“其次，在学校里如果你考试考得好，得了一百分，那是件好事，但如果你交了白卷，你就会得零分。在商业世界里，你每天都会遇到考试，你得到的不是一百分，而是一千分，或者仅仅只有五十分。在生意场上如果犯下一个错误，你不是得零分，而是得负分，而且可以负得没有限制，这将会给公司带来极大的危险。”
这样，新雇员对于商业世界就会有一个直接的、清醒的认识。我还对他们讲，我认为了解公司和了解他们自己都是很重要的。我对新来的雇员最后这样说：
“我们不是召募士兵，这里并不是军队，所以说你们是自愿地选择了索尼。这是你们的责任，而且一般地说，你们既然参加了这个公司，我们就希望你们在这里至少干二十到三十年。”
“没有人能活两辈子，以后的二十或三十年是你一生中最辉煌的时期，但只能拥有一次。三十年后当你离开公司或者生命结束的时候，我不希望你会因为在这里度过的时光而感到后悔。如果那样，就是一个悲剧。你自己要对自己负责，当然我不想过分地强调这一点。所以我要讲，今后的几个月对你们来说至关重要，因为你将要决定在这里是否感到幸福。虽然我们雇用了你，但是作为管理者或者第三方是不能使个人感到幸福的，幸福必须由你自己创造。”
一个雇员在一个公司里干一辈子这种思想并不是日本的创造。与之相反，它是强加给我们的。对历史做一个简单的回顾，就可以看到日本的终生雇用制或者至少是长期雇用制度其实是占领当局制定的劳动法强加在我们头上的。当时从美国派来了一大批有自由倾向的左翼经济技术人员，他们的目标是消除日本的军事化，使它变成民主国家。首要的目标中也包括工业体系遗留下来的基本结构。在战前的日本，一小帮巨头集团公司实际上控制了日本的经济。四家最大的集团公司掌握了全国百分之二十五的已支付资本。家族所有的集团，例如三井、住友、三菱等，每一个都控制着三百多个公司。
由于他们掌握着巨大的经济实力，这些财阀也掌握着政治权力。他们可以用手中的金钱、选举人数以及其它所需要的任何东西来支持他们选中的政客。但是事实上一旦财阀支持了由军人变成的政客后，这些政客就掌握了政府，从而反仆为主。财阀们认为他们雇了一个看门人，其实过了不久，看门人就开始对雇主指手划脚了。从一定的意义上讲，财阀们成了自己所控制的体系的俘虏。
战争结束以后，占领当局声称，如果这个国家盘根错节的公司和庞大的集团组成的财阀体系还继续存在下去的话，那么这个国家就不可能民主化。十五个财阀集团几乎立即就根据“集团公司清算法”被解散，他们的固定资产被冻结，最后八十三家集团公司的股份被分散出让。另外还有四千五百家公司被宣布为“受限制的公司”。这些公司不允许占有其它任何公司的股份，他们的职员禁止再为原来集团的任何公司工作。
最近在东京召开的一次有关占领时期的讨论会上，经济学家爱利诺．哈雷谈到了解散财阀计划中所涉及到的一种状况，他说：“那个计划进展得并不顺利。我们不了解日本的经济和社会，时常感到为难。但是甚至日本人也不知道财阀集团是如何经营的，因为他们一直严守机密。”
斩断财阀们之间盘根错节的关系的措施是有效的，但也造成了一些反常的问题。例如，受限制的公司就不可能再开设分公司和新的部门。正是因为这个原因，丰田汽车公司的经销部门，也就是丰田汽车销售公司，成立于1950年，在管理经营上独立于制造汽车的丰田汽车公司。这两个公司直到三十五年后的1984年才合二为一。
最富有的家族的财产和权力都被剥夺了，所给与的补偿是极其有限的。由于通货膨胀率的上升，1947年竟高达150%，所以需要加以控制，于是出台了新的银行法。新的宪法(它至今仍然是日本的宪法)是由占领军司令部用英文写成后再翻译成日文的，并且很快就被国会批准了。这部宪法使妇女和少数民族获得了平等的权力，为婚姻法和个人权利奠定了基础。取消了贵族身份和他们的等级制度。然而也许土地改革才是战后社会结构变化中最有意义的一个原因。很多以前拥有耕地并雇用佃农的家族都被剥夺了财产，我们家就是其中之一。地主们只能保留他们的房子和树林占地。现在日本最有钱的人正是那个时候拥有大量树林占地的人，因为这种土地没有随着土地改革的进程而贬值。
