你能洞悉问题本质吗？
企业的价值如何估算
在前面两章，我所介绍的解决问题的思路说服别人的逻辑结构化技巧，并不是只适用于经营管理。从国家战略到家庭旅行等，不管任何情形都可以派得上用场。所以每天锻炼逻辑思维能力，你就可以逐渐洞悉问题的本质。
所谓洞悉本质，就是看清楚问题真正的原因，并导出正确的解决方法。也就是说，通过洞悉问题本质的过程，要导出正确的结论并不困难。
2004年3月，决定接受产业再生公司（Industrial Revitalization Corporation）援助的嘉娜宝公司所谓洞悉本质，就是看清楚问题真正的原因，并导出正确的解决方法。也就是说，通过洞悉问题本质的过程，要导出正确的结论并不困难。
（Kanebo The Lifestyle Company）本来打算卖给花王公司（Kao Corporation），但是在工会的反对之下没有这样做，最后选择接受援助。嘉娜宝这个选择到底是对还是错？我先从结论谈起。
“以4000亿日元卖给花王公司是正确的。”
“由产业再生公司出资3660亿日元让嘉娜宝进行改造是错误的。”
理由何在？
首先，我们来看如果把嘉娜宝的化妆品业务卖给花王公司会怎样。
思考的技术
考技術第三章洞悉本质的过程在日本，花王公司拥有全国最强的成本竞争力，物流经费全国最低。而嘉娜宝化妆品业务根据2003年3月的结算，年营业额是2100亿日元，营业利润为320亿日元。不过由于嘉娜宝化妆品业务属于高成本业务，所以它的实际营业利润估计只有200亿日元。但是如果能利用花王的优势战略，而使嘉娜宝的成本降低30的话，嘉娜宝的营业利润就有可能是600亿日元，就算不到600亿日元，至少也有500亿日元上下。
据合理的计算，企业的价值等于企业获利的自由现金流量Free Cash Flow，营运收入减去开支税项周转资金和新增投资额后得到的数字，小于营运现金流量。编者注的8倍。因此，如果嘉娜宝的营业收益是600亿日元，8倍就是4800亿日元；营业收益如果是500亿日元，8倍就是4000亿日元。这就是嘉娜宝最合理的企业价值，也就是说4000亿日元的卖价是非常合理的。
接着，我们再来看看产业再生公司拿出3660亿日元协助嘉娜宝进行改造，这种做法和卖给花王公司最大的不同点，是产业再生公司能够给予嘉娜宝金融援助，却没有全国最强的成本竞争力和物流系统。所以“花王说4000亿日元，那我出3660亿日元总不会太离谱吧”的歪理是行不通的。如果成本及物流系统仍然维持现状，嘉娜宝要有200亿日元的获利还是很勉强的。而且就企业价值而论，200亿日元获利的8倍1600亿日元已是嘉娜宝目前企业价值的上限。
事实上，根据2004年3月的结算，嘉娜宝化妆品业务的营业利润比之前更低，所以在现在这个阶段，嘉娜宝的企业价值是大幅滑落的，今后或许还会跌得更厉害。因此为这样的企业掏出3660亿日元，简直是外行人的做法。不，应该说比外行人还愚蠢。
从嘉娜宝看什么是正确解决方案
嘉娜宝的问题，只要用我在前两章所详述的解决问题的方法进行分析，很快就可以找到正确的解决方案。
首先，看看化妆品业界的动向。在外资化妆品公司开始抢攻日本市场之后，日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。因为年轻人来者不拒，很喜欢外资系的化妆品，只要走进百货公司的一楼，就会看到雅诗兰黛倩碧MAC品木宣言，还有欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝资生堂给人的感觉却是最好安静地放在乡下的药妆店里，毫无气势。因此从业界的动向来看，外资化妆品可以说是成长显著。
对嘉娜宝而言最重要的，不是和资生堂竞争，而是渗透到年轻顾客的层面。嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的客群市场，才会无法创造整体的利润。
在实际的改造作业中，嘉娜宝究竟采取了什么解决方案？受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预期向上提升，反而因为人力成本的压力，使450亿日元的营业利润降到160亿日元。
换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，应该设法降低人力成本。然而嘉娜宝却反其道而行。嘉娜宝真正应该实行的对策，是研发年轻人能够接受的商品，在业界对策上下工夫。
因此，嘉娜宝要扭转现状，有两个选择：一是釜底抽薪，只留下销售渠道，把公司卖给外资公司，然后靠自己的销售能力销售外资公司的商品；二是请成本控制高手花王公司来关照嘉娜宝。
现在我们就分别来探讨这两种选择：将嘉娜宝卖给外资公司，我认为以现实状况来看相当困难，因为外资公司已经占据了百货公司等渠道中最好的化妆品卖场。所以嘉娜宝本身的渠道将失去魅力，而外资公司也不太可能会出高价买下嘉娜宝。
另一种选择，则是将化妆品业务卖给花王。花王拥有嘉娜宝最欠缺的成本竞争力，如前面所计算的，如果利用花王的竞争优势，让嘉娜宝的成本降低30，嘉娜宝的营业收入就有可能达到600亿日元。这对花王来说，当然值得以4000亿日元买下嘉娜宝。即如一开始我所提的结论，与其把嘉娜宝卖给外资公司，不如卖给花王。但是实际的状况是，嘉娜宝因为工会的反对，而让此案流产，所以工会迟早都会遇到麻烦。
不只是嘉娜宝的问题，事实上，为任何问题寻求解决方案时，我都可以在瞬间遵循这种思维模式；也就是说，就算不画出金字塔形结构，我也可以瞬间在脑海中展开同样的思考；就算不事先写下一段段的文章，我也能开口就说。这是因为我已经根据金字塔形结构，分析了数千个案子了。所以不论给我什么样的问题，我都能在瞬间找出走向正确解决方案的思考路径。
