英特尔经过十年努力终于打赢了对精简指令集的处理器之战。需要强调的是，英特尔不是靠技术，而是靠市场打赢的此战。英特尔的表现在很多地方很值得圈点。首先，英特尔坚持自己系列产品的兼容性，即保证以往的软件程序肯定能在新的处理器上运行。这样时间一长，用户便积累了很多在英特尔处理器上运行的软件。每次处理器升级，用户原来的软件都能使，非常方便。因此大家就不愿意轻易更换其它厂家的处理器，即使那些处理器更快。而其它处理器生产厂家这点做的都没有英特尔好，它们常常每过几年就重起炉灶，害得用户以前很多软件不能用了，必须花钱买新的。时间一长，用户就换烦了。第二，英特尔利用规模经济的优势，大强度投入研发，让业界普遍看衰的复杂指令集处理器一代代更新。在九十年代初，英特尔的x86系列和精简指令集的处理器相比在实数运算上要略逊一筹。但是，英特尔十几年来坚持不懈地努力，后来居上，而其它厂商因为各自市场不够大，每一个单独的处理器芯片的投入远远不如英特尔，因此反倒落在了后面。与其说英特尔战胜其它厂商，不如说它把竞争对手熬死了。第三，英特尔并没有拒绝新技术，它也曾经研制出两个不错的精简指令的处理器，只是看到它们前途不好时，立即停掉了它们。第四，英特尔运气很好，在精简指令处理器阵营中，群龙无首。这一战，看似英特尔单挑诸多处理器领域的老大。但是，这几家做精简指令处理器的公司因为彼此在工作站方面是竞争对手，自然不会用对手的产品，而且各自为战，互相拆台打价格战，最后，太阳公司和IBM倒是把其他几家工作站公司全收拾了，但自己也无力和英特尔竞争了，现在这两家自己也用上了英特尔的芯片。本来，摩托罗拉最有可能一统精简指令处理器的天下和英特尔分庭抗礼，因为它本身不做工作站，而各个工作站厂商原本都是用它的68000系列处理器，但是摩托罗拉自己不争气。原因我们前面已经分析过了。
第五章 奔腾的芯（英特尔—Intel） 4.英特尔和AMD的关系
我们在前面提到摩托罗拉公司时用了"英特尔和摩托罗拉之战"的说法，因为，那对于英特尔来讲确实是一场十分凶险的战争，当时摩托罗拉无论在技术还是财力上都略胜一筹。如果英特尔一步走错，它今天就不会存在了。英特尔和诸多精简指令处理器公司之战，可以说有惊无险，因为英特尔已经是内有实力，外有强援。而今天，英特尔和AMD之间争夺市场的竞争我个人认为不是一个重量级对手之间的比赛，因此算不上是战争。我想，如果不是反垄断法的约束，英特尔很可能已经把AMD击垮或者收购了。另外，英特尔和AMD的关系基本上是既联合又斗争。
AMD不同于英特尔以往的对手，它从来没有另起炉灶做一种和英特尔不同的芯片，而是不断推出和英特尔兼容的、更便宜的替代品。AMD的这种做法和它的基因很有关系。AMD从血缘来讲应该是英特尔的族弟，因为它也是从仙童半导体分出来的，也在硅谷，只比英特尔晚几年，而且也和英特尔一样，从半导体存储器做起。和其它处理器公司不同，AMD的创始人是搞销售出身的，而一般技术公司创始人都是技术出身。AMD的这种基因决定了它不是自己会做什么就做什么，而是市场导向的，市场需要什么就做什么。在AMD创建不久，它就成功地解刨了英特尔的一个八位处理器芯片。八十年代，由于IBM采购的原则是必须有两个以上的公司参加竞标，所以在很长的时间里，Intel主动让AMD帮它生产芯片卖给IBM等公司。
到了1986年，英特尔不想让AMD生产刚刚问世的80386，可能是想独占80386的利润吧，于是开始毁约。AMD拿出过去的合同请求仲裁，仲裁的结果是AMD可以生产80386。这下子英特尔不干了，上诉到加州高等法院，这个官司打了好几年，但是法院基本上维持了仲裁的结果。AMD于是便名正言顺地克隆起英特尔的处理器芯片了。当时微机生产厂家，例如康柏为了同英特尔的压价，开始少量采购AMD的芯片。几年后，英特尔再次控告AMD公司盗用它花几亿美元买来的多媒体处理的MMX技术，AMD做了让步达成和解。在整个九十年代，英特尔和AMD虽然打打闹闹但是，它们在开拓x86市场，对抗精简指令集的工作站芯片方面利益是一致的。因此它们在市场上的依存要多于竞争。
两千年后美国经济进入低谷，精简指令的工作站的市场一落千丈，太阳公司的股票跌掉了百分之九十几。放眼处理器市场，全是英特尔和AMD的天下了。AMD这次主动出击，利用它提早开发出64位处理器的优势，率先在高端市场挑战英特尔，并一举拿下了服务器市场的不少份额。前几年，因为微软迟迟不能推出新的操作系统Vista，因此个人用户没有动力去更新微机；而同时，因为互联网的发展，网络服务器市场增长很快，对64位高端处理器芯片需求大增。这样在几年里，AMD的业绩不断上涨，一度占有40%左右的处理器市场，并且挑起和英特尔的价格战。AMD同时在世界各地，状告英特尔的垄断行为。到去年年初，AMD不仅在业绩达到顶峰，而且在对英特尔的反垄断官司上也颇有收获，欧盟等国开始约束英特尔。这样一来，英特尔就不能太小觑AMD这个小兄弟了。它决定给AMD一些颜色看看。在接下来的一年里，英特尔千呼万唤始出来的酷睿双核处理器终于面世了，性能高于AMD同类产品，英特尔重新恢复了它在产品上的领先地位。同时，英特尔在过去的几年里将生产线移到费用比硅谷低得多的俄罗冈州和亚利桑那州，以降低成本，然后，英特尔开始回应价格战。价格战的结果是，英特尔的利润率受到了一些影响，但是AMD则从盈利到大幅度亏损。英特尔重新夺回了处理器市场的主动权。现在，两家都是采用65纳米的半导体技术。在未来的几年里，英特尔因为在最新的45纳米技术上明显领先于AMD，并且已经开始研发集成度更高的32纳米的芯片，它将对AMD保持绝对的优势。
我认为，总的来讲，英特尔并没有想彻底把AMD打死。因为留着AMD对它利大于弊。首先，它避免了反垄断的很多麻烦。今天AMD的股值只有英特尔的5%，后者靠手中的现金就足以买下前者。但是，英特尔不能这么做，否则会有反垄断的大麻烦。其次，留着AMD这个对手对英特尔自身的技术进步有好处。柳宗元在他的“敌戒”一文中指出，“秦有六国，兢兢以强；六国既除，訑訑乃亡”。这条规律对于英特尔也适用。英特尔从1979年至今，将处理器速度，（如果以小数运算速度来衡量），提高了二十五万倍。如果没有诸多竞争对手的话，它是做不到这一点的。现在它的主要对手只有AMD了，从激励自己的角度讲也许要留着它，毕竟，AMD在技术上不象当年的摩托罗拉和IBM那么让英特尔头疼。流传着这么一个玩笑，英特尔的人一天遇到了AMD的同行，便说，你们新的处理器什么时候才能做出来，等你们做出来了，我们才会有新的事做。
第五章 奔腾的芯（英特尔—Intel） 5.天步艰难
谷歌研究院院长、美国“人工智能”教科书的作者彼得.诺威格博士有一句很经典的话在业界广为流传：当一个公司的市场份额超过50%以后，就不用再想去将市场份额翻番了。言下之意，这个公司就必须去挖掘新的成长点了。在2000年后，英特尔公司就是处于这样一个定位。现在，它已经基本上垄断了通用处理器的市场，今后如何发展是它必须考虑的问题。
虽然英特尔在整个半导体工业中仍然只占了一小块，但是，很多市场，尤其是低端的市场、比如存储器市场英特尔是进不去的，也没有必要进去，因此它的成长空间并没有想象的那么大。英特尔的特长是在处理器和与PC相关的芯片制造上，因此它很容易往这两个市场发展。但是，迄今为止，它在微机处理器之外的芯片开发上不很成功。比如，前几年，它花了好几个亿开发PC的外围芯片，最后以失败告终，现在不得不采用Marvell公司的芯片集（chipset）。除了计算机，现在许多电器和机械产品都需要用到处理器，比如，一辆中高档的奔驰轿车里面有上百个各种有计算功能的芯片，而手机对处理器芯片的需求就更不用说了。英特尔一度进入了高端手机处理器的市场，但是，由于英特尔公司开发费用太高，这个部门一直亏损，不得不于去年卖给了Marvell公司。至此，英特尔公司在微机处理器以外的努力全部失败。
英特尔公司的商业模式历来是靠大投入大批量来挣钱，同一代的芯片，英特尔的销量可是太阳公司的十倍甚至更多，因此，它可以花几倍于其他公司的经费来开发一个芯片。但是，当一种芯片市场较小时，英特尔公司很难做到盈利。现在，这是它面临的最大问题。
英特尔公司要做的第二件事就是防止开发精简指令集处理器公司例如IBM的死灰复燃。虽然在个人微机的市场上，英特尔x86系列的处理器在很长的时间内是不可替代的，因为有微软在操作系统中为它保驾。但是在服务器市场却不一定，因为，现在服务器主要的操作系统是开源的Linux，而Linux在什么处理器上都可以运行，因此只要有一种处理器各方面性能明显优于英特尔的，购买服务器的客户就会考虑采用非英特尔的处理器。在能源紧缺的今天，服务器厂家对处理器最关心的已经不单单是速度，而是单位能耗下的速度。现在，一个酷睿处理器如果昼夜不停使用，一年的耗电量已经等同于它的价格。因此，今后处理器设计必须考虑能耗。虽然这两年英特尔已经开始重视这个问题，但是总的来讲，英特尔复杂指令的芯片不如精简指令的处理器设计简单，相对比较难做到低能耗。这样，精简指令集的处理器，有可能在服务器市场上和英特尔一争，虽然这不会动摇英特尔的根基。我个人认为，在个人微机以外，今后最重要的市场是游戏机市场。现在的游戏机早已不单单是为玩游戏设计的了，它们成为每个家庭的娱乐中心。IBM等公司至少在目前在这个领域是领先的。IBM已经垄断了任天堂、Sony和微软三大游戏机的处理器市场。实际上，现在这些采用精简指令处理器的游戏机无论是从计算速度还是图形功能上讲，都已经超过了基于英特尔处理器的个人电脑。如果下一次技术革命发生在每个家庭的客厅，那么，IBM无疑已经拔了头筹。
英特尔虽然雄霸个人电脑处理器市场，但随着个人微机市场的饱和，它远景不容乐观。从某种程度上讲，它是反摩尔定理最大的受害者，因为处理器的价格在不断下降。同时，它在新市场的开拓上举步艰难，很难摆脱“诺威格效应”的阴影。好在英特尔同时也是安迪-比尔定理的直接受益者，在可以预见的将来，它的发展很大程度上必须依赖于微软等公司软件的更新。
结束语
在个人微机时代，组装甚至制造微机是一件非常容易的事，连我本人都攒PC机卖过。因此，二十几年来，出现了无数的微机品牌，小到中关村攒出来的自己贴牌子的兼容机，大到占世界绝大部分市场的所谓品牌机，如戴尔、惠普和联想。虽然这些计算机配置和性能大相庭径，但是它们都使用微软的操作系统和英特尔系列的处理器。从这个角度讲，微机时代的领导者只有两个，软件方面的微软和硬件方面的英特尔。有人甚至把PC机行业称为英特尔/微软体制。
英特尔对世界最大的贡献在于，它证明了处理器公司可以独立于计算机整机公司而存在。在英特尔以前，所有计算机公司都必须自己设计处理器，这使得计算机成本很高，而且无法普及。英特尔不断地为全世界的各种用户提供廉价的、越来越好的处理器，直接地使个人微机得以普及。它大投入、大批量的做法成为当今半导体工业的典范。它无疑是过去二十年信息革命大潮中最成功的公司之一，但是今后除非它能找到新的成长点，否则它会随着PC时代的过去而进入自己平和的中老年期。
第六章 互联网的金门大桥(思科) 1.好风凭借力
1994年初，我的同事清华的李星教授告诉我当时教育部副部长韦钰提出要教育科研机构建立互联网，这便是中国互联网的开始。很快中国派了一个代表团包括吴建平、李星等中国最早研究互联网的学者到美国考察互联网、并且考察生产互联网设备，主要是路由器（Router）的公司。当时很快就定下了美国思科（Cisco）公司的设备，并且很快到了货。很短的时间，中国自己最早的互联网就在大学里诞生了（虽然高能所更早连到了互联网上，但是那实际上是美国斯坦福大学线性加速器实验室的一个子网）当时，几乎没有人知道这个思科公司，即使今天由于思科公司的产品不直接面向用户，知道它的人也远不如知道麦当劳的多，尽管思科有麦当劳的三倍大。但是，如果告诉大家，没有思科和同类公司生产的路由器就没有今天的互联网，那么大家就知道思科在我们生活中的作用了。思科是一个标准的网络时代弄潮儿，随着互联网的出现而兴，随着其泡沫的破碎而一度衰落。在2000年，思科曾经在一瞬间超过微软，成为世界上股值最高的公司（五千四百亿美元），那时思科股票一天的交易额超过当时整个中国股市。911以后，它的股票一度缩水85%。那年，思科的CEO钱伯斯宣布了思科历史上唯一一次大裁员，同时他将自己的工资降到每年一美元，成为世界上工资最低的CEO。这种做法一度被传为佳话，并纷纷为那些愿意和公司同甘共苦的老板们效仿。几年后的今天，思科已走出低谷，并且成为世界最大的设备制造公司。
1.好风凭借力
和惠普、太阳、雅虎、谷歌等公司一样，思科是一个标准的斯坦福公司。斯坦福各个系都有自己联网的计算中心，网络之间通过一种叫路由器的设备连接。八十年代初，斯坦福两个不同系的计算中心主管里奥纳多-波萨克（LeonardBosack）和桑迪-勒纳（SandyLerner）好上了。上面是事实，下面则是广泛流传的谣言。两个人要在计算机上互相写情书，由于各自管理的网络不同，设备又是乱七八糟，什么厂家的、什么协议的都有，互不兼容，情书传递起来很不方便，于是两人干脆发明了一种能支持各种网络服务器、各种网络协议的路由器。于是思科赖以生存的“多协议路由器”便诞生了。
听到这个谣言的人绝大多数都信以为真，因为它不仅夹杂着很多事实，而且合情合理。虽然，网络早有了，美国很多大学、公司和政府部门从七十年代起就开始使用局域网了，连接网络的路由器也早有了。但是，由于不同网络设备厂家采用的网络协议，每个公司都要推广自己采用的协议，没有公司愿意为其它公司做路由器。在互联网还没有普及时，这个问题不大，因为一个单位内部的网络基本上会采用相同的协议。在1984年，互联网还没有兴起，因此各个网络公司如IBM并没有注意到这种多协议路由器的重要性。
