“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，”托尼强调道，“这是查德和珍妮告诉你的。他们要你指导团队中的每个人，开除在其位不谋其政的雇员。”
“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们分为超级明星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内。”
“这很简单，”我说，“我当然知道谁是超级明星，谁是流星。我想其他的人就是中层星了吧。那么包括珍妮和查德在内，我有六个超级明星、三个流星和八个中层星。”
“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室去查一下记录，看看每个人最近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个分数。接下来，拿出他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去月中有表扬以及业绩提升记录时间标出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业绩提升的文件。下周把它带过来。”
“哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我很高兴你能认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一句，与你一起度过的时光很愉快。告诉我，下周你有什么打算呢？”
“嗯，我要重点解决几个问题。”我开始侃侃而谈，“第一，我要完成对超级明星，中层星和流星的统计，这应该很有趣。第二，我会就‘要事’继续展开小组讨论，这样就可以消除迷惑了。第三，我会跟人力资源部门合作，招聘员工来填补空缺，最后，我会着手指导员工。但我需要你的帮助——我不太确信应当如何进行。”
“非常好！你已经有计划了，听上去你已经开始思考我们下一次的会谈了，我很高兴能帮你指导员工——我们下周来想想办法。”
“下周见！”
上一章小结
QUOTE:
逃离管理黑洞
与下属保持联系。
你的职责并不是通过关照流星来降低最低线。
你应该通过承认和嘉奖超级明星来提高最上限。
正确，就要坚持
我在早晨八点钟之前就赶到了托尼家。
“杰夫，请进来。今天怎么这么早啊？”
“我有件重要的事情要和您谈一谈，今天想要和您多聊一会儿。”我尽量把话说得条理清楚。听起来不至于太混乱，“我整个周末都没有睡好，我真的需要您的建议，托尼。”
“没问题，我去中些咖啡。然后我们就开始。”托尼很快就端了两杯热气腾腾的咖啡回来。他坐进那张有靠背的椅子中，问道：“好啦，出了什么事？”
“我觉得上个星期我又倒退了很多。”我说，“我做完了对超级明星、中层星和流星的统计，发现我评价雇员的方法真的前后不一致。有些流星比超级明星的业绩还要好。我又查阅了人事档案。虽然我已经知道那里会有什么样的记载了——或者说缺少什么样的记载了。在过去的六个月中没有嘉奖信，只有一次业绩提高的记录，是一位超级明星的。
“在表扬和业绩提升方面，我把每个人都归为中层星。怪不得珍妮和查德觉得受到了侮辱！”我的声音有些发颤，“我发现自己做的事很令人反感。我本应该很有头脑的。事实上我的确有头脑，但我却犯了错误。”
我啜了一口咖啡：“然后，我与下属讨论了何谓要事，我们在这方面的确有了进展。最后，人力资源部门开始着手面试的事情，来填补部门内的两个空缺。
“这周我要开始指导员工了。当然，我认为对超级明星和中层星的指导应当采用积极表扬的方式。我想我只需要解决流星的业绩问题就可以了。
“然而，我的团队中出了个大问题，牵涉到了一保超级明星。事情的经过是这样的。托德已经在我们公司工作四年了。他的工作的确很出色，与同事们相处得也很融洽。他忠实可靠，始终如一，而且知识广博。但是，三个星期前我发现托德在工作时间喝酒。我跟他谈过，他说他正面临着一些私人问题，想要借酒浇愁，不过现在知道错了。
我告诉他我理解，但在上班时间喝酒违反了公司的规定，也违反了团队的行为准则。所以给他写了一封信，说下次再犯就开除。