在嘉娜宝的例子中，唯一不能获得百分之百证明的，大概就是嘉娜宝在乡下的渠道及中老年顾客层的渠道。所以或许有人会指责说，我的结论只不过是假设。关于这一点，只要派人到实地调查就行了。
经营管理顾问只要收了钱，就会花时间谨慎做好这件事的。其实，即使不是业界的专家，只要锻炼思路，也可以导出同样的结论。因为所有媒体都把政府的假设当成是结论忠实报道了。照本宣科真是非常轻松愉快，因为不管怎么做都行。
缺乏逻辑思维的新闻媒体
看媒体报道，我发现新闻工作者似乎也没有一个人懂得逻辑思维。
对于嘉娜宝事件，竟然没人写：“这叫国家犯罪！产业再生公司无法再造嘉娜宝！”只要稍微动脑想一想，就知道产业再生公司无法胜任这项任务。新闻工作者在政府公布消息的那一瞬间，就应该表示愤怒，并且写出大标题：“将人民的税金3660亿日元丢入臭水沟！”然而所有的新闻工作者都照着政府的新闻稿发布信息：“将解救嘉娜宝的使命委托给产业再生公司！”真是可悲。
就连报社记者也是如此。这种做法像极了做拉面，只要在新闻稿上加入汤汁，就变成一则新闻了。本来我以为新闻工作者最擅长采访，但是我似乎找不到一位真正到现场进行访谈的新闻记者。
所以日本政府今天才会这么狼狈。因为所有媒体都把政府的假设当成是结论忠实报道了。照本宣科真是非常轻松愉快，因为不管怎么做都行。
如果日本的新闻工作者懂得运用金字塔结构法，从一开始就报道政府所说的只不过是假设，结论完全不是那么一回事，日本就不会像现在这样政局一片混乱。当然，我在第二章所谈到的道路公有及邮政三事业民营化，新闻工作者处理这两个问题的态度和嘉娜宝事件如出一辙。
不可原谅的银行
日本长年来的存款利率都维持零，可是动动脑筋想一想就知道这是错误的。
我曾经试着计算银行应该支付给储户的利息。根据1980年的资料，我知道银行将取自融资户利息中的50付给了储户。如果20世纪90年代也和80年代一样，那么最少支付给储户的利息是94万亿日元左右。也就是说，银行把应该支付给储户近100万亿日元的利息占为己有了。难怪他们可以悠闲自在地说：“不良债权的问题大概都处理好了。”简直是把储户当白痴。
事实上，银行业者只是拿走了储户的利息，在接受纳税者的援助而已，自己的努力根本是零。
本来应该付给储户的利息不付，做放款业务的时候照收利息，银行就这样将储户的94万亿日元利息占为己有，还以公共资金的名义，得到45万亿日元的税金。难怪国民会发出怒吼之声。
因此我又更进一步试着根据“相对于国债利率，银行应该付给储户多少百分比的利息”的观点进行计算。20世纪80年代，银行利息大概等于国债利率的8090。所以根据我的计算，90年代，银行必须支付给储户的利息是25万亿日元。
银行业者理直气壮地高喊：“银行业已经重新站起来了！”事实上，银行业者只是拿走了储户的利息，在接受纳税者的援助而已，自己的努力根本是零。所以国民应该大声疾呼，银行应该和百货公司便利超市一样，星期六星期天要上班，而各媒体更应该替全体纳税人出一口怨气。
总而言之，看到新闻业者列出“不良债权的问题，已经突破了瓶颈”的标题，就知道新闻记者丧失了分析能力。他们真正该写的是：“银行欺骗储户，银行借用纳税人的钱才终于摆脱危机。今后他们应该付利息，周末也应该上班！”银行合并是个大错
有人说银行的危机已经过去了，我则认为说这些话的人根本就是老眼昏花搞不清状况，因为银行并没有为解救自己尽过一分努力，就算不良债权的问题解决了，银行仍然完全没有竞争能力。所以应该说真正的金融危机才刚刚到来。
从2000年起，大型的城市银行陆续合并，于是日本出现了瑞穗银行控股公司（旗下有瑞穗银行瑞穗实业银行两家银行，由原第一劝业银行富士银行及日本兴业银行整合而成；而瑞穗银行控股公司又隶属于瑞穗金融控股公司）三井住友银行（隶属于三井住友金融控股公司）UFJ银行（隶属于UFJ金融控股公司）及东京三菱银行（隶属三菱东京金融集团）等四大巨型银行体系。看到银行业界这么大的动作，大家以为金融业重整结束，银行终于可以让大家安心了，实际上，合并的效果几乎为零。
当企业合并的时候，两家企业营业额与成本的差距，通常有助于改善之前的运营情况。但是日本的银行并未努力，我常常搭出租车来往于新宿街道，却看不到一家因为合并而关闭的银行分行，它们仍然高挂着和从前一样的银行招牌继续营业。显而易见，合并的成效是零。
果然不出我所料，UFJ陷入经营危机，2004年7月宣布和三菱东京FG合并。这是因为住友信托银行和UFJ信托银行合并的事情遭到撤回，于是住友信托银行请求不要再和UFJ继续交涉。另外，三井住友银行又借合并的名义大演闹剧，结果UFJ只好朝着和三菱东京FG合并的方向而努力。但是就我看来，不管UFJ作什么样的选择，都是一个大错误。因为规模变大，并不表示运营状况就能改善。
大家对银行今后的期许是“质重于量”。因此银行首先必须具备运营能力，但是这四大巨型城市银行都没有这种能力。现在不良债权最少的东京三菱，其获利能力尚不及UFJ三井住友，这就足以证明规模的大小和获利能力并没有直接的关系。
其次，因为世界性的资金流动会直接冲击到金融业，银行为了求生存，必须强化投资功能证券功能，以及个人资产运作功能。但是日本的大型城市银行也做不到这一点。
再次，从银行分行仍然继续营业的状况来看，很明显日本的大型城市银行并没有进行裁员。以有缺不补不再招考新人的方式，在5年内达到自然减少数千名工作人员的做法，和在一年之内，大幅削减分行及人员的真正裁员，有相当大的区别。
经济财政相竹中平藏曾经说过：“大型银行只要有二到三家就足够了。”从他的思维模式推断，他的想法一定是UFJ会因为经营不善，而卖给外资机构或是丰田公司。所以UFJ才会先下手为强，以合并的方式求得生机。我想事情的真相应该是如此吧。
