即使一个刚入行的生手，他一进来也会很清楚，如果基金成功的话他将来能获得多少回报，不光是工资， 还有分成。如果有哪个基金不是这样，他的团队里能干的人一定会被别人挖走。
基金的融资金额也不是问题。今天在中国，管理2亿美元以上的基金就有几十个，而5年前寥寥无几。
中国VC和美国VC真正的差距已经不在于机制，而在于投资什么样的案子。我加盟KPCB后，有机会和KPCB美国的团队一起交流投资心得，发现大家的投资策略和判断标准是不一样的。
中国和美国的VC在理念上有相通的地方，比如KPCB的理念是，要勇于领先于别人、勇于孤立，别人都没看准的时候，你如果看准了，就应该去做。做VC这么多年，我也一向崇尚这种风格。
但是，中美又有很多东西不一样，一味照搬美国模式可能无果而终。比如美国互联网、宽带、电脑非常普及，但人工非常贵，用计算机或者互联网可以降低人工的成本，所以对电子商务很看好。而中国不一样，互联网很贵，普及率相对于美国低很多，人工反而便宜，而且很多人家里没电脑，但一家一个电话，一人一部手机，打电话就能送货上门，这就是中美电子商务一个本质上的区别。
大家可以发现，在中国VC圈做得很成功的，可能倒没有特别按照美国的模式做，因为中国是很不一样的市场。你看2006年、2005年VC的TOP10, 王功权、章苏阳、周全、沈南鹏、吴尚志这些人，没有一个在美国做过VC，我在美国是做工程师的，我们都是在中国从头开始学，完全没有依循美国的轨迹。
VC在中国的投资，成功率其实不高。中国从上世纪70年代后期开始改革开放引入外资，最早大部分都是产业投资，而且主要是合资公司，国企背景的中方一定要占大头，这其中演绎了无数成功、失败的故事。但以前没有什么VC的故事，因为VC这个产业在中国不够成熟，没有人证明可以挣钱，投资VC的主流资金都不来中国。而最近一两年投资VC的主流资金蜂拥而入，因为有人证明在中国做VC可以赚钱，比如说盛大、百度、分众等。这是一个过程，但这个过程同时说明，原来VC在中国的成功率不高，模式也不对。
到目前为止，中国风险投资的回报率还是不够高。美国可以出现Google这样的投资案例，投进去几千万美元，拿回来几十亿美元，顶级基金如KPCB、红杉等支持过的公司可以占到纳斯达克市场一个相当的百分比。但中国再好的回报也没有特别高，像盛大这样的回报，基数大，但回报只是十几倍，IDG有些项目回报超过50倍，很了不起，但那是1999年左右投的，基数并不大。
首先，中国不是短期内可以产生突破性技术的市场，而只有突破性技术才有可能获得突破性的发展，才有可能获得非常高的回报。其次，中国的并购市场很差，我指的是大公司收购小公司的市场，VC的退出渠道很少，而这要求VC的投资成功率要更高一点。
一个VC投资一个公司赚了100倍，但很可能有50个投资的公司都死了，在美国这是很普遍的。可是像Google这种项目在美国尚不多见，在中国短期内更不可能发生。中国到目前为止，回报倍数稍大一点的投资通常是投了一个小数如100万美元，花了六七年的时间赚了100倍，虽然很了不起，但这才一个亿。
所以，VC在中国不能投很多小的公司，而不去管他们是否都能成功，因为VC的回报不够高。对于大部分基金来说，当失败率为20％，整个基金刚刚打平，如果投资失败率大于20％，那这个基金可能就赔钱了。
做VC这么多年，我有一个很深的感触：一个企业要成功非常不容易，什么事都可能把它搞垮，很多随机的事情随时可能发生，每次企业都必须做一个判断，而那个判断可能决定企业是否成功。
就如007最新一部电影《皇家赌场》的开头，007去追一个歹徒的时候，那人已经上了吊车，然后在吊车上和楼顶上跳来跳去。007追过去的每一个动作都惊心动魄，万一失手就粉身碎骨。
事实上，创业的过程中也会出现很多这样的节点，作为一个企业家，你做的每一个判断都决定企业的成败，尤其在选择投资人这一条上。市场变好的时候，你融了好多钱可能不是因为你特别厉害，而是因为这个市场形势好。你要想到的是，当市场形势不好的时候你该怎么办？
中国的风险投资行业已经出现了一些急功近利的心态。投一个公司，这个公司已经颇有规模，过些时间就上市了，也不用VC干什么事——这是大家都很想做的事，遗憾的是这种机会越来越少。
事实上，颇有规模的公司在董事会层面的决策就更重要，一个闪失造成的挫折可能要几年才能修复。或许一个VC投了一个特别成功的公司，没什么挫折就成功上市了，但可能价格很高，投资人没有挣到钱，这对VC来说也是失败的。
急功近利的投资心态导致VC们一碰到规模稍大一点的公司，全都扑上去抢。但回顾一下历史上回报很高的投资，反而是当时不被人看好或者大家看不太懂的项目，或不被人重视的行业，可能只有一两个人看懂了冲上去，我觉得这才是VC这个行业的路子。
与此同时，很多创业者也存在误区，他们没有意识到自己真正需要的不仅是钱，而是有人在合适的时候、合适的关节上帮他做一个判断，找到合适的资源，使公司往合适的方向走。从创业、拿到投资、发展、上市到上市以后保持业绩的增长，整个过程是一个动态的过程，在某一个节点，这个公司到底值多少钱其实并不重要，但是企业家和VC却都有可能为了账面上的利益，而做出对公司发展不利的事情。
中国的创业者在融资时喜欢找很多VC谈，谈完之后心目中有了一个价格，然后拿着这个价格找他想要的那家VC说：“别人给我这个价，你也得出这个价，要不然我就要他的钱，和他合作了。”如果碰上我，我认为我们没办法成为很好的合作伙伴，因为他没有看清不同VC的作用和价值。
现在VC手上拿的钱太多了，如果你的公司稍微好一点，大家都会跑过去投钱，而你选谁就很重要了。如果你去找那些接受过投资而且已经成功的企业家，聊聊他们在拿到投资之后都有什么感触；投资人是怎么帮他的；在他碰到困难的时候，投资人是什么态度……你就会发现，VC在创业公司成长的过程中究竟起什么样的重要作用。也有投资人为了自身利益做出牺牲公司利益的事情，这样的VC你就要躲远一点。退一步讲，一个不够好的VC也可能会对企业的发展造成重大的损失。
举一个例子，一个半导体芯片设计企业，在一家VC投资时，芯片已经研发出来了，一次流片成功，证明技术功底还不错。它已经向投资人承诺，次年做到500万美元的盈收。在接下来的一年时间，公司主要是提供参考设计，做推广和发样片，并不需要花很多钱。事实上，中国的芯片设计公司很辛苦，不光要设计芯片，还可能要设计整个系统，让别人贴牌卖才行，于是这个公司的进展慢了一点。
快到第二年年底时，终于有一个手机厂商准备采用它的芯片，下了一个100万片的订单，起码需要500万美元才可以生产出来，但这100万片可以带来1000万美元的销售额，不过收入确认肯定要拖到下一年。
这个创业者就去找他的投资人：“我要再融500万美元，因为我拿了一个1000万美元的订单。”如果这个投资人一直跟着公司的发展，他就会认定这是一个好的转机，于是他很快帮公司融了500万美元，还帮公司找到了新的客户。这个创业者拿了钱就去生产，实现了1000万美元的收入。这个产品赶上了市场需求，紧接着又拿了2000万美元的订单，这个创业公司一下子从零收入变成了3000万美元。这个公司同时又开发出新的芯片和升级版本，订单越来越多，很快就实现1亿美元销售额，接着就上市了。在整个过程中，最关键的一点就是，他拿订单去找VC要钱时，VC马上融了500万美元给他，还帮他寻找其他资源。
但是如果这个VC哆嗦了一下：“本来今年收入要做到500万美元，你到现在一分钱的收入都没有，我们不敢投你了，我找一个别的VC来投你吧！”这家VC找来另一家VC，这第二家VC对这个半导体公司不太了解，所以花了3个月去做调查。创业者没钱生产，拖来拖去，客户不耐烦了，就把单子下给了另外一家半导体公司。
失去订单后，本来要投资的第二家VC说：“单子怎么没了？不投了。”此时这家半导体公司已经为这次生产预支了一些费用，欠了一些债。公司的员工看见了，人心思变，正好旁边有一个新的公司刚刚融到一笔钱，正在招兵买马，就把整个团队给招走了，这个公司只好关门。
这家半导体公司失败的原因是什么？可能是他一年之前做的一个决定——他为了多拿几百万美元的估值，回绝了一个懂行的VC，拿了另一家VC的钱，而后者对半导体行业并不懂，可能只是因为当年半导体投资热就投了一把。但正是他一念之间，就导致了一个创业公司的死亡。
这个故事是虚构的，但很接近现实。我讲这个故事是想告诉创业者，找一个合适的投资人太重要了，他必须能看懂你在做什么，知道你这个业务的成功和失败的重要因素是哪些，他要知道为什么投你这个案子。如果仅仅是因为这个行业特别热或只是随机的选择，那么你很可能选错了投资人。很多时候，VC会决定一个公司或者彻底失败，或者大获全胜，命运有时就这么简单。
一些创业公司在初期的时候，什么钱都愿意要，也不计后果，因为他们那时没有什么条件可谈。但当做到一定规模，选择VC的关键因素一定是，这个投资人懂不懂你这个行业，他能不能帮上你？
有些创业者喜欢跟VC讨价还价，公司本来可以作价4000万美元，他非要作价4500万美元。为了这点钱，他可能失去了一个好的投资人，而这个节点的失误更可能使他失去了一生中一次重要的机会。
当年我在软银赛富参与投资盛大时，盛大面临几个选择，有好几个VC想联合投资它，而且条款要比我们的好。但因为盛大过去在与投资人的关系上曾有过一些经验教训，所以选了一个他们认为比较合得来的投资人，我觉得这也是盛大后来成功的一个关键。