“可上周五，我又看到他喝酒了，大约两点时，我恰好经过他的办公室，看到他往咖啡杯中倒了些威士忌。我想托德没看见我。我便径直走过了大厅。
“没人知道这件事情。如果人力资源部门知道了话，他们早就让我把他开除了。据我所知，其他下属也不知道他的问题。同时，我也很同情他——我知道他很难过，我真的很想帮助他。
“我也记得您说过提高上限而不是降低下限的那一番话。如果我解雇了他。就会有三个职位空缺了。我将再次失去一位超级明星，这会让我雪上加霜的。
“我想我应该‘忘记’所见到的情景，看他以后会不会再犯。您说呢？托尼。”
托尼的话音中也流露出同情：“我理解你的难处，杰夫，我也碰到过类似的问题。这种决策的确让人非常头痛。我不打算告诉你如何去做。一定要由你来做出决定。但是我要问你几个问题，以帮你做出决策。
“第一，公司的规章和团队的行为准则中关于工作时喝酒的规定。托德清楚吗？”
“清楚。”我点头道，“实际上，三个星期前在业绩讨论会上我们详细地讨论过这个问题，他还签署了一份文件，表明他很清楚政策规定，也知道违反后的结果。”
“有关政策和你的期望合理吗？公平吗？”托尼问道。
“我认为是的。”我回答道。
“如果一名流星在工作时饮酒，被抓到后会怎么样呢？”
“很简单，”我说，“我会解雇他。但事情不是这么简单的。托德有私人问题，他是个超级明星……此外，我宁愿降低最高标准，而不是提高最低标准。”
托尼在问下一个问题之前停顿了一下：“那么应该怎么做才对呢？”
“我真的不知道，”我回答说，“我同情他，想帮助他，但我知道他违反了规定。也许正确的做法是让他离开。但我将为正确的做法付出代价，因为随后又多了一个空缺的职位，少了一个超级明星。坦白地说，这有悖于我的初衷。”
“好吧，杰夫。让我们从两个不同的角度来思考这个问题。首先，你几次三番地提到，如果辞退托德的话，你宁愿降低最高标准。我与你的意见不同。听起来你在用这种托词来为错误的做法开脱。
“在你辩解之前，我先解释一下。你应该为长期的、持久的成功而不是为短期的方便来提高最高标准。短期内见效很容易。你可以威胁下属、支付更高的薪水，或者只是满足他们的需要，就可以赢得短期目标了。
“长期内想见成效要困难得多。需要建立一套大家都必须遵守的行为准则；需要有准确的反馈意见；需要根据雇员所做的决策——积极的或消，实施相应的办法。这一切都需要你鼓起勇气，坚持正确的做法。
“员工们在某个方面可能是超级明星，在其他方面可能是流星。你根据托德的业绩将他看作超级明星。然而，如果你用行为准则来衡量时，他显然是个流星。所以，你要将他当作流星来处理，因为在这方面他的确如此。
“第二，我非常赞同‘做正确的事’原则。简而言之，就是即使没人看见，也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举——事实上有时真的很难——但要记住，做正确的事始终都是正确的。
“如果现在你没有一套行为准则或业绩标准的话，就很难知道怎样做才是对的。就目前情况看这个不成问题……至少从你的话来判断，这不是什么问题。
“当你陷入危机时——就像你现在的境况似的——就很难判断什么是‘对的’。我发现最佳决策一般都是在发生危机之前做出的。你可以想清楚些，权衡一下两者的利弊。
“从一个当飞行员的朋友那里，我学到这一点。他曾告诉过我，在驾驶员舱中的一本意外事故手册里，模拟或记载着飞行中有可能发生的一切问题，以及出现问题时所应采取的措施。
“你看，处于危险进飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已经写好的方案就可以了。比如说，如果警示灯在闪烁，表明飞机的液压制动器出了问题。飞行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章行事而已。
“飞行员处于危险之中，飞机失去了控制，要一下子想起应当采取的各种措施是很难的。”他指出。
“在经营过程中，警报不时出现，表明出了问题。每当这时，某些经理便会把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了——换句话说，他们采取了忽视的态度。的确，这样会让他们感觉良好，但公司仍然处于失控之中。