波萨克和勒纳后来结为了夫妇。夫妇两人非常聪明而勤奋，但是更非常幸运。在他们创办了思科公司的一年前，即1983年，美国自然科学基金会（NSF）刚刚投资建设了连接各个大学和美国几个超级计算机中心的广义网NSFNet，即今天的互联网雏形。当时建设NSFNet的目的是让科研人员不需要出差到超级计算机中心就能通过远程登录而使用那些超级计算机。而思科创建的一年后，即1985年NSFNet就开始和商业网络对接。由于各大学、各公司的网络采用的协议不同，使用的设备也不同，因此对多协议路由器的需求一下子产生了。正在这时，1986年思科推出第一款产品，连市场都不用开拓，就用于了刚刚起步的互联网。思科Cisco是旧金山英文名字SanFrancisco的最后五个字母，思科公司的图标正是旧金山的金门大桥，创始人的意思是要建起连接不同网络的桥梁。这对夫妇恐怕开始也没有想到以后思科能变成世界上最大的设备制造商。倒是硅谷著名的风险投资公司红杉风投（SequoiaCapital）看中了这个市场将来的潜力，给这对年轻夫妇投了资。红杉风投投资喜欢投给年轻的穷人，因为越是穷人越有成功的欲望和拼搏精神。红杉果然没有看错，到1990年，思科就成功地上市。
第六章 互联网的金门大桥(思科) 1.好风凭借力（续）
和我们前面介绍过的从AT&T到微软的各公司相比，思科的发展是最一帆风顺的。思科早期成功的关键在于它的两个创始人在最合适的时机创办了一个世界上最需要的公司。假如思科早创立两年，它可能在市场还没有起来时就烧完了它的投资而关门了，反过来也一样，如果它迟了两年，就可能被别的公司占了先机。在思科还是一个小公司时，各大计算机公司各自有自己很大的市场，它们首先想的是在网络市场上打败对手们而不是研制包容各公司网络产品的路由器，因此，没有公司和思科争夺多协议路由器的市场。而等到互联网兴起时，思科已经占据了路由器市场的领先地位。
思科的幸运正好和以朗讯为代表的传统电信公司的不幸互补，互联网的兴起，使得世界上数据传输量急剧增加，而语音通话量下降。下图是从1996年到2002年世界数据通信量和语音通信量的对比，单位是Gb/s。
在中国，固定电话市话的通话从2005年起甚至出现了下降。据中国信息产业部发布的统计数据，2005年1-11月，固定电话本地通话时长比2004年同期增长0.1%。信产部方面同时表示，固定本地电话通话量的增长中，小灵通通话量比去年同期增长22.0%，所占比例从去年同期的20.5%上升到25.0%。这实际上意味着传统的固定电话本地通话量实际上为负增长。而2006年对比2005年，市话的通话量进一步下降。这当然一方面是因为手机得以快速普及，另一方面数据传输抢了语音传输的市场。
浪潮之巅第一章“帝国的余辉”登出来后，有一些朗讯的朋友和我争辩认为他们公司还在发展，并不只有余辉。我讲，你们是在发展，而且从语音通信量上看，不到十年增加了一倍多也不算慢，但是语音通信在整个世界通信量中的比重从占统治地位降到一个附庸地位。全世界能花在通信设备上的钱数几乎是一个常数（以每年几个百分点增长），而越来越多的钱花在了数据通信设备例如思科的设备，而不是传统的程控交换机上，（更何况思科也在抢交换机的市场）。虽然朗讯也可以做类似思科用于互联网的产品，但是，它们在技术上已经没有了优势，在资金上严重短缺。思科扣除债务拥有一百六十亿美元的现金，而其他电信设备制造商如阿尔卡特/朗讯、北电等等，扣除债务后是零现金或者是负数。因此，思科自从诞生，就处在了一个想不挣钱都难的行业，而朗讯则进入一个神仙也没办法的时代。
思科幸运地站到了互联网革命的浪潮之巅，在互联网革命大潮的推动下，思科上市后仍然能保持强劲的增长势头。当然，思科能坐稳网络设备供应商的头把交椅，很大程度上取决于它非常特殊的文化。
第六章 互联网的金门大桥(思科) 2.持续发展的绝招
思科上市后，两个创始人马上成了亿万富翁。思科今天的股价，是上市时的500倍。它早期的员工，只要在理财上不要太冒险，比如在互联网泡沫时代买了很多网络垃圾股（当时叫网络概念股），也成了千万富翁或者百万富翁。这些人在富有了以后很多会选择离开公司去创业或者干脆退休。事实上，思科的两个创始人自己已经选择了这条路，离开了公司。
一个成功的公司的早期员工是非常宝贵的财富。他们一般是一些非常爱冒险的人，否则他们不会选择加入新开办的甚至是还没有投资的小公司，他们技术和能力非常强，常常每个人可以独挡一面，因为早期的公司要求员工什么都得能干。他们同时对新技术非常敏感，否则他们在众多新兴公司中就不会挑选中那些日后成功的。但是，他们也有他们的弱点。他们虽然善于开创，但不善于或者不愿意守成，而后者对于一个大公司发展至关重要。他们做事快，但是不够精细，因为在公司很小时，抢时间比什么都重要。因此在公司发展到一定阶段，他们会和新的管理层发生冲突——新的主管会觉得他们不好管。这就如同打江山的人未必能治理江山。这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公司的这些早期员工已经腰缠万贯，原先的动力也要大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他们的积极性，便成为了每一个上市的科技公司的难题。
另外，一个公司大到一定程度后，每个人的贡献就不容易体现出来，大锅饭现象几乎是全世界的通病。一些员工虽然有很好的想法，也懒得费功夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现在大公司里阻力很大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。这两个问题在硅谷普遍存在，而思科是这些问题解决得最好的公司。
思科的办法很像在大航海时代西班牙和葡萄牙国王对待探险者的做法。那时，包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是为了名垂青史，而是为了实实在在的利益。他们和王室达成一种协议，一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或者葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或者土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来，西班牙和葡萄牙王国的疆土就得以扩大。思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名以上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱，没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为自己的对手或者加入对手的阵营。
思科自己公布的从1993年起的收购超过百起，这没有包括很多小的收购。以1999年思科七十亿美元的天价收购Cerent公司为例。后者本身就是由思科前副总裁Bhadare创办的，从事互联网上数据传输设备制造的公司，并且在早期得到思科一千三百万美元的投资。Cerent的技术和产品显然是思科所要的。事实上，从思科分出来的这些小公司比其它创业的公司更容易被思科收购。因为，一方面这些创始人最清楚思科要什么技术和产品，也最了解思科本身的产品以便为思科量身定做。另一方面，他们容易得到风险投资的支持，因为风投公司能看的清它们投的公司将来出路在哪里——卖回给思科。所以，在硅谷一些想通过新兴公司发财上市和收购财的人，当看不准哪个公司有发财相时，简单的办法就是加入那些思科人，尤其是思科高管和技术骨干开的小公司。这一招在千禧年的前几年颇为灵验，当然这些弄潮儿还得让人家公司看得上。
在思科，人们经常会遇见自己“二进宫”甚者“三进宫”的同事。一个员工因为转到思科支持的小公司，从名以上讲暂时不算思科员工了，但是随着思科收购回那个小公司，这个员工再次“加入”思科了。这个员工出去转了几年，回到原来的位置，但是却腰缠万贯了。
思科通过这种做法，基本上垄断了互联网路由器和其它重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现，思科总是能有钱买回来。如果说微软是赤裸裸地直接垄断市场，那么思科则是通过技术间接垄断了互联网设备的市场。在一般人印象中，硬件生产厂家的利润不会太高，但是思科的毛利却高达65%。不仅在整个IT领域大公司里排第二位，仅次于微软的80%，而且远远高于一般人想象的高利润的石油工业（35%）。这种高利润只有处于垄断地位的公司才能做到。
大家也许会问，既然思科这种办法证明有效，为什么别的公司学不来。当然这一方面因为并非所有公司的领袖都有思科CEO钱伯斯（JohnChambers）的胸怀和远见卓识，更重要的是思科的基因使然。思科自己的创建就是用到了两个创始人的职务发明。斯坦福大学当时虽然很想独占“多协议路由器”的发明，但是最终很开明地和两个发明人共享了这项技术。当然思科上市后，波萨克和勒纳为斯坦福捐了很多钱，除此以外斯坦福还拥有很多思科的股票，因此斯坦福和波萨克和勒纳通过思科的到了双赢。正是如此，思科能做到宽容员工用自己职务发明开办公司。另外，思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。所以，思科倒是不怕这些小公司将来反了天。
托尔斯泰讲，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。在信息工业中，这句话要反过来讲，成功的公司各有各的绝招，失败的公司倒是有不少共同之处。思科这种成功的做法，一般的公司是抄不来的。
第六章 互联网的金门大桥(思科) 3.竞争者
如果说微软是善于便市场优势为技术优势，思科则是反过来，它通过自己的研发和收购，变技术优势为市场优势。虽然华尔街把阿尔卡特-朗讯和加拿大的北电也算做了思科的竞争者，其实这两个以程控交换机见长的公司和思科不完全处在同一个领域，基本上威胁不到思科。而且思科一家的市值超过其它传统通信设备公司的总和。
思科真正的竞争对只有一假一真两个。让我们先来看看假的—JuniperNetworks。这个公司基本上是思科的影子公司，相当于AMD对英特尔的地位。Juniper的产品定位在高端，而不像思科从小到IP电话机，大到高端路由器都做。虽然Juniper是在产品上和思科最相似的公司，但是它的营业额只有思科的7%，2006年分别为二十五亿和三百五十亿美元。这还是在Juniper并购了和它规模同样大的防火墙厂商Netscreen公司以后，而它的市值现在还不到思科的5%，分别为八十亿美元和一千九百亿美元。思科留着这个竞争对手主要是处于反垄断的考虑。因为有了Juniper，思科省了很多反垄断法带来的麻烦。而且，美国很多政府部门和大公司在采购时要求必须从两个以上的厂家中挑选，因此，思科为了做生意以必须允许Juniper的存在。否则，以思科手上的现金，就可以把Juniper买三次了。虽然Juniper宣称自己存在的理由是技术好，但是，它这些年增长并不比思科更快，因此更深层的原因是思科必须放它一马。
思科真正的对手是中国的小弟弟华为。作为中国民族工业的代表，华为在中国几乎家喻户晓，虽然大部分人并不关心它做的路由器产品。因此，在这里也就不用赘述华为的故事和成功经验了。作为一个民办企业，华为虽然得到了政府的一些帮助，但是，它能够发展起来它一开办就定了一个高起点、还靠私营企业的高效率和员工的勤劳。华为公司比思科成立晚四年，早于Juniper八年。华为创办时起点就很高，当时邮电部下面的一些研究所还在和AT&T等跨国公司谈二流技术的转让和合作，任正非直接就定位当时国际上最先进的技术，并且短短几年就开发出了当时具有国际先进水平的08程控交换机。2006年，华为的销售额已经到达650亿人民币，大约90亿美元，是Juniper的两倍。值得一提的是华为销售额的三分之二来自海外，这和房地产销售因泡沫经济的虚高有很大的不同，因为前者是实实在在的业绩。因此，华为已经成为思科在世界上主要的竞争对手。
虽然目前华为的市场占有率按营业额计算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。这不仅因为华为以比思科更快的速度发展，更重要的是华为将思科拖入了“中国制造”效应的阴影中，这是后者极不愿意的。我们在以后会专门讨论“中国制造”的效应。它基本的影响是，当一个原本只能在美欧生产的产品，经过一段时间则可以过渡到日本和韩国，进而落脚于中国。美欧公司能赚钱的时间只有从美国到中国这段时间差，以前这段时间可以长达数十年，现在只有几年。一旦一项产品可以由中国制造，那么它的利润空间就会薄到让美欧公司退出市场。现在，思科和华为的竞争就是在这种阴影笼罩下。因为华为已经可以生产和思科匹敌但是价格便宜许多的低端网络设备，因此，思科相应产品的利润已经被华为封顶。思科内部存在一个和IBM类似的问题，一些部门虽然毛利率相比整个行业并不低，但是扣除研发、市场和管理等费用，就成为亏损部门。在华尔街的压力下，它不得不放弃这些低利润的产品。当然，思科在高端产品和新产品上的优势是华为短期内无法相比的，但是，如果一个公司只剩下高端产品，那么它就在也不能成为全行业的垄断者。
令思科烦恼的是，华为这个“小公司”追赶自己的速度快的惊人，这主要是因为华为比思科灵活得多。在思科，一个产品从立项、设计、开发到测试然后上市，每一个过程都严格而复杂，而华为相对简单得多。这种现象不仅存在于思科和华为的竞争中，反映在很多跨国公司和中国本土公司的竞争中，包括在互联网行业。跨国公司采用相对保守的策略是合理的，它们只要做到比其它跨国公司发展得更快就可以了，但是千万不能出错，这样，华尔街最满意。但是，当它们遇到不按常规出牌的公司，以前是日本的，现在是中国的公司时，就显得节奏跟不上了。
华为可能是中国目前在IT行业唯一可以和世界上的行业老大竞争的公司，这很大程度上因为华为从公司结构和经营上已经和美欧上市公司没有什么差别，同时华为有一位了不起的统帅任正非。任正非，作为一个创造者和巨人（BuilderandTitan）2005被时代周刊评为世界上100个最有影响的人物。它不仅是中国唯一作为创造者和巨人上榜的人，也是全世界除美国以外绝不仅有的几个人之一。华为唯一要注意的是避免亚洲家族企业从兴到衰的宿命。