美国新政下的经济和社会技术人员也使得我们实际上不可能开除任何人。他们允许成立劳动组织，事实上他们鼓励这样做，在战争年代，除了几个政府掌握的全国性公司型工会之外，这些都是禁止的。以前任何工人组织的主要目的都是为了对财阀公司的忠诚。劳动法的设计者知道会引起**这个麻烦，因为他们现在不再是非法的了，而且肯定会参加劳动组织。美国的劳动问题专家知道这是一种冒险，但是他们认为造成什么样的麻烦的关键在于日本的民主思想教育。占领当局的态度表明他们对日本人基本的保守性质有很大的信心。但是结果产生了什么样的教育结果呢？
新的劳动法刚一通过，就涌现出二万五千个工会，共有五百万日本工人参加了工会。这对于长期受压制的自由主义、社会主义和共产主义者都是一个大好时机，他们马上组织起来。许多工会都在日本**(JCP)的控制之下，1946年的五一劳动节他们打着小红旗、举着标语牌在皇宫前面游行。由于一些游行者试图冲击皇宫，所以游行变成了一场大规模的骚乱，全国为之震动。他们还要为工人的权利开展罢工，而且为工资也向政府提出了不少的抗议，一时闹得人心惶惶。当**控制的工会威胁要组织一次全国性的罢工来要求吉田茂首相下台并增加工资时，首相和占领军司令部最后对他们采取了严厉的手段。
吉田对**和他们的动机一直有怀疑，他反对日本**的合法化，他在1957年的回忆录中写道，“战争刚一结束，苏联作为盟军的一员立即就在东京建立了代表处，配备了五百多名训练有素的宣传和特工人员，他们引导和指挥日本**的活动，而后者再去教唆工人罢工，煽动朝鲜人暴动，在全国造成各种形式的动乱。”
在盟军最高司令道格拉斯。麦克阿瑟将军的支持下，吉田将一个禁止公务雇员罢工的法案引入国会。这是对**的警告，结果他们撤消了举行总罢工的威胁。一些新的社会立法，包括社会保险、其它福利和新的劳动法，一直保留下来。
新的法律、对税收制度的改革以及消除财阀集团，这三项措施在日本第一次造成了一个平等的社会。这也给低收入的人带来了一个改善生活的机会，甚至今天如果你到日本来，你也看不到世界上其它地方随处可见的贫困现象。你看到的是一个日本人引以骄傲的、世界上少有的平等社会。
多少个世纪以来，人们经常遭受贫穷甚至饥饿。城市和乡村的贫穷是很普遍的。事实上，社会底层的日本人世世代代以来仅仅只是为了生存下去而苦苦挣扎。今天如果说我们没有了贫穷，我们同时也失去了以往所说的家族财富。每年首相办公室都要举行民意调查，连续十多年来，认为自己已经达到中等水平的人超过了90%。
现在的日本人不再承认特权。虽然我们的一些列车中还有一等车厢，但在我们的飞机上很多年来都没有一等舱位。这使我想起松下幸之助这位日本电子工业的伟大前辈，他在九十高龄时还和他的几百名普通职员一起乘坐经济舱位从其总部所在地大阪飞往东京。没人对此抱有更多的想法。很少有公司像索尼这样拥有自己的飞机或者直升飞机，但是这些公司不像其它的一些国家那样把飞机用于高层负责人变相的私人旅游，而是只用于公司业务，以提高效率。
日本战后的成功当然已经使很多人富了起来，但是现在却没有像英国或者欧洲大陆上那样拥有大量财富、占有土地的家族，在那里，无论是社会动荡还是政府更替，甚至战争，他们的财富似乎都照样不变。几年前我访问了巴黎，在一次聚会上我很赞赏一位可爱的女士佩带的钻石项链。她的丈夫立即非常慷慨地告诉我那家珠宝商的名字，以便我也请他为良子做一件精致的制品。我感谢他的好意，但我也告诉他，我买不起这么贵重的东西。