“有些经理会把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了。但当他们查看其他经营指标时，发现公司仍然失控。
“还有些经理会用锤头把灯泡砸碎。他们暂时一身轻松了。但公司还是失控的。
“解决问题的惟一方法是，直接查找导致灯光闪烁的原因并解决问题。像飞行员一样，行动方案早在危机发生之前就已经制定出来了。
“假设你现在陷于危机之中——警示灯在闪烁——你的视线模糊不清。当然，你完全有理由采取痛楚最小的方式——忽视问题而不是采取正确的行动。但事实上问题不会自动消失。你必须有所行动——你必须用正确的方式来解决问题。
“孔子曾经说过：‘见义不为，无勇也。’听起来，似乎孔子都很赞同‘做正确的事’这一原则。但‘做正确的事’的确需要坚忍不拔的毅力。需要守纪律、重承诺、有勇气。要多加考虑啊！
“杰夫，我的第三个问题是，为何你认为惟有自己看到了问题呢？通常来说，经理是团队中最后一个知悉问题的人。而且经理所看到的一般只是一小部分而已。像冰山一角，在水的一面，你看到的是冰尖，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。
“接触越深，看得越清楚。托德的同事比你离‘冰山’还近，如果他们不猜测你放任托德这样做的原因，才真是怪事呢！
“第四，你是领导者，这渗透在方方面面。如果你认为忽视问题没关系的话，你就错了——你始终都引导着员工，甚至忽视问题这一行为都会成为员工的榜样。如果你的公司设了一个伦理部门，或是任命了一名执行官，员工都不会太在意。他们在意的是你的所作所为。你做的任何事情都会产生影响，因为员工们看着呢——他们要靠你来树立‘做正确的事’的榜样。
“忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。如果你不再正直，你就不能建立以及保持别人对你的信任——这是人际关系的根本所在。杰夫，我对此怎么强调也不过分；你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，事实上也的确如此。不过你才是主管，选择权在你。
“显然你已经做出决策了。那么你会怎么做呢？”
托尼的话说得很清楚，但同进又比较难做到。“好吧，我知道你说话可能都是正确的。”我说道，“但是，顶着压力而坚持正确的做法还是挺难的。我不希望看到空缺出来三个职位。而且又少了一位超级明星——他至少在很多时候都能独当一面。托德正在经受私人问题的折磨，我不忍心解雇他，这太难了。
“但是，我知道自己一直都很公平，我知道他的做法将他的职业生涯推向了危机。我想你是对的——我可能不是惟一一个知道这件事的人。我想其他的员工正在看着我呢，他们会根据我的处理方式来评价我。
“我一来到办公室，就会去找人力资源部门，我会借助他们的帮助来解决这个问题。”
我又做了一次深呼吸。“好吧，托尼，我已经预见到，下个星期将在哪个方面需要你的帮助了。对此您可能不会感到惊讶。您提到过，在这几次会谈中，我们会讨论到雇佣员工的问题，我想我要加快速度了。下周我们讨论一下好吗？我已经想出一些不错的招聘策略了——特别是在这种情况下。祝我好运吧！”
“杰夫，祝你这周好运。下周我们会谈到雇佣问题。”托尼说，“同时，处理完托德的事情后，你会觉得心情好起来的。你要这样看问题：它只是暂时性的——你只需要在短期内面对它。希望下周能听到你的好消息。”
上一章小结
QUOTE:
正确，就要坚持
在陷入危机之前，拟好行动方案。
维护正直的形象，
就好像它是宝贵的领导财富一般。
只雇佣合适的员工
当我驱车赶到托尼家时一眼便看到他站在门口。“你好，杰夫，”他向我挥手致意，“我都快等不及了，其实好几次我都想要给我打电话，问问你这周的工作精彩，不过我还是忍住了。快给我讲讲吧。”
“唔，总的来说这周还是挺有趣的。”我开始讲述，“离开您家后，我直接去找我的助手金讨论托德的问题。她问了我几个跟您问的一样的问题。我们认为别无选择——必须因为托德在工作时间喝酒而解雇他。
“随后，我与金演练了我即将与托德进行的谈话。托尼，这番演练让我有了更加充足的心理准备，也让我更加自信。我还让金参与了解雇托德的会议。我们算清了他的薪水，停用了他的支票，然后把他叫进了会议室。