但是就算能够苟延残喘，真正的危机还是会接踵而至。
各大媒体争相报道，UFJ和三菱东京FG合并之后，世界最大的巨型银行诞生了。事实上这些报道只是人云亦云，因为只要应用逻辑思维，应该就会产生疑问：“这么做，日本的金融机构真的不会有问题吗？”
真正的金融危机刚刚浮出水面
假设UFJ和三菱东京FG合并之后，政府表示2005年4月会为PAYOFF存款保险制度的一条，当金融机构经营不善时，金融机构可以不必将储户的存款全数还给储户。解禁，所以银行业重整的问题已经处理完毕。我想各媒体也会照此报道。2003年，当时的金融厅长官高木祥吉曾拍着胸脯保证：“2004年4月，金融业界只会留下优秀的银行。”但是4月份过后才不到3个月，原本应该有突出表现的UFJ已经卖掉了信托银行，并且对三菱阿谀奉承。
假设银行业重整问题已经处理完毕，那么日本的金融机构应该拥有竞争的实力了，但是事实上并没有，更大的危机却接踵而至。
如读过社会学的人所说的：“因为之前没有发生过的事情，所以以后也不会发生。”于是这些人就相信奇迹了。而且为了表示自己相信奇迹，进而开始谈论“马克斯?韦伯是这么说的……”“过去的模式是……”，完全漠视理论的存在。逻辑所导出的，却是一连串的问号。
因为金融并不是社会学，而是物理学。现在的银行就像被强迫喂食好把肝养大制成鹅肝酱的鹅一般，也无止境地吞食国债，把肚子撑得大大的。因此一旦国债暴跌，一颗炸弹就会在肚子里面爆炸，而国债暴跌的后果，远比不良债权问题严重得多。只要动脑想一想，事情就一目了然了。
不论是利息的问题还是人员雇用的问题，凡是和经济有关的问题，大都属于物理学的范围。只要以物理学的观点去分析这些问题，就一定会得出那个唯一的结论。
观察经济社会动态的时候，我会当做是在打保龄球，眼睛一直追着球的轨迹跑，看看谁说的话才是真的。但是最恐怖的是，大部分人的球都没有沿着正确的方向前进，反而突然朝着毫无道理的方向而去。新闻记者所写的新闻大都属于这种情况。
如果我是新闻工作者，我会这么说：
“银行靠着不付储户利息而苟且偷安，就算它们能够解决不良债权的问题，但是在世界金融舞台上，它们会有生存的空间吗？”
有状况发生的时候，媒体马上就把新闻焦点锁在“领导人是否该负起政治责任”“领导人该何时下台”，但是把领导人拉下了台，让领导人负起了政治责任之后，还是没有掌握问题的本质。所以正确的做法应该是，在该如何改善经营和如何研究得出有效的具体方法的主题之下，提出如果现在的领导人无能为力的话，就换一个有能耐的经营者，因为以强硬的手段把原领导者拉下台，只不过是目标实现过程的一部分。
在思考问题本质的过程中，一旦以逻辑结构法导出结论，对手将无所遁形。
如果要立足于未来，敏锐洞悉问题本质的逻辑思维能力是非常重要的。因为未来是一个如果不用逻辑思维就无法管理国家进行公司经营的时代。
如果我是新闻工作者，对于被评论者而言，或许是个恐怖的人物。但是如果要立足于未来，敏锐洞悉问题本质的逻辑思维能力是非常重要的。因为未来是一个如果不用逻辑思维就无法管理国家进行公司经营的时代。反过来说，如果大家都能摆脱以往的思维模式，学习逻辑思维，培养洞悉问题本质的能力，不但我们的国家会越来越强盛，我们的社会，甚至于我们每个人的生活都会越来越美好。
不要轻信媒体新闻报道
接着我们再来看看被派遣到伊拉克的自卫队加入英美联军的问题。政府说：“日本的指挥权会脱离美国联军而自行独立。”2004年6月1日，《朝日新闻》《读卖新闻》《每日新闻》三大报，全都在早报的第一版刊出“英美也同意了”的头条新闻。但是只要稍稍用一用逻辑思维的方法，就会马上明白要英美同意是不可能的。
所以轻易相信电视新闻报纸新闻是非常危险的，尤其当新闻中看不到“5W1H”时，必须更加留意。
新闻工作者撰写新闻稿时，最基本的要求就是“5W1H”。但是这三大报所报道的新闻，完全没有提到谁（Who）何时（When）何处（Where）什么（What）为何（Why）和如何（How），只是把政府所发布的新闻稿原原本本印上去。这是非常可怕的。
果然不出我所料，当在野党开始质问有何证据证明英美也同意了之后，才知道原来政府只有外务省所编造出来的文件作为证据。有关单位不但说不出英美两国中到底是谁同意了，对于有人质问是否有英美方面的具体文件时，也只能回答提不出来。结果，到了6月18日，日本外相川口顺子才对外说明，事实上是次于大使之位的公使口头上说了解。可是了解并不等于同意，同意是要有保证的。
换句话说，最初的英美也同意了的新闻报道等于是捏造的，是三大报社在协助政府欺骗老百姓。所以轻易相信电视新闻报纸新闻是非常危险的，尤其当新闻中看不到“5W1H”时，必须更加留意。
当政府表示自卫队要加入联军，并说英美也同意时，新闻记者应该怎么质问呢？我们来做做以下的练习题。练习题
假如你是一名新闻记者，对于日本出兵参加驻伊联军一事，你会提出什么样的问题？
解说
只要稍稍应用逻辑思维方法，就知道让自卫队加入联军，根本是不应该的。
首先，自卫队从一开始就不是以军队之名被派遣到伊拉克的。自卫队不是军队，而是基于人道主义去协助伊拉克进行战后重建的，所以他们的活动仅限于在非战斗地区支持重建工作。虽然说是非战斗地区，但是仍然具有危险，所以有关部门才将非营利组织及民营企业排除在外，而将受过训练的自卫队送到伊拉克。也就是说，以军队为前提，本身就是错的。
自卫队何时成了联军的一员？也就是自卫队何时变成了军队？
如果以“5W1H”的方式质问，我们必须按照如下方式。
让自卫队参加联军根本是胡闹
其他参与伊拉克重建的国家必须以非营利组织的名义行事，也就是负责食水供应医疗服务参与办学校的人道援助活动等等。在日本的自卫队到达之前，他们应该都没有混入英美联军之中。