他瞪大眼睛说：“你很有钱，你一定买得起，我肯定。”
“你和我之间有很大的区别，”我对他说。“是的，我有钱。但你却是大富豪。所以你可以买这样的珠宝，而我却不能。”日本已经没有往日那样拥有数不清的财富的大富豪了。剥夺性的继承税有助于破坏个人拥有的财产，这就像战后废除了贵族身份那样。今天，对于大多数日本人来说，想发财的念头似乎太离谱了，在现实中，简直不可能得到大片土地和控制众多的公司，而这些正是日本以前一度有过的家族财富的基础。
战前，像我们那样的家庭是很富有的。我们过着与现在的任何日本人都完全不同的生活。在我从小长大的时期，我们的邻居都是富人，是名古屋最有钱的人。我们拥有网球场，这在土地十分缺乏的日本是一种真正的奢侈，有女佣和管家，还有私人汽车和司机。这些我家都有，包括外国汽车和其它我们想要的一切，而这一切都是由我父亲一人开支，他有一笔丰厚的收入。纳税很低，所以没有人考虑置办一辆由公司开支的汽车和由公司支付招待费。日本人在茶馆里谈生意，茶馆每六个月或者一年寄一次帐单来，像我父亲那样的有钱人总是开私人支票付帐，而不使用公司支票。
战后，新的法律完全改变了这种情况。如果你的收入的85%要作为税款上缴，那么你就很难买得起汽车，雇得起司机和支付其它业务开支了。正因为如此，慢慢地人们就习惯于由公司支付这些费用，而不再由公司的经理支付了。
我们家的运气很好，尽管名古屋遭受了猛烈的轰炸，我们的公司和住房却没有被毁坏，几乎成了唯一的幸免者。但是战后我们再也没有女佣和管家了，我母亲开始自己动手干家务活。她说这对她的健康很有好处，我也相信的确如此。我们必须缴纳大笔的财产税，所以我们在土地改革中失去了很多家产。我们家的田地几乎全部都租给了农民，他们种植水稻，并把它卖给盛田家的公司。我们几乎失去了一切，但是没有关系，我们心怀感激之情，因为家里的三个儿子虽然经历了战争，却都平安无事，况且家里还可以继续开公司。然而还是有很大的变化。在战争期间我父亲不得不骑自行车上班，现在他也不可能得到一辆配有司机的汽车了。今天日本流行着一种说法，“万贯家财，三世而衰”，这是因为财产继承税太高的缘故。
占领军司令部编写新的法律旨在提高工人和雇员的权力，同时也想遏制富人们东山再起。他们的观点是那些富人，特别是少数涉及军火工业的大财阀家族以及他们的同类，必须被削弱，因为他们曾经和军阀合作过。不管怎么样，他们肯定认为所有的富人都应该为战争负责，当然这是错误的。当时很多人都可以看出，财阀认为可以控制军方，但是最后他们却成了军方的俘虏。事与愿违，占领军司令部的命令反而使日本的工业得以复兴。大清洗的一个积极作用就是从管理层中排除了某些身居要职的老朽，虽然同时也失去了一些好人，一群具有新思想的第二、第三梯队的年青人被推上了领导阶层，他们正是参加实际工作的经理、工程师和技术人员。这个措施帮助很多公司重新获得了生机，也使得其它人有机会成立新的公司，我们自己和本田汽车公司就是其中的范例，很明显，原有的老牌大公司不再可能支配一切。甚至在老牌大公司中，大清洗也使一些更加年青有为、训练有素的人成为高层领导。
当日本的经理和雇员都意识到他们有很多共同之处、需要制定一些长远的计划时，就产生了终生雇用的概念。根据法律，要开除雇员是很困难的，也需要花费不少的钱，何况这也没有什么不好，一方面工人急切地需要工作，另一方面竞争激烈的企业需要保持忠诚的雇员。尽管共产主义和社会主义政党的宣传，由于失去了阶级间的争论，作为统一民族的日本人可以相互合作来实现他们共同的福利。我经常这样说，日本的公司已经在很大程度上成了社会保险组织。
