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*构思能力
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在生存的竞争中，仅凭先见能力出众并不足以取胜。要想成为新竞争地的霸主，不仅要能够抓住机会，还要有能力以最快的速度和最佳方法让机会变为现实，也就是说要在所预见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动。
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仅凭先见能力无法获得事业的成功
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如今，引领全球经济发展的动力存在于眼睛看不见的经济空间，因此，要想看到事业的萌芽并捕捉到事业发展的良机，洞察看不见之物的能力，也就是“先见能力”必不可少。然而，在生存的竞争中，精神松懈与判断失误都很有可能导致致命伤，仅凭先见能力出众并不足以在这样的竞争中取胜。要想成为新竞争地的霸主，不仅要能够抓住机会，还要有能力以最快的速度和最佳方法让机会有可能变为现实，也就是说要在先见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动。
在任何组织中，都有或毛遂自荐或别人推荐的“点子大王”。其中不少点子的确非常独特，让人感到很富于先见性，但这些“点子大王”出过主意之后往往不再负责任。如果点子未被采用，他们会摇身一变，成为评论家，充满先见性的点子也便无法实现。我们只有不断向前迈进，先构思，然后决策，最后实行，点子才能获得生命力。
尽管富于先见性，但由于没有冷静地思考如何走向成功，因此被淘汰，在市场中销声匿迹，此类事业或企业的实例不胜枚举。硅谷正上演着淘汰出局的故事，这里的例子很好地告诫我们：不要乐观地认为，只要进入未来的事业领域便能收获果实。
日本也曾经出现过生命技术和多媒体的热潮，人们以为这两项事业将来必定会有所发展，但此类发展中的市场往往鱼龙混杂，很有可能被淘汰。事实上，当时的“参赛选手们”比别人早一两步进入这些领域，他们极其富于先见性，而如今这些人又剩下了多少呢？我们不得不认为大部分选手都缺乏构思能力。最近，这种现象又出现于移动电话市场，摩托罗拉的“铱星计划”即可让我们引以为戒。
“铱星计划”于1998年11月开始实施，是世界上最早通过卫星方式提供的移动电话服务，目的在于使全球的每一个角落都能使用移动电话。66颗低轨道环绕卫星联手（当时的计划是77颗卫星，这一数字为铱元素的序号，因此得名），覆盖于地球上空，这个宏伟而颇具野心的计划受到全世界的瞩目。然而，关键人员未能全部参与此项计划，“铱星计划”开始服务仅一年后，便申请适用联邦破产法第11条。
“世界的任何地方”这种想法并非无法实现。事实上沃达丰（vodafone）正在继续完成这项工作。而且就摩托罗拉的无线技术而言，这并非没有可能实现。然而，由于摩托罗拉对这项史无前例的工作过于慎重，创业速度缓慢，因此早期投资巨大，技术上遗留下了未解决的问题，而这项事业正是在此种情况下开始的。
更有甚者，与蜂窝式等领先的移动电话服务相比，它的通话速度缓慢，通话费用相当昂贵，而通话质量低劣。虽然强调在世界上的任何地方都能通话，但室内通话不断出现故障，比如在使用频率较高的办公室内。专用手机的价格也非常昂贵，而且机型较大，不便于携带，总之缺点很多。结果彻底违背了用户最本质的需求，被评价为缺乏吸引力的服务，如今仅用于通信领域的缝隙市场，如发展中国家水坝的施工现场等。
虽然这项计划有着本质的缺点和缺陷，但最沉重的打击还在于从开始计划到提供服务的短短数年间，蜂窝式移动电话取得了飞跃性的发展。“铱星计划”冷静地分析了技术革新的速度和用户的需求之所在，但这项事业却未能取得成功，因此它所预见到的市场被竞争对手夺走了。它不仅未能控制市场的发展，而且还在通向市场的入口处受到了致命的伤害。
同样的例子在电子货币领域也随处可见。从90年代中期开始，不少企业开始通过研究和试验，推出电子货币，如英国的Mondex、美国的eCash和SyberCash。但它们在没有认清用户本质需求的情况下，在市场中盲目竞争，没有一家企业的规模与收益足以收回首期投资。
无论是无国境的移动电话服务，还是通行于电脑领域的电子货币，用户的潜在需求都在迅速增加。这些企业所预见的未来蓝图未必是错误的，但旧有的成功法则在新的经济空间不再通用，它们缺乏对新的经济空间的认识，缺乏感知新规则、按照变化速度构思商业模式的能力。
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实现构思的必要条件和充分条件
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把预见到的未来蓝图具体变为商业模式，必须详尽而周密地构思出一个满足成功的必要条件和充分条件的计划。必要条件为社会的基本需求。如果此项事业能够满足顾客的需求，则开始从市场和财务方面调查取证——有多少人赞成，需要付出多大的代价，设计出回收这种代价的方法并制定计划。而考虑钱包里有多少钱，对整个事业进行构思，则是成功的充分条件。
当然，仅仅满足这些条件并不意味着能够确保成功，用身体而并非用头脑记住这些基本做法的商人也并不多。事实越积越多，在冷静而透彻地验证并做出决定的一系列过程中，不少人依赖以前的事例以及自身的经验。即使具备先见性，在必要条件和充分条件未得到满足，或是无法严密地证实是否得到满足的情况下，单纯追求技术上的可能性，则只能以白日梦而告终。卫星移动电话服务、电子货币、由政府推动的日本BS数字电视都潜藏着巨大的危险性。
BS数字电视从一开始就没有满足必要条件。BS在未能充分确保观众的情况下，期待着通过数字化使频道增加八倍后，观众便会迅速增加，这只不过是幻想而已。他们甚至还期望消费者购买价值四万日元的成套机顶盒。对内容的制作或调配问题则不屑一顾，认为频道增加后自然会有内容。
“SkyperfectTV”也一样，共800个频道，大部分办得都很艰苦。我为757频道提供一个24小时连续播放的经营方面的节目，数年前便开始赢利。在节目的制作方面，主要内容为自己每日的思考、注意到的一些事情、顾客或有识之士的意见等。很多人对我的这种做法并不理解。如今，大部分频道播放的都是别人制作好的节目，或者与国外合作。通信和广播电视属于受限制的行业，开办频道本身便与利益相挂钩，而如今决定胜负的是“该频道播放的内容”。数字电视领域正重复着同样的错误。
日本停止生产模拟制式的电视机，助长了这种愚蠢的行业行为。而在此过程中宽带通信普及，完全可以按照要求输送电视画面。如今，我所开办的频道已率先走向世界。从2004年8月开始，不仅在日本，而且向全世界发送信号。
政府在行政方面不断强调“广播电视”和“通信”，这是因为对21世纪的技术和经济一无所知。当然，对于这样的政府和行业所提供的服务，多数消费者也不会予以理睬。观众不多，便得不到企业的赞助，宽带通信提高了在线图像发送的速度，于是，“铱星计划”被蜂窝式移动电话夺走市场的现象再次出现。目前所有BS数字电视台的赤字都已远远超过收入。这本来是在构思阶段就应该有人预测到的。
我这里每年都能收到800个左右的事业规划，遗憾的是大部分都是白日梦。其中不少事业规划与互联网服务有关，作为点子而言，有的很有意思，但如果不能正确理解多元经济空间、真实的社会需求以及经济空间的无国境化，而只考虑到电脑经济，预见到的可能性是无法开花结实的。
在多维经济空间的领域构思事业时，不少企业家企图通过研究现有的成功模式寻找答案，这里存在着一个巨大的陷阱。成功的必要条件和充分条件是随着技术革新而时刻发生着变化的。乐天正是因为在创业初期就满足了“那个时代”的必要条件和充分条件而取得了成功。因此客户汇集，点击数增加，呈现出一派繁荣的景象。即使是同样的事业规划，如果创业的时机和事业的发展速度不同，成功的必要和充分条件也不一样。乐天也需要随着今后的发展不断修正自己的发展轨迹，以满足新的必要条件和充分条件。
我们绝不能简单地认为只要有先例，就一定能获得成功。特别是成本的回收，即结算，它是一个充分条件，周密的设计必不可少。网络商店开业很容易，但根据美国的统计，得到最初一美元的收益，平均要花费84美元的成本，这就是说，网络商店比地面的商店需要投入更高的早期成本。
即使顾客把选好的商品放入购物筐中，点击了结算的画面，在输入信用卡信息之前，还是有八成的顾客放弃了交易。此外，即使愿意在网上输入信用卡信息，但由于需要输入的条目较多，对输入方法有各种限制，并且从信息的性质而言，又不允许有任何细微的差错，因此不太容易成功。如果三次被拒绝，只要不是特别想要的商品，几乎所有的人都会放弃购买。
事实上，在这一阶段放弃的顾客相当多。只要在回收成本方面略有疏忽，在“吸引顾客”、“选择物品”和“引领顾客来到收款台”等任何一个环节都有可能花费更多的成本，这一点我们应该时刻铭记在心。
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把握变化的速度与规模
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2004年春天，在恐怖袭击独立调查委员会，即被通称为“九?一一委员会”的意见听取会上，面对有人追问未能把悲剧防患于未然的责任，美国政府的有关人员回答说：“准备得非常充分。方针政策也没有错误。但威胁来自于我们背后，并且以远远超出我们所预想的速度突然降临”。这句话正表现了产业界目前面临的巨大变化。从背后猛冲过来的是名为技术革新的巨型汽车，其速度如F1赛车一般迅猛；而且其规模巨大，影响广泛。
在技术革新的大潮中，有些企业会被淘汰。当新技术取代旧技术时，未能赶上这一浪潮的企业便会销声匿迹。产业发展的历史便是企业被淘汰的历史，特别是IT网络革命以后，事业环境的不确定性迅速增强。受此影响，全球的企业大规模破产。
以前，企业在濒临破产时曾经能够通过股东或债权人的牵制或组织的自我调节作用挽回。无法避免破产的企业，如Tycointernational、安然、世界通讯公司（Worldcom），多为经营队伍中了“魔法”。无论是美国保险行业的连锁破产、S&L（savingsandloanassociation储蓄贷款组合）危机，还是日本金融行业的淘汰现象，主要原因都在于伦理和遵守法律义务的刹车设备失灵。这不能不说是环境变化带来的必然结果。
“破坏性的变化”所带来的这一悲剧始于硅谷实力的增强，这种变化后来又被称为“新经济”，与此前的经济空间截然不同。这正如大楼被爆破解体，在技术革新与环境变化这一炸药的作用下，单个的企业自不必提，就连整个行业也会突然“死亡”。据说，亨利?A?基辛格担任国务卿时曾经诙谐地说：“下个星期不会出现什么问题吧。我的日程已经满满的了”，如今这已经不是玩笑。问题有一天会突然出现，而且一旦出现，连行业霸主也会被击垮。
2004年2月，Tower唱片公司的总公司MTS申请适用联邦破产法第11条（2002年，日本Tower唱片公司与日兴主要投资方共同购买全部股权而独立，得以幸免于难）。Tower唱片公司是专营音乐软件的大型连锁业的先驱，它之所以最终投靠Chaptereleven，是因为3年前苹果电脑开始销售“iPod”，以及苹果公司于2003年4月开始向美国提供音乐数据有偿发送服务（iTunesMusicStore）。使用“iTunes”，可以下载自己喜爱的乐曲，即使是一首也可以。而且价格前所未有的便宜，每首为99美分。