全体日本国民却像被催眠了一般，连这么简单的事都看不明白，甚至应该算得上是高级知识分子的新闻记者，也无知地附和，协助政府传播错误的消息。
所以好的质问应该是：“挪威的非营利组织有没有加入英美联军？”答案一定是“没有”，你还可以接着问：“那个时候的指挥权情形如何？”如果对方一脸茫然或者开始怒目相向，你就说：“自卫队不是军队，他们是为了协助伊拉克重建才到伊拉克，所以所做的事应该和挪威的非营利组织一样。既然如此，我们当然会认为自卫队和从日本去的非营利组织立场相同，自卫队为什么要加入英美联军呢？”
被派遣到伊拉克的自卫队，其定位和挪威的非营利组织是相同的，所以提这几个问题就等于在问：“挪威的非营利组织加入英美联军了吗？”“那个时候，挪威政府的政权延伸到伊拉克了吗？”从这两句话去思考，就知道让自卫队加入英美联军根本就是胡闹。
但是，全体日本国民却像被催眠了一般，连这么简单的事都看不明白，甚至应该算得上是高级知识分子的新闻记者，也无知地附和，协助政府传播错误的消息。所以我要说的重点是，日本的宣传媒介竟然会变成这样，真是太恐怖了。
只要大家都掌握了逻辑思维的方法，就不会使国家的命运受影响。
事实经过确认之后，美国白宫发言人麦克拉克伦（McLachlan）在记者会上说：“整个联军由美军司令部全权监督。”这和日本政府所发布的官方消息完全不同，所谓“英美也同意了”的报道更是离谱。
新闻工作者接着还应该提出下列质问：
“自卫队在这个星期或者是下一个月，在塞马沃伊拉克南部城市会做什么具体的工作？”
听了对方的回答之后，对自卫队的实际状况应该就会一清二楚了。换言之，自卫队如果有个万一，日本的政权将会动摇，所以对方一定会自行招认，事实上自卫队并没有离开营地一步。如此一来，大家当然就会开始讨论，自卫队队员既然不是在做每人每天10万日元的危险工作，那就应该快点回国。
无奈大多数的日本人听了日本政府所发布的消息后，就以为原来如此！就算加入联军，自卫队的指挥权还是在日本政府手里，如果有紧急状况，日本政府可以自行下令让他们回来！幸好这次的事情很快就露出了破绽，于是大家觉得事情有待商榷并开始怀疑小泉是不是也和布什一样在说谎，让小泉的人气急速滑落。因此，只要大家都掌握了逻辑思维的方法，就不会使国家的命运受影响。
坚持对事不对人，企业就可以重生
对事不对人，才能洞悉事实
人之所以会对逻辑思维感到棘手，和我们的心智模式有关。逻辑思维的基础在于累积事实，但是大多数人是不忠于事实的。通常日本的公司在讨论业绩不佳是因为产品不好还是销售方法不好的时候，销售部的主管会说：“是产品欠佳，所以卖不出去。”而生产部的主管也会说：“是销售部销售无方，所以产品卖不出去。”对销售部的主管来说，一句“产品欠佳”就可以捍卫自己，把一切归罪于外，要别人好好设计，降低成本，因为产品成本高，所以业绩才会灰头土脸。
一家公司未把顾客放在第一位，而任由内部的争斗引导公司的经营，这家公司一定无法生存。
所以在销售部门工作的人，原本就具有憎恨生产部的基因。而生产部也会同仇敌忾地认定：“销售部不卖力，我们就算做出优良的产品也一样卖不出去！”
但是要进行逻辑思维，大前提就是忠于事实。假设调查的结果，有十几位销售人员的业绩非常不错，就表示并不是产品不好。这个时候，如果销售部主管还执意说因为产品欠佳，情形会如何？这么一来，公司当然就无法根据事实作正确的分析，导出正确的答案。就因为这位销售部的主管只忠于自己的立场自己的部门，而不忠于事实。
思考的技术
考技術第三章洞悉本质的过程如果公司里都是这种人，绝对没有办法解决问题，因为结果一定是声大者势强。也就是说，如果总裁是做销售出身的，销售部的意见就会比较强势，如果总裁是生产部出身的，销售部的人就得像个小媳妇。也就是说，公司内部容易产生互相埋怨。一家公司未把顾客放在第一位，而任由内部的争斗引导公司的经营，这家公司一定无法生存。
能做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。因为事实出现之后，你就会忠于这个事实，坦然接受这个事实。不能忠于事实，不但无法洞悉问题的本质，也不可能走完找到正确解决方案的过程。因此，为了找出真正的解决方案，首先必须让自己站在没有偏见的立场上。
不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受，因为这是解决问题的前提条件。
要有说服老板的勇气
很糟糕的是，有99的人都认为自己没有偏见。这种情形就像在第二次世界大战期间，有99的日本人呐喊“英美畜生”，人一旦深信就会忘了怀疑。
但是，战争结束才3天，日本人就一百八十度大回转，开始对英美礼赞，喊着“Give me chewing gum”（给我口香糖）！这个时候，日本才刚在密苏里号战列舰（USS Missouri，BB63）上签下降书。在麦肯锡工作的戴维?哈兹，当年正好就是密苏里号上的船员，他告诉我：
“长官告诉我们：‘日本人是很狰狞的人种，上岸之后，绝对不可以背对日本人。行动时一定要集体行动，绝对不能够落单，就算总裁是站在反对的立场，你也要有说服他的勇气。不论你多么厌恶这位对手，你还是要忠于事实，这才是解决问题的根本原则。
随时保持自卫的警觉性。’但是当我到了日本，走在东京的街道上，大家竟然一脸笑容，对着我们说：‘Hello! Hello!’有一天我上街，那个时候正好是日本签下降书的第三天，但是坚持战到最后的日本人似乎都不见了！”
这种事听起来好像很可笑，但是日本人真的就是这个样子。要说战争前后的日本人有什么不同，那就是立场不同了。在战前或战争中，被日本军部瞪一眼，事情可就严重了，所以大家争着说“英美畜生”。但是日本成了美军的占领地之后，大家觉得识时务者为俊杰，所以就改变了立场。