“金在会前建议说，虽然我们的态度要坚定明确，但一定要竭力保全托自尊心及尊严。
“当托德走进房间时，他显然已经知道要发生什么事了。我让他坐下来，开始跟他谈喝酒的问题。我因为‘这么小’的事情而解雇他，这让他大吃一惊。他还谴责我没有同情心，因为他正苦苦挣扎于私人问题之中。然后他说如果团队没有了他就会垮掉，因为他比我更像员工的领导。
“谢天谢地，金和我预见到了他的反应，而且还做过演练。她说大部分被解雇的人的反应都差不多：这是别人的错、‘管理者没有同情心’、过失是可以被原谅的。我必须承认她在事前的准备工作中，帮了我很大的忙。她最后给我的建议是，牢记是托德选择了解雇他自己——我们只是执行他的决策而已。这一席话让我心中释然了。
“总之，30分钟的谈话让人觉得十分漫长，感情饱受折磨。我真的为托德感到难过，但却又得牢记我不过是在执行‘他的决策’。最后，他终于明白我们不会再与他争论了，于是他拿起支票，清理了桌子，然后离开了。
“我花了几分钟的时间平静了自己的心绪，然后召开了每周一次的员工会议。当然，首先大家都想知道托德怎么样了。他虽一言不发地离开了，但大家都看到他收拾桌子，我告诉他们托德不再与我们共事了，我的首要任务是尽快找人填补他的空缺。他们问发生了什么事情，我再次遵照金的建议，说我不想再谈论细节了，我们要团结奋进，填补托德离职后的空白。
“令我惊讶的是，我无意中听到两名中层星说，不必再为托德掩盖喝酒的事情后，他们觉得一身轻松了。我不知道自己是不是最后一个发现托德工作时喝酒的人，但我知道自己并不是惟一一个担心此问题的人。我的员工们都看着呢，我的公正正面临着挑战。托尼，你又对啦。
“会议开得很成功，我们把要完成的首要事务确定了下来。下面是我们提出的三条首要事务。
QUOTE:
1. 尊重每位员工。
2. 为顾客提供优质的服务。
3. 为公司赢取利润。
“听起来很耳熟吧？与您在首次会谈中所提出的首要事务几乎一模一样。我告诉员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务，我还告诉他们，如果有人让他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝——不管是谁的要求。
“总而言之，这周过得不错。托德的离去产生了一些问题，但我们在尽量克服。我还意识到，我本该毫不犹豫地将金调入人力资源部。她对员工很了解，很愿意帮助我。同时，她还为我找了二十个应聘者，供我从中选出三人。我本周三，周四和周五都安排了面试，想在周末之前把空缺补上，所以我急于听到您对雇用员工的建议。”
轮到托尼说话了：“很好。我很高兴托德的事情得到了圆满的解决。杰夫，你做得对，虽然这很难。我为你感到自豪。
“关于雇佣员工，我们从这个问题开始吧：你的公司中最有价值的财富是什么？”]
“很简单！”我说，“任何公司中，员工都是最重要的资源——员工组成了公司。”
“好吧。那么公司中最重大的责任是什么呢？”
这个问题难一些。“嗯，我想诸如产品不合格之类的应该是最重要的责任吧？”
“关于这两个问题我都有不同的看法。”托尼回答。
“关于最重大的责任我不太肯定，”我辩解道，“但我知道员工是公司中最重要的财富。这一点肯定没错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客通过与他们打交道的员工来评价公司，所以员工是最重要的财富。”
“你的话我都同意，但这个问题里有个陷阱。”托尼纠正道，“公司中最重要的财富是合适的员工。如果团队中都是合适的员工，那么成功的机会就会非常大。
“公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中都是不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。
“作为领导者，重要的任务是要雇佣合适的员工。如果都是没有的、效率不高的员工，你就不可能有强大的、有效率的团队。
“杰夫，现在你有个大好的机会。由于三个职位空缺，你可以借机改变团队的风格。通过挑选合适的员工，你可以增加员工的多样性、想出新的主意、增添团队的活力。”
“你说想在周末之前就物色好人选，”他接着说道，“我觉得这不是太合理。你应该精挑细选——让加入你的团队成为一种特权。如果你精挑细选的话，管理起来就会容易得多。