这一商业模式出现于1999年，起源于个人通过互联网交换数据的“P2P(peertopeer)”——“纳普斯特（Napster）”或“努特拉”（Gnutella）。不过，通过这一软件交换的大部分音乐数据都属于非法下载，2003年，纳普斯特破产。幸运的是，同年被Roxio收购，重整旗鼓，开始了音乐配送服务事业。
通过互联网提供音乐配送服务与大部分人的想像背道而驰，获得了巨大成功。前面提到的“iTunes”，它在开始提供服务仅一周后，下载数量便超过了100万首。参与策划“iTunes”的各唱片公司曾经告知苹果公司的管理者，判断音乐数据配送事业能否成立，要看每月下载数量是否能够达到100万首。
在美国，继“iTunes”和“纳普斯特”之后，“沃尔玛音乐下载”、“Connect”（索尼）、“Realone狂想曲”（RealoneNetworks）、“音乐网”（AOL时代华纳/贝尔塔斯曼/EMI/RealoneNetworks）等不断加入进来，展开了激烈的争霸斗争。发展动向受到世人关注的微软在迟于“iTunes”四个月之后，开始向欧洲市场提供每曲0.99欧元的音乐数据发送服务——MSN音乐俱乐部。
这样一来，现有的CD零售连锁业便在顷刻间垮台。2003年5月，Tower唱片公司宣告破产，在不知所措之中投靠了ChapterEleven。VirginMEGAStore企图像Barnes&Noble超越亚马逊网上书店一样获得成功，但这一行业已经不太可能维持原状了。
CD商店的营业额尚未大幅下降，但股价已不再上涨，我们通过股票市场能够轻而易举地预见到未来。总之，CD零售业会被我所阐述的“看不见的大陆”中的四要素之一——“多元经济”所淘汰。
未来将由宽带发送图像，录像带租赁行业也面临着同样的忧虑。事实上，在Tower唱片公司加入Chaptereleven的同时，从事录像带租赁连锁业的Brockbuster宣布完全撤出香港市场，该公司曾计划作为打入中国的开端而着力开发香港市场。总公司维亚康姆集团已经与Brockbuster一分为二，以优惠的条件请股东交换股票。我们认为，这是为了出售或投靠Chaptereleven而采取的措施。另一方面，公司已经感觉到风险巨大，做好了连录像都能像“iPod”那样通过宽带下载的准备，我们从中可以看出，公司在遭受失败后很难东山再起。Brockbuster曾经通过扩大店面的规模，为总公司带来了巨额的现金流，但过去的辉煌却在以惊人的速度消失。
面临突然破产危机的不仅仅是新兴产业。20世纪80年代末，唱片针头制造商的顶级公司长岗破产。该公司技术独特，其他竞争公司难以模仿，其唱片针头在市场上长期居于优势地位，然而CD这一新技术出现后，随着唱片业的衰退，市场对唱片针头的需求在瞬间便消失了。我们已经看到，如果出现了应用新技术的新一代产品，市场否定了前代产品，制造企业所从事的事业便不得不退出舞台。
伊斯特曼?柯达和富士胶卷曾经被称为“卓越的公司”，但由于数字化以出乎意料的速度发展，公司的发展势头受到遏制。两年前，全球市场数码相机的需求量超过胶卷相机。胶卷卖不出去，不再需要相纸，用于洗照片的特殊纸张丧失了销路，这一行业遭受了沉重的打击。正因为如此，大家争先恐后地在全球范围内开展冲印连锁业务，争夺相纸的市场占有率，这种局面如今反倒阻碍了企业转变发展方向。
柯达缩小了胶卷事业，把事业的中心转向了专业市场和医用数字系统。富士胶卷也计划把七成设备投资用于数码相机。然而，数码市场在发展的同时，竞争也愈演愈烈，价格迅速降低。仅就日本国内的数码市场而言，包括出口在内的发货数，近五年内就增加了八倍多，另一方面，平均单价下跌了四成。对后起的企业而言，这种形势十分严峻。
普及型数码相机的出现使得原有的胶卷市场烟消云散。这一事态的出现也并非完全不可预测。胶卷行业曾经存在过几百家企业，它们几乎都经历过竞争激化和全球化的洗礼，最后生存下来的仅有四家。以市场占有率平分世界市场而著称的柯达和富士胶卷，目前正处在最艰苦的时期。
柯达和富士胶卷均已对数字化做好充分准备，但在原有规则下赢得比赛全胜的经验和记忆使它们很难果断做出决策。现有的资产成为负担，难以采取行动，原有经济规模的优势开始起副作用。尽管如此，对于胜利的留恋还是使公司难以做出缩小规模或撤出市场的决定。从另一方面而言，正因为已经形成了固定的商业模式，仅从工艺方面改变路线是无法应对这种变化的。
因此不管怎么说，这两家公司失败的最大原因在于没有想像到在短短三年内，数码相机在全球范围内普及，达到六千万架。认识到了威胁，但在构思向数字化转型的阶段，却错误地认识了其规模与速度。而更大的问题还在于行业的意识。这两家公司都是胶卷行业的赢家，他们把获胜的手段——照相机行业作为事业发展的前提。
然而，数码相机只不过是电脑的一种输入设备而已。只要有一台两万日元的彩色打印机，自己的家便可成为“微型暗房”。更有甚者，移动电话兼容了数码相机的功能，照相机行业哪里还谈得上是一个行业，简直成了一个“零件”。它只不过成为诸多输入输出设备的一部分。但从事这一行业的人是否认识到了这一点呢？
具备这种认识与不具备这种认识的公司之间展开战争，把顾客也卷了进去，目前我们还看不到这场战争的结果，但几年后便会得出结论。对顾客而言，对数码相机的投资是多余的，我们已经看到了数码相机的“墓地”。一次成像照相机、MD（MiniDisc）机器和摄像机几年光景便“忧愤而死”，面对它们的残骸，思考一下“什么是战略”、“什么是构思能力”并非坏事。我们不要忘记，即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的的瞬间，便已经陈旧了。
有些组织在改变战略以及把先见到的东西转变成构思的过程中花费过多的时间，这样的组织，即使是经历过艰难困苦的大企业，也无法生存下去。传统的胶卷公司和相机公司，即使以每年20%的比例毅然裁减员工，也无法期望其复兴。
柯达、富士胶卷和宝丽莱目前的竞争对手是佳能和索尼。卡西欧和松下电器产业也在殊死奋战。然而，置胶卷相机于死地的数码相机在它“呱瓜”坠地的同时，便停止了呼吸。三星手机所提供的功能使照相机本身失去了存在的必要性，这是三星公司为了使整个照相机行业走向没落而采取的战略。索尼也一样，与爱立信合资的移动电话采取的战略是消灭数码相机。如今几乎所有的移动电话都具备数码相机的功能，相机只不过成为一个“零件”而已。
人类的眼睛无法识别超过300万像素的画面，也就是说生产超过300万像素的相机毫无意义。而作为“零件”的数码相机已经超出了这一限度。除了专业摄影师和摄影爱好者以外，其他人已不会再去花钱购买数码相机这种商品。在美国，一次性数码相机仅卖10美元。风靡一时的一次性相机这一行业已经衰落。
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控制好三个关口
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戴尔和思科等现代“怪兽”企业都是在电脑空间构思事业的先驱。这两家公司创办于1984年，自由自在地操纵着四个经济空间，创业20年后，如今仍在不断发展。分析它们所共有的成功的DNA以及战略上的差异，我们首先需要关注的是如何控制e商业必不可少的三个轴心，即“门户网站”、“综合物流”和“结算”。如果能够控制好这三个轴心，便能很好地掌握接受订货、送货以及收取货款的过程。
门户网站
据说现在网络上有五亿多个网站（约100亿页），电脑世界中既没有地图，也没有路标。在无穷无尽的网站中开始寻找独一无二的目的地时，我们甚至连这些网站的存在都无从知晓，带领我们进入这些网站的便是门户网站。门户网站的特点是，它一旦成功，用户的点击数便会成倍增加。这正是多元经济的法则。
由于有了无国境的电脑空间，因此大家很快就发现门户网站利用起来非常方便，与知名品牌一样，门户网站的重复利用率很高。也许有人不会再利用第二次，但与这些人相比，重复利用者和新加入的使用者占绝对优势。因此随着利用互联网的人数增加，利用门户网站的人数也会增加。
目前独自胜出的门户网站当然是“google”了。与以雅虎为代表的文件目录式不同，“google”采用的是并行处理方式。通过检索引擎进行自动检索，以关键词分类，把数据储存在自己公司的电脑中，几秒钟之内便能完成检索要求。“google”的首页与雅虎相比占绝对优势，目前是网络广告的首选。
首页是否能排在前三位，点击数会有天壤之别。出现几万条检索结果，而有经验的用户会倾向于点击前三条。联动检索型广告取得巨大发展的主要原因也在于网络用户的这一习惯。在互联网的密林中，他们对自己发现的东西特别兴奋。对于报纸等媒体，“森林探险队”无动于衷，而对于自己发现的猎物则不惜金钱。
据说前三位的广告效果超过了一次几千万日元的报纸整版广告，于是在“google”内部有人提议收取费用。但是“google”这样的门户网站以及“乐天市场”这样的商业街，其生命线在于主办者保持中立。他们最终认清，采取在目的页打出旗舰广告的形式已足够，其未来的价值足以使google的时价总额达到30万亿日元。
门户网站只要略微偏离中立的立场，用户便会怀疑“这里也许不是最好的”而最终离去。发布广告者也会觉得“是否受到了不合理的对待”、“同样的网站还有很多”，同样可能会离开。用户和发布广告者一旦离开网络商店，要想使他们再回头，比真实的商店要困难数倍。乐天采取扩张自己公司在旅游和证券方面商店的战略，从这方面而言，这种战略值得怀疑。
当然，大家公认微软占绝对优势，但如果门户网站提供的服务像微软的“expedir”，用户则有可能离开。但普遍而言，由于门户网站采用的是只有多元经济（对未来的期望值决定着现在的时价）才具有的商业模式，因此如果偏离了中立性，好不容易取得的成功瞬间便会烟消云散。亚马逊向出版社收取部分书评的费用一事败露，遭到众人的非难，此事证明了这一点。
综合物流
关于第二个关口——综合物流，用一句话来说，就是组成最合适、最强大的联盟。全球性的endtoend（点对点）服务已把三家强大的企业置于掌中，它们是联邦快递、美国联合包裹服务公司（UnitedParcelServiceInc.，下称“UPS”）以及2001年把DHL彻底变为子公司的德国邮政。大和运输公司虽然在日本国内24小时提供与此相同的服务，但却无法涉足全球性综合物流的舞台。
在全球综合物流方面走在最前列的是联邦快递。该公司很早便预见到互联网时代即将到来，从20世纪80年代末开始，顾客即可利用互联网跟踪并核实自己物品的所在地，公司以此为杠杆，承揽了戴尔和思科等美国大型IT企业的物流，取得了飞跃性发展。对于创立于一间学生宿舍的戴尔而言，它获得成功的最主要的原因在于早期便得到了联邦快递这一强有力的综合物流伙伴的支持。
戴尔的体系非常有特色，订货方和接受订货方的体系合二为一，在整体ERP的基础上运营。CRM（客户关系管理）与SCM（供应链管理）合为一体，而联邦快递的LEC（综合物流与电子商务）使这一划时代的体系成为可能。戴尔把它与自己公司的系统连接起来，与交货有关的一切业务都交给联邦快递。正因为控制了最强大最适宜的综合物流，戴尔才能够把接受订货并生产的电脑迅速送到全世界的顾客手中。如果没有综合物流的发展，戴尔也许不会取得成功。