我后来负责的一些案子，有些是别的投资人已经进去了，但他们可能并非来自专业的投资机构，无法在下一步帮助公司发展，所以我就把这个公司“赎”出来，也就是让那些投资人出局。或许他也没有投错，但这家创业公司再往下走，他已经帮不上忙了，退出对他、对企业都是最好的。这种情况下，我们用钱把前面投资人的旧股份买过来。但这对创业者来说并不好，因为他希望我投的钱百分之百都进入公司，而不是给股东拿走，但有时这么做是必要的，因为一个投资人作为股东可能为公司带来资源，如果无法合作也会带来很大的伤害。
创业者一定要重视投资人的价值，要找有品牌的专业投资公司，而且一定要找懂这个专业的投资人。有些企业家做到一定规模就说：“我不需要别的，我就需要你的钱。”其实这是错的，他毕竟没有经历过一些事情，他可能有从零做到1000万美元的经验，但是从1000万做到1个亿需要完全不同的经验。他如果还按照原来的方式运营，可能就做不大。
另外，我们在投资时发现，一个能够拿到我们钱的创业家，通常来说执行力非常强，在某一件事上可以做得非常完美。但是他在战略上可能出问题，比如在一些价值很小的事情上花费很大的力气。他身在其中，不一定能意识到，而我们作为投资人站的位置更高，看得更清楚。
这两年美国的VC蜂拥进入中国，知名的VC大部分都已经进来了，尤其是硅谷的，他们集中在一起，竞争激烈。
现在好像新的基金去美国融资也不是很难，如今中国市场已经不缺钱，缺的是一个成熟的创业家阶层。
中国的创业者很多，但很多人根本不具备创业家的素质。一个创业者一定要把一件事做到一定的程度，才够格做一个创业家。谁都可以有一个想法，但能不能把想法变成现实，这才是最关键的。创业者肯定要先有一次经历，成功也好、失败也好，学到很多东西，他就变成熟了。
任何人都有第一次，他一定要自己去试，不然就没有理由成功。投资者不是慈善机构，我们要为投资人创造价值。早期上市的公司如UT斯达康、亚信、新浪、网易等已经成功，并且进入了第二次创业生涯，但这个群体还不够大。一个成熟的创业家阶层，将成为下一个创新公司的天使投资人。
美国的VC行业已有40年历史，据统计，VC的平均回报率反而低于债券一类的相对固定的回报，就是说可能是20％的人把大部分的钱都赚了，20％的人连内衣都输掉了，其他人可能略微有一点赢利。我认为中国真正的VC起步是在2005年，我们还处在起步阶段，现在市场形势很好，大家的机会是平等的，10年以后或许才能看到优胜劣汰。
目前还很难看出哪个VC在中国做得好，哪个做得不好。但我认为，只要有战略的VC，成功的机会就很大，而那些忙忙碌碌随机寻找机会的VC可能不会很成功。纵观在中国投资的VC，其实各有各的战略：有选择早期阶段的，投资很多早期的案子，希望由少数成功带来巨大的回报；有选择行业的，在细分行业里投很多项目，好处是在这个行业里积累了非常多的资源，坏处则是把鸡蛋都放在一个篮子里；有选择规模的，比如在3000万美元以上规模的创业公司中占有一席之地；还有选择投资在短期内可以退出的公司，比如希望占到中国2009年IPO公司的30％；还有一个战略是，投资可以改变这些行业的公司。
中国的VC要慢慢树立自己的品牌。品牌是什么？是一贯的做事方式，大家认可一个品牌就是认可一种保持一致的做事方式，认可代表信任。KPCB发展了几十年，在美国成为最佳品牌是因为它一贯性地创造非常优良的业绩。约翰·杜尔可以准确预测下一个趋势，在这个趋势变得明显之前，就出手投资了整个产业最有价值的节点。其次，它在业界有很好的信誉，用行业资源帮助创业企业家走向成功，这也就是它的做事方式。
KPCB进入中国前，全球合伙人约翰·杜尔就说过：“要么我自己来，但我不太懂中国；要么找一个能够代表我们风格和信誉的，或者最接近我们风格和信誉的团队。”为了在中国找一个合适的团队代表KPCB，KPCB花了两三年时间。
对于创业者来说，在选择投资人的时候，一要看负责项目的合伙人，二要看这个VC一贯的做事方式，三要看他积累的整体资源。我和我的合伙人汝林琪、徐传升和钟晓林决定和KPCB合作创立KPCB中国基金，因为我们相信能为中国的创业家带来KPCB的全球资源。
当然我认为，不管基金有多好，跟你合作的这个合伙人或项目经理一定要和你合得来，而且他能够看得懂你的商业模式，懂这个行业。一个企业家选的不是谁给钱，选的是一个合作伙伴，能够长期共事，大家能够相互照顾对方的利益。
美国的市场发展到现在，对于VC来说，很多机会已经不再有，因为市场太成熟了。VC最后拼的是品牌，拼的是对趋势的判断，还有基金是否积累了好的资源。一个VC的每一次成功，每一次对企业家的帮助，都会赢得一个“+”。 一个VC为它的投资人每带来一次巨额回报，它的名下也会获得一个“+”。久而久之，投资人愿意给最好的VC以更高的回报。美国前十位尤其是前几位的VC总是可以挑选送上门来的案子，因为它们有好的声誉，即良好的做事方式、良好的判断，总是给创业家带来好的资源，使得它们投资的企业成功率大大增加。
但中国现在看不太出来，因为品牌的建立需要时间，几十个VC的差异在哪儿还不够明显，而且大家评判的标准不一样。现在很多人评论VC，都以基金有多大，有多少投资额来衡量，或者说谁投的公司在纽交所上市了，在纳斯达克上市了，而没有评论哪个VC特别懂得哪个行业，和企业家的关系如何，在企业的关键节点做了哪些贡献，谁提前预测了发展的趋势、预先站了位，等等。
中国的VC市场还有一个现象就是，大家喜欢谈热点，说这个热那个冷。热是什么意思？热就是在某一个领域大家投了很多钱和很多公司，所以称之为热，被炒热是坏事，因为大家会比较盲目，都一窝蜂去投，可能前三个投资来还可以成功，再往后就不一定了。
创业者不能因为大家一窝蜂投什么，就做什么。你做一件事不应该仅仅因为可以融到钱，而是这件事在商业模式上有意义，可以改变产业。如果你证实这个产业可以被改变，你就会变得非常热。只要做好了这件事，放心，会有人追着你投钱。
中国的创业者还是喜欢拷贝美国的模式，美国有YouTube，中国就出现无数视频网站；美国的MySpace火暴，中国也出现很多相似的公司。其实拷贝美国模式是2000年中国VC的投资方式，因为当时在中国做事的VC没有决策权，只有拷贝美国模式的公司才能使坐在美国的投资委员会看懂，才可以被批准。
今天我们自己有投资决策权，让我们激动的是将为行业和产业带来巨大影响的案子，我们愿意把钱投进去，花很多时间和精力帮助这种公司成长，从而带动整个行业和产业的变革，今天的中国市场充满了这样的机会。
也正是出于这样的想法，KPCB在中国成立中国基金时，我们没有融太多的钱，我们想做一个规模适中的基金，比较灵活。我们觉得自己有个性，有自己的风格。我们会按照自己的思路去投资一些可能比较偏门的公司，而不见得是大家都一拥而上的公司。
1、北极光创投合伙人邓锋
要别人跳火坑，你自己先跳
我从上大学起就开始创业，特别是研究生期间，先做科技个体户，后来在清华租了几间房子，找本科生和研究生，接了活再分给下面的人，相当于工头、总承包商。
我1990年出国，先去了美国南加利福尼亚大学读硕士。从南加大出来的大陆留学生做企业家的最多，而且都做得很成功。在我们回国的大陆留学生中，在政府任职最高的，应该是中海油的老总傅成玉，副部级。公司做得最大的就是我的NetScreen，2004年卖了40亿美元。不过我在里面的股权比例并不高，风险投资一进来就占了很多。我们留学生里个人财产最多的，也许是我一个叫谢明的校友。他做的一家公司叫Cogent System，在洛杉矶，上市时是20亿美元，而且他中间没有融过资，自己控制75％的股份。
2005年我回国创立北极光创投基金。我做过企业，现在又做风险投资，而且我在中美都做过，对中美两边的VC和创业都有一些心得。
我在南加大读了一半，跟很多中国留学生一样觉得没意思，就跑到公司里去做，又在英特尔做了四年工程师，负责奔腾笔记本电脑的芯片设计。因为血管里流的还是创业者的血液，我还是想做自己的公司。
1997年，我跟几个同学成立了一个叫NetScreen的公司，这是一个非常典型的硅谷型公司。一帮工程师对商业并不很懂，但有创业热情。一开始在我家客厅做，几个月后，再到外面找律师，成立公司，再找风险投资。
这时我面临着要从英特尔离开的选择，而英特尔给了我很多股票期权。当时我的心理上经历了很大的挣扎，如果离开，损失的期权相当于100多万美元。我刚刚买了房子，生了小孩，我太太没有工作，还要在外面念书，住在外地，家里还要雇保姆。离开后，既没有工资，我又付房款、学费和她的住宿费，在生活上是一个很大的挑战。
但在当时硅谷文化下，大家都希望出来创业。当时根本不知道能不能找到钱，但是你必须先出来。如果你自己不出来，说找到钱再离开过去的公司，等于给人家一个信息：我是闹着玩的，拿到钱我就玩，拿不到钱我就不玩。从别人兜里掏钱是很困难的事，就相当于让人跳火坑一样，要让别人跳，你自己必须先跳。
一个人创业的最佳年龄是30～45岁，既有精力又有经验。那时就算融不到钱，这个火坑我也跳了。我们创业团队的三个人基本都是同样的情况，我们互相做了一个承诺：把一切全抛到脑后，破釜沉舟，没有退路。当时我们规定每个人拿5万美元出来，我没有钱，买了房子后一点钱都没有了，就跟大学同学借了五万美元。
我们三人做了这个承诺后，再跟风险投资家承诺。我们获得第一个100万美元非常简单，只花了一个星期，都是一些天使投资人。天使投资人不太懂技术，他就赌人，看你到底有多大的承诺。你说“我把裤子都输掉了跟你一块玩”，他肯定跟你干。我现在也做天使投资人，也是这个想法。