“你要做的决策要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻松招聘、管理起来很困难的。我可以保证，你是最佳选择是把时间花在前一种方案上， 这样招聘到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。
“开始面试及招聘时，首先你要明白。自己也许并不是个很好的面试官。我不是在贬低你——不是说你做得不好。只不过你不经常使用面试的技巧罢了。如果你不经常运用面试技巧的话，就要借助良好的体系来帮你做最佳的决策。我相信人力资源的金能给你指点迷津 ，也许你还会请她一同参与招聘的过程。
“面试中，首先可能会犯的错误是缺乏准备。不能在求职者等在大厅时，你才开始准备。你就以这样的方式来对待将要成为最宝贵财富的人吗？提前准备好每个问题，这样你就可以专心倾听并加以评价了，而不是绞尽脑汁地去想下一个要问的问题。
“面试中，还有人会犯感情用事的错误。空缺的职位让你费时费力，你想快点填补。带着这种感情，你会速战速决地选择并非很合适的人。我建议你让金或人力资源部的其他人帮帮忙——他们不会怀有你这样的感情。
“第三条招聘原则是，每个职位都至少要面试三个符合条件的应聘者，每个人面试三次，要有三个人对他们进行评估。我知道这听起来好像要花很多时间，但记住——你需要精挑细选。
“金已经为你挑选了二十位符合这三个职位要求的候选人，这很好，你的选择范围变广了。在第一轮面试后，把范围缩小到九名最佳的应聘者。有时我会为这九名应聘者订一个不同于第一轮面试的时间表。换句话说，如果第一轮中是在早晨面试的某人，那么下次就在下午或晚上面试他。反正你整天都要忙于此事，干嘛不看看他们在一天中的不同内表现如何？
“你和金都参与面试，也许你还想让一个超级明星也参与其中。他也许会在应聘者是否适合现在的团队这个问题上给你一些建议。
“如果对于应聘者是否合适依旧心存怀疑。就把他们放在一边儿，继续寻找合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准——以后你会为此付出代价的。
“我看今天时间到了。告诉我，下周你会采取什么不同的行动呢？”
“嗯，第一我会减慢招聘进度，要做就做好。我的目标是精挑细选，让加入的们的团队成为一种光荣。第二，我要让金和某个超级明星一起参与招聘过程——我会遵照您的招聘原则的，这样就会有足够的信息来做最佳决策了。
“我知道这是我将做出的最重要的决策，我要全力以赴地做到最好。”讲完后，我又想了一遍托尼跟我说的话。
“杰夫，你是个好学生，我可以感觉到，对这次招聘新人的机会你怀有很高的热情。精挑细选一番吧！”
“下周见。”
上一章小结
QUOTE:
只雇佣合适的员工
公司最重要的财富是团队中拥有合适的员工。
不要为了填补一个职位空缺而降低标准——
以后你会为此付出代价。
效率！效率！
这次，我非常期待与托尼周一清晨的约会，我起得很早。那些曾经成为灾难的家庭和工作事宜，现在却让我感觉好多了。
我把车开进托尼的车道时，时间还早，但我一按门铃，托尼就出来开门了，他像往常一样魅力十足，“早上好，杰夫。”他说，“情况怎么样？招聘工作有进展吗？”
“是啊，有实质性的进展呢，托尼。金和我面试了十位应聘者。这真是件繁重的工作，不守金提供了一套不错的程序。我们把二十人减少到九人。最后一轮面安排在本周的星期三，星期四和星期五。下次见面时，我就会选出三位最佳的应聘者了。”
“我要告诉您——上周我们交谈后，我对招聘过程重视多了。”我坦白道。
“不守招聘工作真是花时间啊。我几乎做不了别的事情。这是我想向您请教的问题——我怎样才能兼顾其他的事务呢？
“虽然通过我们之间的会谈，我觉得自己有了很大的进步，但好像我的时间不受我的控制似的。这真令人沮丧，因为我想把更多的时间留给团队以及我的家人。”
“杰夫，这跟你第一次会谈时讲的话差不多：‘我真不幸啊，我控制不了自己的时间。’在我看来，你好像把管理时间的问题归咎于不可控制的事务。我来问你一个问题：除了你之外，谁还能花你的时间呢？”
“您是不是有点言重了？”我辩解道，“我只是说，我的时间好像都补一些超 出控制之外的事情占据了。我没时间去做必须的。而且是我想做的重要事情。”