在服装行业推行戴尔这一模式的是西班牙的Inditex集团，它以“ZARA”等品牌闻名。该公司的物流中心位于西班牙的拉科路尼亚，它的综合物流系统采用了丰田的看板管理方式和联邦快递的高速原料加工供应者方式（materialhandlingconveyer），后期与DHL（目前为德国邮政的子公司）合作，规模宏伟。该公司建立起了这样一种系统——每周从全球2000家店铺接受两次订货，欧洲在24小时之内，美国在48小时之内，日本在72小时之内交货，实现店铺库存为零。这一系统让我感觉到了该公司绝不追随其他公司的气魄。
通过掌握产品生产服务的流程以及信息的流动这两个方面，加深与顾客的关系，这是向全球各地送货所必不可少的，与门户网站的情况一样，可确保顾客重复利用。通过在全球发展此类服务系统，真正享受规模经济。也正因为具备了此种规模，新的竞争对手难以出现并加入进来。联邦快递、UPS和德国邮政这三强牢牢掌握了全球交货服务这一基础事业领域的霸权。
结算
第三个、也是最后一个关口是结算，目前现有的信用卡也可用于网上交易，即使认为市场由VISA和Master两家公司构成也绝不过分。新人加入综合物流非常困难；而与此相反，结算领域的情况是，即使出现竞争对手也不不足为奇。理由之一便是信用卡原则上难以进行少于10美元的小额结算。
在线提供数据或服务并收取费用，例如下载一首音乐数据99美分，一张图片30美分，像这种在较大的范围内赚取少量利润的情况，如果在价格交易中引入信用卡结算系统，由于要向信用卡公司支付昂贵的手续费，网络交易也便失去了吸引力。在小额结算方面，颇具发展前景的一种方法是索尼推行的预付式非接触型IC卡“Edy”。今后，当这种卡通过USB能够很容易地与计算机相连接，读取数据的设备降到2000日元以下时，便有可能成为一种世界标准。
具体的使用明细单以月为单位申请，这种所谓预付公共费用的系统很有可能控制网络交易的平台。始于关西的“Pitapa”便是如此。利用预付方式，可轻而易举地推行付款额更小的系统。在日本，政府部门的懈怠与不理解成为推行这种付款方式的巨大障碍，如果NTT或是东京电力能够利用现有的系统，那么投资不多，便可作为电脑世界的“电子钱包”发挥巨大的作用。
预测到电脑世界的结算会发生动荡的第二个原因在于信用卡存在的意义。信用卡这种服务是在无法核实个人信息的时代，为了创造信用而产生的。信用卡公司对持卡人的社会地位、信用和支付能力给与担保，万一持卡人延迟付款，只要支付了加盟费，交易方便会得到信用卡公司的全额赔偿。
然而，在普遍存在（ubiquitous)的世界中，个人可确保自己的信用，而不需要第三者。普遍存在的本质便意味着无论在何时何地都能在瞬间与互联网连接，核实本人的身份（或核实此人的支付能力）。也就是说，信用是由个人独自创造的。
例如，如果能够实现使用浮动方式银行卡结算，对于想买五万日元东西的顾客，商店一方核实他的银行卡里还有足够的余额后，便可划出五万日元。不用引进专门的机器，利用数据包通信，处理一次查询与核实，成本还不到一日元。这样的话，一曲99美分的音乐配送事业，其收益会大大提高。这是在日本和美国最早申请专利的一种商业模式，1982年，我获得了这项专利。但由于来自行业领域和政府机关的阻碍重重，这种方式至今仍未能实现。这一领域是需要引进“结构改革”的领域之一。
在互联网的世界中，有一个概念叫“frictionfree(摩擦自由)”，意思是人和钱会一下子流向摩擦较少的地方。如果消除了法规的摩擦，今后利用信用卡进行的结算服务摩擦将会减小，这种服务将随处可见。
前面提到的“Edy”采用的是预付方式，而普遍存在的时代（ubiquitous时代）需要机动灵活的货款后付方式。此外，如果希望达到在无边境的经济空间中自由使用的目的，可考虑能够自由选择结算方式的货币。发行信用卡、预付卡和后付卡这三种功能兼备的银行卡，通过浮动方式的借贷卡使帐户自由组合，结算管理的摩擦便会减少。
数年后，这种结算方式也许会淘汰信用卡，成为垄断电脑世界的结算方式。从中选择什么，采取怎样的结算方式，以什么作为成功的充分条件决定着所预见到的事业能否获得成功。
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在8亿人的市场确定实际的使用标准
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要想获得构思能力，必须对问题进行多角度地观察。我们不仅需要认清作为成功必要条件的社会需求，还必须考虑到不同国家与地区的特殊情况，这一点至关重要。全球化和无边境化并不仅仅意味着没有国境、能够在世界范围内进行自由贸易。竞争对手不知会从何处出现，在地球的另一侧发生的事几经辗转，便会给我们带来深刻的影响，这正如混沌理论所比喻的那样，“北京的蝴蝶飞舞会给纽约带来龙卷风”。
“九?一一”至今仍影响着全球物流与人们行动的自由，这是因为事物之间的相互依存已经扩大到世界规模，原因与结果之间的关系变得非常复杂。正因为如此，我才不厌其烦地重复自己的观点：“以前的规则已不再通用”、“怀疑常识”、“不可安于现状”。我们所应具备的姿态是从最初开始就与世界的主要市场保持等距离，也就是说，重要的是从开发阶段开始就应该把多个市场置于自己的视野中来构思事业。雀巢与强生等消费品厂家从很早以前便持续实践着这一方法。
从20世纪60年代开始，消费者分化为日、美、欧三极。进入80年代后，这一倾向更加明显，企业必须同时并迅速地进入所有的主要市场。我在1985年出版的《TriadPower（三种力量）》（讲谈社）一书中，详细分析了其动向与变化，提出了国际企业战略的新视点。
同质化的进程由于IT网络革命而加速发展，目前在世界上存在着8亿消费者，他们的学历、收入和生活方式都非常接近。与国籍和所居住的国家无关，收入水平和消费性质相近的这8亿人，通过互联网在同一时间享受着同样的信息。Tower唱片公司、Brockbuster、柯达、富士胶卷以及宝丽莱等公司共同的问题是，他们没有正确预见到这8亿人规模的市场正在迅速形成。
如今，10亿台电脑遍及世界各地，以日美欧为中心，韩国、中国以及印度等国家共有约8亿人拥有互联网的protocolID（协议标识符）。8亿人约占世界总人口的十三分之一。顺便提一句，据说收入超过1万美元的有7亿人，其中绝大多数人每天都在“Windows”的环境中上网，并利用“google”检索信息。即使是初次接触网络的人，5年后也会在同样的环境中、用同样的方法检索信息。这就意味着具备一定的经济能力、了解电脑世界新动向的人们几乎在同一时间获得同一性质的信息。当然，他们的行为模式和生活方式会逐渐变得相似。
如果以这种全球化市场的存在为前提来思考问题的话，我们就会理解为什么数码相机无法作为胶卷相机的替代品而普及了。数码相机只不过是电脑的一种“输入方式”而已。带拍照功能的移动电话取代数码相机也是同样的道理。我们已经拥有一个8亿人规模的成熟市场，他们把电脑作为日用品来使用，并与数字化关系密切。
“iPod”和“iTunes”也与前面所论述的一样，更何况音乐本来就具备轻松超越国境和语言障碍的力量。世界上哪里的在线音乐行业充满活力，在依靠CD这一商品制约的行业中，这里的在线音乐立刻会像多米诺骨牌倾倒一般传遍全球。无论国家实行怎样的规定，也无法与8亿人规模的全球市场需求相抗衡。
以前，公司推进自己的事业采用的是“瀑布型”方式，首先在自己的国家取得成功，然后打入海外。而如今如果我们依然采取这样的方式，那么在事业推进的过程中，当面向本国开发研制的商品和服务向海外市场转换时，其他公司可能会提供同样的商品与服务，抢占市场。而且本国市场同样也在变化，在此取得的成功转眼间便成为过去时。如果是这样，连早期的开发成本都收不回来，更何况打入世界市场。
我们本来也无法期待不符合全球标准的产品和服务会有很大的需求。要想控制无边境的经济空间，首先应该详细调查8亿人的需求，从开始就构思8亿人能够接受的产品和服务，这一点至关重要。在中国畅销的移动电话并不是中国生产的，而是日本和欧洲的最新型号。这和印度廉价而实用的国产小型汽车“国民车”截然不同，这种车的型号30多年毫无变化。
21世纪的商业模式需要的不是阶段性地培育全球标准，而是创造出全球标准本身。在此之上必须构思发展洒水车型（sprinkler型）的事业，追求全球同步。关于营业能力，如果自己公司无法掌控，则在战略性上进行合作，以获得能够在所有的战略地瞬间推进的营业能力，这一点至关重要。
沃尔特?迪斯尼为了建设一个梦中王国，选中了佛罗里达州的奥兰多。他想，那里有着未曾开发过的广阔土地，终年气候温暖，从地理上来讲，肯定能吸引东部的人们前来。“沃尔特?迪斯尼”的构想在他去世后得以实现，其规模发展到110平方公里，等于曼哈顿的两倍，山手线内侧的1.5倍。
这项事业每年吸引着2500万人前来游乐，它源于迪斯尼宏伟的梦想——“ThinkBig!ThinkBigger!”。在30年后的今天，8亿人的社会成为企业在残酷竞争中争夺的市场，把8亿人的社会作为“一个市场”来看这一命题已经十分清晰。
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捕捉到预兆后立刻行动
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“iPod”出现3年后，CD零售连锁的营业额比上一年减少了20%左右。柯达和富士胶卷的营业额在负10%左右。在如此严峻的环境中，精糖、造纸和水泥也被卷入淘汰的大潮，很久以前便属于衰退产业了。也许造船、钢铁和家电等行业也会经历这一过程。
以前曾经有办法补偿这种衰退，例如努力进行技术革新，寻找发展中国家的次要需求，打入相邻的事业领域等。目前部分产业采用这种方法是有效的。但遭受数码经济冲击的事业和产业，在无法满足8亿人需求的瞬间，便走到了尽头。因此安德鲁?葛洛夫说：“只有偏执狂才能生存”。
变化剧烈意味着当方向发生错误或决策失误时，重整旗鼓所要花费的时间比以前缩短了。而且全球化意味着这种激烈的变化会在瞬间波及全世界，世界规模的大潮不断涌来，我们无处可逃。以前在发达国家的市场销售不出去的缝纫机或电话可推销到发展中国家或开发程度较低的国家，而如今，发展中国家充斥着移动电话以及便宜的成品，这些商品已没有销路。
我想再次强调，现在的经济具有“多元化”的特点，事物在成倍地增加。不过，这并不一定只起积极作用，消极作用同样存在。我们可以回想一下，在2003年的股票市场中，BRICs(巴西、俄国、印度、中国)毫无止境地猛涨；1997年到1998年，以亚洲危机为起点，世界经济落入低谷，经受了考验。
多数行业发生了所谓“两极分化”，明显地分出赢家和输家。发展势头强劲的企业最大限度地利用股票收益率等多种因素，其势头愈发强劲；另一方面，失去发展势头的企业股票价格下跌，陷入不断衰退的恶性循环之中。正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业一分为二，不存在模棱两可的中间企业。总之，只有两种情况——成功与失败。
互联网自不必说，在数码技术和网络技术开始发展时，哈佛商学院的克雷顿?克里斯汀生教授把这些技术称为“disruptivetechnology”。在日本被译为“破坏性技术”，“disruption”本来是在进化中产生的“分歧”之义。这种毫不留情的淘汰又被称为“brutalfilter（暴力过滤器）”，IT的确可称之为破坏性的技术，它把企业一分为二，或取得发展，或遭到淘汰。