事实上，这种戏码在现今的企业中，还是常常上演。有人只不过是代理总裁，发言时就判若两人，所在的部门，也同样会影响发言立场。这种人最大的缺点就是不敢面对事实。
解决问题，首先就是要弄清事实。只有弄清事实之后，才能进一步思考什么是正确的，什么是应该做的，就算总裁是站在反对的立场，你也要有说服他的勇气。不论你多么厌恶这位对手，你还是要忠于事实，这才是解决问题的根本原则。
无法解决问题的公司，就是缺少这个原则。嘉娜宝为什么拒绝把化妆品事业部卖给花王？理由是因为工会反对。如果嘉娜宝要当工会的应声虫，从一开始就干脆把公司交给工会经营算了。如果决定权在工会，就请工会为嘉娜宝偿还5000亿日元的债款啊。
工会只是一个逃避事实的机构。一个总想逃避事实的企业经营者，应该从一开始就说明自己无法胜任经营者的职务，所以要辞职。也就是说，这样的企业经营者必须自行放弃参与谈判。因为既然已经开始和花王进行谈判，不管工会怎么说，身为嘉娜宝的经营者，就必须秉持信念，设法说服工会，并完成任务。
如果日本是自由经济国家，国家就不该为这种事随意虚掷人民的血汗钱。
不过，嘉娜宝的案子绝不是闲事，而是企业内部司空见惯极为平常的事。
别让公司成了同类人的集团
日本的企业为什么会发生这种不合理的事情呢？我想这是因为公司已经变成了一个同类人集合让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。
在一起的集团。也就是这个公司可能大部分的人都喜欢创新，或者这个公司大部分的人都出身于相同背景，理由是这样沟通起来比较不费事。因为意见容易一致没有对立对手，心情当然愉快。“是的，就是这样！”“嗯，我也这么想。”就算有人发表不一样的看法，也会被大多数同质人以“这就是我们的做法”给压下去。世上真的没有比这更轻松愉快的事了。
但是，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。
以销售专业领域和生产专业领域为例，销售部是一个同人的集团，总是以产品不佳，所以卖不出去归咎于对方，开始攻击生产部。而生产部则是以产品没有问题，是销售部无能为前提，开始攻击销售部。如此一来，大家都因为与对方达不成一致意见而没有改善的意愿，于是公司就在问题得不到解决的情况下走向崩溃。
当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训练的公司，就会有相当大的差距。这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。
企业界人士最不受惠的一点，应该就是人员同类。具有这一特质，当然有它的好处，但是当企业陷入困境，或者遇上激烈的国际竞争时，就变成弱点了。
同类人更容易形成色彩鲜明的立场或是派系。所以遇到问题时，第一个考虑的往往是心情好不好，是不是可以继续保持一致。因此当公司面临一个非常严重的问题时，这些人既无法坦然接受事实，更没有勇气接受这个对公司对自己的巨大挑战。日本人和日本的企业，几乎都没有接受过这种训练，例如，雪印乳业集团以北海道大学的农学部为中心，来发展整体的事业，事实上就有点冒险。再加上公司的职位又以毕业的年次来安排，所以当雪印碰到关系着公司存亡的危机时，脆弱得完全经不起任何考验。
美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉，不但有各类人种，中西部东部西部的文化也各不相同，甚至连宗教也是五花八门。例如一支10人团队，这10个人分属于不同的人种不同的背景，一点都不足为奇。
这些人在求学阶段就置身于不同团体中，所以他们有许多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。
因此，在日本企业中，像丰田这般跻身于世界舞台的大企业，其领导人一定经常会给员工新的挑战，让全体员工都有“今天我们是第一，明天或许就垮台”的危机意识。因为这家以全日本获利最高自居的公司，比其他的公司都更有危机意识。
反之，会倒闭的公司就是没有危机意识的公司，我说这话绝不是危言耸听。
“否定自己”是优良企业的条件
在世界市场上具有竞争力的日本优良企业，不但不会让自己浸泡在同类的温水中，还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之，这些优良的企业都具有否定自己的勇气，它们就是借着自我否定，为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。
做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉自我美化的倾向。即使时代变了，如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。
过去成功的经验行不通了，他们还是没有勇气承认，就因为他们总是沉浸在过去成功的回忆里，才让公司成了无法变革的僵硬组织。
丰田原来只是三河地方的一家乡下公司。照理说，这种公司很容易具有同类的特质，但是丰田把公司的目标放在“成为世界第一”，所以经常告诉自己，超越了福特汽车公司，前面还有美国通用汽车公司。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机，也欣然接受本田变强了，因为这样才能让自己有危机意识，时时提醒自己只要稍一松懈，就会被国内这些公司抛在后头。
如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。