“如果我说话太尖刻了，我很抱歉。”托尼向我道歉，“我只是想说明：安排时间是你自己的责任。如果你没时间做重要的事情，只有你自己才能解决这相问题你的团队要靠你来统筹规划，包括解决你的个人问题。
“压力、焦虑和苦恼的主要原因在于，你觉得生活失控了，你要想办法统筹自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
“当然，有时我们改变不了利用时间的方式。我们必须排队、等红灯、等电梯……对此我们毫无办法。然而，工作中的情况就大不一样了。
“杰夫，我研究时间管理多年了——事实上这是我最喜欢的消遣之一—我发现关于时间管理没什么捷径。我从没发现有谁能通过把某件事做好，而从一天中节省出两三个小时出来。但是，我见过许多人通过不同的做事方式合理安排时间，而能够每天多挤出一两个小时的时间。
“如果你想充分地利用时间，就要想办法一点一点地北京时间挤时间——这儿挤一分钟那儿北挤五分钟，把零碎的时间加一起，你就有更多的时间可支配了。”
“我还发现，工作很少能让某人操劳过度，但人们经常因为没安排好时间而疲惫不堪。其实大部分人都不能通过加倍工作的方式来解决时间问题因为加倍做错事只能使情况变得更糟。我们要想办法缩短任务、去掉某些环节，或把工作合并起来，工作会随之变得很轻松。
“有件怪事好像没人意识到：没人能节省时间——我的时间都一样多，不能把今天的时间匀给明天。正因为如此，对于如何利用时间，就要仔细安排一番。
“关于充分利用时间，我知道的办法只有两种：或者少做事，或者加快工作节奏，除此之外别无选择。当然有些事我们可以抛在一边根本就不做。但就今天的会谈而言，惟一的选择是加快工作节奏。那么怎样才能加节奏呢？我们来讨论一下。
“首先你要搞清楚，现在你的时间都花在什么地方。如果想改进，就要知道哪里需要改进。为了找到答案，我建议你回顾一下上两周的时间安排，这样对于如何改进，你可以做出有根有据的决策。
“你将发现时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决定的。跟我一同思考下面两个问题：我们花在主要的事务和错事上的时间各有多少？
“比如说，下面的表格写明了开会时安排时间的四种方式。
我们做事的方式
┌───────────────┬───────────────┐
│主要的事务，做法正确 │主要的事务，做法错误 │
我 │举例：召开有效的，必要的会议 │举例：在一次重要的会议中浪费 │
们 │ │两小时的时间 │
做 ├───────────────┼───────────────┤
的 │错事做对 │错事做错 │
事 │举例：把一次没必要的会议开好 │举例：在一次没必要召开的会议 │
情 │ │上浪费每个人的时间 │
└───────────────┴───────────────┘
“我们做的每一件事都可以归入上面的四类之中。回顾上两周后，你会发现自己可以做出更好的决策。你已经在部门中明确了主要的事务。现在，把你的活动分类——你做主要的事务了吗？做得怎么样？
“大部分主管都可以通过三个方面的改进来更好地安排时间：理清事务的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰、有效地管理会议。
“在为会谈做准备时，我收集了一些自己在这三个方面安排时间的最佳技巧。我们先来谈谈理清事务的轻重缓急并进行合理统筹吧。
“你也许听说过帕雷托法则——80%的结果缘自于20%的行为。一位名叫阿尔弗雷德?帕雷托的意大利经济学家在19世纪时发现了这条法则，他注意到意大利20%的人口控制了80%的财富。然后他开始研究，发现了适用于许多事情的80/20法则。帕雷托法则无疑也适用于时间管理。你有责任知道哪些行为的盈利最高，避免做获利很少的事情。
“每位时间管理的权威都会告诉你只接触文件一次。文件管理的关键在于不断地传送：把文件丢在一旁、遵照文件的内容行事、把文件存档，也许不分情形地只允许接触文件一次有点不尽合理，但要记住——把文件在文件堆中塞来塞去而不做任何评价，也不采取任何行动的话，无异于浪费时间。