毋庸置疑，胶卷相机和CD是预兆之一，这两个行业已无法隔岸观火。通信、金融、医疗、教育等产业也很有可能受到破坏性技术的影响而突然宣告破产。这种攻防战在通信行业已经开始。四年前，日本国内的移动电话便已超过了包括ISDN在内的固定电话数，与此同时，美国的IP电话也开始迅速增加。此后不到两年，连原有型号的PBX（电话交换机）也被适用于IP电话的型号打败。原有型号的市场消失只是时间的问题。
日本已经正式引进IP电话，可操作性以及音质等技术性课题已经得到解决，如果普及迅速的话，“市内外”、“长途”、“国际”等区别转瞬间便会过时。这对于负责电话工程以及PBX的维护与应用等相关行业的打击也是巨大的。此外，考虑到超过半数的移动电话都适用于网络，我们从中还可看到其他行业的未来蓝图。
金融领域与此相同，有的企业不断获得发展，有的企业则被淘汰。决定企业命运的还是非接触型IC卡的发展动向。其中最值得瞩目的是JR东日本开发的“Suica”。该公司由于2004年春天宣布向Felicanetworks投资而受到瞩目，Felicanetworks是由索尼和NTTDocomo共同出资，开发研制用于移动电话的IC卡的一家公司。此举是为了引进移动电话“MobileSuica”，这种移动电话可作为电子货币使用，具备IC乘车卡“Suica”的功能。
仅在半年前，索尼公司刚刚发表了自己的计划，这就是把自己公司研制的非接触型IC卡“felica”用于Docomo的第三代移动电话“FOMA”。“felica”的技术也被应用Suica”，再加上现有“Suica”的预付功能，便具备了货款后付以及信用卡等三种功能。
以香港的地铁为代表，索尼已经为全球提供了五千万张“felica”，而Docomo已经拥有四千五百万名加盟者。这两家公司自从开始提供服务以来，以上下班的职员和上下学的学生为中心，已经发行了七百万张“Suica”，2004年3月，JR东日本也开始提供电子货币服务并加入进来，如果这几家公司成为一体，我们即可持移动电话通过剪票口，到月末再支付费用。我们可以预见到这样的前景，同一张卡既可以像信用卡那样用于购物，也可以通过预付的方式作为零钱使用。在关西，以阪急电铁为中心，已具备此种功能的系统正在投入使用。
即使持有几张塑料的信用卡，频繁使用的基本上只有一张。如果与每日必用的月票和移动电话合为一体，很有可能成为“第一卡”，从一开始便可期待拥有相当数量的用户。
除“felica”之外，索尼公司还有一种预付卡专用的卡式电子货币“Edy”。这一名称取欧元、美元和日元的第一个字母，一看便知，其目标是开发出一种能通行于全球的货币。民间企业采用预付方式发行货币，而并非政府，在2004年7月通过移动电话开始服务以后，使用范围稳步扩大。如果日本道路公团民营化，ETC（自动收费系统）兼容这些功能的前景也并非不可描绘。
在哪里、以怎样的时机控制电子结算的平台呢？确定实际使用标准的关键是什么？重要的是，在找到答案之前自己先构思，并且为实现这一构思开始行动。
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重点从事能够带来收益的事业
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无论是作为世界之冠的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倾倒，原因之一便是在“选择”的阶段未能作出准确的判断。多数企业简单地认为，自己摸索出的成功法则尚且有效，它们曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。
这些企业的领导者即使看到了变化的预兆，对于放弃现有模式也非常慎重，他们企图用“and”将原有的和新出现的事物联系起来。然而，以“and”相联系，现有事业的固定费用将会成为羁绊，新事业无法开足马力全速发展。谨小慎微地搞多样化不仅会丧失动力，而且这也想插手，那也想插手，最终会导致全面的失败。如果我们企图与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
索尼公司靠非接触型磁卡技术取得了绝对优势，但却未建构起结算的平台，仍然依靠零件制造商。日立制造厂研制开发出优秀产品“μ-芯片”，但却没有把整个公司变成专门的物流公司。这些公司虽然都在提倡“选择和集中”，但还是从事着过多的事业，各项事业齐头并进，这正是它们无法采取行动的真正原因。
纵观近些年的产业社会，我们看到的不仅是环境的变化，在某种程度上还能看到我们所面对的淘汰大潮的规模和速度。其中第一个阶段以1998年的圣诞节为标志。我把这一天称作“门户网站纪念日”。仅在7年前，大部分人还认为“互联网不可能有商业”、“互联网归根结底只能成为发布信息和检索的工具”。而到了这一年，在美国圣诞节的商战中，在线零售业的营业额占到了礼品市场的10%。这一数字比上一年增长了3倍，向社会展示了e商业的未来前景。
老牌企业认为为时尚早，一直决定旁观，而亚马逊瞧不起这样的企业，在门户网站纪念日这一天取得了令人瞩目的成果。女士内衣专卖店“维多利亚的秘密”抓住这一时机获得了飞跃性发展。“维多利亚的秘密”在门户网站纪念日这一天开始销售女士内衣，转年二月通过互联网直播本公司的服装展，受到广泛关注。该公司当时在全美已拥有800家商店，它把全球发展的重心定位为在线销售，营业额迅速增加。现在该公司的商店在日本一家也没有，但日本女性每年的购买额已达到100亿日元。
1995年7月开始提供服务的亚马逊在门户网站纪念日这一天创下6亿美元的营业额，比上一年增长了313%。在这一年的假日里，访问网站的人数超过900万人。创业仅三年半时间，其营业额便在美国国内的书店行业攀升到第三位（第一位是巴诺书店，第二位是鲍德斯），在线企业的第二位（第一位为戴尔）。
然而，亚马逊当年的成功已成为昨日黄花。该公司从1997年股票上市以来，五年间营业赤字已经达到20亿美元，在很长一段时期内无法走出漫长的隧道，前途堪忧。最大的原因便在于其事业规模在无意中不断扩大。亚马逊煞费苦心地把先见变为构思，并取得了成功的第一步，然而它却重蹈了众多老牌企业失败的覆辙。例如，它的事业独特之处在于不花费物流成本，但公司却收购有库存的公司，重复零售行业的历史，变成了连家具都出售的百货商店。资本市场没有温情，也看不到任何征兆。对于亚马逊一系列的扩大路线，我毫不犹豫地投以反对票。
不过，亚马逊意识到了自己的错误。它放弃了把公司网站发展为百货商店的做法，缩小仓库的规模，重返自己的初衷，把焦点重新对准书籍、CD以及图像软件等能够有效进行数据挖掘的商品上。此外还转换了商业模式，不是自己变成百货商店或购物中心，而是为特定的顾客群提供服务，通过“网络借款”赚取手续费。
公司的发展方向由“and”转变为“or”，大部分成本采取向印度资源外包的形式，不久便有了结果。2002年，公司首次看到营业收益，2003年的结算数字终于转为盈利。在此过程中，没有出现抓住亚马逊的错误发起进攻的竞争对手或后来者，这是非常值得庆幸的。
提到从“and”到“or”，可能有人会轻率地得出结论——还是选择和集中重要。回顾零售业的历史，19世纪马歇尔?菲尔德与R?H?梅西等百货商店的发展势头强劲，此后出现购物中心，然后发展为打折品商店，也许大家认为这是必然的发展结果。
以这些情况为依据进行分析，以上结论似乎是正确的，但请大家扪心自问：按照这种逻辑进行决策是否很有把握？在不确定性较强的市场中获得竞争优势需要两个因素，即明确的角色与明确的时机，而亚马逊的竞争对手正缺乏这两个因素。
“or”并不仅仅简单地意味着提高经营资源的效率以及把重心放在核心事业上。用前面的说法，就是被迫站在十字路口的时候，选择什么。一旦选好道路，莽撞地蛮干即可——问题当然不会如此简单。只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。这就要求我们保持一种较高的姿态——热衷于自己的构想，同时保持冷静的头脑；对自己的先见与构思充满自信，同时又不断怀疑自己的先见与构思。
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以逆向思维再次构思事业
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经营者有时会埋头于自己的幻想之中，丧失冷静而透彻地验证经济现实的能力。“铱星计划”失败的根本点也正在于此。人类原本就不擅长于清除自己固有的想法和经验，并从零开始思考些什么。养成“逆向思维”的习惯，并不断磨练这一习惯，则有可能防患于未然，避免在新境地中受到致命的伤害。对于以自己的构想作为成功依据的定论或经济法则，我们应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。
为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有“自我否定”的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。以发电、家电和医药等传统事业为支柱的GE，其业绩依然未见衰退的原因便在于不断进行自我否定。
原来的GEO杰克?韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业”的小组。重电事业部变成了非重电事业部，家电事业部变成了非家电事业部。为了改变人们固守熟悉的做法、对数字化不予理睬的意识，为了在现有事业中加入新的商业模式，他把自我否定作为一种制度确立下来。
韦尔奇本来就讨厌维持现状和停滞不前。他断定“不能进行自我否定的企业终将破产”，让大家通过猜测竞争对手的做法，为自己的公司赢得利润，即“竞争对手是怎样进攻GE的”，通过这种思考促进公司的发展。
有的企业能够像GE这样从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革，而有的企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。在后者的事例中，值得关注的是利库路特。利库路特是纸张媒体的冠军，它否定了自己的成功，从90年代中期开始陆续创办了“nabi”系列的网站。并非所有的网站都获得了利润，但1997年以学生为对象开办的求职信息网站“rikunabi”，每年有90%的人注册，取得了成功。
创办“rikunabi”时，不少出版界人士只不过是想否定有可能毫不留情地吞并纸张媒体的网站事业，正如这项事业的创始人江副浩正先生所指出的那样，“反正要被淘汰，还是被利库路特的人淘汰更好”，该公司以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。为了不断获得最高利益，在必要的时候，公司选择全部否定以前的工作、目标和业绩。
这是传统企业所无法做到的。作为特例而受到广泛关注的是Askul公司，它是在否定了总公司Plus后创立的。对文具厂商Plus公司而言，负责销售产品的文具店是最重要的顾客。然而，Askul却利用函购方式与文具店争夺顾客，把文具店变成“代理店”，负责发展顾客与集资业务。
Askul不仅采取了推翻行业常识的商业模式，还销售Plus公司以外其他公司的商品。不少商品的价格较低，公司在此基础之上继续打折。当时，从订货到配送一般需要一个星期的周期，而Askul从第二天就开始送货。公司内部反对之声高涨，但Plus把这项新事业定位为“为了生存而改换遗传基因”，并向公司外部推进。