例如，1981年通用电气公司当时的总裁杰克?韦尔奇采用了“冲突对抗”的制度。简单来说就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双方，在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见，最后再由裁判员裁断谁是正确的。
通用电气公司采用了这个制度之后，解决问题的速度加快了，而且出面仲裁不同意见的裁判员，还可借此升级。因为能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信任的。
通用电气公司就在这种制度下，解决了不少被搁置已久的大问题。
U形管现象和J形管现象
但是，在不具竞争力的日本企业里，却经常可以看到“U形管现象”。例如，公司出现问题时，设计部的主管下达指示：“去告诉营业部的人，公司有问题，全都是他们的问题，是他们不对。”于是这道指示就从部门主管下传到一般职员。然后最底层的一般职员再和营业部的同事说：“我们的部门主管请你们向你们的部门主管说……”接着由营业部最底层的职员，再自下而上把话传给营业部的最高领导人。
最后，营业部的最高领导人在没有和设计部门主管直接对话的情况下，就对部下说：“简直是胡说八道！这种设计在市场上怎么会有胜算！”信息沿着U形管传达的结果，一个组织之所以会产生这些现象，就是因为部门领导者及不同部门的人，未跨部门进行沟通，所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。
是什么问题都没有解决。即使领导干部们每周都开会，惨状依然如故。
更糟糕的是“J形管现象”。一句“这种事情不必报告我们的部门主管”，就让问题在未向上传达之前就被扼杀了。
一个组织之所以会产生这些现象，就是因为部门领导者及不同部门的人，未跨部门进行沟通，所以当然也就更不会为了寻求共识而进行调查。甚至问题才发生就受到阻挠不得见光，连解决问题的入口处都没能到达。
事实上，来自公司外部的企业管理咨询顾问之所以能够生意兴隆，就是因为企业具有这种缺陷。这些企业无法靠自己的力量作任何改变，在进退维谷一筹莫展时，只好从公司外面请来经营管理顾问。不过，就算这些来自公司体系外的第三者，以旁观者的立场说事实就是这样子，某些员工听到有不利于自己立场的消息，会说：“这是总裁叫来的人，不听也不行。”于是行动起来就不情不愿拖拖拉拉。但是，只要拥有了解决问题的方法，陷入停滞的企业还是可以创造惊人成果的。
如果通用电气公司找上我，要我为他们创造更高的获利，或者是丰田要我为他们再降低成本，我想我应该不会接受这两个案子，因为在这两个问题上，不管是通用电气还是丰田，都像是一条已经绞得很紧很紧的毛巾，再也拧不出一滴水来了。
戈恩改革成功的真正原因
日产汽车在由戈恩先生担任首席执行官之后再获成功。戈恩先生之所以能够成功，原因非常清楚，那就是日产汽车公司采取充分授权，让戈恩拥有绝对权限。
一般来自外部的顾问，虽被高薪聘任，但是并无权限，所以在提出解决方案时，如果对方不采纳，并大吼一声“出去”，就只有乖乖退场。但是戈恩先生在日产汽车，却像第二次世界大战进驻日本的麦克阿瑟将军在日本一样，拥有至高无上的绝对权限。
在生产部及采购部的眼里，戈恩先生是恶魔。但是在不容分说的铁腕下，他变成了英雄，变成了“经营之神”。
但是，他实际上所做的事，只是为了改善赢利能力，而提出降低20采购费用的目标。所以他只说了几句话：“不要再买那么贵的零件！设法让厂商降价，要不就寻求更廉价的厂商！”这其实是再理所当然不过的事了。如果有人说：“我们不能舍弃前辈的公司！”戈恩先生的回答就是：“你不愿意这么做就离职！”这就是戈恩先生的绝对权限。所以即使有人认为他是个很残酷的人，还是只能遵照规定，割舍前辈们所经营的公司或者关系企业。
戈恩社长之所以能够如此活跃，有一个人绝对功不可没。那个人就是带戈恩进入日产的日产前任总裁塙义一。当时戈恩能够完全依照自己的意思，整顿日产的环境健全日产的体质降低采购费用舍弃许多承包商，塙义一总裁一定都在幕后大力支持，所以戈恩先生只要说说理所当然的话就行了。因为，如果有人提出不同的意见，戈恩先生只要说一句法语“Je ne sais pas”（不知道你说啥），就可以让改革继续进行了。
这种做法竟然能够在日本的企业收到这么大的成效，恐怕连戈恩先生自己都没想到！可是在紧要关头，戈恩先生这种做法，真的就产生了连自己都惊讶的效果。戈恩先生常以“我为什么会成功”为题进行演讲，我想在演讲中，他或许真的会产生错觉，觉得自己具有神力。
如果日产原本就没有实力的话，戈恩先生所推行的改革是无法取得成效的。因为要制造汽车大多数企业的特点，或多或少都会像戈恩先生入主前的日产。对前辈所服务的店不敢说重话，对前辈所领军的合作商不敢挑剔，凡事唯唯诺诺就怕伤了和气。
创造赢利提升营业额，并不是件容易的事。就连像三菱这种拥有精良的汽车制造技术的公司，也会发生因为卖出缺陷车而连续召回的窘迫事件，所以日产本身的技术如果不行的话，要想在那么短的时间内，突破经营上的瓶颈，重组成功是不可能的。也就是说，日本企业本身的经营能力及组织上的问题非常严重。
一般的公司，绝对没有人能够像戈恩先生一样拥有绝对权限，以致不论是在赢利还是市场占有率方面，都无法彻底扫除障碍，达到预定目标。尤其是销售部门和生产部门有对抗情结的公司，更是问题才一发生就被打入冷宫不见天日。因此原本被认为极有发展潜能的公司，就会因为没有积极解决问题，而让业绩一蹶不振。这就是一般企业最可惜的地方。
在“U形管”“J形管”的组织中，日产的员工仍然可以制造出结构不错的商品创造赢利。但是当公司内外有集团操作有派系介入时，就会错失商机及赢利空间，因为日产并没有彻底发挥出潜能。