当然，华为近期还不可能动摇思科的根本。这一两年得益于以互联网公司的兴起，已经走出了2001年的谷底销售直线上升。这里，我们在一次看到安迪-比尔定理的作用。在互联网行业，服务型公司谷歌和雅虎等会先起步，然后带动网络设备公司的业绩。从股票表现看，从2003年到去年，谷歌的股票率先增长，思科和Juniper公司有个滞后，从去年起开始恢复。我们从图中可以看到，思科的股票走势和谷歌吻合的非常好。
相反，思科和传统电信业则不太吻合。下图是思科和电信业大头Verizon的股票走势对比
目前，互联网的发展依然方兴未艾，只要思科不做蠢事，今后几年它完全可以乘着互联网第二次革命的浪潮顺利地发展。但是，再往后会怎么样呢？
4.诺威格定理的宿命
谷歌研究院院长彼得.诺威格博士说，当一个公司的市场占有率超过50%以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了。这句话在信息工业界广为流传。这是一个很朴素的道理，但是常常被一些公司领导者忽视。在互联网泡沫时代，太阳公司占有了觉得部分工作站市场，市值一度超过一千亿美元。但是，它还在盲目扩大试图在工作站和服务器上进一步开拓市场，结果，一旦经济进入低谷，工作站和服务器市场迅速收缩，即使它占到100%的市场份额也无济于事，事实上，太阳公司的市值蒸发了90%多。
思科公司现在面临同样的问题。即使它占据了全部路由器市场，它也很难使公司在成长一倍。而且，由于反摩尔定理的作用，它的营业额并不能因为多买了一些设备而常比例的提升。因此，除非它能开拓出新的市场，否则会成为下一个朗讯。要摆脱诺威格定理的宿命，就必须找到和原有市场等规模甚至是更大的新市场。
思科的舵手钱伯斯很早就未雨绸缪了。思科大强度投入VoIP（VoiceonIP），即用互联网打电话的业务，包括收购了这个领域颇有名气的Linksys公司。同时，思科进军存储设备和服务业务，并且也收购了一些相应的公司，为它的VoIP战略做策应。以前，在电话时代，世界上的信息通信主要依靠电话线，每个人或者家庭在那个时代的标识符就是电话号码。当然这些电话线不是乱七八糟搅在一起的，而是通过交换机连接的。到了互联网时代，更多的信息是通过互联网传播的，正如像在前面语音通信和数据通信量对比图中所反映的那样。这时，每个人和家庭的表示是IP地址，当然，网络路由器代替了原来程控交换机的地位。思科也代替了朗讯的地位。事实上，由于现在互联网的带宽远远超过了过去电话网络的带宽，因此，通过互联网传递语音完全有可能。这样世界上就不需要传统的电话网了，一切可以通过互联网进行。思科公司自己已经使用IP电话多年来，但是在全世界普及还需要时间。同时，有一些技术问题要解决，比如电话通过互联网上传播的延时问题，虽然这个问题随着网络速度越来越快而变得不是很明显。Skype公司已经提供了全球的免费通过互联网的电话服务，但是和思科要做的真正的取代传统电话的IP电话还有很大差距。Skype为了保证一个电话语音数据包能及时地传递到对方，它会将该包复制多份通过互联网上的多条线路进行传送，这种霸道的做法效率其实非常低，比传统电话的传输效率还低得多。只是Skype滥用了互联网免费这样点，实际上是让铺设互联网的电信公司变相为它买单。
电话能在互联网上传，有线电视也可以通过互联网传播。事实上，很多家庭已经使用了有线电视，其线路完全可以用于打电话和上网，当然要进行一些改造。这其中商业的难度比技术上大，因为这些联入家庭的电缆控制住在有限电视公司手里。但是不管怎样，从技术上讲一条高速电缆线完全处理电视、电话和上网三件事，这一切则通过类似于VoIP的技术来实现。让我们不妨来看一看思科为大家设计的远景。张家是个典型的四口之家，晚上上高中的儿子要看橄榄球赛，但是他回家时球赛已经开始了半小时，但是他还是想从头看起。上小学的女儿要看今天同学介绍的最近电视台不会播放的卡通片，父母要看玩昨天看来一半的斯皮尔伯格的电影。这些要求以前是做不到的。现在好了，儿子在电视机前设置了一下比赛的进度，电视台按晚半小时的进度专门为他传来橄榄球比赛。女儿在电视机前搜索到那个卡通片，在遥控器上选择了播放按钮，电视机中就开始播放她想看的卡通了。中间有几个害怕的场面，她采用快进功能就跳了过去，以前她必须捂着眼睛等这些画面过去。父母看电影时从昨天看来一半的地方开始，中间接了朋友的一个电话，他们就让电影停了五分钟，五分钟后，电视台从他们中断的地方继续播放。张家已经很久没有买DVD了，因为它们想看的东西在互联网上都有，而且影像效果完全是电影院的效果。张家接电话时，没有用现在的那种固定电话，而是用一个蓝牙耳机通过家里的网络路由器实现的。看完电影后，女儿要把自己度假的100张一千万象素的照片传到网上去和同学们共享，她只等了两分钟就完成了。这件事，以前想都不用想，现在由于宽带互联网的飞速发展和VoIP以及类似技术的出现，在十年以内应该能成为现实。当每个家庭上网的速度达到现在DSL的一百倍，即每秒钟100Mbps，那么每个家庭可以同时收看三部高清晰度电影，每部需要25Mbps的带宽，剩下来的四分之一可用于电话，浏览互联网，玩游戏，上传下传照片等等。由于每家有自己的IP，因此传媒公司可以根据IP为每个家庭提供不同的节目。由于互联网的交互性，用户可以自己控制影像节目的播放，一个电影今天看不完可以明天接着看，漏掉一段新闻可以重播，一场比赛因为时间不合适可以以后补看。这些节目不需要录下来存在自己家，而是放在网络存储服务器上。
在这样一个宽频的互联网世界里，一切通信都通过XonIP来实现。那么思科又将在其中扮演一个什么角色呢？首先，它现有产品的需求量会继续增长，而且，思科的一些现在市场还不大的产品比如网络存储服务器，需求量将大大增加。因为要通过互联网技术来提供家庭的娱乐服务，必须将影视的内容存储在本地的一些存储服务器上。
在VoIP和网络上影视传输设备领域，思科最有可能成为这个市场的领头羊，这样它就可以在互联网浪潮之后，再次搭上宽带通信革命的浪潮。往更长远看，思科如果能走IBM的道路，即不断淘汰它利润低的低端产品，将市场主动让给华为等“中国制造”的公司，保守地开拓新领域的成长点，就有可能做到长盛不衰。否则，如果它一意固守现有的市场，则很难摆脱诺威格定理的宿命，将成为下一个朗讯。
第七章 硅谷的见证人（惠普公司） 1.昔日硅谷之星
2002年三月的一天，一个豪华的车队浩浩荡荡地来到当时世界第二大微机制造商康柏（Compaq）公司的总部。凯莉.菲奥莉娜—当年惠普（Hewlett-Packard）公司高调的女CEO，像女皇一样，在一群大大小小官员的众星捧月下，走进康柏公司的总部，接受她在一片反对声中购来的康柏公司。这一天是菲奥莉娜一生中荣耀到了极点的一天。据康柏的员工回忆，菲奥莉娜当时态度高傲、不可一世，完全是以一个胜利者受降的姿态。
短短三年后，菲奥莉娜黯然离开HP。她一系列错误的决定和她平庸的管理才能将硅谷历史上第一个巨星惠普推到了悬崖边。好在一年后，惠普在新CEO马克.赫德（MarkHurd）的领导下，从戴尔（DELL）公司手中重新夺回世界微机厂商的头把交椅。但是惠普性质已经由一个高科技公司变成了一个以家电为主的消费电子公司了。
虽然惠普从来没有领导过哪次技术革命的浪潮，但是作为硅谷最早的公司，惠普见证了硅谷发展的全过程，从无到有，从硬件到软件，惠普的历史从某种程度上讲就是硅谷历史的缩影。
1.昔日硅谷之星
没有任何公司比惠普更能代表硅谷的神话了。1934年，斯坦福的两个毕业生休伊特（Hewlett）和派克特（Packard）躺在斯坦福的草坪上憧憬着这大萧条（GreatDepression）过后的美景。两个打算办一个电子公司，至于这个公司的名字应该叫Hewlett–Packard还是该叫Packard-Hewlett，两个人决定抛硬币看运气，最后结果是Hewlett赢了，便有了HP这个名字。但是，直到1939年这个公司才正式成立，创办资金只有区区500美元，公司的主要业务是示波器的电子仪器。经过二次大战，惠普得到了发展。这时一个机遇使得惠普、硅谷和斯坦福同时兴起。
二战后斯坦福大学遇到财政困难，斯坦福有8000多英亩的土地，相当于十多个颐和园大小，而它真正需要使用的土地可能连十分之一都不到，至今斯坦福荒着的土仍然地占一大半。但是根据斯坦福夫妇的遗嘱，大学的土地是不能出售的，因此，无法直接从闲置的土地上挣钱。后来有一个叫特尔曼的教授想出了一个办法，他仔细研究了斯坦福的遗嘱，发现上面没有禁止斯坦福把地租出去。于是，斯坦福就拿出一片土地，办起了斯坦福工业园（StanfordIndustrialPark），惠普公司成为进驻工业园的第一批公司。惠普公司的从这里起步，生意得到了长足的发展，很多公司也随着进驻斯坦福工业园。到了计算机时代，由于这些公司大多从事和半导体有关的技术，从此这里便被称为硅谷。而斯坦福大学，不但度过了难关，而且从六十年代起，一跃成为世界顶尖名校。惠普则成为硅谷神话的典型代表。
几十年来，惠普和斯坦福互相提携，堪称厂校合作的典范。惠普从斯坦福获得了无数优秀毕业生，同时在财政上给予斯坦福极大的支持。就是在很长时间里，惠普是斯坦福最大的捐助者，包括帕克特捐给斯坦福电子工程系的系馆。
到九十年代前期，惠普的业务稳步发展、进入高峰，从示波器、信号发生器等各种电子仪器和昂贵的医疗仪器如核磁共振，惠普都是质量和技术的卓越代表。六十年代，惠普进入小型计算机领域，八十年代进入激光打印机和喷墨打印机行业，它还是喷墨打印机的发明公司。九十年代，惠普进入微机市场。整整五十年，惠普的发展都一帆风顺。如果在九十年代初问一问硅谷最有名的公司是哪一家，十个人中有十个会回答惠普。当时，惠普是很多斯坦福学生首选的工作公司。顺带提一句，惠普是最早进入中国计算机市场的公司之一。
九十年代后期，惠普经历了不很成功的转型，这个曾经辉煌的硅谷巨星渐渐黯淡下来了。今天，在斯坦福孕育出的众多公司中，大家很难将惠普和思科、英特尔和谷歌排在一起。如果没有奇迹发生，以后它的前景依然黯淡。
当然，有些人会觉得我把现在全世界营业额最高的计算机公司（今天的惠普营业额仍然比IBM高）说成是前景黯淡的昔日黄花有点危言耸听。但是如果看看下面两张图表，就不难看出其中的道理。
图中的蓝线代表公司的营业额，红线代表纯利润，单位都是百万美元，而黄线部分代表利润率。上面这个公司除了在两千年后经济衰退时营业额有过下滑外，一直保持增长，而纯利润更是直线上升，利润率从十几年前的6-8%（图中扩大了十倍）增加到现在的10-12%。实际上，2000年该公司营业额下滑是因为它卖掉了一些效益不好的部门，而利润并没有影响。按照巴菲特的投资理论，这个公司的股票可以购进并长期持有。
现在让我们来看看这个公司，1999年以前，它基本上和第一个公司的曲线吻合，虽然它的利润率相对较低。但是，2000年以后，它的营业额虽然基本上是直线增长，却有两次小的滑坡。糟糕的是它的盈利却忽高忽低。它的利润率不仅没有上升，还略有下降，而且一直在10%一下。因此，这家公司的盈利能力值得怀疑。如果我们再了解到它2002年到2003年营业额猛增是因为买下了一家很多的公司，那么我们对这家公司自身发展的能力就更怀疑了。根据巴菲特的观点，这种忽上忽下的公司不能投，因为它保不齐哪天就会垮掉。
现在让我们来看看谜底，这到底是哪两家公司。第一家是通用电气GE，第二家是惠普，这是世界上电子行业两家最大的企业。考虑到GE不能算一个纯粹的IT公司，那么惠普可以坐上IT行业营业额的头把交椅。本来作为世界上最大的微机厂商，惠普本来应该是微机革命的最大获利者，但是这近二十年来它走到摇摇欲坠。其原因何在？
第七章 硅谷的见证人（惠普公司） 2.有争议的生死抉择
惠普衰落的原因大致有两个，领导者的错误和“日本/中国制造”的冲击。
进入九十年代，个人微机在美国开始普及，整个市场增长很快。惠普靠着原有的小型机的客户和市场的经验，很容易地进入了微机市场。由于它的传统用户是中小公司和学校，惠普没有花太大气力就打开了大学，研究所和中小公司的微机市场。惠普实际上已经悄悄地从仪器制造向计算机工业转型了，并于1989年和1995年它先后买下了两家计算机公司阿波罗和Convex，当然它只是为了要两者的市场，然后将这两家公司原有的客户换上惠普自己的小型机和工作站。到九十年代中期，惠普成为集科学仪器、医疗仪器和计算机产品于一身的巨无霸型的公司，并且随着美国经济的快速发展而达到顶峰。那时，惠普是全世界仅次于IBM的第二大计算机和仪器制造商，它的产品线甚至比IBM还长，小到计算器、万用表之类的产品，大到最复杂的民用医疗仪器核磁共振机。计算机本来只是惠普长长的产品线上的一种产品，只是到了九十年代由于计算机工业的发展，计算机部门包括其外设的营业额超过了整个惠普的一半，才格外引人注意。
但是，正是由于惠普的产品线太长，惠普内部非常混乱，进一步发展包袱很重。而且，惠普很多产品之间毫不相干，无法形成优势互补。因此，为了今后的发展，惠普必须在产品上进行调整。在上个世纪九十年代，公司调整和重组的最简单、经济上最合算的做法就是将一些部门从公司剥离出去单独上市。惠普选择了这种做法。接下来的问题就是卖哪个部门。
一般来讲，公司会卖出利润率低的、对自己没有用的，前景不好的部门并买进对公司长远发展有帮助的公司，比如郭士纳领导下的IBM就是这样。但是，惠普接下来的发展史上最大的两次拆分和并购，却是反其道而行之，因此科技界和华尔街至今很有争议。而这两次交易都和惠普的前任CEO凯丽.菲奥莉娜有关。事后诸葛亮的人对她领导公司的能力很是怀疑。实际上，第一次公司重组，即将赖以起家的仪器部门（即现在的安捷伦公司）剥离上市，并不是菲奥莉娜决定的，因为董事会在她来惠普以前就做决定了。但是由于是菲奥莉娜实施的，因此很多人把这笔帐记到了她的头上。第二次是和江河日下而且亏损的康柏公司合并，这件事是菲奥莉娜在包括休伊特家族和派克特家族在内诸多反对声中促成的。我个人认为第一次剥离安捷伦现在看来并不错，因为事实证明安捷伦发展的不好，但是和康柏合并必要性不大。
让我们回到1999年，看一看决定惠普命运的两次拆分和并购。1999年时，惠普的产品线分成三个方向：传统的科学仪器，比如万用表示波器；医疗仪器，比如核磁共振；计算机及其外设。我们不妨看一看惠普在这三个领域的前景。