据岩田彰一郎社长介绍，这项事业的确是从零开始，讨论阶段有近30名成员，临近“出发”阶段则只剩下了3名，事实上，这对于摆脱Plus的固有模式非常有利。如果由30名坚持固有模式的成员推进这项事业，则很难否定总公司的事业。Askul发展为按商品目录函购领域的最大规模企业，在Plus集团中赚钱最多。由此可见，自我否定是多么英明的决策。国誉也是一家卓越的公司，后来创办了“kaunet网站”。以顽强的意志首先投入新竞争地的公司，其速度和实力都远远超过了其他公司。
利库路特亲手创办了对自己的基础构成威胁的网络事业，Askul也是在否定总公司Plus之后创办的。在旧大陆拥有一定事业基础的企业进入新大陆后也能保持优势，这种情况非常少见，而这两家企业则另当别论。为什么证券行业的“巨人”野村证券不得不步松井证券和Etrade证券的后尘呢？这正是问题之所在。新大陆和旧大陆的游戏规则原本不同，但对旧大陆一无所知也很难获得成功。
要想在看不见的大陆获得成功，必须深刻洞察新旧两块大陆，并且进行彻底的自我否定。那么，否定自己的什么，又发挥自己的什么呢？对此作出取舍需要的还是构思能力。
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向以过去时谈论成功的人才投资
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只有对组织的遗传基因进行重组，才能培养出开拓新竞争地的构思能力，为此必须对投资做出大胆的决策。不过我们事先应该理解，这种投资不一定会得到回报。概括地说，我认为现在的核心事业应该占投资的三分之一，基础的R&D（研发）占三分之一，其余的三分之一留给能够按照新大陆的规则而构思的人才，换言之，这样的人才能够以“过去时”谈论过去的成功体验并分析现状，具备不拘一格的才能。
从Plus集团的人事战略中我们可以看到，中途进入公司的人，他们的头脑成为否定现状与公司发展的巨大动力。此外，索尼的“Edy”事业飞速发展，我们从其背景中也可看到同样的人才战略。思科曾经因为得到了约翰?钱伯斯（他在IBM和王安试验室积累了商业经验）这位优秀的人才而获得了突飞猛进的发展。戴尔以大型传统企业为借鉴，依靠独特的商业模式不断发展。在行业环境日趋严峻的过程中，该公司在2004年1月期间创下营业利润率8.6%的纪录，这正是因为麦克尔?戴尔具备稀世的才能，因为他所追求的事业是以顾客为目标的。
钱伯斯称赞GE为“完成从传统型的企业向网络企业转变的最佳典范”。不满足于现状，亲自找出自己创办的事业的脆弱之处和死角，通过改革而获得生命力，——杰克?韦尔奇把这种做法称之为“自省”。现代版的“怪兽”企业正因为不断发生变化，才被称之为“怪兽”。
所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观地审视自己，改变自己。自我变革没有止境，它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
迄今为止，很多人对未来做过各种各样的预言。我们有必要对这些预言进行一次“盘点”，整理并加以验证，然后以此为起点构思新的事业。未来并非突然降临，而是以过去的点滴积累为基础的，但只有在这种积累发挥出巨大作用时，我们才能够看清它的发展趋势。总之，我们只有正视目前的现象，才能够构思未来的社会与事业。
在目前的现象和变化之中，肯定有某种力量在发挥着作用。这种作用在麦肯锡被称为FAW（forcesatwork运作中的力量）。如今被认为极具价值的一项工作便是认清真正重要的力量是什么，并锻炼自己对事业的构思能力。不可制定过多的方案，从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案，并抓住时机使其付诸行动，这是非常必要的。
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追求“深度经济”
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要想与变化的速度与规模相抗衡，就必须早日构思出一个机动灵活的体系，确定事业的重心，并向纵深推进。以赛马作比喻，我们首先要想清楚自己是想经营赛马场，是想成为马主，还是想购买彩票压中冷门儿？如果从事的是铁路事业，则必须想清楚，是想铺设铁轨，控制基础设施，是想在铁路的周边兴办房地产业，是想运送货物控制物流，还是想在车站建楼房，靠零售业赚钱？
通过日本的私有铁路我们可以看到，在以往的时代，所有这一切都可能通过“and”连接起来。然而，如今几乎所有私有铁路的时价总额都少于铺设10公里新型铁路的价值，这一点说明市场已经向他们下了逐客令。
首先把事业的核心限定在一个狭窄的范围内，然后向纵深发展，以使竞争对手无法模仿，这一点至关重要。雅马哈的“复兴之祖”川上源一先生对此进行了彻底的思考，他使日本家庭的钢琴普及率达到世界第一位。雅马哈在战后不久便重新开始了钢琴制造业，当时日本的普通家庭非常贫穷，无法购买价格昂贵的钢琴。为了让日本人购买钢琴，他想了一个办法，这就是让有孩子的家庭存一笔钢琴专用款，孩子们可以到雅马哈音乐教室学习钢琴。不说“请大家购买钢琴”，而是说“教大家学钢琴”。于是，他在当时一贫如洗的日本建构起了一个深谙市场真髓的体系。
与“规模经济”相应的一个说法是“深度经济”。特别是在电脑经济中，“纵深、迅速”是成功的必要条件，但能够彻底做到这一点的人却非常稀少。这也许是因为“新大陆”看不到边际，稍微取得了一点成功，便感觉自己的能力无所不及。例如乐天，它不去给别人提供市场，而是企图经营自己的证券公司和旅行社，此外，它还想打着多元经济的幌子经营棒球队。
与开拓期的美国一样，21世纪的商业竞争地没有道路，也没有边界。因此我们会产生一种欲望，那就是尽量向远处划定自己的范围，利用广袤的土地尽情地去做自己能够想像到的事情。不过，如果我们重蹈亚马逊失败的覆辙，企图搞多样化并扩大事业的规模，那么便会丧失至关重要的机动灵活性。如果我们又没有亚马逊那么幸运，当我们丧失机动灵活性时，被竞争对手乘虚而入，那么就不仅无法开拓新的领域，而且很有可能丧失安居之地与可信任的市场。
胶卷行业的衰败以及Tower唱片公司的悲剧证明我们已经进入这样一个时代。固守现有的理论与以往成功的经验，容易被人乘虚而入，在这种情况下，为寻找新的矿脉而随处挖洞完全是徒劳的，即便有所发现也会被别人夺走。
要想在这样的时代获得成功，必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来，有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。
旧大陆中有不少被称为“商业精英”的人，他们企图从以前的事例中找到自己熟悉的模式。这样做是不可能有新的发现的。
在麦肯锡公司的讨论中，我们经常能听到“What’snew?”（什么是新的）、“Sowhat?”（那又会怎么样）这样的话。在思考如何“攻打”新大陆时，宣扬旧大陆成功的法则和逻辑，便会遭到这样的质疑。不知道答案并不可怕，重要的是区分出自己能够看到的和看不到的，自己明白的和不明白的。
正如哲学家埃德蒙?胡塞尔所主张的那样，当遇到自己所不了解的现象时，不要用以往所获得的知识和价值观做出判断，应该放弃判断，冷静地观察这种现象。麦肯锡的员工有一个习惯，这就是“WhyX5”（问5次为什么），丰田也是这样。我在30年前所著的《企业参谋》（总统社）一书中主张“问三次为什么”，而丰田是五次。欧洲工商管理学院（NSEAD）的保罗?埃文斯教授认为：“人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变”。
排斥自己固有的想法和思维方式，以事实为依据思考并讨论问题，这样做的结果是必须改变自己，必须改变自己的公司——如今我们所面对的正是能否具备这样的思考方法。只有采取这种客观的态度，时而彻底讨论，时而深究问题的本质，才能在更高的水准上讨论问题，并锻炼自己的构思能力。
以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见，而是坚持自己的观点。所有的个性互相碰撞，于是产生世界上任何人都未曾想像到的世界观和事业观。
在日本，在全球范围内“作战”的商业专家不少，但我们却不得不认为，日本人“讨论问题的能力”尚有待提高。讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论的能力则是任何人通过后天的学习都有可能获得的。关于它的重要性以及获得这一能力的具体方法，我们将在下一章详细论述。
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*讨论的能力
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当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分讨论至关重要。讨论问题所必不可少的能力与素质，我们有可能通过后天学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。
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避免对企业发展无益的讨论
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20世纪70年代，在美国有一个非常受欢迎的节目叫“铜锣秀”。它的形式不同于NHK（日本广播协会）的“业余歌唱比赛”，但也是由观众展示自己的才艺。如果节目的水平太低，铜锣声便会响起，令表演者退场。沃尔特?迪斯尼在公司内部也上演了这样的“铜锣秀”。这种形式最早被ABC（美国的电台，现从属于迪斯尼）所采纳，后由麦克尔?埃斯纳（作过20多年CEO，2006年隐退）介绍到派拉蒙电影公司，进而引入迪斯尼公司。
任何人都能参加公司内部的“铜锣秀”。参加者各自带来自己的点子，并在众人面前讲述。即使是高层管理者，如果点子没有新意，也会在铜锣声中退场。
迪斯尼在此基础之上还想出了更加独特的方法。参加会议的人被集中在一处，平均封闭十到十二个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论。这种会议有时会持续两天。埃斯纳一贯主张“会议开得越长越好，越艰难越好”，其目的在于清除对企业发展无益的行为。这种行为是任何企业都存在的，比如嗓门大、爱说话的人滔滔不绝地发言；讲起过去如何如何，打断别人的发言；发言的内容迎合有实力的人或地位高的人。
经过长时间的“监禁”之后，大家身心疲惫，每个人都想赶快结束会议，于是与会者终于开始平等地讨论问题。只有这样，才能通过讨论，达到创新的目的。埃斯纳说：“真正精彩的点子出现在最后半个小时之内”。迪斯尼的独创性便是这种会议的产物。
在忌讳非生产性的讨论这方面，IBM的前CEO路易斯?加斯纳毫不逊色。在约翰?埃克斯之前，IBM的会议都是在开会前已经有了结论，会议只不过是谨慎而周到地举行一个庄严肃穆的“仪式”而已。会议在一派祥和的气氛中进行，问题被回避，大家在会场上反复论证那些事先准备好的结论。