经常有创业者问我，什么时候找风险投资比较合适？我觉得把公司建立起来第一件事是组织一个很好的团队，认准一个足够大的、成长性的市场。另外你得有独特性，到底在技术方面还是在商业模式方面，一定要有创新。没有创新，你没法跟人家竞争。这些都想好之后，你最好先自己做，能做多少做多少。像我们当时每人先投了5万美元，然后在自己家里做了半年，自己投资买硬件，做出一个模型后再出去找钱。虽然找钱时间比较晚，但是价值比较高，因为我们已经有产品了，我一直建议创业者也这么做。
NetScreen做起来以后就很顺利，因为这是一个非常前沿的高科技公司。我们当时是一个工程师团队，工程师团队做产品、做工程管理很有经验，但是没有做市场的经验。我们跟风险投资商谈得很好，从外面招来管理团队，包括CEO、销售副总裁、技术副总裁。我们是在美国红杉进来之后，即一年以后雇了第一个CEO。我们几个创业团队成员负责产品管理，CEO管销售。
很多中国企业的创业者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美国就不是这样，创业者不介意别人来当CEO，我们的想法是把饼画得越大越好。在文化上，美国也和中国不同，就算你雇用10个CEO，两三年换一个，创始人在公司的地位也是不能替代的。
公司从三个人开始，做到2001年就上市了。我们是9·11以后第一个上市的高科技企业，上市当天的市值就到了26亿美元。我们做的防火墙、VPN（虚拟专用网）算不上这个行业的先驱，我们估计是第35个做网络防火墙的。但我们的做法叫破坏性技术：在一个已知的、存在的市场上，用一种破坏性的方法来实现同样的效果。
其实你看Google也一样。Google做搜索的时候，搜索市场已经存在了。我们做防火墙的时候，防火墙市场已经存在了，只不过所有做防火墙的人都用软件来实现，而我们是全世界第一个用芯片来做的，现有的公司根本没办法跟我们竞争，对手很快就一个个被甩掉了，这也是我们当时吸引VC的原因。NetScreen的防火墙至今还是全世界的高端防火墙，市场占有率第一。思科也走这条路，这是一个趋势。
2001年NetScreen上市，上市以后又收购兼并了几个公司。表面上看速度非常快，很顺利。四年上市，六年卖掉，从0到40亿美元只用了六年时间，但中间经历了很多曲折。如果给我一张表，这张表有三列两行：第一列是上市，第二列是买公司，第三列是卖公司；两行一个是成功，一个是失败，这六格我全都填满。
1999年9月，有一家公司想收购我们，出价亿美元。快签合同的时候,却变卦了。
2000年3月底，又有一家公司想买我们，叫Efficient Network。合同已经签了，碰上纳斯达克市场崩溃，股价大跌，它的市值在三周内从100亿美元掉到30亿美元。NetScreen的出售价格跟它谈的时候是9亿美元，相当于它的十分之一，因为全是股票交换，这么一来，等于我们的市值也跌了30％，只剩下不到3亿美元。
整个团队就要崩溃了，压力很大。我是管理团队的一员，面临的问题是：如何把大家的信心重建起来，并且能够从那个收购中不受伤害地退出。如果做不好会带来很多法律上的麻烦，对上市、员工的信心都有影响。最后我们不但让对方放弃了收购，一年以后对方还因没有履行后来签订的合同被起诉。我们做得很漂亮，不受伤害地退出了，但中间经历了很多的波折。
2000年年底，NetScreen终于准备上市了。没想到上市前两天，保荐人说NetScreen根本不可能上市，不做我们的承销商了。因为整个财务部门出了问题，用他的话说就是“根本不会算账”。我们不得不停下来，用了一年的时间把财务部彻底换人。
2001年9月，我们再次申请上市，突然发生了9·11事件，又上不了市。9·11之后两个星期，我们就提交上市申请，当时面临很大的压力，就是究竟要不要上。最后决定还是上，结果还是挺不错的。NetScreen的发行价是16美元，IPO那天涨了50%，当天以24美元收盘。
2004年年初，我们本来没想卖公司，但来了好几家公司想买我们。当时网络技术和信息安全技术结合在一起肯定是趋势，而我们正是专门做信息安全的厂商。
我在公司有三个职责：第一，我是高管，管公司战略和工程，要管好团队，给股东带来最大的权益；第二，我又是董事，董事的义务是对其他股东负责；第三，我还是公司的创始人，创始人是公司文化的缔造者和发展的关键人物。在美国，创始人在公司的地位非常高，无论换多少届CEO，创始人的地位都没法改变，创始人是公司的精神领袖。
我的三个身份让我陷入了两难的境地：作为创始人，我绝对不想卖公司，但作为董事我必须卖。因为当时收购方给的价格，超过我们上市公司价格的57％。你不卖，可能对其他股东不负责任，因为你使股东丧失了赚57％权益的机会。经过了很激烈的思想斗争，我最后投了赞成票。
其实卖掉公司也很好，我可以开始干人生的第二件事。我从小就觉得一个人一辈子要干两件事：第一件事是做一个企业，在经济上独立；第二件事就是做有影响的事，叫创造影响。
岁数越大就越发现自己是一个中国人，所以我的第二件事一定要做跟中国相关的，不过当时也没想过会做风险投资。
我开始是做天使投资，我觉得这是一个草根运动，你看中哪个公司，就帮哪个，把自己过去的经验、教训都跟他们讲一讲。美国的天使投资比中国成熟很多，因为美国有钱人多，而且天使投资已经形成一种传统，有一些规则，最关键的是天使投资人很专业，被投的人也很专业——创业者知道要找什么样的天使投资，知道天使投资人要找什么样的企业。而天使投资人最关心的不是钱，是创业者能够带来什么样的价值。NetScreen当年找天使投资人的时候，不是我去找他，而是他来找我；不是他挑我，而是我挑他。
我跟中国创业者讲，你找天使投资，不要把价格弄太高，要看他是否对你有帮助，对你以后的融资有帮助。事实上，创业者最关心的应该是他退出那一刻公司的价值有多高。融资是一系列过程，也许你这次融资处在价格低点，但你给人很好的回报，他帮你把下次的价格抬高，最后你可能更赚。而且创业者要把天使投资人看成是战略合伙人，双方互相帮助，然后一起去找风险投资。
天使投资人也会比较不同的创业者。不光是天使投资，美国有一些风险投资商都只看人，他们的理论是，什么样的人永远比做什么事重要。在中国更是这样，中国的市场环境，谁也看不清楚，到今天为止谁也摸不出一套系统，很多东西都是靠运气，在美国也要看运气，不过中国运气的成分更大。因为公司情况好坏变化非常多，中间有太大的不确定性。在美国硅谷，投资一个公司的第一大风险是市场风险，就是对市场判断准不准的问题，包括市场时间、市场大小、竞争对手切入市场的时间。第二大风险是技术风险，比如，创业者说的事能不能做出来，做得跟你想象的是否一样。
而在中国做事的第一大风险是人的风险：第一，中国很少能找到一个完整的有管理才能的团队。一个公司的成功可能完完全全不靠创意，技术、市场等很多因素也都排得非常靠后，团队和执行力永远大于商业模式、技术和市场远景。创业团队是决定一个公司成败的最关键因素，一般来说，一个创业团队有多强就决定公司能走多远。
第二是整个商业环境导致的诚信问题。无论团队是一个人还是多个人，商业诚信都特别重要。另外，他要有领导力，没有领导力不能建立一个团队。技术是次要的，关键在于你能不能找到比你技术强的人愿意跟你合作。如果找的几个人都是负责一件事情，将来非打架不可。一个搞销售，一个管财务，一个管工程，这才是最好的匹配。
团队的构成，到底是一个“太阳”好，还是多个“太阳”好，这取决于什么样的公司和什么样的团队。如果一个团队需要很多创业者才能成功，这时候就是人多好，举个例子，红孩子是四个人的团队，这四个人非常团结，非常本土化，因为它的商业团队要在全国各地跑，需要有足够的人今天跑这里，明天跑那里。
创始人团队是最可靠的团队，每个人都只要一个月两千块的工资，还把自己的钱投进去，有的甚至借钱投进去。如果这个公司输了，他们就一文不名。要把这种团队团结在一起，最重要的是靠商业利益，过去再好的朋友都没用，没有共同利益不行，没有领导力也不行。我认为再好的创始人团队，也不能人太多，两到四个人最好。不过在某些条件下，确实一个人更好。
另外还有一个问题，是家族企业还是非家族企业好？家族企业，或者说一个人的企业，存在一个换代的问题。到底是一个人好，还是多个人好，我觉得要从时间上看，你这个企业是要运作五年、十年还是三十年，而且要看是什么样的行业，没有一个简单的答案。
做天使投资也有两种做法：一种是投资公司的个数很少，真花时间去做，帮他们实现他们的价值，甚至进去帮他们做一段时间CEO；另外一种就是我相信这个人，让他去做。到现在为止，我做天使投资大概投了将近20家公司，全是我们中国人的公司，一半在硅谷，一半在中国。我第一个天使投资项目是两年回报八倍，卖给思科了。
我有几个跟我同样有创业背景、把公司带上市然后退出或者要退出的朋友，也在做天使投资。我想不如把我们的钱放在一起做投资，这样比较正规一些，于是就想起做风险投资。美国的风险投资家对我们很有兴趣，当时就有十几家VC跟我们谈入股的事，有好几家非常顶级的VC希望我们做中国的分支机构。我当时第一个想法就是，我要做中国人自己的品牌。
我觉得中国VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商业模式。中国有自己的市场，不像以色列，因为没有自己的市场，就不需要本地VC。中国很多情况都不一样，包括中国企业的模型，无论是文化、管理，还是市场客户的需求，各个方面都不一样，你很难想像一个在美国的团队来替中国做决定。