战后时代，由于有了新的税法，公司付给经理们高薪也无济于事了，因为税款随收入急剧上升，很快就会达到最高档次。公司提供的福利，例如宿舍和交通补贴，可以补偿工人的纳税。在日本几乎没有听说过逃税和漏税的事。现在一个经理的工资只比刚来的低层见习经理多七到八倍。这意味着日本已经没有亿万富翁，公司不发巨额的经理奖金，也没有购股特权，不存在分期收入和经理撤职补偿，所以在雇员之间，心理和实际上的差别都比其它国家小一些。对于这种普遍的情况当然会有例外，但我肯定这些例外是很少的。
国家税务局每年颁布最高收入者名单，并刊登在全国性的报纸上，以便每个人都能看到。1982年税务局的报导说，只有29，000名日本国民的收入超过了85，000美元。1983年时，根据经济合作与发展组织的报导，一个制造厂的典型的日本工人，妻子未工作，家里有两个孩子，他一年的收入只有其美国同行的三分之二。但是可由他支配的收入所占的比例却高一些，因为在这个水平上，他纳的税比美国人少。如果日本的工人要赚到这多钱，就需要工作更长的时间，因为他的工资与美国工人相比还是低些。然而在日本，人们并不认为通过努力工作来获得报酬有什么不对之处。事实上，1985年的政府调查表明，大部分的日本工人都没有休完他们享有的全部假期。
我们在办工业时学到的与人相交之道是这样的，人们工作并不仅仅是为了赚钱，如果你想激励他们，金钱不是最有效的工具，你必须把他们带入一个大家庭，把他们当作受尊敬的家庭成员来看待。当然，在我们这个单一民族的国家里要做到这一点比在其它地方更容易一些，但是如果国民都受过良好的教育，那么也可以做到这一点。
对教育的兴趣要追溯到德川幕府的年代，从十七世纪初算起，当时日本已经闭关锁国了将近三百年。那时的社会完全与外界隔绝，只留下了长崎的一小部分与外国人做生意。尽管很多人几年前从一部流行的美国电视连续剧《幕府将军》中看到了当时的日本并不安宁，事实上那个时期，日本可能是世界上唯一的长治久安的国家。后来我从书中吃惊地读到，二战以后的四十年是欧洲有史以来最长的和平时期，而日本从1603年第一代将军德川家康夺取天下以后，直到1868年大政奉还从而结束德川幕府时代之前，在长达二百五十年的时期之内都没有发生战争，史称“太平盛世”。我想，从这种背景上来认识日本的这个史实是很有意思的。那时虽然武士都佩剑，但很多人并不知道如何使用。
身份等级制度森严，每个人都受身份等级的制约。武士的地位最高，而他们自身又分成很多级别，商人处在最低层。要想打破身份等级的约束，只有一条出路，那就是成为艺术家或者学者。当时艺术受到尊崇，例如文学、绘画、制陶、能剧(日本的一种戏剧——译者注)、歌舞伎、茶道和书法等。精于日本和中国古典文学的学者非常吃香，一个人只要成了学者，不管他以前出生在哪个家庭里，是什么身份等级，其社会地位都可以得以提高。这样一来，农民或商人出身的人就十分热衷于教育，因为这是唯一的出人头地的途径，也是唯一的改变身份等级的办法。所有的农民都想把自己的孩子送入学校，于是当时开办了不少的私立学校。
1868年开始实施明治新政时，全国的人口是三千万，开课的学校已达一万所。当然每所学校招收的学生很少，从总数上看，并不能与今天的情况相比。现在初中是义务教育，94%的初中毕业生可以上高中，37%的高中毕业生可以上大学。现在我们的人口达到一亿二千万，但是中小学的数量已有四万五千所，学校的密度与德川幕府和明治时代相同。德川幕府时代未受过良好教育的父母也知道教育对于他们的孩子的价值。只要有学校，孩子聪明，他们就会送孩子去上学。