在第一个领域，惠普有技术上的优势，它的竞争对手主要是日本公司，后者追赶得很快，而且日本的产品在价格有优势。这个领域发展平稳，利润率稳定，但是市场规模不大，因此，卖掉它顺理成章。医疗仪器这个行业利润丰厚，由于门槛很高，新的公司很难进入，因此相对竞争不是很激烈，惠普在全世界真正的对手只有通用电器（GE）一家。（在核磁共振上，德国和日本的公司在品质上比美国公司的要差一些。）但是成长不是很快，尤其是新的技术和设备都要经过FDA认证才能生产销售，因此研发周期极长。从情理上讲，惠普应该保留这个利润丰厚的部门，因为历来公司都是剥离利润低的部门而保留利润高的。但是，GE这个对手可不是一般的对手，上百年来，它是世界上少有的常青树，而它的核磁共振机是惠普永远无法超越的。因此，惠普把它的医疗仪器部门分出去也许不是一个坏的决定。事实证明，今天的安捷伦确实无法赶超GE的医疗仪器部门。
最后，让我们看看惠普在计算机领域的状况。惠普从七十年代起，惠普成功地进入了计算机市场。这个行业在过去的二十年里成长很快，但竞争激烈，利润率低。在计算机领域，惠普有很多竞争对手，从早期的IBM、DEC到后来的Sun和Dell。进入这个领域的技术和商业门槛并不高，很容易有新的公司挤进来。比如苹果和Dell很快就从无到有，在计算机硬件领域占了很大的地盘。显然，惠普是在赌计算机工业的发展速度，用发展速度来弥补利润率上的损失。但是，惠普公司也许忽略了反摩尔定理的作用，一个计算机硬件公司必须发展超过摩尔定理规定的速度才有意义，否则，利润将一天天萎缩。因此，这种赌博的效果至今有争议。
惠普赌的另一个拳头产品是它的打印机。惠普决定采用吉列的商业模式—通过廉价的刀架挣高价刀片的钱，它打算廉价卖打印机，然后高价卖墨盒。惠普的市场战略家们当然仔细算过这笔帐，但是，它们低估了日本制造的效应。至今，惠普在打印机市场上一直受爱普生和佳能的威胁。
应该讲，1999年的惠普虽然大，但是并不强。这有点像中国战国时候的楚国。惠普的董事会当然希望把惠普搞得强大。它必须决定分出去哪个部门，保留哪个部门。医疗仪器部门虽然利润率高，但是在GE的打压下发展有限，经过长期酝酿，才决定将科学仪器和医疗仪器部门都分出去，成立一个新的公司安捷伦，然后新的惠普好集中精力于计算机行业。这么大的公司重组当然要有个有经验的人来执行，惠普公司董事会看中了菲奥莉娜拆分和并购公司的经验，破例选择了她出任硅谷最老的惠普公司的CEO，来实施安捷伦上市的事宜。
第七章 硅谷的见证人（惠普公司） 3.最有争议的CEO
很多人认为凯丽.菲奥莉娜是惠普历史上最差的CEO。这点我不敢肯定，但是，毫无疑问，菲奥莉娜是惠普历史上最有争议、也是最出风头的CEO。作为一位职业女性，在五年内拆掉了世界上两个最大的科技公司（AT&T和惠普），又主持了两次巨大的商业合并（朗讯和飞利浦的合资，惠普和康柏的并购），菲奥莉娜的功绩或者罪过已经是任何职业经理人很难比拟的了。因此菲奥莉娜无疑是媒体的关注的对象，当然她自己也喜欢在媒体上出风头。
菲奥莉娜从AT&T最底层做起，仅仅十五年就成为AT&T的高级副总裁，应该是有过人之处。也许当年惠普就是考虑了这一点才请她来当CEO的，但事实证明，菲奥莉娜的过人之处也许只是好表现自己，让外界和上司注意到她。1995年，她成为AT&T的执行副总裁并主管了AT&T和朗讯分家事宜。分家后，她成为了朗讯的第二把手。接下来，她主持了朗讯和飞利浦的合资公司，这家双方投资六十亿美元的合资公司连个响都没有听见就失败了。1998年，菲奥莉娜被财富周刊评为全世界商业界最有权力的女性。第二年，当惠普要找个人来拆分仪器部门时，自然而然地想到了她。有六十年历史的惠普迎来了它的首位也是迄今唯一的一位女性CEO。
1999年6月菲奥莉娜一上任，就将仪器部门剥离上市，从此，世界上多出了一个安捷伦公司。那正是美国股市最疯狂的年代，安捷伦的股价从最初的每股19-22美元，提升到26-28美元，并最终在上市前的一瞬间定在30美元，融资近二十亿美元。11月17号，安捷伦在纽约股票交易所挂牌上市，当天就疯长了40%，市值达200亿美元（超过今天的130亿美元），其中八成以上的股票掌握在惠普手里。当时荒唐的是，惠普的股票当天也狂涨了13%。这种现象在投资大师巴菲特看来是很荒唐的，安捷伦疯涨，说明惠普卖赔了，惠普应该跌才是。但是，在1999年那个股市疯狂的年代，这种不理性的事情总是发生。到目前为止，菲奥莉娜的工作一切正常。
惠普从安捷伦的上市得到了一笔可观的现金，这笔现金帮助惠普渡过了几年后的难关。现在，菲奥莉娜必须拿出真本事把瘦身了的惠普搞好。很遗憾在她的领导下，惠普的核心业务是王小二过年，一年不如一年。它在工作站的业务上远远落后于太阳公司，后来干脆退出了竞争。在微机领域，它离领先者Dell的差距越来越大，而且毫无扭转迹象。在打印机业务中，它卖打印机挣墨盒的如意算盘根本打不响，（我们在后面还要分析其原因）。在打印机市场上，惠普虽然是世界上最大的公司，但是市场份额却不断被日本公司佳能和爱普生蚕食。
要夺回市场份额，最根本的办法是改造自身，提高竞争力，IBM的郭士纳和英特尔的格罗夫，包括惠普后来的CEO赫德就是这么做的。但是，这需要有真本事。而最简单、最快的方法是买市场，即买入一家公司。菲奥莉娜是公司并购的行家里手，她看中了当时还占微机市场份额第二、但是江河日下的康柏公司。菲奥莉娜的提议遭到了包括惠普两个创始人家族在内的反对。不少股东担心本来已经盈利不佳的惠普，再背上一个亏损的康柏，最终将拖垮惠普。当时Dell占美国微机市场的31%，而康柏加惠普占37%。菲奥莉娜的如意算盘是通过合并打造世界最大的微机公司，形成对戴尔的优势。其实，惠普在和Dell的竞争中处于劣势的根本原因在于，惠普的问题是资金周转不够快。Dell的资金一年大约可以周转两次以上，而惠普只有一次。也就是说，即使Dell的利润率只有惠普的一半，它也可以获得和后者相同的利润。这样，Dell计算机降价的空间就很大，很容易占领市场。显然收购康柏并不能解决这个问题。
菲奥莉娜的并购方案在董事会里遭到了H和P这两个家族第二代的一致反对。为了使方案得到通过，就得要全体股东大会的同意了。菲奥莉娜做了很多工作动员中小股东投票，促使这项提议通过，最后股东们以51%对48%批准了收购康柏的决定。在这51%的赞同票中，有相当比例是菲奥莉娜拉来的票。2001年，911前夕，这项惠普历史上最大的二百五十亿美元的收购交易终于完成。由于华尔街对此普遍不看好，新惠普在交易完成的当天股票下挫近20%。几天后911的恐怖袭击发生了，美国经济形势急转直下。新惠普的生意一落千丈。2002年，惠普出现十几年来的首次巨额亏损。
并入康柏后，惠普并没有得到想象中的康柏加惠普的市场份额，在市场份额最低的2002-2003年，它而只勉强维持了康柏原有的份额。在商业史上，类似的事情时常发生，两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不仅没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司必定有它经营管理的问题。如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中会更加处于劣势，从而进一步丢失市场份额。这就好比几块煤放在一起是一堆煤，而不是能发亮的钻石。菲奥丽娜领导下的惠普公司本来已经问题多多，再加上一个问题更多的康柏，成堆的问题早已超出了她的能力所能处理的。本来，菲奥莉娜应该集中精力解决内部的问题，如果她有能力解决这些问题的话。但是，好大喜功的她选择了一条急功近利的道路一下走进的死胡同。菲奥莉娜在她的自传中为这次合并进行了长篇的辩解，并且攻击休伊特家族和帕克特家族，并怪罪媒体。但是民众并没有买账，事实上愤怒的股民在合并后的几天就把她告上了法庭。
在菲奥莉娜执掌惠普的接下来的五年间，菲奥莉娜从一个科技公司变成了一个电器公司。它原本是和GE、IBM以及Sun这样的科技公司竞争，现在它蜕变为和Dell、索尼、佳能和爱普生一类的低利润普通电器公司。在菲奥莉娜的任期中，她个人频频在各种媒体中亮相，（当然，她解释为媒体找她。）但是惠普这个硅谷最有历史的公司正渐渐被人遗忘。它在个人机领域输给了Dell，在数码相机上输给了佳能、尼康和索尼，在打印机上输给了爱普生和佳能，可以说是一败涂地。
第七章 硅谷的见证人（惠普公司） 4.亚洲制造的冲击
菲奥莉娜当时的另一个指望是，卖打印机后一劳永逸地挣墨盒钱。这个策略也没有行得通，这里面有除了技术和商业的因素，还有更深层的原因，就是来自亚洲制造的冲击。现在，中国制造似乎成为了一个时髦的词，因为中国为世界生产从玩具、服装到家电等各种消费品，甚至包括Burberry和Armani在内的奢侈品。但是，这里我想讲的亚洲制造并不是指欧美在亚洲进行外包加工（比如台湾的郭台铭），而是指像亚洲人自己的公司在一些产业上彻底替代欧美公司，比如丰田、本田代替通用汽车和福特，联想替代IBM等等。很不幸，惠普是亚洲冲击的牺牲者。
二战后的信息技术，大多起源于美国，而硅谷更是世界创新的中心。尽管2000年硅谷收到互联网泡沫崩溃打击最大，但是，它依然是信息技术和（以Genentech为代表的）生物技术创新的中心，但是，和二战以前不同，每一项起源于欧美的新技术，用不了多久就会被日本人、后来还有韩国人和中国人掌握。于是，一种技术出来后，欧美公司在没有亚洲竞争对手时，可以打一个时间差，挣一个高额利润。以前，这个时间差有几十年，现在已经缩短到几年甚至更短。比如，五十年前日本的日立和松下等公司造出可以媲美惠普的示波器花了十几年的时间，而到了八九十年代，佳能仿制出惠普的喷墨打印机几乎没有花任何时间。这样一来，惠普等公司就不得不和亚洲公司面对面的竞争了。
在九十年代末，随着数码相机的普及，高质量喷墨相机的市场迅速增长，但是由于有佳能和爱普生等日本公司加入竞争，喷墨打印机的利润被大大压缩了。一台高质量的彩色喷墨打印机本身的价格不过一百美元上下。因此，靠卖打印机显然挣不了几个钱。惠普最初将打印机墨盒的价钱定的很高，一套墨盒大约是打印机价钱的一半。这便是吉列通过刮胡子刀架挣刀片钱的做法。但是，惠普的墨盒和吉列的刀片有个很大的区别。刮胡子刀片是一分价钱一分货，吉列的刀片比廉价低质量的确实好不少，而且刮胡子刀片是一种特殊的商品，对它的马虎不得，用一个劣质刀片刮破脸可不是件好玩的事。因此，大众会首选吉列刀片。打印机墨盒则不同，惠普的墨盒本身就是由中国的OEM厂生产的，它和兼容的墨盒在使用上没有什么差别，但是价钱上却差出了五到十倍，因此很多人不去买惠普所谓的原装墨盒而使用兼容的。后来惠普禁止兼容墨盒的出售，但是佳能和爱普生没有禁止，于是人们干脆连惠普的打印机也不买了。在喷墨打印机刚出来时，惠普是统治这个市场，而现在，虽然它还是这个领域最大的厂商，但是在世界的份额只剩下百分之四十几了。
亚洲制造的影响不仅仅在于限制利润率，而且还在于亚洲公司参与制定商业模式和游戏规则。如果没有佳能和爱普生等亚洲的竞争者，惠普或许还有可能采用吉列的商业模式一劳永逸地挣钱。现在，它不仅要和日本公司面对面的竞争，去挣打印机本身那点蝇头小利，而且一劳永逸挣墨盒钱的财路也被断了。为了抵消亚洲制造的冲击，欧美公司十分鼓励和支持代加工即OEM似的亚洲制造，这样可以降低它们的成本，但是会千方百计阻挠亚洲公司打自己的品牌，因为这样会对它们产生威胁。可以这样讲，美国公司很喜欢OEM大王郭台铭，不太喜欢松下幸之助和华为的任正非。
从2003、2004年起，整个硅谷开始复苏，很多公司回到并超过2000年的水平。但是，惠普一点没有好转的迹象。华尔街不断看空惠普的股票，忍无可忍的股东们终于决定赶走毫无建树的菲奥莉娜。根据美国公司的惯例，惠普提供给她一笔丰厚的退休金，然后由她自己提出辞职，这样大家面子上都好看。菲奥莉娜临走还从惠普投资者手中拿走了上亿美元的现金和股票。但是，股东们宁可花钱请她走。菲奥莉娜离职的当天，惠普的股票大涨了10%。这是一次惨痛的教训，它说明如果一个公司不能挑选好掌舵人，以后替换掉他成本也是很高的。
第七章 硅谷的见证人（惠普公司） 5.峰回路转
惠普新的舵手是马克.赫德。他上任前大家对他是否能扭转惠普这个老、大、难的公司也心里没底。也难怪，九十年代以前，惠普的高利润很高，节奏慢一些也没关系，惠普的很多老员工已经习惯了不紧不慢的做事方式。这种样子显然很难在竞争激烈的微机市场上生存。在产品上，惠普和竞争对手相比一点优势也没有。两年后，雄辩的事实证明，作风直截了当的赫德正是医治惠普的良医。赫德很少花时间做那些漂漂亮亮的Powerpoint投影胶片，而是直接在白板上写写画画。赫德很少讲大道理，从来是用数字说话。他做一小时报告，常常要引用几十个数字，平均一分钟一个。
赫德一上任就对惠普进行了大刀阔斧的改革，他首先裁撤了水平很高但是对惠普用处不大的研究部门。惠普的研究院历史久远，除了惠普自己早期的各个研究所，还包括从康柏继承下来的原来DEC的研究院。后者曾经是美国仅次于IBM研究院的计算机研究院。惠普研究院包括有图灵奖得主在内的许多著名科学家。但是，既然惠普已经成为了一个家电公司，那么养这么多科学家的必要性就不大了，因此赫德果断地裁撤了该部门。同时，赫德对其它部门也进行了相应的瘦身，惠普一共裁员一万五千人。同时，为了减少动荡，赫德基本维持了公司2004年的架构，即分成服务业（TSG）、个人电脑（PSG）和打印设备（ISG）三个主要部门，（当然还有一些小的独立部门）。
赫德做的第二件事是从Dell手中夺回PC机的市场占有率。赫德采取了和Dell直销模式相反的代销方法。以前，Dell靠直销大大降低了流通渠道的成本，使Dell成为美国最廉价的品牌机。Dell的直销方式至今被认为是它成功的经验。惠普并购康柏后，很长时间里试图抄Dell的模式，但是做得不成功，反而有点邯郸学步的味道。赫德知道别人成功的经验对自己未必合适，因此选择了适合自己的代销模式。以前，计算机类的
电子产品主要是由CircuitCity和百思买（Bestbuy）这样的电器连锁店代销。这些店会提供一般百货店没有的对于大电器的售后服务。可是，今天PC机基本上是开机就能用，报废以前不会坏，不需要什么服务。惠普后来加强了和美国最大的零售商沃尔玛以及最大的会员店Costco的合作，将惠普的PC机直接放到这两家店的货架上。在短短的几个季度内，惠普的市场占有率就超过Dell，居世界第一位。