“我有一招最重要的技巧：每天都留出一段不受干扰的时间来做计划。坚持不懈的确有点困难，有过我发现拿出二十分钟不受干扰的时间来做计划，效果与六十分钟总被打扰的时间相同。如果你挤不出二十分钟的时间，留出十分钟也可以。你对时间的投资会有丰厚的回报的。
“检查放入文件柜中的每份报告。真的有必要看这份报告吗？如果没必要，扔到一边去。如果你只需要报告中的几行资料，让写报告的人把它拿走，只把这几行送来。
“清理办公桌。我想你总能看到办公桌上大部分的东西吧。不要骗自己说，桌上堆满东西会让看起来像个重要的人物。混乱不堪的办公桌会让人觉得你没有条理——你不得不在桌上翻来翻去地找东西。
“对回复电子邮件进行控制。你每三十分钟都会检查一下邮箱吗？我每天都会收到大量的电子邮件——如果我只是回邮件的话，一天的时间都会泡在电脑前了。不过，我把回复邮件放进了时间表中，这样电子邮件就不会控制我的时间了。
“集中处理——把事情放在一起做——这样做不必整天都忙于开始和结束。把所有的语音邮件都一次做完。把所有的电话都一次回完。把备忘录和信都一口气写完。尽量减少从做一件事转到做另一件事的次数。
“下面这种做法可以帮你轻松地从一天中挤出十分钟，或是十五分钟的时间。十一点或一点钟吃午餐。为什么每个人都正好在中午十二点去吃午餐？这让我觉得很奇怪。他们等在电梯门口，在熟食店前排队、再在电梯门口排队等候返回。然后还抱怨说午餐时间不够。
“下面我们来谈谈时间管理的另一个重要方面——干扰。大部分人都不知道谁在干扰他们，或是不知道他们为什么被干扰了。留意一下谁在干扰你，他们为什么这样。然后你就可以据此想想解决的方法了。
“我发现，即使你没法阻下别人的干扰，也可以缩短他们干扰你的时间。一般来说干扰的时间直接与干扰者的舒适程度成正比。不要让干扰者坐下，不要让他在你的办公室中觉得轻松自在。当有人走进你的办公室时，站起来。你可以让礼节性的起立比他坐下的速度更快一些。
“办公陈设也会引来干扰，从而占且了你的时间。我建议你重新摆放桌椅，避免桌子正对着人流。如果不断地看走过大厅的每个人，你会浪费大量的时间。
“与下属和老板安排一对一的会谈。这样每次都可以收获颇丰。把需要谈的事情集中在一起。一口气谈完，不要一出现问题就去打断别人。
“也许你想问问下属：‘我做的哪些事情浪费了你们的时间？妨碍了你们的工作？’有些回答也许会令你大为吃惊。这将节约你和整个团队宝贵的时间。
“最后，我们来谈谈我所知道的最浪费时间的事情——开会。
“杰夫，我曾经参加过数不清的会议。我发现，如果每个人都事先有所准备、都很准时，而且议题都很集中的话，大部分会议可能以现在所用时间的一半成功地开完。平均每个人每年浪费在毫无效果的会议中的时间有２５０个小时。有太多的时间和金钱就这样被浪费掉了！让会议更加有效、更加简短吧。
“不要染上‘永远都定期召开的会议’综合症——只因为会议是周期性召开的不召开会议。每次会议都得有必要开才行。例会不是一种回报丰厚的投资，除非它有助于实现你们的目标。
“要以最重要的事务作为开场白，这样才不会有遗漏，而且也不会过于匆忙。
“人们迟到时，不要重复你已经讲过的事情。如果你重复，其实相当于奖励了懒散的人，惩罚了准时的人。
“也许最简单最有效的时间管理之法是准时开会、准时结束。比预定的时间开始得晚是种既无礼又糟糕的投资。如果十人的会议上，每个人都迟到三分钟的话，就会有三十分钟的生产力损失。要好好地考虑一下啊！
“我只说了几种帮你充分利用时间的方法而已。其实方法还有很多。我建议你花时间读一本时间管理方面的书籍，找找其他节约时间的方法。”
“谈到时间，这周会谈的时间又到了，”托尼紧接着说，“那你下周会怎么做呢？”
“唔，我要完成招聘工作，”我回答说，“这是这周的重中之重。您讲话时，我对我召开的会议做了番回顾，发现可以更好地为团队和自己节省时间。我还要留心一下谁会干扰我，以及我干扰别人的次数。如果我是下属的头号干扰者的话，我会感到内疚的。我要去买一本时间管理方面的书，寻找帮我控制时间、控制生活的其他方法。”
“很好，杰夫！”托尼热情的鼓励坚定了我的决心。“从中筛选些方法。我知道你会为自己和家人挤出更多的时间的。”
“下周见！”
上一章小结
QUOTE:
效率！效率！
规划时间是你自己的责任。
控制自己的时间，这样就可以控制自己的生活了。