大多数企业的特点，或多或少都会像戈恩先生入主前的日产。对前辈所服务的店不敢说重话，对前辈所领军的合作商不敢挑剔，凡事唯唯诺诺就怕伤了和气。但是在现在这个时代，如果仍然保持这种心态的话，不论规模多么庞大的企业都会失去生存的空间。
全世界的企业都是类似的
原本经营就具有一般性普遍性。日美的经营系统在20世纪80年代曾被大书特书，但是事实上，不论日式还是美式，其经营本质几乎是一样的。我们常说的终生雇用制年功序列制，其实都不是日本固有的，在美国的企业里也可以看到这些制度。我刚进入麦肯锡公司的时候，也就是20世纪70年代的美国，大企业根本不会解雇员工，所以一般人一旦有机会进入大企业就业，就一辈子待在公司慢慢由下往上爬。
但是到了70年代后期，美国经济的高速成长期宣告结束，开始进入裁员的时代。裁员盛行，人力中介业兴起，年功序列制不复存在。只要有能力，年纪轻轻一样可以领高薪；反之，有年资的中老年员工，如果没有业绩，也只能领微薄的薪资。终身雇用作为公司内升级唯一选择的时代终于结束。现在的企业已经打破了国家属性的框框，在无国界的世界里自由活动。
此外，由于投资者的参与，在美国的企业里，股东都有非常强势的发言权，因此，企业每隔三个月就必须向股东们报告赢利情况。
现在我们所谓的美式经营美式企业形态，事实上是从80年代才开始的，在这之前，美国的企业和日本的企业几乎没有什么差别。日美的企业后来之所以会有差异，是因为所处的状况不同。因此，泡沫经济崩溃之后，陷入低迷的日本会和美国的企业朝同一方向改变，是必然的现象。
例如，NTT DoCoMo的总裁津田志郎先生，后来被竞争对手沃达丰（Vodafone，全世界最大的英国无线电话业者）挖去当总裁。这在电信业界是一则大新闻，同时也是一种流行趋势。今后登陆日本的外资公司，碰到经营上的瓶颈时，想必就会直接以高薪，对业界顶尖的经营者进行挖墙角。另外，人力公司也一样会以此为商机。其实只要我们稍微留意一下，或许就会发现日本和德国一样，都已经很接受美式的人力中介了。
所以我认为在未来的时代里，全世界的企业将会越来越相似，这是必然的现象。现在的企业已经打破了国家属性的框框，在无国界的世界里自由活动。为了让自己能够跟得上各种变化的速度，除了努力提高生产效率外，也应该更重视组织决策的效率。因为这是企业要在新经济中活下去的必备条件。
依旧浸泡在温水中的企业，最后的下场就是离开新经济系统，当然泡在温水中的经营者也会有同样的结局。以往大多数企业人，都没有什么机会接受逻辑思维的训练，待在一家营业额年年有增长的公司，即使不驱动逻辑思维，只要照着大多数人的方法一起做，就可以胜任一份工作。但是今后的社会，不再是这个样子了。
在新经济的世界里，如果不具备洞悉问题本质的能力凭一己之力解决问题的能力构思创意挑战新事业的能力研究打败对手的企业战略的能力，就会被所属的企业驱离职场。
因此，现在每一个人都必须锻炼自己的逻辑思维能力，才能应对未来的世界。练习题
假设日本凤凰资本公司（Phoenix Capital）要以50亿日元的价码，将你挖到三菱汽车担任首席执行官，你会答应吗？
如果你答应了，你会如何再造三菱汽车？如果一开始就盲目相信报刊杂志的报道，是非常危险的。至少在考虑是否该接受这项工作时，应该先看看三菱的股权结构，要先弄清楚对于首席执行官握有生杀大权的是哪些人。
从股权结构中了解背后实情
看到这个问题，如果一开始就盲目相信报刊杂志的报道，是非常危险的。至少在考虑是否该接受这项工作时，应该先看看三菱的股权结构，要先弄清楚对于首席执行官握有生杀大权的是哪些人。
表31是三菱汽车公司2004年3月底时的股权结构。如果表31三菱汽车的股权结构
（2004年3月底）
位次股东持股数
（千股）持股比例
（）1戴姆勒克莱斯勒49985633.702三菱重工21987114.823三菱商事773545.214资本担保信托公司613814.145戴姆勒克莱斯勒三菱汽车投资有限公司485163.276三菱信托451293.047东京三菱430262.908日本信托服务银行251731.709日本万事达信托银行240371.6210美国大通银行229441.55资料来源：三菱汽车网页
BBT Research Institute能够确定“你可以获得受戴姆勒克莱斯勒委托的三菱重工三菱商事的支持”，基本上就没有什么问题。但是这几年，三菱汽车的首席执行官一职换了好几个人，所以你极有可能在上任之后，因为卷入股东之间的纷争而被不合理地解聘。所以当你和三菱汽车签约时，一定要记得在合约上写明被迫辞职时，公司得付违约金，这一点是非常重要的。
但是6月份之后，三菱汽车的股东大幅变动。最重要的是他们发行了三类优先股，即为日本凤凰资本公司所发行的相当于740亿日元的普通股（表32）。一般人都认为三菱汽车是希望借此筹措5000亿日元的资金，让经营状态稳定下来。表32三菱汽车的第三者分配增资概要（亿日元）
出资公司出资额出资形态三菱重工?东京三菱银行等13家公司1660A类优先股东京三菱银行?三菱信托银行1300G类优先股J?P?摩根银行1260B类优先股日本凤凰资本公司740普通股合计出资额 4960亿日元注：A类优先股：作为增强资本的一部分
G类优先股：可将债权转换成股票的优先股
B类优先股：可配合股价变动，修正如下表的优先股
资料来源：各大报三菱汽车网页等
BBT Research Institute所以增资之后，三菱汽车的股权结构就如表33。排名第一的是名为日本凤凰资本公司的创投公司。这家公司虽然曾经成功重整过经营和服的市田股份有限公司等几家企业，但是并没有经营汽车及大型企业的经验。原本排名第一的戴姆勒克莱斯勒的持股比例降到22，媒体认为戴姆勒克莱斯勒打算抽手。表33三菱汽车股东结构（7月15日增资之后）