加斯纳毫不留情地打破了这一切。他禁止无用而平庸的行为，比如仪式般的表演；自吹自擂、夸夸其谈；绅士风度的谈笑；对上司的效仿和追随。取而代之的是要求大家仔细观察事业的现状，对于从中发现的问题进行彻底的讨论。
事实上，加斯纳在美国运通公司和RJR纳贝斯克也采取过同样的做法。总之，他要求在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能够牢记自己的义务在于彻底认清问题的核心。
这种方法也可称之为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都是有过其他工作经历的，我自己也一样。大家来自各行各业，如制造业、零售业、金融业、能源部门、甚至是政府机关，每个人的身上多少都带有以前所供职的组织的“习气”。
在银行工作过的人尤其明显，他们在开始发言时总会恭恭敬敬地加上一些铺垫词：如“我洗耳恭听了某某先生的意见”、“真不好意思”等等。对这种做法，我们也许尚无必要谴责，日本的企业以和为贵，这种态度反倒值得称赞。
然而，麦肯锡的会议不是一种仪式，而是智慧的竞技场，观点与观点在此互相发生碰撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑，不够锋利。我们经常会看到步前人之后尘的人，他们和盘托出学者或有识之士的意见；有些人听过一遍周围人的意见，然后加入支持者较多的一方；有些人对于自己不熟悉的领域则保持沉默。
为了清除这些习气，新来的同事必须彻底接受“漂白”。必须让他们以切身体会铭记：沉默并不一定是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则受人欢迎。对错误的认识或前提条件放任不管，则有可能导致错误的结论。咨询顾问只注重事实，无论对顾客还是对同事，有什么疑问都要直言不讳地提出。故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，因此客客气气的态度反倒成为事业发展的障碍。
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符合逻辑的思考、符合逻辑的讨论
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日本麦当劳公司的创始人藤田田先生曾经说过：“讨论是通向最佳道路的途径之一”。罗伯特?诺伊斯和戈登?摩尔共同创办了英特尔公司，他们也奖励目的在于提出建设性意见的激烈争论。在大家的意见互相对立的情况下，每个人富于创造性的意见往往并不是解决问题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，事业的发展与繁荣正是建立在反复讨论的基础之上。
我在为通产省的新人研修班讲课时，曾经向听课者提出过一个问题：大家是否认为现在的经济不景气？所有的人都异口同声地回答“经济不景气”。我接着问他们得出这一答案的理由，大家表情坦然地回答：“报纸上是这样写的”、“周围的人都这么说”。我怀疑自己的耳朵是否听错了——这些人难道就是将来要为我们的日本制定国家政策的官员们吗？没有一个人通过自己的逻辑思考得出“经济不景气”的结论，更别提有人会对于信息的来源和得出的假说进行验证，找到经济不景气的原因，并以自己独创性的意见引发大家的讨论了。
在商业环境发生剧变的今天，藤田先生所提出的讨论的意义与重要性不仅没有过时，而且越来越重要。当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上充分讨论至关重要。
“discuss”这个词本来是由“dis”和“cuss”两个词构成的，前者表示否定，后者的意思是“怨恨”。也就是说，即使反对对方的意见或对对方的意见进行反驳，也不会招致怨恨，这就是“讨论”这个词构词的本意。而“debate”这个词是由“de”和“bat”构成的，前者是“下”，后者是“打”的意思，它的本意是“打倒”。讨论的目的不在于驳倒对方，也不在于以花言巧语蒙骗对方。事实上，讨论也好，辩论也好，都已作为追求事实真相的一种手段而广泛渗透于欧美社会之中。不仅是商业领域，在学校以及地域社会，这种做法也是理所当然的。
由于社会结构、习惯以及语言体系的不同，在日本，达成一致意见的过程与欧美社会截然不同。日本的企业是一个极其特殊的世界，它们按照自己的逻辑行事，受行业界常识的束缚，企图通过自己的逻辑寻找答案。不少人习惯了揣测上司的想法，以求工作符合上司的要求，通过自己公司的“游戏规则”进行交流，并安于此种状况。
值得庆幸的是，以前采用怎样的方式交流并不重要，日本这种特有的方式反倒发挥了有效的作用。然而现在，英语已成为商业界通用的语言，全球化与无边境化更进一步发展，而且这种趋势已不会逆转。无论我们愿意与否，我们都必须接触其他国家的文化和习惯。
日本企业的人才也已经开始与国际接轨。日本的父母们无法理解孩子们的心情，这种“代沟”已不可能依靠日本固有的价值观来填平。日本已进入一个多样化的社会，人云亦云的做法已经行不通了。因此，作为交流的基础，或者说是交流的原则，我们开始需要“符合逻辑的思考”这一必要条件与“符合逻辑的讨论”这一充分条件。
无论英文多么出色，无论怎样学习异域文化，如果不具备符合逻辑的思考方法，不进行符合逻辑的讨论，则无法获得讨论的能力。外行依靠感情和经验，而专家至少要依靠逻辑来讨论问题。
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讨论的能力可通过训练获得
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与逻辑相比，日本自古以来更重视的是揣摩别人的心理，共有同一片天地的人们，他们的呼吸要和谐，配合要默契。比如他们会突然提出诸如“怎么样了”或“那件事……”之类的问题，请对方作出正确的回答。如果只是为了在“自己人”这个狭窄的范围内达到交流的目的，这种方法毫无问题，但有人把它当作日本人的美德和常识，这就会带来很大的问题。可能有人会反驳说：“没有那种顽固不化的商人”，而实际上这样的商人很多。
成为常识与经验之奴隶者，他们其实也在寻求与周围人的和谐一致。换言之，自己所得出的正确答案虽然有精彩与平庸之分，但大家都会在不知不觉之中强迫别人听从。在这样的环境中，不断涌现出谨慎地执行上司命令的“操作员”，却难以出现打破惯例和常识的“创新者”以及能够与世界一流选手平等讨论问题的“全球选手”。
30多年前，我曾经出版过一本书，名为《恶魔的循环》（明文社，新版书为新潮社出版），副标题为“对于日本人依赖之物的看法与想法”。不少日本人依赖别人的想法和公司的方针，自己却不去思考，也不去兴办事业。我在书中指出，他们机警地观察周围人的一举一动，随声附和，以求步伐一致，这种习性今后将会带来很大的问题。此后，我在另一本名为《提问的能力》（文艺春秋）的书中，对于通过自己的能力思考、提问并找到答案作了进一步的阐述。但是又有多少人真正理解了我的意图呢？
日本人讨论问题的能力相对低下，这只要看看屡战屡败的日本外交便可一目了然。只要出现问题，日本外交的负责人便立刻从旁观察美国的反应，事无巨细地赞同并追随美国，讨论与谈判往往形同虚设。总之，日本的问题在于讨论问题缺乏逻辑性。不遵守平壤宣言，而面对北朝鲜“把日本变成火海”的恐吓，却依然实行“人道援助”，这种逻辑是不应该出现在外交之上的。我们不得不说，日本在外交上缺乏保护自己国家利益的气魄，以及以此为目的进行逻辑思考与谈判的能力。日本伪装成和美国正在度“蜜月”，而实际上是在单方面地遵从美国的逻辑。
在日本的经济力量被认为世界最强的那段时期，美国在钢铁、半导体、电视和汽车等日本主要的产业上对日本发起猛烈的攻击，时而声称日美之间的贸易不均衡，时而打出COCOM（CoordinatingCommitteeforExporttoCommunistArea多国出口协调委员会）的盾牌，时而又搬出反托拉斯法。此外，在专利纠纷上，美国采用向最早的发明者授予专利的方法，轻而易举地击败了日本与其他国家采用的向最早申请者授予专利的方法。
日本政府亲自控制强势产业，保护国际竞争力较弱的产业，这种做法会使日本的国力减弱，这在当时便显而易见。日本政府之所以这样做，其原因在于缺乏逻辑思考与逻辑交流的能力。政府早就知道自己在力量均衡方面处于不利地位，它的任务是想办法改变这一情况，但由于政府缺乏讨论问题的能力，也就是通过逻辑分析，从可能考虑到的几种选择中找到最佳方案并制定战术和战略的能力，因此只能走条捷径，即追随美国并听从国民片面的说法。
在日本的商业界，具备国际通用的逻辑思考与逻辑交流能力的人才也并不多。能够占据全球经济的一角并与全球企业平等竞争的企业人屈指可数，如小林阳太郎先生、小笠原敏晶先生，此外还有已经故去的服部一郎先生和盛田昭夫先生等。他们在自己的企业品牌受到世界好评之前，便已具备了这种能力。如今，偶尔出现能够在国际舞台上发言的年轻人，但考虑到日本经济的规模，不得不说这样的人才太少了。
无论是政界还是产业界，都在逐渐更新换代。有人认为，在欧美接受过教育的一代年轻人在第一线积累一些实际经验，自然会成长为能够在理论领域讨论问题的人才。我认为，这种想法未免有些轻率。因为肩负着日本未来重任的一代，他们的学习能力，即讨论问题必不可少的“基础能力”正在逐年下降。日本曾在奥林匹克数学竞赛的排行榜中居首位，六年前便已降到了第十三名。中国与俄国为第一名，第二名之后都是些新兴的国家。日本政治家曾经嘲笑美国的教育环境简陋，但现实情况是，美国位于第十名，日本则排在美国的后面。
各国托福的平均分，日本在亚洲主要国家中排第十名。这并不是日本人“不争气”的问题，而是一个非常严重的问题。虽然日本政府部分承认了宽松教育政策的失败，但丧失了基础学习能力，便无法期待它在国际竞争中具有强大的实力。
美国的商业学校中如果有日本人入学，班级的整体水平便会下降。我自己站在讲台上也切身感到日本人的平均智力水平明显地低下。这并不是说日本人缺少知识。他们致命的弱点在于不具备提问与发言的能力。在班级讨论中的表现占成绩的很大比例，在这一现状下，问题便凸现出来。正如盛田昭夫先生在《日本制造》（朝日新闻社）一书中所指出的，在公众场合提出自己的意见和主张，迅速理解别人发表的意见并就这一意见展开讨论，这是日本人非常不擅长的。在商业学校的学习中，日本人使班级水平下降，是因为真正参加讨论的日本学生太少的缘故。
在日本，大家很少有机会参与世界水平的讨论。从举办国际会议的次数来看，东京显然比同等规模的欧美城市要少，连新加坡也远远不及，甚至比远在南半球的悉尼还要少。日本国内外都没有形成提高讨论能力的环境，这种状况非常令人遗憾。
然而，讨论的能力与先见能力和构思能力不同，讨论问题所必不可少的能力与素质，我们有可能通过后天的学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。
回到上述美国商业学校的例子，那种讨论可能会让人感到很有压力，不过，通过两年的学习，日本学员的逻辑思考与逻辑交流的能力都得到了锻炼，两年后，在研究生院的课程即将结业之际，他们也能够参加班级的讨论了。总之，由于在日本社会中讨论的能力难以提高，因此，尽管与各国学员相比，日本人的能力并不低下，但日本整体却居于世界末流水平。如果改变环境，给与日本人机会，日本社会将会涌现出更多的人才，他们能够与身经百战的商业人士进行讨论。