正是因为这种对教育的广泛兴趣，当明治时期开放港口、政府决定引进西方的文化时，民众中有一股很强的向外部世界学习的热情。开始实施义务教育制度时，识字率提高得很快。在日本，一个地方工会的负责人或者工人有时会升任至公司总裁，其原因正是在于教育水平很高。例如马自达公司的总裁山本健一，刚进公司的时候只是一名工程师，以后从车间领班升到公司首领，那时候公司的名称还是东洋工业公司。1985年当他们公司决定在美国建厂制造汽车时，他亲自与汽车工人联合工会(UAW)的官员就劳动协议进行商谈。他之所以能够做到这些，那是因为他对自己的工作非常熟悉。多年以前，他曾经是马自达雇员工会的总干事，所以他与UAW的人有共同语言。
在我们的劳资关系中有着一种别的地方没有的平等。索尼公司中蓝领与白领员工之间的差别非常小。如果一个男职工或者一个女职工成功地当上了工会领导，就会引起我们的兴趣，因为这正是管理阶层上需要的人，这种人具有说服力，能够使别人与他们合作。管理并不是专制。一个公司的最高管理层必须具备领导员工的管理能力。我们一直致力寻找具备这种能力的人，仅仅根据缺少学校的某种证书或者他们一时从事的工作来划分人只是一种短视的行为。在我们的公司里很少有逆反的精神，依靠反对某些东西来过日子是不可能的。
我不想给读者一种这样的印象，似乎日本的公司工人和管理阶层总是亲密无间的，因为这并非现实。1950年，丰田汽车公司遭受了一次大罢工，结果导致最高管理人员的辞职。战后在其它公司也发生过一些大的、时间不长的罢工。在日本几乎每天都有罢工，当然时间很短，但是示威者最后会与管理当局达成一致。石油禁运以后，1974年劳资争议造成的工作日损失达到了一个新的高度，但从那时起，这种损失一直在减少。1974年，由于劳资争议，日本损失了9，663，000人均工作日，同一时期内，美国的损失是47，991，000，英国的损失是14，750，000。后来我们的情况得以改善，拉开了差距。1984年，劳资争议给日本工业界带来的损失只有354，000人均工作日，美国的损失是8，348，000，英国的损失却猛升到26，564，000。当然美国的国土大得多，情况更加复杂，但是对自由世界数一数二的经济大国进行这样的比较是很有趣的，而且英国的数字看来不稳定。
我亲身经历过的唯一一次罢工发生在1961年，当时恰逢公司成立十五周年庆典，而我受命处理此事。我们公司原来的工会深受左派分子的影响，那一年左派将索尼公司作为目标，向我们挑战，要求只准有一个工会。我接受了工会的挑战，声称唯一一个工会是不公平的。我告诉他们：“唯一一个工会违背了个人的权利。如果别人想成立另一个工会，他们有权利这样做。这才是自由，这才是民主。”我的回答是针锋相对的，我感觉到工会领导人的态度越来越强硬，他们想扩大事态。我也有同样的想法。
工会领导人知道我们将在五月七日举行周年庆典，他们威胁要在那一天举行罢工。他们认为周年庆典对于我们非常重要，所以这个威胁足以使我们让步。但我却不这样看。我了解我们的工人，他们中的大部分人我都认识。我知道，很多工人都有良知，他们赞成成立多个工会，他们会脱离深受政治影响的工会，而加入另一个更加负责任的工会。我对我们与员工之间的良好关系有信心，我不想看到与公司有合作关系的人受到几个极端分子的诱导。
我采取了严厉的措施。他们的头头认为我只是虚张声势，在最后时刻我将会做出让步，因为我毕竟想成功地举行庆典。我们原计划在总部大楼里举行庆典，邀请了很多上层人物，也包括池田首相。随着庆典日期的临近，我们与工会做了不少的交易，但是他们却越来越过分了，看来他们不想解决问题。他们认定我们终究要妥协，因为在举行周年庆典时街上到处都是纠察会使公司丢尽脸面。我没有向他们暴露一点内心的想法，但我把讨价还价拖到了最后一刻。直到周年庆典的前一天晚上还是没有达成任何协议。工会领导人一哄而散。