通过清理事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰，
有效的管理会议来挤出一点一滴的时间。
桶和勺子
我在早晨八点半时迅速赶到托尼家。他在门口迎接着我。
“杰夫，今天好吗？这周的工作进展如何？”他边问边把我带进藏书室。“填补职位空缺的工作有进展吗？时间管理怎么样？找到可以充分利用时间的方法了吗？当然，我还想听听团队是怎样做的。”
我整个周末都在期待周一清晨的会谈。“上周一切都进行得非常好。金和我完成了招聘工作，招收了三名最佳应聘者。”我说。
“其中两位将在两周内上班。还有一位不来了，他要留在目前就职的公司里。我打算把这份工作交给下一位最佳应聘者。
“因为您说过要精挑细选，永远都不要降低标准，所以我让金重新开始寻找合适的人先来填补最后一个空缺。没错，新来的两个下属让我很兴奋。
“我还尝试了几种管理时间的技巧。我对所花的时间做了记录，发现大量的时间都用在了不重要的事情之上。我还发现我们办公室的某个人一天至少干扰我六次。我给她看了看我们每天交谈次数的记录，她都不敢相信她给我打过那么多电话。
“我们约好只在上午十点和下午三点交流意见。我猜您会称之为‘集中’。
“我还把每周的会议时间砍掉了一半。以前我们一般都开一小时的会议，不管需不需要我们都会开满一小时。这周，我说我们要进展得快一点儿，三十分钟内结束会议。您知道吗？我们做到了。我们从最重要的事情开始谈起，全都讨论了一遍。团队中的每个人那天都多了三十分钟的时间，我们用它做了一个没人干扰的计划。
“我们起想测验了一下您的理论——不被打扰的三十分钟与被打扰的九十分钟效果一样。结果您说得没错！有些说风凉话的下属认为，我们三十分钟完成的工作不可能平常要花九十分钟的时间，不过每个人都说，我们这三十分钟的生产率至少翻了一番。真是不错啊。
“您看，托尼。我听从了您的建议，您的建议真是太好了！我觉得自己现在对时间的控制更得心应手了。不过还要继续努力。我还买了一本时间管理方面的书，一有时间就阅读。”
“那你现在可以笑口常开了吧？”托尼笑道，“上周你做了许多不错的选择。听起来新员工很有才干，而且愿意加入你的团队。你在如何利用时间方面也做得不错。干得好！”
“现在，如果我是你，就会去请查德和珍妮回来工作。你已经知道他们是超级明星了，他们会与团队融为一体的。请他们回来时，也许你要降低姿态了，不过我觉得这个主意不错。
“打开笔记本，看一下与查得和珍妮的谈话记录。他们说要我雇佣优秀的员工；指导团队中的每个人，让他们更能胜任本职工作，解雇在其位不谋其政的员工。这是您要问的吗？”
“是的，”托尼回答，“‘我们’在这三个方面做得怎么样？”
“我想在雇佣优秀员工方面我取得了很大的进展。”我回答说，“托尼，你真是指导有方啊！我现在对员工都精挑细选。金在整个招聘过程中给了我有力的支持。我对新两位员工真是感觉不错。
“至于指导每位员工，让他们更加胜任工作这方面。我觉得进展还不太大。我对超级明星和中层星更为关注了，但对他们的指导却重视得不够。
“当然，我必须要解雇托德。真令人惊讶，我原来一直觉得他是个超级明星，直到发现团队中的其他人在为他掩饰过错，我才发现自己错了。我想这说明我在管理黑洞中浪费了太多的时间。
“在解雇更多的人之前，我需要明确自己的期望，还要完善对员工的培训。在该过程中，我发现原来的业绩评估不能准确地反映真实的业绩，所以在解雇员工方面，还有许多事情亟待解决。”
“哦，杰夫，至少在查德和珍妮所提出的三年事上，你已经有了进展。很不错啊。”我的良师鼓励道。
“由于时间的关系，我们来谈谈怎么指导团队中的每位员工，让他们更加胜任工作吧。今天我不打算讨论提高业绩的问题，我要谈谈表扬员工以及与团队中每位员工交流的问题。
“几周前，我们讨论了‘管理黑洞’。有时我们会因为忽视团队中的重要问题，而陷入管理黑洞之中。不管你的头衔或职位如何，下面的两条内容你要牢记不忘：
1. 作为领导者，我的业绩是团队共同努力的结果。员工们需要你——你是重要人物。然而，你的成功是下属的功劳，并非完全源于你自身的努力。
2. 你对团队的需要甚于团队对你的需要。有要误会了我的意思——你与员工彼此都离不开彼此都离不开对方，但团队中17位员工的贡献加在一起，比你一个人的贡献更大。