麦肯锡从很早开始就具备这种环境。在国籍、经历、年龄与性别各异的人们汇集一处的环境中，大家只有在逻辑的基础上才能进行交流。无论从事多大规模的项目，工作中缺乏逻辑的咨询顾问都是不受人尊敬的，这样的人早晚会离开。我原来是工程师，进入麦肯锡之初，并未掌握讨论的能力。锻炼了我这种能力的正是环境，是高度紧张的在职培训。无论在何种情况下，顾客在企业中的地位都是最高的。他们的机会成本非常高，如果不能通过讨论提供高于他们机会成本的价值，咨询顾问便没有理由再存在下去。
这种压力促使大家学习，锻炼自己逻辑思考与逻辑交流的能力，通过讨论，不断给企业带来收益。日本企业是否也能在这种良性循环中发展呢？
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通过全球共同的平台——逻辑来发言
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不少日本人非常不擅长面对并解决未曾遇到过的问题。这是第一次，没有办法——如果这样想，那么你还远远未达到商业专家的境地。回避未曾遇到过的课题，重复熟悉或经历过的事情风险要小，也非常容易，但得到的东西也很少，无法期待着从中得到创新。我这样说并不意味着对任何事情都采取不怕死的精神才是明智的。此外，利用以往成功的经验，风险多少会有所减小，但再次重复同样的过程恐怕没那么顺利。
那么，应该采取怎样的方法面对新的问题呢？答案依然是符合逻辑地去思考与行动。无论是攻破未曾遇到过的课题，还是初次开展一项工作，符合逻辑的思考都必不可少。在既没有地图也没有路标的越野比赛中，逻辑思考将成为指南针。
逻辑思考的基础在于首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。然而，不少人把假说误当作目标和结论。也许有人会反驳说：“怎么会有那么愚蠢的事？”但大部分组织对起初建立的假说都不去进行验证，因此也就不会做出修正。他们说：“边干边思考”，而实际上是不去思考，一味地蛮干。
错误首先在于把假说当作目标，出现这种错误有以下几点原因：
不加怀疑
没有掌握验证的方法
认为中途修正不够果断
不愿去协调有关人员
希望保持和谐的气氛
归根结底，这些原因的共同点是组织与个人都缺乏讨论的能力。如果不对假说进行讨论，那么，假说既得不到检验，也得不到修正，随着时间的推移，在不知不觉之中，我们便把假说当作了目标与结论。
我再重复一遍，真正的讨论是避免不了摩擦的。但任何人都想避免这种摩擦，这是因为观点与观点互相摩擦、交融会产生不和谐的音符。
首先，讨论不等于谈判。讨论与谈判都是一种交流，但谈判是为了协调利害关系，而讨论是为了寻找最佳答案。会议中不和谐的音符大多是由利害冲突带来的。临时工作组之所以会失败，不是因为各个部门持不同的观点，而是它们之间存在着利害冲突。无论如何对利害关系进行协调，小组成员也很难朝着共同的目标行动，其原因在于各部门之间的利害关系是无法通过讨论而协调一致的。
第二、缺乏规则与纪律。正因为如此，利害冲突才凸显出来。在缺乏规则与纪律的情况下讨论问题，如果有人发言咄咄逼人，其他人便会静观发展动态，或是重复自己的观点，于是会议最终流于形式。
第三、缺乏“共同语言”。“共同语言”是大家运用语言时必须遵守的协议，例如在电脑领域，操作系统可称之为“共同语言”。在系统中，它起着平台的作用。讨论中的共同语言指的当然是逻辑。在讨论中，有的人发言符合逻辑，有的人发言不符合逻辑，这样的讨论是无法奏响和谐的乐章的。然而，如果大家的意见是在逻辑的基础上发生碰撞，起初可能只会出现最基本的几个音符，但最终定会发展为一首完整的乐曲。
语言学家诺姆?乔姆斯基认为语言中存在着“普遍语法”和“生成语法”。普遍语法指的是在语言习得方面，所有人天生具备的一种处理能力；而生成语法则是在普遍语法的基础上建构新的语言体系的能力。遗憾的是，逻辑思考这种能力并非与生俱来。（这正如普遍语法和生成语法的关系所显示的那样，尽管如此，在对于逻辑思考能力与讨论问题能力的关系进行讨论时，我们还是能够用普遍语法和生成语法的关系进行说明。讨论问题的能力来源于逻辑这个“普遍语法”的平台，在逻辑的基础上，加入某些理论、常识或个人“生成”的经验，我们便获得了讨论问题的能力。
在现实世界中，我们越来越需要逻辑这一“商业语法”。在全球化的发展进程中，逻辑必不可少。在日本，人才的流动和M&A（并购）虽然出现得较晚，但也正在成为普遍现象，不同文化背景的人坐在一起，大家的意见十有八九会不一致。在其他企业工作过的人，无论是优秀还是平庸，进入新的企业之后，恐怕都会历尽艰辛。正如那些有名的企业高层管理者在谈论并购后管理（postM&Amanagement）的困难时所说的那样，企业在并购或联合之后，比此前的问题更多。
一般认为，出现这种情况的原因在于文化的差异，这种看法既正确也不正确。对异质的存在心怀警惕，观察一段时间，这是人类的本性。因此，在一段时期之内，关系冷淡也是无可奈何的事。一般来讲，转学的学生融入新的班级只是时间的问题。然而，在商业领域，这种局面却难以改善，甚至会导致决裂。事先没有充分协调利害关系，则有可能会“同床异梦”，事实上，不少此类情况都是由于缺乏共同语言而出现的。
正因为如此，才会有人无事生非地去计较利害关系，或是采取敌对的态度，结果在一个组织中形成“权力的椭圆形结构”，即两个中心。为了避免出现这种现象，我们必须创造一个环境，保证讨论的过程中运用逻辑这一共同语言。
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“提问的能力”可确保讨论符合逻辑
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1994年秋天，某电视台给了我一个采访新加坡前总理李光耀的机会。李光耀的功绩得到很高的评价，被称为“建国之父”，我也非常尊敬他，但在当时，不少人从他的言行之中嗅到了独裁者的气息。关于这一点，我询问了他本人的想法。
我在20世纪70年代，曾作为新加坡经济开发厅的咨询顾问工作过一段时间，与他并不陌生。不过，在电视采访中我并没有表现出这一点，我采用的是与一国总理一问一答的形式。
如果李光耀所思考的方向与民众的期望不一致的话，我当时的使命便是找到这种差距。这对于作为采访者的我而言，是能力上的一种考验。如果我直接问：“你被称为独裁者，这是真的吗”，则只能引起对方的愤怒。那么，对于此类难度较大的问题，又该如何发问呢？
我引用弗朗西斯?福山的话，开始了我的采访。“国政几乎都已交给了接班人，但福山却认为您至今实际上依然是首领，是‘善意的独裁者’。对这种意见，您如何看待？”
李光耀回答得非常巧妙。“福山那样的美国人”——他顺着我的思路往下说，完全不触及独裁者这一点——“对于生活在美国那种富裕国家的人而言，是无法想象新加坡总理的无奈的。新加坡突然从马来西亚独立出来，没有水，没有粮食，总理必须让国民吃饱肚子”。他抓住福山这位旁观者轻率的发言，继续他的逻辑推理：“我所做的一切并非独裁，而只是对国民尽自己的责任而已。”
关于权力的移交，我说：“我询问了民众对您的看法”，然后从侧面问道：“大家异口同声地说非常尊敬您，愿意跟着您走。如果现在不移交国政，以后会不会很麻烦？”事实上，李光耀并没有搬出他任总理时住的房间，我们的谈话就是在这个房间进行的，而吴作栋总理则住在别的地方。
“国政可随时移交，但国民的心果真能够移交吗？接班人必须依靠自己的力量赢得国民的信任，必须自己证明自己建立的社会能够反映民意”。他引用中国的说法回答道：“当狗明白新的主人能够让自己吃饱肚子时，是会亲近新的主人的”。他进一步断言：“国民亲近自己是因为自己让他们吃饱了肚子。如果吴作栋总理想赢得国民的尊敬，就应该让国民切实感到自己给他们带来了温饱。”
李光耀并未直接触及“移交权力”的讨论，他利用中国的说法，即狗与主人的关系，提出了接班人有可能缺乏能力的问题，把谈论社会对自己的批判引向评价自己业绩的标准。可以说，正是这种“固执”的做法、这种巧妙的逻辑赢得了国民的信任，于是国民把他推为一国之首。
在讨论的过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。无论对方是谁，都不必畏惧。应该询问的情况不去询问，则达不到自己的目的。不过，同样的问题，采用不同的问法，会赋予问题不同的特点。考虑对方的性格、心情等方面的因素，提问时“切入的角度”可有所不同，可采用“直接”的方式，也可采用“间接”的方式，但不可把讨论的目的直接变为问题。对于自己想要达到的目的非常明确，寻找能够达到这一目的的切入点，这才是提问的关键。
无论在理论方面多么擅长，当自己的主张遭到别人的反驳时，还是有人会失去理智。在此我想介绍一个提问的方法，这便是机智的提问。经过深思熟虑的机智提问具有缓解现场紧张感的作用。在对李光耀的访谈中，我稍微动了一下脑筋，并未违背自己的想法，便让对方进入了我设定的圈套。当然，我的提问是有适当的依据，并富于逻辑性的。
结果取得了意想不到的成果。我弄清了李光耀的真实想法。他认为，只要国民跟随自己，自己就要对他们负责到底，与总理的职位无关，这就是他所认为的对国民的责任。因此，对他而言没有引退这个词。
他还说：“如果中国经济崛起，新加坡完全不是对手。不过，我还是向中国投资，从中得到的收益解决了300万人的温饱问题。因此，我是给国民发放养老金的理事长。”发放养老金与其说是总理的工作，倒不如说是对于“满足国民的温饱”至关重要，正因为如此，他才做了这项工作。总之，他出色地完成了自己的任务。
通过机智的提问，我们听到了李光耀的诸多发言，从这些发言中我们可以窥见这位男人的本性以及他深邃的思想。提出的问题符合逻辑，对方自然会做出符合逻辑的回答。遇到对方含糊其辞或诉诸感情时，自己的思考方法也必须符合逻辑，否则，讨论是不会收到任何效果的。
提问是从对方那里获得有用信息的手段，与此同时，也是表明自己主张的出发点。提问是讨论的开始，在讨论的过程中，有时会发生激烈争论，有时会达成一致意见。只有具备丰富的想象力，才能在提问时打开思路。例如，如果自己是索尼公司的社长该怎么办，如果自己是日本的首相该怎么办——平时不断进行换位思考，那么无论自己被置于怎样的立场，都能够通过灵活多变的思考坦率地提出问题。不过，请不要忘记，无论是赞成还是反对，都有责任倾听对方的意见，并对自己的看法做出有条理的说明。
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“倾听的能力”与“说服的能力”可提高思考能力
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就特定的问题交换意见，这是我们每一个人在日常生活中都曾经经历过的。因此，在不涉及讨论结果的情况下，不少人都认为讨论这件事并不难，但对于通过讨论最终得出正确结论，他们则毫无把握。
在双方互相交换自己意见的过程中，包括上述提问的能力在内，倾听的能力与说服的能力必不可少。GE的原CEO杰克?韦尔奇在这一过程中，一直是一位不知厌倦的学生，同时他也是一位满怀热情的教师。大部分事情他都比别人知道得要多一些。这是因为他经常倾听富于智慧的人们的谈话，并不耻下问，这也是他优秀的素质之一。