惠普的另一大业务是打印机，针对数码照片的普及，惠普干脆推出了很多专门打印照片的专用彩色喷墨打印机。这种打印机只有一本三十二开的字典大小，不需要联入计算机，就可以从照相机或者内存卡上直接打印4x6寸的高分辨率、高质量照片，非常方便。这些打印机销路很好。同时，惠普针对专业打印社，推出了多种宽幅高分辨率打印机。经过努力，惠普基本上扭转了打印机市场份额下滑的颓势。
我们在前面提到，惠普衰退有两个原因，一是前任领导的能力问题，二是它身处的电器行业受亚洲制造的冲击。现在，惠普的第一个问题解决了。赫德显然是一位称职的领导，在他的领导下，惠普经过一年左右的努力，利润率几乎翻了一番，公司的股票也涨了一倍。惠普又重新走上了稳步发展的正轨。但是，现在的惠普已经从一家科技公司变成了世界上最大的家电公司之一。它在计算机服务领域的增长远没有它在制造业增长快。但是，另一个结症显然不是谁能解决的。计算机制造业受反摩尔定理的制约，同时受到亚洲，这里主要是日本公司的冲击，日子不会很好过。对于投资者来讲，这也许并不是件好事。因为现在计算机和电器制造业的利润不仅低而且极不稳
定。下图是这五年来，家电行业股票（包括索尼、松下和美国的一些电器公司等）和大盘走势的对比，从图中我们可以看出，家电行业的股票（蓝线）不仅回报不如大盘（红线），而且忽上忽下像做过山车一样，这是投资者最不喜欢的。
更糟糕的是，惠普已经被打上了消费电子公司的标记，这样对于向往创新的工程师和科学家来说，惠普就不再是他们工作的首选了，这对惠普的长期发展不利。在接下来的几年里，受到安迪-比尔定理的影响，为了运行WindowsVista，惠普的计算机会卖的不错，表明上看它的业绩还会不错，但是它的市场份额，尤其是海外市场的份额会受亚洲制造的蚕食，前景不是很美妙。
惠普虽然是一个大公司，但是它从来没有领导过哪次技术浪潮。因此，它开创出一个新行业的可能性不大。（它不同于苹果，后者从来就有创新的基因，因此可以完成从微机到iPod再到iPhone的过渡。前者则很难转型。）它是当年以半导体和计算机硬件为核心时代的硅谷的代表，而今天的硅谷，半导体已经变得越来越不重要了。惠普已经不能代表今天硅谷的潮流了，这也是我在开始时讲惠普是黯淡了的巨星的原因。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉 1.二战的品牌
美国过去未曾有过贵族，今后也不会有。无论是巨富盖茨或者是年轻美貌、聪明而富有的女继承人伊万卡.特朗普都不是任何意义上的贵族。实际上贵族这个词在整个西方本身就是一个没落的词汇，虽然在东方一些人或许沉迷在贵族梦中。但是，贵族在历史上曾经实实在在地出现过。如果我们认为公司之中也有所谓的贵族，摩托罗拉无疑可以算是一个。
曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的结晶。甚至就在二十年前，摩托罗拉还在嘲笑日本品质的代表索尼，认为后者的质量只配做体育用品。今天，虽然摩托罗拉的产品从品质上讲仍然傲视同类产品，但是就像一个戴着假发拿着手杖的贵族，怎么也无法融入时尚的潮流。
1.二战的品牌
下面这张图是从美国军方网站上找到的，大部分读者应该第一次见到这张照片。但是，大家对它一定是似曾相识，因为这是美军在各种媒体，尤其是在电影中，通信兵最经典的形象。这位战士身上背的是摩托罗拉的SCR300背负式跳频步话机。它是一个可调谐的高频调频通信设备，重十六公斤，有效通讯距离十六公里左右。六十年前，摩托罗拉的牌子随着美军传播到全世界。
摩托罗拉公司原名加尔文制造公司（GalvinManufacturingCorp），创立于1928年，由创始人之一的保罗.加尔文的名字命名。它最早是生产汽车里的收音机的，摩托罗拉则是这种收音机的品牌。摩托罗拉一词Motorola的前五个字母Motor表示汽车，ola是美国很多商品名称喜欢用的后缀，比如可口可乐CocaCola。二战前，美国军方已经认识到无线电通信的重要性，开始研制便携式无线通信工具，并且自己研制出一款报话机（WalkieTalkie）SCR-194。但是非常笨重，不很适用。摩托罗拉的一些工程师参与了这项研究。1940年，摩托罗拉研制出真正用于战场的报话机，就是上面照片中的SCR300。1942年，摩托罗拉公司再接再厉，研制出“手提式”的对讲机（HandyTalkie）SCR-536。见下图：
这个超级“大哥大”重四公斤，在开阔地带通信范围一公里半，在树林中只有三百米。即使如此，那时美军的通信装备也高出其它国家一大截。从这一系列军用设备可以看出，摩托罗拉在无线电通信方面的实力很强，它的调频技术和天线技术都是领先于世界的。同时，作为美国军方和政府部门的供应商，摩托罗拉产品的稳定性和鲁棒性（Robustness）都很好。这从某种程度上讲是摩托罗拉产品的基因。至今，很多摩托罗拉的产品仍然如此。我经常看到这类报道，在一个荒郊野外出了车祸，大家都拿出手机呼救，最后只有摩托罗拉的手机能打出去。但是，很多事情是双刃剑，过分注重技术和品质使得摩托罗拉在商业上的灵活性远不如诺基亚和三星等竞争对手。
二战后，摩托罗拉作为品牌名气越拉越大，人们一说起无线通信就首先会想到摩托罗拉。直到二十年前，摩托罗拉一直垄断这个市场，从对讲机、早期的手机，即大哥大，到九十年代初风靡中国，城市里人手一个，万元户腰里一排的BP机。人们甚至忘了它公司的名称加尔文制造公司，于是，1947年公司干脆改名摩托罗拉，由此可见当年摩托罗拉名头之响。这种事情在大公司里并不少见，几天前，松下公司也把它的名字从创始人松下幸之助的名字Matsushita改为了品牌的名字Panasonic。当然这是题外话了。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉 2.黄金时代
从二战后到九十年代初，可以讲是摩托罗拉红火的年代。摩托罗拉在模拟无线通信方面有任何公司都无法比拟的技术优势，并且创造出多项世界第一。美国通信界对通信有一种通用的分类方法，即分为：有线单向（如闭路电视）、有线双向（如电话）、无线单向（如收音机）和无线双向（如手机电话和WIFI）四种。长期以来，直到十几年前，AT&T一直是有限通信之王，RCA是无限单向通信的老大，而摩托罗拉是不折不扣的无线双向通信的霸主。我们从前一节可以看到，摩托罗拉的核心业务都和双向的无线通信有关。
1946年，摩托罗拉发明了汽车电话。看过鲍嘉和赫本演的“Sabrina(龙凤配)”的读者可能对这种产品有印象，影片中作为大公司董事长Linus从纽约长岛家中出发，一上汽车便通过汽车电话向远在曼哈顿的公司同事下达指示。很遗憾的是，汽车电话一直都是富人的奢侈品，它还没得到普及，就被手机电话代替了。十二年后，摩托罗拉发明了基于汽车的对讲机，它在美国被警察、出租车公司和各种运输公司广泛使用，直到九十年代末被手机电话取代（出了警察还在用）。在2000以前各国的警匪片中，我们经常看到此产品。
1963年对摩托罗拉来讲是一个值得纪念的年份。这一年，摩托罗拉发明了世界上第一个长方形的彩电显像管，而且它迅速成为了行业标准。（在此之前，RCA生产的彩电荧幕是圆形的。请看这个图片）
1967年，摩托罗拉生产出美国第一台全晶体管彩色电视机—以前的彩电或多或少还有些电子管。这件事对摩托罗拉影响很大，以前摩托罗拉虽然在技术上领先于世界，但是产品除了汽车里的收音机都不是民用的。彩色显像管的发明，标志着摩托罗拉有能力进入了民用市场并且将业务的重点转向民用。但遗憾的是，摩托罗拉在家电市场初期的尝试不很成功，到1974年，它不得不将彩电业务卖给了日本的松下公司。今天，很少有人知道摩托罗拉对彩电工业的贡献。
在六七十年代，摩托罗拉完全能经历的起在彩电上的失败，因为它领先于世界的技术太多了。到八十年代，摩托罗拉进入蓬勃发展的十年，它的业务也由无线通信扩展到计算机的半导体芯片。1979年，摩托罗拉成功地推出68000通用微处理器，它因设计的集成度为68000个晶体管而得名（虽然实际集成度为70000个）。它的地址总线（AddressBus）宽度为奇特的24位，可以管理16MB的内存，因此它成为所有小型机和工作站的首选芯片。而同期英特尔的处理器其实比它落后半代，后者16位的地址宽度只能管理64K的内存。
八十年代，随着数字信号处理的发展，出现了对专用的数字信号处理芯片（DSP）的需求，该产品也因运而生。德州仪器（TI）、AT&T和摩托罗拉在八十年代初先后推出了TSM，DSP和M56K三大系列产品，这个市场发展的如此之快，给摩托罗拉带来了一个新的金矿。今天，以DSP为核心加上外围通信的手机核心芯片仍然是全世界销量最大，最赚钱的半导体芯片（因为每个手机中必须有一个这样的芯）。
当然，摩托罗拉对世界最大的贡献是它在八十年代初发明的民用蜂窝式移动电话，也就是早期说的大哥大，现在说的手机。大家公认摩托罗拉是当今手机通信的发明公司，虽然AT&T声称它的无绳电话比摩托罗拉的手机早，但是大家知道无绳电话和手机电话是两回事。由于AT&T扎根于有线通信，不自觉地会抵触无线通信。移动电话刚起步时，AT&T预计到2000年全球不超过一百万用户，这个估计比后来2000年时的实际数目小了一百倍。所以，AT&T自然不会把重点放在移动通信上。而摩托罗拉正相反，它在有线通信上不可能有作为，就自然而地押宝在移动通信上，领导和推动了移动通信的潮流。
到九十年代初，摩托罗拉在移动通信、数字信号处理和计算机处理器三个领域都是世界上技术最强的player。更难能可贵的是，它的产品声誉极好。我最早接触摩托罗拉的产品是在八十年代末，一些海关的朋友向我介绍他们的摩托罗拉对讲机。那些对讲机可以在钢铁包围的大货轮货舱里和岸上的同事通话，这是任何其他同类产品做不到的。1990年，摩托罗拉的营业额超过一百亿美元，在IT公司中仅次于IBM和AT&T。如果摩托罗拉能通吃三大市场，它无疑将是今天世界上最大的IT公司。即使它能垄断其中一个，也是一个巨无霸的公司。很遗憾，它一个也没做好，这个通信革命的领导者被自己掀起的技术浪潮淘汰了。原因何在呢？
第八章 没落的贵族—摩托罗拉 3.基因决定定理
作为移动通信的领导者，摩托罗拉自然地垄断了第一代移动通信市场。第一代移动通信是基于模拟信号的，天线技术和模拟信号处理技术的水平决定了产品的好坏。而产品的外观式样根本不用考虑。在技术方面，没有公司能挑战摩托罗拉。因此，摩托罗拉的手机虽然卖的贵（那时在中国一个好的手机要两万元），仍然占领了世界百分之七十的市场。其它公司要想和摩托罗拉竞争，只能寄希望于下一代了。
在第二代移动通信刚开始时，欧洲联合起来了。以往欧盟各国只能算是松散的联盟，在技术上很难单独和美国抗衡。即使搞出一个不同于美国的行业标准，也很难在世界上占主导，比如彩电的PAL制式。近二十年来，欧洲独立于美国单独行事的意识越来越强，同时吸取了各自为战的失败教训。明显加强了内部的合作。终于在第二代移动通信上超越了美国。
1982年欧洲邮电管理委员会EuropeanConferenceofPostalandTelecommunicationsAdministrations(CEPT)提出了数字移动通信的标准GroupeSpécialMobile，简称GSM。后来这个标准流行于世，欧洲又把它改称为GlobalSystemforMobilecommunications,因此很多人以讹传讹误以为GSM是后者的缩写。1989年，该标准被提交到欧洲电信标准局，第二年便成为欧洲后来乃至成为世界的第二代移动通信标准。GSM的技术核心是时分多址技术（TDMA），即将每个无线频率均匀地分给八个（或者十六个）手机用户，每个用户交互地占用八分之一的信道时间。（注：人们通话时，语音直接的间歇时间其实很长，只有语音编码做的合理，就可以几个用户共用一个信道。）GSM实现简单，在成为欧洲标准的第二年，即1991年，就由爱立信和一家芬兰公司架设了第一个GSM的移动通信网。两年后，包括中国在内的四十几个国家采用GSM标准，今天，GSM占世界手机用户的80%，据称达20亿用户。
在欧洲人行动的同时，美国人并没有闲着，他们似乎比欧洲人更努力。整个欧洲只搞出一个标准，而只有欧洲人口三分之一的美国居然搞出了三个数字通信的标准，其中两个和GSM一样是基于TDMA的标准，而第三个是很先进的码分多址CDMA标准。（以后有功夫再介绍CDMA，这里就不赘述了。）结果就不用说了，美国注定在第二代移动通信标准上注定失败。
美国在标准之争上的失败间接影响的摩托罗拉手机今后的竞争力。当然，在标准上失败并不意味着摩托罗拉在手机市场上会失败，就像不拥有任何标准的三星公司照样在手机上抢到了世界市场的一席之地。摩托罗拉失去手机市场统治地位的原因还必须从自身找。这里面既有无法抗拒的命运的捉弄，也有人为的因素。
两年前，我和李开复博士等人多次谈论科技公司的兴衰，我们一致认为一个公司的基因常常决定它今后的命运，比如IBM很难成为一个微机公司一样。摩托罗拉也是一样，它的基因决定了它在数字移动通信中很难维持它原来在模拟手机上的市场占有率。摩托罗拉并不是没有看出数字手机将来必将代替模拟手机，而是很不情愿看到这件事发生。作为第一代移动通信的最大收益者，摩托罗拉要尽可能地延长模拟手机的生命期，推迟数字手机的普及，因为它总不希望自己掘自己的墓。如果过早地放弃模拟手机，就等于放弃已经开采出来的金矿，而自降身价和诺基亚的公司一同从零开始。尤其在刚开始时，数字手机的语音质量还远不如摩托罗拉砖头大小的大哥大，更使摩托罗拉高估了模拟手机的生命期。和所有大公司一样，在摩托罗拉也是最挣钱的部门嗓门最大，开发数字手机的部门当然不容易盖过正在挣钱的模拟手机部门，因此，摩托罗拉虽然在数字手机研发上并不落后，但是，进展缓慢。一旦各个竞争对手推出各种各样小巧的数字手机时，摩托罗拉才发现自己慢了半拍。