位次股东持股数
（千股）持股比例
（）1日本凤凰资本公司74000033.282戴姆勒克莱斯勒49985622.483三菱重工2198179.894三菱商事773543.485资本担保信托公司613812.766戴姆勒克莱斯勒三菱汽车投资有限公司485162.187三菱信托451292.038东京三菱430261.949日本信托服务银行251731.1310日本万事达信托银行240371.08资料来源：三菱汽车网页等
BBT Research Institute其实最大的问题是表32中，为J?P?摩根所发行的B类优先股的内容。该内容的详细状况如表34。J?P?摩根所投资的1260亿日元优先股，可以配合股票时价，在非常有利的条件下，转换成普通股。例如股价是30日元，J?P?摩根就可以将1260亿日元的出资金额转换成42亿股的普通股。表34J?P?摩根银行所发行的B类优先股主要特征
可配合股价的变动，如下表转换价格
（转换价格最低可降至30日元）
转换价格是依据7月16日之后的“交易额加权平均价格”来决定试算：J?P?摩根的出资额转换价格可转换之普通股票数案例1260亿日元100日元＝12.6亿股案例1260亿日元50日元＝25.2亿股案例1260亿日元30日元＝42.0亿股就算股价跌停，亦可如下表修正，增加可得的普通股数量
2004年89月，即可申请转换成普通股
BBT Research Institute事实上，三菱汽车7月底的股价是97日元，其时总价只不过是2157亿日元。如果J?P?摩根以股东身份进行卖空，让股价下跌，最后就可以拥有65的股份。如果再和日本凤凰资本公司联手，就等于拥有三菱汽车23的股份，可以完全操控三菱汽车。
东京三菱银行怎么会愚蠢到让三菱汽车的股东结构变成这个样子，真是令人费解。我在7月份的时候，曾在《富士晚报》《SAPIO杂志》推测：“三菱汽车此举莫非是想借东京三菱银行做迂回融资？”
要在这种动荡不安的股东结构中厉行稳健的经营改革，但是如果是我，我会在察觉公司股份动向后，尝试接下首席执行官一职。条件即如前述，必须有黄金降落伞及能够参加分红。
是非常困难的，因此依据常理判断，应该拒绝到三菱汽车担任首席执行官。
但是如果是我，我会在察觉公司股份动向后，尝试接下首席执行官一职。条件即如前述，必须有黄金降落伞及能够参加分红。所谓金色降落伞是指万一我被开除了，公司必须支付给我一笔具有弹性的遣散费，这是一种美式的做法；而所谓“分红”是指公司的经营有了改善，或者是卖掉公司的卖价比预期还高时，也就是公司营利的那一部分，我可以分得红利。如果这两个条件谈拢了，我就开始首席执行官的工作。
但是，如果公司的营业额只有前一年的50时，就说明即使降低成本也没有获利空间。尤其是店面已经努力到了极限，可是仍然只有微薄的利润，可能我才刚上任，就得面临店面倒闭或公司经营陷入窘境。
所以如果发现三菱汽车已经没有办法依靠自己重新站起来时，我就必须马上寻找“白衣骑士”。当然这个时候，对金融了如指掌的日本凤凰资本公司日本摩根也一定会采取行动，因此设法在这场谈判中取得主导权是非常重要的。不过，问题的核心还是什么公司能成为三菱汽车的“白衣骑士”。戴姆勒克莱斯勒有临阵退缩之嫌，所以找外国公司或许会比较困难，因此如果要找国外的买主，我会找韩国的现代汽车或中国的三大汽车公司（第一汽车东风汽车上海汽车）试试看。表35试算：J?P?摩根银行所拥有的三菱汽车持股比率
（从B类优先股转换成普通股之后的持股百分比）
100
0362532654转换价格案例
100日元案例
50日元案例
30日元已发行股
票总数量34.8亿股47.4亿股64.2亿股注：三菱汽车增资后已发行的股票总数为22.2亿股
BBT Research Institute如果是日本的买主，首先我会找丰田。丰田虽然常被舆论界批评，但是这里面还是有许多必须靠反垄断法等才能解决的问题；另外我还会找日产汽车，如果三菱汽车可以再现戈恩先生改革的成绩，就可以拥有国内5的市场占有率，排名第二。此外，三菱面临倒闭的店面，如果可以使用日产汽车的经销网络，也有可能将损失降到最低。
总之，在这个阶段，有以上四种可能性。我会在比较之后再积极展开交涉，这是身为首席执行官最重要的工作。降低成本及改善经营就紧急度来说，排在第二。在这个阶段千万别被金钱蒙蔽了双眼，在交涉的过程中，一定要不断作比较，设法让对方开出更好的条件。除此之外，还要取得主要股东们的同意。如果能够卖一个好价钱，除了股东之外，自己也有利可图。
你真的读懂新闻了吗？
一般人对这种工作，都会觉得很棘手。但是三菱汽车在这次的增资中，很明显就是让熟悉这个领域的人进入公司体系内成为主要股东。这究竟是三菱集团故意这么做的，还是不小心陷入了这个旋涡之中？现在还没有一个明确的答案。但是，这一切都已经是过去式了。
我在看三菱汽车增资办法时，就已经解读到了三菱隐藏在背后的动作。这一点在我这一章中所引用的表格最近，新闻记者对于复杂的金融动态UFJ银行大荣等等实际状况，都没有深入的报道。所以认为只要看看报纸就能了解一切的想法是非常危险的。
信息，到处都能看到。但是我们的新闻媒体，却没有再进一步对已公开的数据作分析，或者继续追踪三菱背后的动向。
我之所以出这个题目，其实是在试探大家解读新闻报道的能力。最近，新闻记者对于复杂的金融动态UFJ银行大荣等等实际状况，都没有深入的报道。所以认为只要看看报纸就能了解一切的想法是非常危险的。因此在找出真正的答案之前，我们只有花时间，不断思考真正的动机是什么有没有验证的方法来锻炼自己的思维能力。