韦尔奇谈到自己追求事实真相的感想时说：“展开问题攻势。我会坐在椅子上，一口气问上一万八千个问题”。他在分析自己时说道：“我并不具备什么特别的创造性，只不过是发现这种创造性的能力较强而已。”正因为如此，他才能够认真地倾听别人的谈话并提出问题。他严格要求自己，也严格要求别人。即使是面对基层员工，他也依然保持这种姿态，绝不回避问题，正如他所表述的那样：“对于任何事情，都必须说明得让员工能够理解。”
当然，谈话的技巧高明，并不意味着说服能力强。是否具备说服能力，关键在于能否有效地展示出作为发言根据的事实。即使自己的结论与对方的主张大相径庭，如果能够提供确凿的根据并通过对这些根据进行分析，得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲望。不过有一点需要注意，这就是我们容易把注意力集中在自己的主张以及驳倒对方观点的技巧上。如果说服对方的能力特别强，自己的主张压倒别人的主张而占上风，那么双方是很难通过讨论达成共识的。此外，在全神贯注于说服对方之时，容易误解对方的想法和逻辑，让别人抓住把柄。
韦尔奇力求了解对方的点子和意见的闪光之处。另一方面，他惯于有条有理地表达自己的主张。他在作GE的董事长时，每次来日本，必定要问我：“研一先生，最近你对什么事情感兴趣？”。有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”，他觉得可能会对GE有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，与此人谈话的瞬间，我感到压力很大，这种感觉每年只有一次。
从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者。像GE那样的大型企业，20年来收益持续增加并非易事。因此，当我面对具有思考癖的韦尔奇时，我终于明白，GE能取得这样的成果并不奇怪。
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了解诡辩与逻辑的不同之处
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不可把诡辩与符合逻辑的讨论混为一谈，这两者似是而非。当讨论达到白热化的程度时，满怀自信地与别人激烈争论的人，他们使会场的气氛显得非常热烈，这些人的发言大多属于诡辩，他们的目的在于谋求自身的利益。诡辩也是符合逻辑的，稍一疏忽，我们便会陷入诡辩者的逻辑。正因为如此，在倾听对方的发言、提出问题或说服对方时，我们必须像韦尔奇那样集中自己的全部精神。
在欧美有一个常用的词，即“sophisticate”，“sophist”这个词的意思是雄辩家，原本是一个贬义词。在喜欢辩论的中国，百家争鸣的时代，能言善辩的人靠花言巧语哄骗周围的人，把国家引向歧途，被诸侯国吞并，此类事例不胜枚举。古希腊也曾经出现过为数众多的雄辩家。
然而此后出现了苏格拉底，柏拉图与亚里士多德，他们以自己的理论代替了雄辩家的诡辩。亚里士多德在《诡辩驳议》的开头这样写道：“诡辩性质的驳斥看上去像是驳斥，这种言论实际上只不过是荒谬的推理（谬论）而已。”换言之，无论口齿如何爽利，听起来多么动听，在由事实推出结论的逻辑推理过程中，都包含着谬误。换一个角度来看，即使没有恶意或贪婪的意图，但在忽略这种谬误的情况下反复进行讨论，是无法得出正确结论的。
不少诡辩利用人们先入为主的心理。比如：我们公司在这方面从未有过成功的尝试；日本人不习惯这种想法；如果中国允许侵犯其领海的话，我们的版图不知会划到什么地方；全家人本应该在一起生活等等。对于由此类前提引发的讨论，我们必须加以注意。从普遍的观点而言，这些说法无可非议，但以此为前提推出的结论却是建立在感情和情绪的基础之上，而缺乏证据与逻辑。
我们必须能够从某人发言的前后逻辑或开场白中捕捉到与此后进行的讨论之间的矛盾之处，为此需要进行严格的训练。此外，参加讨论的人身份与地位各异，我们必须集中精力倾听来自各种视点与角度的意见。此时不要受“发言者是谁”的影响。养成关注“说的是什么”的习惯至关重要。倾听别人的意见非常重要，也应该尊重别人的意见，但由这些意见推出的结论则必须具备确凿的证据并符合逻辑。
我们还必须养成这样的习惯：当人们的意见惊人地一致时，回到讨论的出发点，重新审视结论的依据与议论的主旨。这是因为正是在这种时候，才最有可能受到“现代雄辩家”的影响。在发言的开场白中加上“某某先生说”，比如某位学术权威、有名的经营者或公司内部的权威，此类意见中大多潜藏着某种偏见。如果囫囵吞枣地接受这样的意见，便不会用自己的头脑去思考，也无法也无法锻炼自己讨论问题的能力。
当然，我并不是说对任何意见都要给予反驳。动不动就怀疑别人主张的人，是不会怀疑自己的，因此他们最终会走向诡辩。我们应该倾听的是对方说了些什么。如果把精神集中到对方“说了些什么”这一点上，所要讨论的事情的轮廓则会变得清晰起来，事情的本质终将水落石出。
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尽情讨论，直到权威者发话
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日本有一个词叫“一声鹤鸣”。当问题的讨论进入最后阶段，或双方各持不同的见解争执不下时，决策者的判断便是打破这种僵局的一个方法，其内容总体来讲便是达成一种妥协，使双方战成平局。在一般的企业组织中，大概没有人会违背这种决策。与其和负最终责任的决策者的意见相抗衡，倒不如服从他们的决策，这样做自己既不必负任何责任，也不会与他人产生不必要的冲突。
有些场合当然需要权威者发话。但归根结底，这是最后一招，如果讨论中稍微产生些纷争便使用这个办法，那么就没有必要进行讨论了。“一声鹤鸣”调用的不过是一种强权而已。
在事业发展的过程中，从原则上讲，事实比职位更重要，为了追求事实真相，我们才进行讨论。应该不怕误会、直言不讳地展开彻底的讨论，哪怕是火上浇油。此时你需要倾听、再倾听，不断地倾听，不断地提问。也许有人对这种反复的讨论开始感到厌倦，希望权威者尽快做出判断。正因为如此，权威才不应该轻易发话。如果没有做好让参加讨论的人尽情讨论的思想准备，会议终将流于形式。
经营当然需要判断。由于是将来的事，所有的一切都通过逻辑去论证恐怕不太可能。此外，经营实体是有生命的，有时候最好的办法是早日得出结论，尽快取得成果。松井证券的松井道夫社长决定只在互联网上开展证券业务，便是一个典型的例子。
过去的业务难以割舍，不能只从事互联网业务——面对不同意见，采用逻辑的方法说服对方非常困难。然而，两方面的业务都做的话，风险会很高。特别是对于大型证券公司而言，两方面的业务都做，则无法完成区别化。只能背水一战，把赌注押在新的业务上。这样的决策我们是无法通过讨论作出的，只能依靠决策者拍板定论。
“或者下到地狱，或者升入天堂”——作出决策后，便要排除反对者。如果作出的决策是错误的，决策者应该向反对者道歉。松井社长在当时作出决策时甚至说：“如果我的决策是错误的，那么我会请反对这一决策的人来当社长。”在此我想指出，在讨论中很可能会出现这种局面，尽管如此，在决策者发话之前，我们还是要尽情地讨论，这一点非常重要。
我想再次强调，在讨论的过程中，我们应该采取严肃认真的态度。如果放弃验证发言的根据与逻辑，可能会错误地确定讨论的课题，使事业偏离发展的方向。无论是对于道路公团的民营化，还是对于邮政事业的解体，都没有任何人心存疑问：“出于何种目的而必须要这样做呢？”媒体报道的都是些偏离本质的问题，如怎样进行民营化，谁做了怎样的发言等等。因此，国民的兴趣也完全脱离了“为什么要民营化”，而是转向了偏离问题本质的讨论。
明知不合时宜，但还是敢于对前提提出质疑，这一点非常重要。首先对前提提出疑问或怀疑，发现根据站不住脚或逻辑上有破绽，毫不犹豫地提出质疑。有时可能会显得有些吹毛求疵，但为了得到重要的信息，为了了解对方的真实意图，绝不可不懂装懂。
关于民营化的讨论，我曾多次提出过自己的主张，我认为民营化本身是错误的。在此我不再阐述这一观点的论据，我认为无论是实现道路的民营化，还是让类似于道路公团的组织实体苟延残喘，都没有多大的价值。高速公路作为0号国道不再收费，30万亿日元的累计损失和借款由这一代人通过“货运税”的形式支付即可。把借款转嫁给下一代人无济于事。邮政事业也是一样。只要废除邮政储蓄和简易生命保险（日本邮局办理的一种手续简单的人寿保险——译注），邮政即可继续维持国营的形式。国家的一项重大决策未引起充分的讨论，这种决策与“结构改革没有圣地”的口号一拍即合，现实情况是这种主张畅通无阻，这正说明了如今日本政府在政治方面的无所作为。
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符合逻辑的反驳引导对方达成共识
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刊登在2005年第5期《财富》杂志封面上的是一对奇特的组合——杰克?韦尔奇和太阳微系统公司（SunMicrosystems）的CEO斯科特?迈克尼利。事情起源于迈克尼利希望与韦尔奇成为好友，而这一计划获得了成功。4个月后，迈克尼利被聘为GE公司的外部董事，他从韦尔奇和GE那里学到了不少东西。
然而在韦尔奇看来，“迈克尼利为GE带来了独具一格的言行”，也就是说，学到更多东西的不是迈克尼利，而是GE。GE以坦率直言与不拘一格的组织形式而感到自豪，而迈克尼利的发言与言行更是冲破了条条框框。他发言的内容十分大胆，甚至是在GE中所无法想象的，给GE带来了巨大的冲击。他提出的反证以及代用方案产生了极大的效果，使不知不觉之中气氛变得沉闷的讨论重新活跃起来。
提出不同论调的人要负责证明自己的论调，也就是说需要履行这样的义务：针对对方的主张提出符合逻辑的反证与有效的代用方案。在大多数人赞成的情况下得出的结论可能是错误的。迈克尼利采用反命题的方法，保证了讨论朝着正确的方向发展。
在此我们并不想讨论迈克尼利的理论，但我想利用这个机会做一些补充。众所周知，迈克尼利非常讨厌比尔?盖茨，他对盖茨的厌恶之情溢于言表，“在没有围墙的世界中，不需要门（与盖茨谐音）”、“在没有墙的家中，没有窗户（Windows）也能看到外面”，他甚至分发印有这些字样的T恤衫。我曾经与他交谈过几个小时。他讨厌盖茨的原因用一句话来概括就是：微软阻碍了以“Java”为中心的开放体系的发展，在电脑世界搞歪门邪道。
他的主张都是正确的，但现实情况是全球百分之九十以上的电脑都在依靠微软的操作系统工作。总而言之，无论怎样讨厌微软，在经营上却不得不承认微软的实力。你可以认为把英语作为世界通用语毫无道理，但至今世界语仍未普及。作为一位经营者，他没有认清这一点。他主要经营服务器，无论使用什么操作系统，主要目的是高性能的服务器能够售出。他不应该花费过多的精力去批评盖茨。
正因为如此，在服务器领域，惠普与IBM超过了Sun微系统公司，甚至有人要求Sun微系统公司退出竞争。总而言之，我认为迈克尼利的正确看法虽然在GE产生了巨大的反响，但却使自己的公司脱离了现实。
反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。这主要有两种情况：一种是“论证型的反驳”，指的是驳倒支撑对方主张的论据；另一种是“主张型的反驳”，指的是提出与对方的主张相反的主张。
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通过论证进行反驳