当然，以摩托罗拉技术和市场的优势赶上这半步照说应该不难，但是，摩托罗拉另一根基因使得它很难适应新的市场竞争。在模拟通信设备市场上，技术占有至关重要的位置，其它方面，比如方便性，外观都不重要。而且模拟电子技术很大程度上靠积累，后进入市场的公司很难一年两年赶上。玩过发烧音响的读者知道，音响的数字设备，比如播放机，各个牌子差异不是很大，而模拟部分比如喇叭不同厂家的差异有天壤之别。日本的SONY和先锋至今做不出美国HarmanKardon和Infinity那种高质量的喇叭。在摩托罗拉内部，很长时间里，也许直到今天，技术决定论一直占主导。在数字电子技术占统治地位的今天，各个厂家之间在技术上的差异其实很小，这一点点差别远远不足以让用户选择或不选择某个品牌的产品。相反，功能、可操作性、外观等非技术因素反而比技术更重要。在这些方面，摩托罗拉远远比不过诺基亚和亚洲的对手。我一些在摩托罗拉的朋友常常很看不上诺基亚和三星等公司的做法“他们换一个机壳或者颜色就算是一款新手机”，但是，用户还真的很买后者这种做法的帐。
公平地讲，摩托罗拉的手机仍然是同类手机中信号最好，最可靠的，作为只用手机打电话的我，在使用过各个厂家的手机后，还是最推崇摩托罗拉的。但是，在亚洲，手机不仅仅是一个电话，它是个人通信的平台，是生活的一部分，甚至有人在上面镶上钻石作为身份的象征。（这有点像两百年前欧洲人的手杖，其实不是为了支撑身体。）在满足后者需求上，诺基亚和以三星为首的亚洲做到更好。
如果说基因决定性多少有些宿命论，那么人为的因素也加速了摩托罗拉的衰落。我们在介绍英特尔一章中介绍过，在科技工业发展最快的八九十年代，摩托罗拉的第三代家族领导人卡尔文三世没有能力在这个大时代中纵横捭阖，开拓疆土。摩托罗拉本来在手机、计算机处理器和数字处理器（DSP）三个领域均处于领先地位，前景不可限量。但是卡尔文实在没有能力将三个庞大的部门十几万人管理好，虽然他没有犯什么大的错误，但是他平平庸庸。也许，在五十年前，一个只需要守成的年代他可以坐稳他的位置，但是在上个世纪末那个一个英雄辈出、拒绝平庸的年代，盖茨、乔布斯、郭士纳、格罗夫、钱伯斯和通用电气的杰克-韦尔奇等人都在同场角逐，任何公司都在逆水行舟，不进则退。除了卡尔文，摩托罗拉的整个管理层也有责任，他们低估了摩尔定理的作用。虽然数字手机在一开始还比不上模拟手机，但这并不能说它要很长时间才能威胁模拟手机的地位。事实上，由于半导体技术按指数的速度发展，手机数字化比摩托罗拉高管们想象的时间表来得早得多，使得摩托罗拉几十年来积累的模拟技术变得无关紧要，市场的优势顿失。
本来，摩托罗拉是最有资格领导移动通信大潮的，很遗憾，它只踏上了一个浪尖就被木工厂出身的诺基亚超过了。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉 4.铱星计划
世界科技史上最了不起的、最可惜的、也许也是最失败的项目之一就是以摩托罗拉牵头的铱星计划。
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出的新一代卫星移动通信星座系统。我们知道，当今的移动通信最终要通过通信卫星来传输信息，为了保证在任何时候卫星能够收发信号，卫星必须保持和地球的相对位置不变。所有的同步通信卫星都必须挂在离地球三万多公里高的赤道上空。同时在地面建立很多卫星基站来联络手机和卫星。如果一个地方没有基站，比如沙哈拉沙漠里，那么手机就没有信号，无法使用。铱星计划和传统的同步通信卫星系统不同，新的设计是由77颗低卫星组成一个覆盖全球的卫星系统。每个卫星比同步通信卫星小得多，重量在600-700公斤左右，每颗卫星有三千多个信道，可以和手机直接通信（当然还要互相通信）。因此，它可以保证在地球任何地点实现移动通信。由于金属元素铱有77个电子，这项计划就被称为了铱星计划，虽然后来卫星的总数降到了66个。
这是一个非常宏伟而超前的计划，它最大的技术特点是通过卫星与卫星之间的传输来实现全球通信，相当于把地面蜂窝移动系统搬到了天上。从技术讲，铱星系统是相当了不起的，它采用星际链路。在极地，66颗卫星要汇成一个点，又要避免碰撞，难道很高。从管理上讲，它又是一个完整的独立网，呼叫、计费等管理是独立于各个国家通信网的。（这种独立计费再后来给它的运营带来很大麻烦。）低轨道卫星与目前使用的同步轨道卫星通信系统比较有两大优势：首先，因为轨道低，只有几百公里，信息损耗小，这样才可能实现手机到卫星的直接通信。我们现在的任何手机都不可能和三万公里以外的同步卫星直接通信；第二，由于不需要专门的地面基站，可以在地球上任何地点进行通信。1991年摩托罗拉公司联合了好几家投资公司，正式启动了“铱星计划”。1996年，第一颗铱星上天；1998年整个系统顺利投入商业运营。美国历史上最懂科技的副总统戈尔第一个使用铱卫系统进行了通话。此前，铱星公司已经上市了，铱星公司的股票在短短的一年内大涨了四倍。铱星系统被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。铱星计划开始了个人卫星通信的新时代。
从技术角度看，铱星移动通信系统是非常成功的。这是真正的科技精品。我常常想，我们这些被称为高科技公司的互联网公司做到的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。铱星系统在研发中，有许多重大的技术发明。应该说整个铱星计划从确立、运筹和实施都是非常成功的。但是，在商业上，从投资的角度讲，它却是个彻头彻尾的失败。这个项目投资高达五六十亿美元，每年的维护费又是几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借债三十亿美元的债务，每月光是利息就达几千万。为了支付高额的费用，铱星公司只能将手机的价钱订在五千美元一付，每分钟的通话费定在每分钟三美元。这样，铱星公司的用户群就大大减小。直到去年，它才有二十万用户，还不及苹果iPhone一个月发展的用户多。
铱星系统投入商业运行不到一年，1999年8月13日铱星公司就向纽约联邦法院提出了破产保护。半年后的2000年3月18日，铱星公司正式破产。铱星成了美丽的流星。66颗卫星在天上自己飞了几年，终于于2001年被一家私募基金公司（PrivateEquity）以两千五百万美元的低价买下。不到铱星整个投资是六十亿美元的1%。作为一个与摩托罗拉无关的私营公司，铱星居然起死回生，去年实现近三亿美元的营业额和五千万的利润。（注：这里的利润是按美国会计结算方式计算出来的，盈利并不代表现金流是正数。）
铱星计划是通信史上一个流星，一个美丽的故事（ABeautifulStory）。摩托罗拉公司很聪明地利用其技术优势吸引了全世界的眼球。该计划一出炉就引起世人的广泛注目，也赢得了风险投资家的青睐。摩托罗拉为此自己拿出了十亿美元，同时钓鱼似的从投资公司有拿到近五十亿美元，从而大大降低了自己的风险。但是，在商业运作上，摩托罗拉做得很不成功。首先，市场分析现在看来就有问题，成本过高导致用户数量不可能达不到预计的盈利所必需的规模。而成本过高的原因又是技术选择的失误造成的。摩托罗拉长期以来都是一个了不起的技术公司，它长于技术，但是过分相信技术的作用。铱星计划在技术上是无与伦比的，但是，过于超前市场的技术不仅导致成本过高，而且维护费用也是巨大的。另外，引入风投本身的弊端在项目的后期凸显出来，那就是投资者为了收回投资，过早将铱星系统投入商用，当时这个系统通话的可靠性和清晰度很差，数据传输速率也仅有2.4Kps，因此除了打电话没法做任何事，这使得潜在的用户大失所望。概况来讲，就是铱星计划太超前了，它开业的前两个季度，在全球只有一万个用户，而当初市场的分析去乐观地预计，仅在中国就能有这个数的十倍。在后期商业运作上。铱星公司问题很多，最终导致银行停止贷款、部分股东撤回投资，并导致公司在股市上停盘的致命打击。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉 5. 全线溃败
铱星计划对摩托罗拉的打击远不止十亿美元。在摩托罗拉启动铱星计划时，GSM还没有在世界上占统治地位，美国和包括中国在内的很多国家还吃不准技术上更好的CDMA是否会很快替代掉GSM。但是，摩托罗拉由于把精力分散到了铱星上，不仅失去了和诺基亚竞争的最佳时机，而且还把一些市场丢给了三星、LG等更新的电子公司。
当然，仅仅这一次失败、甚至在整个手机领域的失败还不至于把世界第一的无线通信公司搞垮。但是，摩托罗拉几乎同时在所有的战线上全面崩溃，便一下跌入了谷底。
在计算机处理器业务上，摩托罗拉经过多年的努力，还是最终败给了英特尔。摩托罗拉和英特尔之争在前面已经提到，我们就不再赘述了。值得强调的是，从一开始直到几年前摩托罗拉把它的半导体业务卖掉，摩托罗拉在处理器技术和产品性能上从来没有输给过英特尔，但是在商业竞争中，光有技术显然是不行的。
在数字信号处理器上，摩托罗拉最终没有竞争过老对手德州仪器。如果说中央处理器（CPU）是计算机的大脑，数字信号处理器则是我们今天手机、数字电视等产品的大脑。它在国民经济和人们生活中的重要性可想而知。
谈到数字信号处理器，业界的人都会首先想到德州仪器公司（TI）。德州仪器公司历史和摩托罗拉差不多长，经历也类似，从给军方提供无线电产品起家。八十年代初，即AT&T之后，TI和摩托罗拉几乎同时推出了自己的DSP，TSM320系列和M56000系列。德州仪器的第一代TSM320C2X是十六位定点处理器，在精度上略显不足，由于是定点处理器，所有的浮点计算要由编程人员改为定点实现，使用也不是很方便。摩托罗拉的M56000系列一开始就是24位，精度对于当时的应用绰绰有余，应该讲性能在TI产品之上。但是，学过计算机编程的人可能都知道，这种不伦不类的24位处理方式使用起来会很别扭。很快德州仪器推出了三十二位的TSM320C3X系列，虽然价钱较摩托罗拉的DSP贵，但是由于在32位处理器上开发产品容易，因此大家还是喜欢用TI的DSP。由于摩尔定理的作用，摩托罗拉M56000在价格上的优势越来越不明显，而它在开发成本上的劣势渐渐显示出来，在DSP上，它与TI的差距一天天拉大。我至今搞不懂为什么摩托罗拉要做上不着天、下不着地的24位DSP。也许是它考虑到客户购买的成本，但却忽视了客户使用的方便性。说得重一点，摩托罗拉低估了摩尔定理的作用，过分看重制造成本而忽视了开发成本：前者随着时间的推移而降低，后者则增加，因此它的产品从发展的角度看略逊于TI。另外提一句，摩托罗拉的中央处理器68K系列中早期的产品也是这种不伦不类的24位总线。
随着半导体的集成度的提高，TI等公司将手机外围电路的芯片和DSP集成在一起，现在的手机主要芯片只剩下一个。TI很像计算机领域的英特尔公司，它自己不做手机，而是像许许多多手机厂商提供核心芯片，它通过其领先的DSP技术，牢牢站住了世界中高端手机市场的半壁江山。摩托罗拉的战线则拉得很长，从手机芯片到手机整机一条龙。如果内部合作的好，这种做法成本固然低。但是，加尔文不是通用电气的韦尔奇，没有能力整合这么大的公司，其芯片部门和整机部门像两个单独的公司，没有足够的沟通，反而使得产品开发周期变长。摩托罗拉和德州仪器在手机芯片上的差距是渐渐拉开的，就如同它和英特尔在处理器上的竞争是慢慢失败的一样。但是，当这种差距达到一定程度后，就不可能逆转了。到2004年，加尔文下台时，其半导体部门被迫分离出去单独上市，就是现在的Freescale。后来Freescale的业绩依然不佳，只好被私募基金（PrivateEquity）买了去，这当然是后话了。
摩托罗拉长期以来形成了高工资，高福利的大锅饭，员工干好干坏差别不大。摩托罗拉的本意是想避免员工之间不必要的攀比，每个人都有一个宽松自在的环境安心工作。这是四五十年前大公司吸引人才的方式，欧洲公司至今还采用这种办法。但是这不太适合喜欢冒险的美国人。八九十年代以来，美国的科技公司为了调动知识型员工的积极性，很多采用的股票期权制（我们以后再仔细介绍）。而摩托罗拉公司很晚都没有采用这种福利，直到今天，摩托罗拉公司给员工的期权依然数量很少。这不能不说是受摩托罗拉的传统管理方式所限。因此，很多人把摩托罗拉看成一个去养老的公司而不是一个创业的公司。
摩托罗拉另一个问题是管理混乱，内斗多。虽然这是上市大公司的通病，但摩托罗拉在同行业公司中问题更严重些。大公司在竞争中，不需要做到十全十美，只要比对手好一点点就行了，而摩托罗拉却恰恰比英特尔和TI差了一点。时间一长，就露出了败相。
第八章 没落的贵族—摩托罗拉 6. 回天乏力
2001年美国网络泡沫破裂，科技股Nasdaq崩盘，这对本来已经开始走下坡路的摩托罗拉更是雪上加霜，它的股票从2000年的50多美元跌到2003年的不足8美元。（注释：2000年摩托罗拉有一次1：2的分股，分股前的股价超过100美元。）2003年9月，摩托罗拉创始人保罗·加尔文的孙子克里斯托弗·加尔文不得不离开摩托罗拉董事长的职位，摩托罗拉从此结束了家族企业的的历史。
像惠普那样换一个CEO就能翻盘的事不是总能发生的。加尔文的继任者Zander可没有惠普新CEO赫德的本事和运气，虽然他上任时提出夺回手机占有率的口号。和跨国公司大多数受命危难的继任者一样，Zander上台后进行了公司重组，大规模裁员，公司的利润保住了，股价也上来了。同时，他把半导体部门分出去上市，专心于手机业务。但是，在管理公司方面，他并没有显示出过人的本领。办事效率依然不高、内斗明显，产品开发速度上居然赶不上后来居上的三星公司。三星每几个月就能推出一款手机，而摩托罗拉半年都不能定义清楚一款新的手机。不仅如此，摩托罗拉每成功上市一款手机，就有更多款的手机半途而废。因此，摩托罗拉手机的设计成本极高。
摩托罗拉至今都看不起三星和诺基亚不重视核心技术、只在外型和功能上搞花架子的做法。摩托罗拉一直认为技术和质量是产品的关键，因此我说它是IT业的一个贵族。这当然没有错，但是远不够。今天，至少在手机行业，各个公司产品在硬件技术上差不到哪去，设计一款手机的硬件和当年在中关村攒一台PC一样容易。现在的手机里面没有几个芯片，而且核心的只有一个，只要到TI去买就可以了。（这也是为什么中国有无数手机品牌的原因。）因此手机的质量都不是唯一决定市场的因素。另一方面，今天所有手机的质量比二十年前都有很大的提高，今天质量差的手机也比二十年前质量好的手机质量更好，也就是说质量差的手机也凑合能用。要想在今天的手机市场上（尤其是在亚洲）站稳脚，功能、外观的设计和质量及技术含量同样重要，商业和市场的开拓更是不可偏废，在这些方面，摩托罗拉和后进入手机市场的公司几乎处在同一个起跑线上。