另外，中国资本市场发展壮大后，将来可以人民币融资，成立人民币基金，那一定是由中国品牌来做，这只是个时间的问题。
我特别找了两家赞助商：一家是全球最大的风险投资商NEA，它有80亿美元，还有一个是全球第二悠久的风险投资商Greylock。Greylock是美国东部的VC，而NEA则在西部，一东一西，我们做事的文化非常相同。我选伙伴最重要的一点就是文化，因为VC有不同的类型，这包括VC跟LP的关系。北极光今天所有的决定都是独立做出的，他们只是我的一个有限合伙人。
我们的第一笔钱是2005年12月融到的，第二笔钱是2006年5月融到的。北极光一共拥有亿美元资金，除了我们自己的钱，机构投资人还包括大学和美国一些大的基金会。在中国，我们主要关注早期的TMT（电信媒体技术）企业。到2006年为止一共投了十个案子，有半导体领域的珠海炬力和上海展讯，有电子商务的红孩子。另外一些现在看来的传统行业，以及新能源、生命科学之类的企业，最近也可能投。我们第一个基金投向基本上是机会型的，不完全是重点发展某些领域。
北极光跟其他基金不太一样：第一，这些创始人都是有运营经验的，知道怎样把公司从零做到上市，公司在成长当中，每一步会碰到什么问题，应该怎么来处理，上市之前怎么准备，上市之后怎么对付华尔街；第二，我们都有技术背景，虽然今天在中国有技术背景并不是十分重要的；第三，把一种国外的技术引进到中国，利用中国的劳动力，特别是技术劳动力在中国做R＆D（研发），针对国际市场做设计和生产。
北极光还有一个理念，我希望做中国最快乐的VC。要做最快乐的VC，必须让三种人满意才行：第一是客户，也就是创业者。在投资的时候，VC和创业者必须双赢。创业者对商业条款并不清楚，很多客户完全不懂，可能糊里糊涂就签了合同，你可以占他的便宜。但是等两三年后他明白过来，他可能跟其他朋友讲，说不能用他选的那家风险投资，那你就完了。
第二，要让自己的员工满意。要创造一个环境，建立真正的合伙人制度，而不是像公司那样，老大一句话说了算。要让你的团队满意，每个人都能发挥自己的潜能。因为VC非常小，一个基金就十几个人，团队力量非常重要。
第三，让LP满意。要让投资人满意，你就要给他很好的回报。一定要平衡这三方面的利益，才能做最快乐的VC，才能做长久的VC。
长久性是我另外一个理念，做VC实际上不是跑短跑，而是跑马拉松。你想想用短跑的速度跑马拉松会怎么样？你肯定不是第一。要想马拉松跑第一，你一定要从一开始就控制速度，VC要控制各种速度，必须调整自己的节奏、跟创业者的关系、团队建设的速度等。我们经济上早就独立了，根本不用为钱奋斗，可以做自己想做的事，不用斤斤计较回报多高，可以想得稍微远一点、范围宽一些，这也是我的一个投资理念。
我们的这些理念对我们投的案子都起了很好的作用。我们投资的时候，也会把那些企业家的视野带得开阔一些。不能只看到你能不能生存，因为如果你的目标只是生存，你的想法就会很局限，差不多就等于退出了。
我做VC有两个目的，第一个是赚钱，第二个是创造伟大的企业。一个VC可能赚钱比你赚得少，但名字却和那些伟大的企业连在一起，这就是成功的VC。
为什么很多VC愿意投早期的公司，因为在早期，VC对公司帮助很大，能真正把自己的名字跟这个企业联系在一起。相比私募股权基金和对冲基金，VC赚钱并不多，但除了钱以外成就感会多一些，特别是投早期的VC。
目前，我们北极光也投早期的公司，希望占到公司股份的20％～30％，至于投多少钱要根据公司情况来看，一般一个案子从500万～1000万美元不等。我们没有给自己定一个固定的回报率，但每个项目都会有一个早期的评估预期。总的来说，一个风险投资基金有三倍的整体回报率，或者年平均收益率达到25%就非常出色了。
做VC，能有20％的公司成功就不错了，当然剩下的80％不是全都输光，可能有一部分是持平的，这也就是为什么我们要求评估预期的原因。像炬力，我们投得很晚，差一个月上市的时候才投的，现在收益在100%多一点。2007年展讯在纳斯达克成功上市，创始人是我的朋友，我投资的时候并没有想到他们会成功，只是支持他们一下。我当时也很忙，所以前期只是友情赞助，后来才发现他们做得不错。
我感觉中国的创业者和美国的很不一样。第一，眼光和态度不一样。举个例子，在中国，创业者永远是公司的老板，而且是CEO，你不能换他，公司也不能卖。这就造成了一个问题：没法换CEO。任何一个人都有局限性，到了一定阶段公司需要成长，需要不同的方式，有的时候创业者和守业者是不一样的人，你必须要换。但是在中国，企业老板对公司影响力太大，很难换掉。
第二，就是中国市场大。中国有400多个与信息安全相关的企业，经过这么多年奋战却没有一家上市。因为在中国一个企业的生存不难，做大却非常困难，其中一个原因是没法做并购，把两个公司合并就要碰上谁当头的问题。网络安全、信息安全这个行业，NetScreen是全世界最后一个上市的公司，过去六年半以来没有一家公司上市。这期间，在美国硅谷，这是VC投资最热点的一个行业。你说VC投资的这些钱都打水漂了？也不是，因为这里有太多的并购。中国的网络安全公司没有一家被收购，每个都是十几个人或者几十个人的小公司。
我们投了一家公司叫红孩子，中国几个很著名的VC都看过这个公司，但没有投它。我们给它一个价格，它觉得很好，我们就进去了。我们是在帮助建立这个公司，不是说我选择哪个好，然后回家数钱去，这是“猎人”心态。
我们要做“农民”，给创业者提供好的服务，树立一个好的口碑。中国对VC的评价还不成熟，很多东西都不对。比如，谁投得多谁就是好VC，谁投的数量大谁就是好VC，谁投得快谁就是好VC，而不是以谁投的质量好为准，也不看投资能提供什么样的价值，可能3~10年后这些东西就会慢慢显现出来。
VC实际上是一个挺智慧的行业，要做好也不容易。大家不要认为VC成功率高就一定好。一个VC做了十个项目，有九个失败了，但有一个有100倍的回报；还有一个VC做了十个项目，每一个都只回报一倍，你说哪个VC好？VC的风格是不一样的。
最初做VC时，我最担心自己运营做多了，有时会手痒痒，造成对所投资企业的管理介入太深。但是，我回国以后正好相反。第一，我不想进去。因为太忙，根本没有时间进到一个公司去帮助运营。第二，这些创业者都希望我下去，比如，帮忙面试一些高管之类的。我原来怕自己干涉别人太多，最后他们希望我帮助的比我能给的多得多。中国创业者的运营能力确实比较弱，这是整个行业的问题。
2、奇虎董事长、天使投资人周鸿祎
你烧青春，我烧钱
我为什么到处鼓吹天使投资？客观上讲，我到现在真正投资的公司并不多，投资额也并不大，而且还没有一个成功的例子，都还处于早期阶段。所以，其实我不是纯粹的天使投资人，我之所以给自己挂上这个头衔到处讲，是为了把一些理念传递出去，一方面让更多人了解风险投资，另一方面让更多的创业者真正理解风险投资。
其实我做所谓的天使，有点像导师，投着投着我还是忍不住跳进去，又跟企业搅和到一块儿了。
我觉得国内其实非常缺天使投资。为什么美国的天使投资很多？不是说美国的有钱人多，我不认为谁有钱谁就叫天使投资。现在中国有钱人确实也多了，但是有钱不等于企业能做成功。Google、苹果背后的天使投资人都是在硅谷混过来的，他们至少有三个共同点：第一对产业了解，才能规划方向；第二，至少干过企业，知道创业是怎么回事，能够给创业者一些很具体的指点；第三要有很好的人脉关系，要跟VC混熟，要找到下家，给创业企业融到钱。
在硅谷，很多天使投资人本身就多次创办过公司，也卖过公司，或者把公司做上市，或者自己就是一个上市公司的高级管理人员，这样的人投资初创企业才真正能提供帮助。如果仅仅给这个初创企业一点钱，任它自己成长，这个企业的成功率一定非常低。
硅谷有很多人不断创办公司，然后又出来做投资人，指点别的企业，这种游戏规则就有了传承。但是中国没有这个传统，没有人传承这个东西，每个企业好像都要靠自己摸索，所以成长都特别慢。
我今天做天使投资，帮助小企业成长，就不会把3721所走过的路再让它们自己摸索走一遍，至少能缩短一半的时间。如果越来越多像我这样的人出来，不仅把所挣的钱投入企业再循环，而且把做企业的经验——到50人的阶段应该怎样做，到100人的阶段怎样做——教给他们，可能再过10年，经过不断的循环、过滤，你会发现在中国可能有几百个甚至上千个像我这样的人在运作和指导企业，中国高科技产业的发展就会取得一种链式反应的效果。
可惜今天这种人不多，像陈天桥、丁磊有经验，但是他们要运作自己的企业，不可能指点别人。在美国这样的人特别多，大部分公司并不是上市了，而是卖掉了，这个比例远远高于上市的。很多人像我这样卖公司，卖完了没事干就做投资，特别是做早期的投资。
当年关于苹果的著名故事是，他们撞见了一个人，刚卖了公司没事干，听朋友说，有两个小伙子做了一台个人电脑，他看了看给这两个小伙子先开了一张几万美元的支票，先应付他们这个月发工资，然后坐下来帮他们写计划书，接着打电话帮他们找人，找VC过来投钱，VC进来再去招人，所以他们的循环发展很快。