摩托罗拉早在七、八年前就看到统一手机操作系统平台的重要性。十年前，摩托罗拉和所有手机厂家的每一款手机都有自己独特的硬件和软件，开发工作重复性很高，手机应用程序之间也互不兼容。摩托罗拉试图打造一个通用的操作系统作为它今后手机开发的统一的平台。这个想法本来不错，但是摩托罗拉选错了平台，选中了Java。它从太阳公司请来了一位主管Java开发的副总裁主管手机通用操作系统的开发，同时摩托罗拉公司雇佣很多Java工程师来开发这个平台。但是，Java有一个无法克服的先天不足，就是速度太慢。2004年，该平台原型开发出来时，公司发现其速度只有实时速度的几分之一，即使硬件速度按照摩尔定理预测的速度增长，这个操作系统在几年内也无法实现实时。因此摩托罗拉不得不放弃该平台。此后，摩托罗拉又试图开发基于Linux的通用平台，但是由于内耗，进展也不顺利。而此时，AndyRobin的小团队已经在Linux手机平台上取得了巨大的突破，这个团队不久便被Google收购，成为今天全世界开源的手机平台Android的原型。摩托罗拉由于执行力不足，终于失去了统一手机操作系统平台的最佳机会。
摩托罗拉做手机二十年，至今没有一款手机能称得上“Cool“-酷的。Zander在这方面也没有苹果公司乔布斯的天赋。苹果公司虽然是最晚进入手机市场的，却做出了今天最好的手机。在开拓市场方面，Zander能想出的提高市场占有率唯一有效的手段就是打价格战。一时间，这个饮鸩止渴的办法确实提高了摩托罗拉的市场占有率。但是，由于摩托罗拉手机的利润本身就比诺基亚薄，降价空间有限，两年后，当摩托罗拉再无利润可降时，内部的低效率、管理混乱的问题还没来得及解决，摩托罗拉的市场占有率已经开始慢慢地下滑。当了四年CEO的Zander就不得不离职了。
摩托罗拉没有惠普的运气，它至今还没有找到一位合适的领导人。新的CEO至今没有找到拯救摩托罗拉的灵丹妙药。据华尔街日报报道，摩托罗拉居然想出出售最重要的手机部门的馊主意。但是，居然没有公司愿意接手，可见摩托罗拉手机部门内部问题之严重。
摩托罗拉的救星也许在中国。摩托罗拉二十年前在中国的投资就非常成功，其中国公司是摩托罗拉海外最大、营业额最高的分公司，而且是促成摩托罗拉和中国政府以及工业界全面合作的桥梁。据华尔街日报报道，就在摩托罗拉试图出售手机部门最艰难的时候，摩托罗拉和几家中国公司签下了扩大合作的协议，这在生产和市场或许会有转机。但是，这些合作只是远水，是否能解摩托罗拉的近渴还不可知。
结束语
摩托罗拉作为世界无线（移动）通信的先驱和领导者，可以说开创了整个产业。遗憾的是，它只领导了移动通信的第一波浪潮，就被对手赶上并超过。此后，由于技术路线错误，执行力不足，失去了利用技术优势夺回市场的可能性。摩托罗拉曾经跨通信和计算机两大领域之间，甚至很有同时成为计算机和通信业霸主的可能。退一步讲，只要它在计算机中央处理器CPU，通信的数字处理器DSP或者手机任何一个领域站稳脚，就能顺着计算机革命或者通信革命的大潮前进，立于不败之地。但是，其领导人无力领导这样一个庞大的公司，反而使公司没有专攻的方向，在各条战线上同时失利。
摩托罗拉和AT&T衰落的原因正好相反。AT&T由于没有一个能控股的股东，没有人觉得公司是自己的，并为它的长远利益考虑，于是董事会的短视和贪婪断送了它。而摩托罗拉相反，一直由卡尔文家族控制，卡尔文三世很想把它办成百年老店，当然不会出现AT&T拆了卖的败家子行为，但是他心有余而力不足，无能力迎接信息革命的挑战。因此，摩托罗拉这个贵族式的公司不可避免地没落了。如果当初摩托罗拉的领袖是盖茨或者通用电气的韦尔奇，它也许就不会是今天这个结局了。我在前面多次强调公司领导人对公司发展的重要性，摩托罗拉的兴衰就是一个很好的例子。
君子之泽，五世而斩，对一个贵族家族式的公司也是如此。虽然摩托罗拉衰落了，但是它几十年来造福于我们这个世界。没有它，我们也许要晚用几年手机，没有它和英特尔的竞争，我们的计算机也许没有今天这么快。
第九章 硅谷的另一面 1.成王败寇
1828年、1835年和1842年在美国加州圣地亚哥、旧金山和洛杉矶先后发现了金矿，并从此开始了美国西部的淘金热。到第二次世界大战前，加州黄金产量达到高峰，每年四十吨，接近于全世界有史以来黄金总量的千分之一。旧金山也因此而得名。但是，从对世界经济的影响和对人类进步的贡献来看，加州的淘金热远比不了二战后在旧金山湾区掀起的科技淘金浪潮。只是，这一次浪潮的核心元素不是地球上储量稀有的金子，而是储量第二大的元素，即土壤、沙子和玻璃的主要成分“硅”。它是半导体工业的核心元素。旧金山湾区从领导世界半导体工业开始，扩大到整个科技工业。从此，这里有了一个新的名称—硅谷。
硅谷对外面很多人来讲是一个神秘而令人向往的地方。我在写这一章以前问过很多没有到过硅谷的人，“你觉得硅谷是个什么样的地方？”大部分人觉得，硅谷是科技之都、创新的地方、发财的地方，国际多元化的社区，气候最好的地方（注：硅谷地区确实四季如春）等等，也有个别人讲，硅谷是冒险家的乐园。这些看法都正确，而且在很多书里和媒体中一直是这样介绍硅谷的，因此我们不必在此赘述了。这里，我只想介绍一下硅谷的另一面，使读者对这个神奇的地方有个全面的了解。
1.成王败寇
在过去的五十年里，美国百分之三、四十的风险投资投到了只占国土面积万分之五的硅谷地区，并且让硅谷创造了无数的神话。在这里，大约每十天便有一家公司上市。美国前一百强的公司中，硅谷占了四成，包括IT领域的领军公司惠普、英特尔、苹果、太阳、思科、雅虎、Google（谷歌）和现在很红的YouTube、Facebook，以及生物领域的基因科技（Genentech）。当然世界上最大的风险投机公司KPCB、红杉风投和很多大的投资公司也在硅谷。硅谷还拥有世界上顶级专业数量排名前两名的大学斯坦福大学和伯克利加大（UCBerkeley）。
硅谷的气候属地中海式气候、四季如春，是世界上最宜居住的地方之一。全球只有五个不大的地区有这样好的气候。同时硅谷是世界上文化最多元化的地区，是世界上各种族人民相处最和睦的地区，其中第一和第二代移民占人口的一半以上。正是靠各民族人民的聪明智慧和勤劳勇敢，硅谷地区几十年来是世界上经济成长最快的地方。加州占美国经济总量（GDP）的六分之一，其中大部分来自于硅谷。2005年，硅谷明星公司谷歌的员工贡献了全加州税收增幅的八分之一。我们可以毫不夸张地讲，硅谷是世界上最富传奇色彩的科技之都，对世界科技和经济的发展做出了无与伦比的贡献。
正是由于硅谷在科技领域的成功，也造就了无数百万富翁甚至亿万富翁。一些年轻人在短短几年间就做出了他们前辈一辈子没有完成的发明创造—从集成电路、个人微机、以太网、Unix操作系统、磁盘阵列、鼠标、图形工作站到网络浏览器（WebBrowser）、关系型数据库、视窗软件、Java程序语言、全电动力跑车等等。作为回报，他们聚集的财富超过欧美一些名门望族几代人的积累。在去年美国富豪榜上，前五位（共有六人，其中第五名是并列的）有一半来自于硅谷。很多人津津乐道好莱坞比佛利山庄的豪宅，其实无论在规模和价值上，它们与硅谷旁边的Atherton的豪宅相比都是小巫见大巫。
无数的图书、报纸、电视和今天的互联网，讲述着这样一个关于硅谷的故事：“有两、三个缀学的大学生（最好是斯坦福的），有一天在车库里甚至是不经意发明了一个什么东东，马上来了几个（没头没脑的）风投资本家，随手给了他们几百万美元。两年后，这几个年轻人办起的m公司就上市了，华尔街欣喜若狂，也不管它有没有盈利，当天就把它的股价炒了三倍，这几个创始人一夜之间成了亿万富翁，跟着他们喝汤的员工们也个个成为了百万富翁。接下来，他们盖起百万千万的豪宅、开上保时捷甚至法拉利的跑车。每个人又甩手给母校盖了栋大楼，于是张三李四王五的大楼就到处都是了。”我不能说这种宣传的事没有发生过。事实上，它还不止一次发生过，只是这种的几率比中六合彩大奖的概率大不了多少，但绝对比被汽车撞死的概率小很多。（事实上，世界上死于交通事故的人数高达一百二十万，但靠创业发财的可没有这么多。）在硅谷，赶上上述这样机会的人，被称作中了“硅谷六合彩”（SiliconValleyLottery）的幸运儿。虽然事情发生的可能性很小，但是榜样的力量是无穷的，这种故事的新闻效应很大。媒体和华尔街乐于塑造出一个个传奇人物和公司。二三十年前年轻人的偶像是乔布斯，后来是Netscape的吉姆.克拉克（JimClark）和雅虎的杨致远和费罗。这十年是谷歌的佩奇和布林，以后可能是Facebook的马克-祖克伯格（MarcZuckerBerg）。这些成功人士的传奇点燃了年轻人心中创业的梦想，就如同好莱坞的明星带给了无数少男少女的明星梦一样。这正是风险投资资本家和华尔街所希望的。只有越来越多的人加入这种创业的游戏，投资者才能有好的项目投资。
我的周围便聚集着许许多多憧憬着创业成功又无所畏惧的年轻人。他们朝气蓬勃又聪明肯干。由于种种原因，我时常需要认真地倾听他们创业的计划。坦率地将，我对这些沉溺于创业梦想的人泼凉水的时候多于鼓励的时候。虽然我知道他们更需要鼓励，但是在硅谷这个环境中，他们已经得到了无数的鼓励。因此，我觉得不必要的客套和言不由衷的鼓励可能会促使他们更加飘飘然，这样他们不仅血本全无，而且会失去赖以生存的条件。毕竟，硅谷的竞争太残酷了，成功的机会太低了。我有时会开玩笑地说“如果你不相信这辈子会被汽车撞死，为什么相信能中硅谷大奖？后者的可能性更小。”他们会开玩笑地说：“也许是利令智昏吧。”
我们不妨看看创业成功的可能性。据统计，即使是在网络泡沫高峰、创业最容易的2000年，创业的小公司（Startups）最终能成功的或者上市或者被收购的，不过百分之二到三而已。绝大多数都夭折了，这些创业者也就默默无闻了。人们从来就是只记得住英雄的名字。网络泡沫破碎以后，我在谷歌面试过很多创业者(他们有一个好听的名字叫某某公司的创始人)，他们不乏很聪明、专业知识扎实，又很有干劲的人，这些优点远远不能保证他们能成为成功的企业家。但是，其中很多人不适合创业。
一个小公司要想成功，有很多因素必须同时具备-
首先，创始人很重要。任何梦想家都不足以成事，因为所有的成功者都是实干家。看过《三国演义》的人都知道，书中有两类聪明人，一类是曹操、司马懿那样的领袖人物，另一类是出点子的谋臣，像郭嘉、诸葛亮。办公司需要的是前一种人。创业者还必须精力过人，因为他们必须能熬得住几年每天在简陋的车库里工作16-20小时的苦日子。他们又必须是多面手，因为在创业初期他们必须干所有的脏活。著名的语音技术公司Nuance的共同创始人麦克.科恩（MikeCohen）博士跟我讲，创业是一件极麻烦的事，创办一家公司的初期，小到安装一个传真机这种杂事都得自己干。成功的创业者必须有一个小而精的好团队，里面每个人都得不计较个人得失，同甘共苦，否则成则争功，败则互相推诿。在技术上，他们必须有自己的金刚钻，他们的技术必须是不容易被别人学会和模仿的。如果看到雅虎挣钱，就去搞网站，那基本上可以肯定是要失败的-
但是光有好的团体和技术又远远不够，他们有商业头脑而且必须找到一个能盈利的商业模型（BusinessModel）。Ebay和谷歌的成功很重要地在于它们很早就找到的好的商业模型。但是找到一个好的商业模型有时比发明一项技术更难，即使最有经验的风险投资专家在这上面也经常栽跟头。成功投资谷歌、太阳和Ebay等公司的风投之王KPCB也在毫无市场前景的、很酷的产品“Segway”上浪费了几千万。（我在后面的章节中会说明为什么Segway没有出路。）我一直不看好Web2.0的原因也是它们至今没有好的商业模型-
再接下来是判断力和执行力。通常，办起一个公司并不难，把它从小做到大，并且做到盈利就不容易。在这个过程中有很多路要走，不免要遇到数不清的岔路，任何一次错误的选择都可能使原本看上去不错的公司运营不下去而关门大吉，因为小公司对抗大公司时是不能有任何一次失误的。执行力是保证正确的决定能够最终实现的因素。判断力和执行力很大程度上来自于经验。创业的年轻人天生具有非凡的判断力和执行力不容易，为了保证一个起步良好的公司能够成功，一般风险投资家在投资的同时，要为公司寻找一位专业的CEO，就是这个目的-
真正具备这些条件已经很不容易了。而一个初创公司的成功很大程度上还要看外部环境好不好，很多很有前途的公司因为创办的时机不对，也会随着经济大环境的衰退而夭折。比如2000年成立的公司就鲜有成功的。这样，能生存下来的公司就凤毛麟角了-
最后，也是最重要的，创业者必须有好运气。世界上最大的防火墙公司Netscreen共同创始人柯岩博士对我讲，创业成功的关键是要有运气。
当一个小公司成功上市后，股票能涨上去的又只有百分之二到三。大部分公司上市后股价平平，甚至不如上市价（即在中国常说的原始股价）。远的不说，就说最近两年中国在美国上市的两家很不错的半导体公司，中星微电子和展讯现在的价钱都不到上市时的一半。就连世界上最大的私募基金（PrivateEquity）公司黑石（BlackStone），上市半年后的股价也只有上市时的一半（用中国股民的话讲叫跌穿发行价）。更糟糕的情况是上市不久因无法持续盈利或者达不到预期盈利，就不得不再下市，或者被私募基金买掉。比如著名的硬盘制造商Seagate和美国最大的网上旅行社Om。其实，中国现在如日中天的网易公司，也曾经被Nasdaq勒令下市。根据美国证监会的规定，一个公司上市后员工（包括创始人自己）的股票在180天以后才能卖。因此，一个公司上市180天后，股价会大跌，因为员工能卖股票使得该公司股票可能供大于求。因此，通过创业成功能发大财的人终究是极少数。