原来我办3721，公司从5个人扩大到50个人，用了差不多快两年。然后由50人扩大到100人，差不多又用了一年，每多50人用一年。当时我还请教过金山的雷军，他给过我很多指导，因为雷军做金山时间也很长，积累了很多经验。他告诉我，公司每扩大一次规模，对它的组织架构、管理风格都有挑战。我用了5年时间公司才成长为不到200人，就跟蜕皮一样，有一个成长的痛苦过程。经历过之后，今天再看迅雷，由我来指导他们，他们就不会那么痛，因为至少我可以帮助他们解决很多问题；如果将来这批人再成长，就会有很多的经验可以用来教更多的公司。
我现在也在帮这些企业创业，我是创业者背后的创业者。我也挺满足于这种感觉，就是不光坐在屋里运筹帷幄。对创业企业，你坐在屋里是没有感觉的，你一定要到第一线，接触代理商，接触客户，你要去用他的产品，你才能对他提出建议。没有人能只靠看看行业报道、在屋里睡睡觉、打打高尔夫、吸吸雪茄，就能给人有效的建议。
硅谷为什么今天能够成长为硅谷？大家都知道硅谷有钱，钱是我们能看得到的，实际上，在钱下面还有两个我们看不到的东西，它们构成了一个三角支撑。一个支点是无数人办企业的经验，怎么办专业企业，怎么办创业公司，这已经掌握在很多已经成功的创业者或者天使投资人、风险投资者手里。
另一个支点是游戏规则，这个游戏规则是什么呢？就是大家怎么一起玩，说白了就是利益机制。这种利益机制使得创始人、公司员工、高级职业经理人、早期投资人、后来的VC再加上股市的投资者，都能有利可图，使得这个游戏能一直玩下去，让大家一起赚钱。
有了这两个支点，钱才能在硅谷不断地循环。而这样的游戏规则是中国原来没有的，所以中国只有中关村，没有硅谷。
美国风险投资游戏规则的建立，靠两样东西：第一是《公司法》。但是中国的《公司法》不支持优先股，对其没有特殊的保护，而且更看重实物和货币现金的出让，对无形资产的评估和股份比例有限制，很麻烦。所以，先天机制上中国在支持风险投资上存在不足，也就谈不上法律的有效保护，这是国内为什么没有美国这样的投资游戏规则的最大原因。
第二是人的意识。无论是国内本土投资者还是国内创业者都不明白，拿风险投资商的钱就要遵守人家的游戏规则，很多国内的创业者完全没有这个意识，他们老以为拿人家的钱就是目的，不知道企业要遵守游戏规则。
这个意识在硅谷是一种文化，但是很难移植。我举几个例子，一起合办公司，规定了各自占多少股份，但是光靠一两个人不够，我们还要找其他的人，我们未来的公司可能还要给未来的员工留股份，但很多创业者没有这个意识。你想想，你要投资者跟你共享，为什么不愿意跟你的员工共享呢？你未来还要请高级管理人员，为什么不愿意把股份分给他们呢？为什么把股份都握在你一个人手里呢？很多创业者没有这个理念。
又如，中国很多传统的企业家，要让公司为自己买一架飞机，让公司为自己买一辆豪华车，按照游戏规则，既然你是和别人合资的，买车之前就要征求一下投资人的意见。中国的传统创业者觉得很麻烦：“这种事我还要跟你说？”
要让这些创业者接受这套游戏规则，不是被迫，而是从内心认可这套规则，确实还要下很大的工夫。我做企业时也跟VC吵架，但是我们大家都有一个共识，定好了一个游戏规则就必须遵守，你可以跟他打官司，也可以说大不了离开，只保留一个股东身份。
但是有的创业者不守这个规矩，你也控制不了他。因为实际上VC是弱势群体，为什么？他们没投钱之前挺牛的，一旦钱都放到公司里，能天天派个人盯着吗？创业者如果想折腾，绝对能把钱折腾空，他们真没办法。在美国，VC可以起诉创业者，境外的法律可以管得到BIV（英属维尔京群岛）的公司，但是在中国，却并非如此。
当年王功权投我时，跟我讲了一句话：“鸿祎，发现了问题我会跟你讲，你不要摔进这个坑，但是你最后坚持要走，我只能祝福你，没办法。”我也学到了这套理念，因为最终这个企业不是我的，而是创业者的。
一般VC不要谋求做大股东，为什么？我跟某人合办一个公司，我出钱，他不出钱，我有这个公司90％的股份，他只有10％，表面上看是我控制，实际要靠他运转。我真的放500万美元在这个公司里，谁天天为这个公司操心？不是他，是我，这个公司的死活对他来说已经不在意了，他会觉得就算未来挣了5000万美元，自己也就分10％，还不如现在想办法把这500万美元装在自己腰包里更实惠。
但是如果反过来，我投了500万美元，我只占20％，他拥有80％，他肯定会天天玩命地干。VC要的就是这种精神：我们烧钱，他烧青春，因为干成了他挣的钱比我们多。
你可能要说VC都是吃肉不吐骨头，那你就错了，好的VC一定会平衡资本和创业者之间的轻重。如果VC不讲游戏规则，一上来就拿了人家创业公司50％的股份，这个企业将很难做。因为创业者可能开始很傻，后来慢慢懂了，慢慢想为什么你占我那么大便宜，我想每个人都会开始打算盘了，中国人最朴实的一步——惹不起我躲得起，我不给你干了，总可以吧。创业者一走，这个企业还有什么呢？精神都没了。
我觉得从游戏规则来讲，控股的VC不是好VC， VC应该尊重创业者。中国的商业环境跟美国不一样：在美国很多公司规模都很大，整个商业环境都比较规范，换一个职业团队来运作是可以运作得下去的，而且也找得着这样的职业团队；在中国，这些初创公司基本上各家有各家的打法，换一个团队根本玩不转。
另外一个值得注意的问题是，中国的职业经理团队几乎不存在。在中国能够找到的所谓的职业经理人，最多就是跨国公司在中国分部的这批人，这批人确实是很职业的打工者，打工的心态很重。其实，他们最多是一些比较好的推销员或者经理，但没有制定策略的经历，因为很少有国外公司允许中国本土分公司制定策略，他们就是美国总部的一个执行部门，主要的任务是挣钱，这些职业经理人拥有的主要是这样一种经验。
即使把这些人挖出来弄到一个创业公司，他们也玩不转，因为他们失去了品牌资源之后，不知道怎么用很少的资源做事。在创业阶段这些人根本不能用，只有等你的企业上市了，成长到一定规模了，再请这些人来帮你守成，管一管财务，管一管销售。
一个小公司，在中国如果要成长起来，更需要的是一种特殊的才能——直觉，这是MBA教育学不到的。在战场上没有足够的资讯，市场调查报告并没有多大的实际用处，也不容易看清全局，但是又要做决策，有很多东西是超出商业管理原则之外的。
所以在中国，如果想投资一个公司必须先看他们的团队，千万不要打更换团队的主意，如果换了团队就意味着你已经失败了，这是当年IDG在8848上犯的错误。在美国一定程度上换团队是可行的，但我认为在中国公司上市之前几乎是不可能的，这就是中美国情差异对投资商带来的挑战。
投资之前眼睛要睁大一点，投了资就得认，好比结婚，婚后就要睁一只眼，闭一只眼，你就得容忍，跟她过下去，如果离婚这个婚姻一定是失败的，不见得能找到更好的结果。目前在中国怎么去判断早期项目，我觉得是非常难的一件事情，这导致很多投资商进入中国后理念受到剧烈冲击。
我投资初创企业确实是凭着一种感觉，就是觉得这个创业者不错，我不会去调查他现在有什么现金流，什么商业模式，懂得怎么挣钱。我主要是看他的产品，另外看看他这个人有没有感觉，感觉对我就投了。我能快速做决定，因为天使投资额一般是10万美元左右，最高也不会超过50万美元，最低差不多5万美元。
为什么在美国对天使投资比较尊重？因为它扮演了几个角色，其中一个是企业最早的保姆，而VC基本上不太可能承担早期保姆的责任，太累了。所以每个天使投资者投资的企业不可能太多，像现在我投资了四五家，觉得已经忙不过来了，因为跟这些企业都要讨论很多非常细节的问题，基本上是手把手地教。
天使投资还有一个角色就是扮演创业者和VC之间的桥梁。因为直接给VC写信的成功率几乎为零，怎么可能拿到投资呢？VC每天收到的邮件很多。而如果我给红杉、IDG打电话推荐一个项目，我可以保证两点：第一，他们至少会花两个小时看这个项目；第二，能够保证见到决策者。我介绍项目谈成的概率会高一点，因为VC会花时间，而在谈之前我还会先给他描述一下项目，勾起他的兴趣，或者教创业者该怎么谈。
创业者去见VC的时候经常不知道怎么谈，我常用两个歇后语来形容：“哑巴吃饺子——心里有数”，但是“茶壶煮饺子——倒不出来”。当年我见VC时也是这个感觉，觉得这个事特好、特大，但是说不清，或者不知道从哪儿说。
创业者容易犯三个错误。有些创业者一上来就开始云山雾罩地谈很多定性的东西，说“我们这个东西，一出来就把百度给灭了，我们这个东西绝对是世界老大”，这都是非常忌讳的。你不要定性地说，中国人喜欢定性，写出来的东西都不是具体的，而是笼统的。听了半天，投资商没有了耐心：“你讲了半天，我知道你的东西好，可这种好应该由我来下结论，而不是你来讲。”
还有一种人一上来就谈国际形势，互联网会有什么发展，国内怎么样，讲了半天，我就跟他说，投资人都很聪明，天天读产业报告，你应该开门见山，别给人上互联网形势教育课。
很多人的PPT前20页都是对这个市场的综述，还有一类人偏好先抒发个人情怀，就跟诗人一样，讲讲自己的理想，自己当年如何如何，有点像祥林嫂述家史似的。我理解他们，想通过这些跟VC起化学反应，但是他们错了，投资商都是非常冷静的，如果真的投了你，通过跟你的交流，会更多地了解你这个人。但是你这个人再好，附在计划书前面的如果是你的诗集，投资商看都不要看，随手就丢到垃圾桶里，因为你太感性，你可能真是一个很优秀的诗人，但不等于能把商业模式做好。
我见了那么多国际大牌VC，都问过他们一个问题：“怎么样给你们讲案子才好？”其实只需要在几分钟之内，用最简单、清晰的语言描述做了什么东西，这个东西有什么样的市场，提供了什么样的价值，为什么别人会用它，是不是还有更多的人用，至于怎么挣钱，你自己知道就好，你不知道也没关系。
投资企业，很重要的一个因素是投资一个人。不过如何去判断一个人，真的是凭直觉，很多东西跟做企业一样，你花了三个小时面试一个人，你就能准确判断这个人？这真的很难总结。
但是我觉得对创业者有几个基本的要求：第一，人不能太自负。成功的人可能会自负，但是自负的人很难成功。第二，没有太多经验又没有学习能力的人，我觉得是很难成功的。美国的商业环境相对成熟和单纯，哪怕你没有经验，你有一个好主意，就会有一帮人来帮你组建一个团队，但中国这种情况几乎不存在。你看看今天中国互联网成功的这些人，很多人都是花长时间熬出来的。
对创业团队来讲，需要长时间的学习，不断琢磨。我跟人合作，一直坚信当年学习到的一个道理——“帮别人成功你就容易成功”。
如何选择项目
1、IDG中国董事长熊晓鸽
VC无法预测风险
VC的运作模式
风险投资基金的一个运作模式是，创业者有一个主意，占了一定的股份，我们投一定的钱进去，最后上市，他获得很高的回报，成了百万富翁或者亿万富翁，我们也在股市上退出，把钱拿回来以后也取得一个很高的回报。
我们作为管理基金的人也跟大家一样，也得吃饭，也得坐办公室，也得开车，等等，那么我们怎么样赚钱呢？
风险投资一个标准的做法就是拿管理费，就是管理基金本身所需要的钱，一般来说是基金规模的2％～3％之间。比方说基金规模是一亿美元，风险投资基金的管理者每年可以拿300万美元以下的钱来做管理费。风险投资商拿这笔钱租房子、发工资，来养一个寻找项目的团队等，这是管理费。
另外，风险管理投资基金在所投资项目退出之后，在利润里面可以有20％～30％的分成。一般的基金是20％，但是最好的、第一流的基金可以拿30％。我常说，风险投资家永远不会嫉妒所投资的人的成功。比如，我们投了张朝阳，但是我从来不会嫉妒张朝阳的成功，只是说张朝阳是我们投的。为什么呢？它越成功，赚的钱越多，我们赚的钱也越多。
那么风险投资家的钱从哪儿来？风险投资家的钱也不是自己的，那是谁的钱？在美国，最大的出钱机构有两家，一个是退休基金，一个是学校。很多退休基金规模非常大，基金除了存到银行取得一些固定收益以外，还要把钱分散投资，比如买股票，还有风险投资商拿了这些钱，挣更多钱回报基金。
第二个资金来源就是学校。美国的学校是非盈利组织，但因为许多校友捐了很多的钱，所以有一个很大的基金，这个基金也要去增值来养着学校。另外，还有一些私人的基金，如比尔·盖茨的盖茨基金，现在也成为一个赚钱的基金，因为只有这样，基金才可以永远做下去。美国比较老牌的像洛克菲勒基金会等，都是很大的基金。
像我们这种做风险投资经验比较久的机构，就有很多资金源来找我们，希望我们帮他们赚钱。我们也很开放，但是要成立新的管理基金，一个合伙人又不可能管很多的钱，所以我们选择都很谨慎。一般来讲，一个合伙人管的钱一年不能够超过5000万~1亿美元，因为一般的合伙人一年能够管5000万美元就很了不起了。许多人可能觉得钱越多越好，其实不容易，我觉得花起钱来比挣钱还难，还头疼。
风险投资商对于所谓风险，实际上是没有任何办法规避的。为什么呢？因为我们不去管理公司，我们只是个小股东。一般来讲风险投资商持股不会超过30％，也没有办法成天去管公司。只有当创业公司遇到困难的时候，尽快到达它需要帮助的地方。在美国，投资人遵循的一般规律是，所投资的项目半径不要超过300~600公里的范围。换句话说，300公里，四个小时车程就能赶到，能够及早地见面沟通。
我们怎么规避风险呢？实际上，我们在评估项目的时候要做很多方面的工作。譬如说找一些市场研究报道，找一些专家，提供这个项目的市场方面的信息。还可以用一些信得过的公司数据，比如说我们IDG有一个有利的优势——IDG有一个研究公司，叫IDC市场研究公司，一些关于IT方面的数据研究，我们是权威。
其实，最大的风险还是管理的风险，也就是创业团队的素质。第一，要对一把手进行调查。我们会找很多他的朋友，了解他过去有没有劣迹，是不是坑过人，做过什么坏事，甚至包括他家里是不是很幸福，是不是跟老婆闹离婚，这些事情都需要弄明白。
第二，了解他团队中的这些人素质好不好。有的人老弟管这个，老婆管那个，这样的公司我就不一定会投，为什么呢？因为我觉得他能力不行，他不能信任别人，不是一个很好的领导者，把自己的七大姑八大姨都搞到公司里来，能人就给埋没了。
但是，评估来评估去，有很多风险也是没有办法规避的。我们曾投过的一个公司非常好，管理者非常棒，但是这个人特别喜欢开车，而且开得非常快。我们老劝他车别开太快，他说在他的生命中，最重要的一个是他的儿子，一个是他的车子，老婆都排在二者之后。有一次他遇车祸死了，这就是风险，你防不胜防。
对于风险投资而言，我们希望是投一个行业，并不一定是投某一个项目，这样风险也就相对较小。为什么投一个行业很重要呢？任何一个大的行业里面，第一名能挣钱，第二名能挣钱，第三名也能挣钱。对于风险投资来讲，看准一个行业的话，可能每一个项目都要拿来分析，看看一个行业内的这些公司有什么不同。比方说我们一个成功的例子，我们投了3721，我们也投了百度，我们还投了中搜，都是做搜索的网站，但是每一个搜索都不一样。
许多人说政策风险是风险投资商考虑最多的事情，我不这么认为。当然，我们也面临同样的问题，不过我觉得不断有文件出台是好事。为什么是好事呢？有法总比没有法好，因为过去没有法,很多东西都是灰色经营，有了规则就使得公司业务更加规范。所以我们在处理政策风险的时候，每一次出台政策我们首先在想，政府为什么出这个法，政府要解决什么问题，然后思考在操作上我们有什么不方便，再跟政府去沟通。
我们现在这种沟通也有了自己的渠道，就是中华创业投资协会。我们通过这个协会跟政府有关的领导，尤其是那些真正起草政策文件的人沟通，怎样找出一些更容易执行和操作的方式，使得政府相关人员能够听得进你的一些意见，这是现在投资环境进步的一个表现。
IDG是中国最早的也是投得最多的风险投资商，那么有没有失败的案例呢？
一般来讲，在国外风险投资商投十个，成功两个就不错了。IDG在中国，大概投十个有三个是成功的，非常高了，而且还有两三个，也不能说是失败，能不能上市说不定，所以还在耗着，也不用管。后来我估计大概只有20％左右的案子可能是失败的。
许多人说对于8848的投资，IDG是失败的，其实从投资的回报上讲我们并没有吃亏。因为当时在准备上市以前，我们融了一回资。我为什么不愿意说哪些公司一定不行了呢？因为中国公司和美国公司一个最大的区别在于，美国公司很容易“死”，创业者觉得风险投资不投了，他们就不干了，就完了。在中国，风险投资商走了，创业者去别的地方也找不到活了，但是还要折腾一下，即使工资少拿也好，还在那儿耗着，公司比较难“死”。还有一个特点，在中国投资回报的时间比国外要长。
举个例子来说，我们2006年回报最高的是搜房，搜房是1996年投的，整整十年。真应了美国一句话，把最好的留到最后了。我们总共才投了90万美元，现在已经套现4500万美元，而且还有一部分股份。
在投资过程中，如果创业公司做得不好，我们也有预警的机制。因为我们每个季度、每个月的报表都要去看。如果说一个公司，CEO老是说今年完不成任务，第二年又完不成任务，第三年还完不成任务，这个人也就不太行了。美国有一个很有名的笑话，有一个公司，从外面雇了一个新的CEO，新CEO找前面被干掉的人问：“你有什么招，我怎么能把这个公司管好？”他说：“我给你三个锦囊妙计，你只要下一个季度不行就打开我的信封。”第一个季度的确不行，达不到业绩目标，要开董事会了，新CEO没招了，关键时刻打开第一个信封，一看上面写着一句话——“怪前任”。于是新CEO向投资商解释：“我是拼命想做，但是前面的哥们太懒了，怪他，下一季度我觉得一定有戏。”下一个季度又不行，又打开一个——“怪市场”。于是新CEO又为自己辩解：“本来好好的，市场又不好。”再干一个季度还是不行，打开第三个信封，上面写道：“辞职吧。”
总之，风险投资商避免风险，最重要的还是有丰富的知识和阅历，看人识行业。要看成功的例子，分析它是为什么成功的，然后去分析不成功的例子，知道它是怎么失败的。说哪一种技术一定行，哪一种技术一定不行，肯定是错误的。
2、软银亚洲赛富基金合伙人羊东
不要“包装”公司
生意模式要足够简单
我在清华上一年级的时候，就知道我将来如果做工程师肯定竞争不过同学，所以我就做了投资人。做一个好的投资人，本身要对社会有很深的了解。我的体会是，投资本身的招数并不是很多，但有几招一定要练得很过硬，有点像武术：你不需要一百招才把别人打倒，你前三招动作很快，功夫很扎实，一出手别人就趴下了。
这几招到底是什么呢？对于我们来说，一是看什么生意，做什么样的公司；二是看公司的人；三是看这个生意在市场里面的竞争力，我们尤其关注竞争力。这个公司的生意，跟这个公司谁来管及所面临的竞争态势，都是分不开的。
我们考察最多的就是人，人决定能不能成事。一个夕阳行业，好的人也能做得很赚钱，或者说一直能够盈利。对人的考察其实比较难，你跟这个人刚认识，第一天就会有很准确的判断？这个VC也很难做到。对人的考核，不是今天见了面就算考察过了，之后我们要考察生意模式，考察他的公司，考察法律合同还有财务，甚至和他们签了投资合同以后还要考察。在这个过程中，我们会一直看这个人怎么样，甚至很多情况下，是项目做完了，对这个人还没有全面的了解。
从公司所从事的业务层面，我们也分析几个问题：第一，公司的业务可拓展性强不强，它的量能有多大？像游戏和搜索业务，多放一个或几个服务器，一下子能服务很多人，这种生意拓展性就很强。业务本身的增长潜力和可能性是我们要考察的很重要的方面。