创业的过程本身是异乎寻常的艰辛。即使最后成功了，回首起来也是险情不断。一位非常成功的创业者和我们讲，他和他的合伙人在前一家公司挣到了不小的一笔钱，就创办了自己的公司。很快，两人上百万的积蓄就烧完了，他们艰难到用信用卡买设备，每月勉强支付出信用卡的利息。他们的运气很好，在这个时候找到了风险投资，融资几千万，但是，仅仅一年又烧得差不多了。好在当时两家垄断性跨国公司不惜成本地相互竞争，使他们渔翁得利，得以以一个很好的价钱（十几亿美元）被其中一家收购。但是，回想起来，成败就在一线之间。
硅谷汇集了美国三、四成的风险投资，每天硅谷都有成百上千的公司成立，但同时又有成百上千的公司关门。对于那些失败的公司，大家并不关心，甚至无人知道它们的存在。即使很多曾经辉煌过的公司，像网景公司、SGI公司，人们很快也就忘却了它们。在这些成千上万家硅谷的公司中，最终创造出了一些像思科、谷歌那样的传奇故事。仿佛间在硅谷办一个公司就能成一个。岂不知，一将功成万骨枯，无数失败的公司在为少数几个成功者做分母。
上面这些问题是每个科技创业者在决定辞职或者退学创业前必须认真考虑的。
第九章 硅谷的另一面 2. 嗜血的地方
读者也许会觉得我用的标题有些恐怖，但事实如此。
在硅谷，首先工作时间超长。我第一次去硅谷的IBMAlmaden研究中心时，接待我的一位科学家在陪我吃完晚饭八点多以后又回到实验室干活去了。在那之前，我刚访问过IBM在纽约的华生实验室，记得那里晚上是没有人上班的。因此，我颇为惊讶地问他，是否今天有什么重要的事情必须完成。他告诉我，他几乎天天如此。虽然同样是IBM的雇员，在加州的人实际工作量顶得上美国东部两个人的工作。后来我才知道，加州那些小公司员工比IBM的工作时间还要长、负担还有重。
美国的公司从理论上讲不鼓励加班，从法律上讲也不能要求正式雇员加班。对于按小时付薪水的合同工，加班要给加班费。但是正式员工如果自己想加班，是没有加班费的。我并不确定全美国IT行业的员工每周的平均工作时间，也许是四十小时左右吧，因为法律规定如此。在美国东部和南部，IT行业的从业者每周工作很少能超过这个数。但是在加州，绝大部分科技公司的员工每周工作时间都远不止四十小时。即使是在我们前几章已经提到过的一些大跨国公司里，很多人经常周末要去加班。在小公司里，尤其是还没有上市的小公司，大家每周工作七八十小时甚至一百小时是很正常的事。日本人号称工作时间长，但和硅谷比只是小巫见大巫。更何况在日本，大家是没事做耗着不回家，而硅谷大家是有干不完的活。虽然硅谷工程师的薪水比美国同行要多百分之二十左右，但是，每小时实际收入其实要低得多。更何况，人一天只有二十四小时，工作时间太长，自己可以自由支配的时间就少了，生活质量就下降了。从这个角度讲，硅谷不是很好的生活的地方。这倒不是雇主不想对员工更好些，事实上加州的法律比其他州更倾向于保护雇员的利益，但是公司之间激励竞争的大环境使然。所有人，上至公司最高管理层，下至新入职的普通员工，在这样紧张环境下不得不加班加点地工作。
当然，如果只是工作时间长一些，还可以忍受。硅谷失业的压力要比美国其它地区大得多。到了经济不好的年头，这里的失业率会率先攀升上去。记得网络泡沫破碎后的两年，在硅谷中心的圣塔克拉拉县（惠普、Google、英特尔、苹果、Yahoo、Ebay、微软、太阳等公司都在该县），失业率高达百分之七，远高于全国百分之五的平均水平，这还只是有资格领救济的美国公民和永久居民（即拿绿卡的），并不包括很多持有H1B工作签证的人。很多人一年以上找不到工作，被迫离开硅谷，有的去了美国东部，很多移民回到自己的祖国。中国海归的高潮就是从那时开始的。很多人为了使技术不荒废，宁可不要工资工作。（在硅谷，如果雇人的公司发现一个申请者半年以上没有工作，就会很不愿意雇佣这些人，因为公司会觉得这个申请者要么技术已经荒废、要么自身条件不强，否则为什么半年还找不到工作。）我的一个朋友在2002年创立了一个小公司，打出招人的广告，讲明是没有工资的。（当然，用了一个好听的说法叫“合伙创业”，可以得到一些可能有意义，也可能是废纸的股票）居然在短短的几天里收到上百份简历，其中很多是水平超出要求的（OverQualified）工程师。即使有工作的人，也会担心什么时候裁员裁到自己头上。很多时候，不是个人本事济不济的问题，而是整个部门被裁掉甚至整个公司关门。覆巢之下无完卵。
阿巴度（ClaudioAbbado）指挥的音乐会、多明戈的歌剧或者看莫斯科大芭蕾舞团的演出，不过几十到一百美元。而在硅谷，这种文化生活是根本没有的。硅谷人最常去的解压度假的地方只有塔户湖（LakeTahoe）的滑雪场和拉斯维加斯的赌馆。
由于生活所迫，硅谷的人在外人眼里都相对急功近利和唯利是图。在硅谷不提供股票期权的公司，几乎找不到技术人员。按规定，一个雇员工作满一年就能按期权的价钱买下股票（这个过程叫Exercise），因此形成了一种在某公司工作满一年，拿到股票期权立刻走人，再到第二家、第三家公司的风气。如果说风险投资是通过分散投资来降低成本，那么很多硅谷雇员这是分散他们的生命来期望有朝一日在一家公司能中上硅谷彩券。在硅谷一两年换一个工作是很正常的，员工也就没有忠诚度可言。这不是个人的问题和错误，是生活压力使然。
硅谷就是这样一个“嗜血”的地方。坦率地讲，硅谷的生活质量达不到美国的平均水平。但是，几十年来总有无数的年轻人把这里当作开拓自己事业的首选地，因为它给人机会和梦想。
第九章 硅谷的另一面 3. 机会均等
硅谷能成为科技之都，而且长盛不衰，必有它高明之处。其中最关键的一条是保证机会均等。任何人、任何国家和制度都无法保证我们的社会绝对公平，（事实上也没有必要追求绝对公平。）但是，一个好的制度要保证每个人有均等的机会。
硅谷是一个到处可见权威却从不相信权威的地方。这里不仅有像约翰·轩尼诗（JohnHenessey斯坦福校长，RISC处理器系统结构的发明人之一）那样的科技界泰斗、拉里·埃里森（LarryElison甲骨文的总裁）和乔布斯那样的出类拔萃的工业界领袖，还有被称为风投之王的约翰·多尔（JohnDoeerKPCB的合伙人）和迈克尔·莫里斯（MichaelMoritz红杉风投的合伙人）。这里集中了近百名诺贝尔奖、图灵奖和香农奖的获奖者。各国科学院和工程院院士多如牛毛。如果你开车在路上抛锚了，停下来帮助你的好心人可能就是一个大人物。（谷歌工程部门第一副总裁阿兰·尤斯塔斯就在路边帮助过人。）
但是，硅谷却从不迷信权威。任何人要想在这里获得成功，都得真刀真枪地拿出真本事干出个样子。在美国很多地方，尤其是传统产业中，普遍看中甚至过于看重个人的经历（Resume）而不是做事情的本领。比如一个毕业生要想到位于美国东部的IBM华生实验室或者以前的贝尔实验室搞研究，必须出身于有些名望的实验室，有导师和教授们的推荐。（在日本公司更是如此）大公司雇用一个主管或者资深职务的员工，首先要看简历上的经验和头衔。这种做法当然有合理的一面，但是即使再真实的简历，也不免有夸大其辞的部分，更何况简历上的经历只是一个人以前做过什么而不是今后能做什么。在硅谷谋职，简历固然重要，但是个人的本事（包括和人打交道的软本领）才是各个公司真正看中的。由于每个公司产品的压力很大，同行业公司之间的淘汰率很高，硅谷的公司需要的不是指手画脚的权威而是实实在在干事情的人。硅谷几十年经验证明，那些初出茅庐能干具体事情的年轻人，可能比一个经验丰富但是已经眼高手低的权威对公司更有用。很多人向我抱怨过谷歌在招人时忽视以前的工作经历。其实，这是一个误解。和大部分的硅谷公司一样，谷歌更相信自己的通过面试得到的判断而不是简历和推荐信，所以，在招人的时侯，总喜欢考一考。不管面试者名气多大，水平多高，过不了考试也是白搭。我的一个在美国顶级的计算机系当教授的同学，先推荐了他的一个学生来谷歌应聘，结果录用了。后来他自己来，谷歌要考和他的学生考的类似的题目，他反而没有考过，虽然我们很为他感到可惜，但是也没有办法。这位教授很不服气，对我讲，我的学生远不如我你们却要了，我发表过那么多论文，拿到过那么多基金你们却不要，说明你们的眼光有问题。我承认他讲的很有道理，但是，不能为一个人坏了规矩。从谷歌和Ebay以及无数硅谷公司成功的经验看，这种不迷信权威，公平对待每一个人的做法总体上是对的。它确实有时候使得公司和一位称职的权威失之交臂，但是使得硅谷的公司能更多地吸收新鲜血液，充满了活力。
不仅公司不迷信权威，硅谷的个人也是如此。一个年轻的工程师，很少会因为IBM或者斯坦福的专家说了该怎么做就循规蹈矩，而是会不断挑战传统寻找新的办法。在公司内部，职位高的人不能以权压人而必须以理服人。了解谷歌这样公司的人都知道老板并不好当。在硅谷各公司内部，虽然也有等级之分，但是已经比传统行业的公司要好很多了。更重要的是，公司内部的升迁和毕业学校、学历、工龄长短很少有直接关系。因此，硅谷常常有一个怪现象，约翰原来在某个公司是比尔的老板，几年后，两个人先后来到另一家公司，比尔经过努力成了约翰的老板。我的一个朋友通过他在学校里的师兄介绍加入了某个硅谷的大公司，而他的这个师兄是这家大公司的元老。我的这位朋友非常努力，半年后就当上了他师兄的老板。这种不拘一格用人才的做法使得硅谷公司在全世界具有最强的竞争力。
对创业者来讲，资历固然有用，但就重要性而言远排不进前几位。名气大、职位高的创业者经验丰富、交际广，容易找到钱和市场，但是闯劲远不如初出茅庐的牛犊那么足。在风险投资家看来，一个人的能力，包括处理人际关系的“软”能力（SoftSkills）是决定创业成败的关键。一个人的职位只代表过去，而财富和地位有时反而成为创业的负担。这也是为什么硅谷很多著名的公司如思科、苹果、Yahoo和谷歌，包括中国人创办的Netscreen和Webex都是原来默默无名的年轻人办成的，但是却很少听说那个成功公司是一位原某公司老总办的。
自古英雄出少年，这是风险投资家们普遍承认的事实。红杉风投的投资家们和我谈过他们选择投资对象的原则，其中一条就是创业者一定要有饥渴感（Hungry）。很难想象一个腰缠万贯的富翁能比一个急于脱离贫困现状的缀学生更有把公司办好的可能。因为前者办公司不过是为了锦上添花而后者则是要置于死地而后生。这就是乔布斯勉励年轻人要保持饥渴感（KeepHungry）的原因。关于风险投资家如何选择投资对象我以后还会详述。因此资深创业者和毫无经验的年轻人各有优势，但是机会均等。硅谷各个层次的成功者几乎无一例外是靠自己的双手从零干起，获得成功的。
机会均等的另一方面表现在行行出状元。一百六十年前旧金山是淘金者的天下，一位叫李维·施特劳斯的德国人（LeviStrauss）也从纽约跑到这里来淘金。来了以后他发现淘金的人已经过剩了，于是他捡起了他原来布料商和裁缝的老本行，用做帐篷的帆布为淘金者做结实的工作服，这就是现在世界上最有名的Levi-s牛仔裤。一百多年过去了，当年淘金者的踪迹已经找不到了，而Levi-s牛仔裤今天仍然风靡全球。
五十年前，在旧日废弃的金矿上人们开始挖掘新的金矿—IT金矿。和老一代的开拓者一样，真正靠淘金发财的人并不多。但是在硅谷这一片年轻的土地上，只要肯干，在各行各业都会有成功的机会。
由于有一些淘到金子的“冒险家”—科技新贵，就产生了替他们打理财务的需求，今天旧金山和硅谷就成为投资银行最集中的地区之一。除了我们以后要专门提到的风险投资，这里的个人财产管理（PrivateWealthManagement）业务也很发达。比如著名的投资银行高盛公司（GoldmanSachs），有超过10%的个人财产管理经理人都在硅谷，使硅谷成为全球仅次于其纽约总部的第二大分公司。由于硅谷房价很高，房屋交易金额大，而且硅谷人口流动性大，房屋交易数量多，早就出一大批房地产中介商，其中干得出色的，收入比一个上市公司的老总要多得多。据著名房地产中介商BillGorman自己讲，他十几年累计交易了八亿美元的房屋。按照美国标准的百分之三的佣金计算，他累计收入高达两千四百万美元，超过很多上市公司的老总。有趣的是很多从事金融和房地产业的人是IT出身的工程师。他们发现硅谷的IT行业已经人满为患，改行去从事其他工作，反而比原来当工程师甚至公司主管要成功得多。
即便不在像金融和房地产这样高利润的行业工作，只要努力，一样能事业成功。我们不妨看看这样两个例子。我的一位朋友刚刚装修完新家，替他装地板的是一位华裔老板。他没读过大学，中学毕业就给别人打工当学徒，但是他非常爱钻研，人也勤快，很快就成为装地板的行家里手。几年后自己出来单干，开始接一些小活儿。由于他价钱便宜质量好，很快活就多得做不过来了，于是他雇了一些工人，业务便发展起来了。他通过高薪（和IT从业人员差不多）招技术熟练的地板工，所以一直质量很好，慢慢地，开始接到大公司的合同，事业发展很快。即使在现在美国房地产不景气，很多装修公司没有生意的情况下，他手上的合同仍然多得做不过来。第二个例子是我自己的园丁，一位墨西哥移民。他开始只是一个人给人除草收拾院子。由于他为人热情，乐于助人（比如经常用自己的卡车替主顾运送大件商品），又守信用，他的雇主们就把他推荐给朋友用。很快他就接收不了新的主雇了，于是他把他的弟弟接来帮忙，两个人除了替人除草收拾院子，便开始做一些简单的房屋修缮和庭院规划(Landscape)工作。渐渐他就积累起一些财富，雇了一些帮手，开办了一个小的庭院规划的公司。在房价很高的硅谷，也买上了房子，实现了他的美国梦。
想反，如果一个人不能脚踏实地做点实实在在的事情，即便名气再大，才高八斗，在硅谷也很难混下去。大多数时候，硅谷公司需要的是能真正做事情的人，而不太看重那些不能带来实际效益的名气。在2000年，由于互联网泡沫导致硅谷过度繁荣，几乎所有的公司都找不到人，那时找工作很大程度上凭一张嘴。很多经常跳槽而不脚踏实地做事的人跳来跳去跳到一个主管的位置。2001年以后，用人不当的公司很多倒闭或被迫大量裁员，真正的高手或者还呆在原来的公司，或者被别的公司录用，或者转到了学术界。而一大群各个级别的混混都到了“人才市场”上待价而沽。这些人中很多原本是技术精英和管理人才，但是一旦养尊处优时间长了，名不符实了，便很难再在硅谷生存了。偶尔会有一两个小公司到那里去找人做事，常常一下子围上一大堆人。如果问他们会做什么，大部分给你的答案都相同，“如果你给我一个团队，我一定能替你管好。”这里面虽然不乏真正的管理者，但是很多是眼高手低的高手。招人的公司显然不傻，它们需要干活的而不是养老的。