第二，我们也挺在乎商业模式。商业模式有很多种，很难说什么就好，什么就不好，但有一个最基本的条件——它是不是足够简单。比如报纸生意就足够简单，在别人看报纸的时候做广告。Google也很简单，给别人找来想要的东西时做广告。玩游戏、上QQ、用手机打电话，都很简单。
有些创业者跟我讨论一个很复杂的商业模式，经过一二三四五，最后才赚钱，说白一点，他说的话他自己都不信，这种商业模式就很难在商业社会里面真的赚到钱。所以，生意模式的简单性是我们考察的一个重要指标。
第三，就是生意的可持续性。我们投资了生意后，肯定想让它扩张上市，所以，如果可持续性不好，就都谈不上了。比如说快速消费品，它发展的空间足够往前走，我觉得只要有可持续性就好，生意就会比较值钱。
PC和汽车，我觉得现在它们的可持续性就受到一点挑战。现在你买一个PC，和买两年前的PC、两个月以前的PC，其实功能上差不多，那这个行业的可持续性就降低了很多。你买车，买130万元的车，买30万元的车，买3万元的车，都能开，都能跑100公里以上，而且都有空调，那么汽车厂商给客户带来的可持续性的价值就降低了很多。
而有些生意的可持续性令我们都很吃惊，比如说可口可乐，50年前大家就喝，50年后大家还在喝，可能再过50年大家依然在喝。
做风险投资，有三个公司的案例是最具代表性的，一个是盛大，一个是Google，另一个是QQ。
盛大在我们投资的时候，已经做得比较好了：第一，本身这个行业是空白，是PC单机版游戏和互联网两个行业的交汇点，而交汇了以后那个时间段尚没有人做。当时互联网的带宽和上网用户都发展到一个阶段了，但是把网络和游戏放在一起，做一个网络游戏，那时中国还是一个空白，这是VC看到盛大占有优势的地方。一个东西如果生存在“三不管地带”，它往往就是一个新的东西。今天的社会，很难出现一个全新的行业，而在几个行业的交叉点却可能诞生一个新的机会，我记得10年前大家讲的“边缘行业”或者“新兴行业”，就处于几个行业的交叉点。
另外，当时盛大跟韩国游戏公司Actoz有一个官司，吓跑了当时很多不了解情况的投资者。假设我为一个总部在纽约的基金工作，我向总部汇报要投一个公司，投资4000万美元，但这个公司有一个官司，它所有产品都在这个官司上，输了官司这个公司就关门了，坐在纽约的投资人就很难判断。假如哪天中国也是一个资金充裕的地方，我们去非洲投资，或者去东南亚投资，我们怎么去判断？对当地情况的深入了解和准确判断对于一个基金来说是很重要的。
此外，盛大的优势更主要的是一个渠道，当时很多人对渠道本身的价值认识不是那么清楚，但今天就意识到了。
盛大其实借了很多人的力，借力也是一个企业的秘密，一个公开的秘密。它借的力第一个来自韩国的游戏开发商，第二个来自中国的这些电信运营商，那个时候它得感谢思科，感谢中兴、华为把网都搭好了，同时得感谢互联网已经培养了很多玩游戏的人。
第二个案例是Google。Google是一个巨大的成功，如果仔细分析它的商业模式，你会明白它为什么这么成功。第一，它的商业模式非常简单，它告诉你它就是搜索，在最短的时间内，把你想要的相关信息放到你的电脑上，这个商业模式足够简单。另外它借了很多力，甚至是所有人的力，传统媒体都是它的内容，法律上没侵权，但是从某种意义上讲，它又把你的内容都抢走了，抢走后它在旁边做广告，做广告的效益比你直接做广告要好——搜索的时候，你的注意力是很集中的，广告往往跟你的需求相关性更强。
Google的这种商业模式，我不相信它的VC在那么多年前就想到了。为什么我不相信？因为Google第一天没有做广告，它只是做搜索，也找不到收入模式，它在给别人提供搜索技术，也为此苦恼了很长一段时间，直到后来的CEO加入公司，他们发现做广告效果会很好。做广告的企业是中小企业，而且广告和内容的相关性比较强。卖竞价排名这些赢利模式，也不是第一天做搜索的时候就设计出来了。
最后一个案例是QQ。QQ最大的成功就是因为它坚持下来了，而且本身越做越大，用户的黏性很强，拥有这么大的用户群，发展新业务的可能性就大了。应该说QQ在互联网领域非常成功，QQ做什么机会都很大，它有这么多的用户，不管是P2P、博客还是门户，或者做游戏也好，卖卡通人物也好，它都有很大的优势，毕竟网民在上面花的时间很多。
我觉得这些公司都很难得的一点是，在不管是否能看清楚前景的时候，都能够在不太赚钱的情况下坚持下来，这一点很难做到。
对于我们来说，怎么去物色一家公司？除了刚才说的那些道理和招数，一个公司到底具备不具备投资的条件？我们进一步进行考察的时候，可能更关心该公司的历史，就是我怎么知道你能够变得很大。我希望看到公司已经成功，或者已经在这个行业里面有地位、有资源了。你拿一个基金这么多钱，凭什么拿？你一定要有一些有价值的东西。不然每个人都可以向VC举手说：“我是热血沸腾的青年，我想去融资，我也能够吃苦。”
一次我去清华的创业大赛，一个学生提问说，他觉得我们这些VC打击学生创业的热情。其实，学生和没有接触过社会的人创业，与接触了社会的人创业完全是两回事，走上社会你才知道赚钱多么难。
中国国情的很多因素不适合创业：第一，很多人本来就很穷。第二，你发现一个能赚钱的机会，别人马上就会去模仿，比如今天你开一个杂货店，这个月赚十万，下个月肯定只能赚五万，因为别人在旁边也开了一个杂货店。你开个杂货店赚了点钱，得讲究你的吃穿和生活方式了，旁边那个人什么钱都没有，他根本不需要赚钱，他只需要生存，他在旁边开一个杂货店，每天晚上就睡在杂货店里面，你可能竞争不过他。这就是中国的国情，在中国赚钱其实挺难的。
所以，我们考察公司的时候都比较现实。许多人花大力气拼命包装公司来吸引我们，其实包装得再用心跟没包装也差不了太多，概念和计划书做得特别好也没有太大用，我宁愿你的包装做得不是特别好，把时间花在业务上。
在考察时，我们更要看公司的管理。很多情况下，我们进到一个公司里面去，三分钟就知道这个公司管得好不好。
举个例子，我们曾经去看过一家做软件的企业，中午12点30分到了公司，本来就想跟他们老总谈谈，结果发现公司里面每个员工都在特别精神地上机，在那儿工作呢。后来只谈了半个小时我就出来了，我觉得这个老板明显在骗我，因为一个做软件的企业不可能中午不休息。
那个企业在深圳，深圳有一个习惯， IT企业基本上到了中午都关灯，因为员工要午休，一般员工吃完饭愿意上机就上机，愿意睡觉就睡觉。而这个公司到了中午，每个人都在“辛苦”地工作，而且我一看，他们桌子上面一张纸都没有，就是每个人对着电脑敲着什么东西。你编软件，旁边至少有一点用来写写画画或者做分析的东西吧。他有意骗我也好，无意骗我也好，我反正看到了这个公司极为不真实的一面，当然不可能投资。
其实当我们走进一间公司，一般三五分钟就能看出一个公司能不能干事，干得好与坏，这个公司员工看上去是不是很懒散，回答问题时从他们的肢体语言和表情都很容易看得出来。
再往深处考察，我们要考察一个公司的核心竞争力，考察它的研发。研发得有积累，不能靠一个人去做，就如报纸不能靠一个记者写文章，必须要有一个团队，无论是做汽车、做通讯设备还是做别的东西都是如此。研发要讲究可持续性，要不断满足客户需求，要有一个CTO（首席技术官），CTO架构下一定要有人去做第二步的工作，接着有人做第三步、第四步工作，研发团队在公司里面占的百分比要很大，这也是保证公司可持续性发展的重要一点。
我是2003年进入VC行业的，这四年来，我个人的经历可谓整个中国风险投资市场发展的写照和缩影。在这短短的四年里，国内创业企业的数量可谓成几何级数增长，VC也不再被人误认为是维生素C。
2004年我看了70多个项目计划书，见了60多个公司负责人。多数情况下每个公司不可能只见一次，而有兴趣的公司，往往要见五六次甚至更多。但平均下来，每个星期也就见两三个左右。
2005年一年，我看的计划书已翻了一番，所访问的公司也同比增长。到了2006年，我的工作量受到了极大的挑战，光计划书就看了接近四位数，拜访的企业也翻了一番。虽然多数时候都在为看项目而奔波，但看项目仍是件趣事。
没有人会怀疑现在中国的创业者是最具激情的，但是激情背后隐藏了大量的问题。就创业计划书一项来说，其内容的质与量落差之大，绝对可以令多数人瞠目。从800多页的类似小说的计划书，到精炼得仅有半页的执行概要，“应有尽有”。
有的甚至连计划书都没有，只在给我们的信中说：“我这边有一个很好的想法，我的公司将来可能值上亿，如果你不联系我，你就会错过一个近十年最好的投资机会。”我的经验是，公司的好坏和商业计划书的长短有着完全非线性的联系，但没有计划书往往比较容易受到忽略。
从行业来说，创业者所在的行业已经从原先相对集中的IT领域，向更宽泛的领域扩展，行业的宽泛程度已经超越了多数VC的想象力。曾经有人拿着一个古墓开发计划来找我融资，当然那是我们最不可能投资的项目。
在价格方面，随着大量资金的涌入，公司的价格自然也水涨船高。有些创业者给自己公司的定价之高令人咋舌，只有一个概念、两三个人，还没有产品的初创公司，开口就定价上亿美元。他们的定价基础是，他们认为自己已经找到了能击败或替代某国际知名公司的秘诀。然而对于多数投资者来说，这更是一个风险的信号。
其实，风险投资最大的特点是对私有公司股权的投资，而私有公司并没有公开信息。在美国的制度下，公司有比较规范的公司治理与财务制度，VC比较容易看到公司的真实信息。但在中国，早中期的公司无论在公司治理还是财务方面，都相当不完善，信息不对称的情况就更明显。
作为风险投资，面临的风险就是公司反映的信息和你实际了解的信息可能完全是两回事。从这个层面上来说，能不能找到好的项目，关键是它所提供的信息是否详实可信，只有建立在准确信息的基础上所作的判断才是有意义的。
VC选择项目通常看三个要素：第一是创业者，第二是商业模式，第三是产业。
很多风投都强调人的重要性，对于一个处于早中期的公司来说，创业者显得尤其重要。 但人的选择往往也是最难的，既没有固定的标准可循，又因投资者的爱好而千差万别。个人还是团队，新手还是老兵，海归还是草根……太多的评判标准和选择等待着投资者。
多数情况下，我往往青睐团队多于个人，不管这个团队已经存在，还是潜在存在，因为无论个人能力有多强，有一个合适的团队支持，其能力可以更好地表现出来。同时，能否创建和谐团队也预示了公司是否有规模化的可能。
在此基础上，团队的背景越多元化，其成功的可能性相对越高。 创业者最好不要有过于相似的背景，因为他们想事情的方法一样，这样的团队其实和一个人没有什么区别。不同背景的团队可通过相互协调，相互补充，共同协作，优势才能最大化。
至于其他标准就很难有定论，比如是否有创业经验。新手并不意味着没有经验，老手也并不是每个人都成功过。不过，新手比较容易受到别人的质疑，如果没有对行业的真知灼见，融资将非常困难。一个多见的情况是，创业者对市场竞争认识不够，他向VC介绍这个行业没有别人介入的同时，很可能他的隔壁或者楼下，就有一家和他非常类似的公司，这样的创业者，VC是不可能投资的。
相比之下，创业老手的一些问题更可能成为融资的致命伤。多数情况下，VC不忌讳投资给曾经创业失败的人，但是VC不会投给因为同一个原因失败过两次的人，没有人会愿意出资去证实他第三次犯同样错误的几率是多少。
管理团队是海归好还是草根好，也让创业公司困惑。英文流利、演示技巧娴熟的海归，相比不会说英文的本土创业者，从国外VC处融到钱的机会大很多。然而面对日新月异的国内市场，海归的认识明显有一个断层。比较理想的团队组合是海归加草根，海外背景融合本土经验，应该会有更好的效果。
VC选择项目的第二个因素就是企业的商业模式，即通常所说的赢利模式。对于任何一个理性的投资者来说，缺乏明确的赢利模式的公司显然没有投资价值。
而赢利模式也因公司而异，从繁复到简约，形态各异。就我看来，简单的就是最好的。容易被人理解的商业模式才是最具有执行性和想象空间的。复杂的赢利模式理解起来困难，实现的难度高，有的本身就缺乏规模化的可能。同时，从多数项目的经验来看，复杂的赢利模式所需的基础条件也更为复杂，对于不确定因素所产生的影响也更明显。简化自己的赢利模式，对于很多创业者来说是必做的功课之一。
影响商业模式的另一个重点是创新性。 前几年，VC在中国投资的创业项目大多属于模式创新，很少有技术创新。而很多VC之所以不太愿意把钱投入国内的技术公司，主要是因为中国存在着知识产权保护不健全等各方面问题。同时，从企业形态看，技术创新型的公司确也凤毛麟角，很多国内公司的核心技术的常见问题有：缺乏核心价值，缺乏独立性，缺乏知识产权保护等。
另一方面，模式创新受到VC更多青睐的主要原因之一是，因为VC倾向于投一些国外有成功案例的技术与模式，这就是为什么现在市场上有很多中国的YouTube、MySpace的原因。不过我们也看到这种情况正在不断得到改善，技术创新和模式创新已在很多行业与企业内并存，也正逐渐受到VC的青睐。
VC判断一个项目的另一个主要因素是产业。 产业市场有垂直和平行之分，两者本身并不具有可比性。
做平行的广义市场，可以把握中国地广人多的优势，利用每个消费者不高的消费数额累计起一笔可观收入。但广义的市场竞争激烈，进入门槛较低与缺乏专业性是其最大弊病，尤其在一些大企业已具相当规模的今天，初创型企业应该在垂直市场上多下工夫。
垂直市场的问题在于深度到底有多深，是否企业发展程度尚低就已经触到了天花板？做垂直市场重要的一点是，要看这个市场是不是有足够大的规模来承载企业的规模化。最近有一种流行的说法：“我宁愿找条一厘米的沟深挖一公里，也不愿意去挖一厘米深一公里宽的渠。”这种说法有它的道理，但是我认为，一厘米能否挖深到一公里是很多人没有考虑过的问题。
有一次我去浙江某地考察项目，可能是因为浙江有阿里巴巴的缘故，电子商务公司俨然是当地的主流，有的小到只做办公产品的某一种，这显然不会有太多的增长空间。
除了前面三个基础性的标准，VC还有各种各样的其他要求：第一，项目要有丰厚的投资回报；第二，创业者本身对这个项目的风险要有足够的、客观的评估；第三，要有清晰的财务计划……
多数初创公司会见VC时，都会展现有着惊人数字的财务预测。但投资后的执行情况往往要惨淡得多，多数人都很难做到预期的状况。这样的财务预测就丧失了其实际意义，对于投资者和创业者的判断与决策都有负面影响，而切合实际的财务预测才能真正为企业融资起到指引和帮助作用。
很多时候创业者在融资时往往没有意识到，VC投资一定期间后是需要退出的。 做一个长久发展的企业，本身无可厚非，但如果想50年、100年，一直这样做下去，对于VC这样一个金融机构是很难接受的。风险投资管理公司所管理的基金都有一个相应的生命周期，长的十几年，短的可能只有四五年，这也决定了一般单个项目在这个区间内必须退出，不能清晰地认识到这一点是很多企业与投资者在后期恶语相向的一大原因。
对于一个VC来说，其实拒绝一个项目也绝非易事，假设有两个明显的极端“投”与“不投”,多数项目往往介于这两者之间。如果你听到VC们回复“我们喜欢更早期的公司”、“我喜欢你的公司，但我的合作伙伴不这么想”、“如果有其他领头的VC，我们就会投资”之类，那可能是一种婉拒的信号。
如果你想了解更多的细节，不妨参考Guys Kawasaki博客里的知名段子“风险投资家的十大谎言”。 如果太多VC引用类似的答复回答你，那创业者就要考虑项目是不是存在一些关键性问题了。 但这其实也不全是一个不好的信号，这至少说明你的项目还是没有完全倒向“不投”的极端行列，如何在允许的空间内，将它推向“投”的天平一侧，是多数创业者都将面临的第一道试题。
评估定价
1、美中经合董事总经理张颖
投资是艺术，不是精算
对潜在的投资项目进行合理估值，是VC进行投资前一个最为重要的工作环节。从理论上来讲，公司估值有多种方法，常用的如DCF、P/E、P/S、P/B等。
对于VC来说，最困难、最重要的不是对公司价值的估值——毕竟有量化的财务数字做基础，而是对人的评判和对商业模式发展潜力的估量，其中，团队的经验和可调配的资源显得特别重要。
对公司的估值和投资，其实不是靠那些财务数据算出来的，更多是靠经验和直觉。投资永远不是一件科学性的事情，而是非常艺术化的，其中有很多东西要自己去揣摩，没有一个通用的模式或者公式。
一般来说，传统行业、制造类企业、消费类企业等，都优先选择DCF的估值方式。
DCF估值法的理论基础是，企业的价值等于其未来产生的全部现金流量的现值总和。DCF估值法即通过选取适当的贴现率，折算出预期在企业生命周期内可能产生的全部净现金流之和，从而得出企业的价值。但是在估值计算的时候，采用哪种现金流，以及折扣多少，会导致不同的估值结果。
P/E也是一种常用的估值方法，在IPO时采用最多，也是私募股权基金采用最多的一种方式。P/E值一般参考行业内的公司，比如，已经上市的公司P/E大概是多少，公司的财务数据和规模离上市要求大概还有多大差距，以此折算出一个双方可以接受的P/E值。一般来说，不管是VC，还是私募股权基金，在计算公司价值的时候都会在同类上市公司平均P/E值上打一个相当的折扣。
但有的公司，比如互联网企业，在VC要投资它们时，可能都还没有实现赢利，收入是负的，怎么用这种方法估值呢？于是，P/B、P/S被用来作为一种补充的估值方法。
P/B的方法是，按照资产的历史成本扣减以该历史成本折算的损耗，得出公司大概的账面值，再乘以一个双方都可以接受的数字，或者是行业内平均的数字，算出对公司的大概估值；P/S是用公司的销售收入，乘以一个数字来算出公司价值。
由于VC投资的大多是快速成长的公司，因此，PEG（市盈率相对赢利增长比率）也是一种主要的折算方法，该估值方式在互联网等新兴行业中采用得比较普遍。
可比法可能是大家最熟悉和最常用的一类估值方法，也称为相对估价法。可比法最基本的投资思维是寻找参照物，即可比公司，然后通过市场已经对参照物形成的价格水平，来判断目标投资应该具有的价格区间。参照物的选定是运用这种估值方法的核心因素。
在投行领域，当人们需要在最短的时间内对某项投资的价值区间做出一个粗略估计时，经常运用的方法就是行业粗算法。所谓行业粗算就是根据行业内特有经济技术指标对企业价值进行粗略估算。值得注意的是，行业粗算法估算的结论都是企业价值，而想要得到股权价值还需要对债权进行调整。
不同行业、不同财务状况以及不同的投资阶段，会重点采取以某一种估值方式为主，其他的作为补充，折算出一个双方都能接受的价值。
选择哪种估值基础，也是有讲究的，各类公司的倾向性不一样。
VC主要投资于企业的早、中期阶段，这两个阶段的投资风险非常大，因此，VC在对公司进行估值时，除了要看公司的财务数据，更要看团队，看同行业公司的发展。

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