在周年庆典的那天早晨，罢工者包围了品川的公司大楼。罢工者和一些被带来凑数的人封锁了街道，一些人举着写有谴责井深和索尼公司的标语的牌子。同时一些工程师决定成立他们自己的工会，很多人打出旗帜支持我们。成百上千的忠于索尼公司的员工也来到大街上，站在罢工者和工程师的后面。我穿着晨装出现在窗前，为庆典做准备。我们打出为庆典准备的旗子。但是井深和其他客人没有到索尼公司大楼来参加庆典，罢工者以为他们已经迫使我们取消了庆典，但是很快他们就意识到搞错了。
前一天晚上，在与工会日以继夜的讨价还价期间一直守候在总部大楼里的许多公司负责人分别给三百多名客人逐一打电话，告诉他们庆典将改在大约两公里以外的王子饭店举行。首相未受任何阻挠地参加了我们的庆典，庆典获得了很大的成功。井深代表索尼公司发表了演讲。当罢工者知道上了当时，感到羞耻的是他们自己。我从后门溜出去，在结束之前赶到了饭店的庆典会场。当我步入会场时受到了大家的热烈掌声，首相说，索尼公司对待极端分子的态度值得别的公司赞赏。原来的工会放弃了罢工，第二个工会成立起来。今天在索尼总公司有两个工会，包括原来的那个工会，有时候很难与他们打交道。当然我们还有很多没有加入工会的员工。事实上我们的大部分员工并没有加入工会，但是我们与全体员工的关系都非常友好。
我们能够与员工保持良好的关系是因为他们知道我们对他们的感觉。在日本，如果一个企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司，那是无法营运下去的。他可以开创一个公司，雇用员工来实现他的理想，但是一旦他雇用了员工，他就必须把他们视为同事或者助手，而不是赚取利润的工具。管理者必须考虑给与投资者很好的回报，但也必须考虑他的雇员，或者说他的同事，这些人帮助他保持公司的生命力，他必须对他们的工作给与报酬。投资者与雇员在同一位置上，然而有时雇员更加重要，因为他们会在公司里长期地工作下去，而投资者为了赚取利润，出于一时的想法就会离开或者加入公司。工人的任务是在其工作生命的每一天都对公司的利益和自己的福利做出贡献。他们才是真正需要的人。
甚至在日本，公司也有很多种途径来实现这个目的，但是有一个基本原则，那就是相互尊重和达成这样的认识，即公司是员工们的财产，而不是少数几个高层领导的。身处高层领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭，并能够关怀每个家庭成员。
我们有一个政策，无论在世界上那个地方，我们都把我们的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事，正是由于这个原因，索尼公司在英国的工厂开张之前，我们把管理人员，包括工程师，都带到东京，与我们一起工作，像家庭成员一样地培训他们，对待他们，所有的人都穿一样的工作服，在只有一个等级的餐厅里用餐。通过这种方式使他们懂得不应该区别待人。领导人都没有专用办公室，即便工厂的厂长也是如此。我们提倡管理人员与办公室的职员坐在一起并共用办公设施。在车间里，领班每天早晨在上班之前与他的同事们开一个短会，告诉他们当天的工作。他汇报前一天的工作，做这件事的时候他认真地观察每个队员的脸。如果有人的神情不对头，领班就会专门去了解这个人是否生病了，或者有某种问题和烦恼。我认为这一点很重要，因为一个职工生病了，不高兴，或者有烦恼，他就不可能正常工作。
有时一个人的工作或工作条件并不适合这个人。在日本变换工作也变得比较普遍了，但与美国工人相比还是少得多。这是因为在我们的体系里没有美国工人享有的那种机动性，他们可以容易地辞掉一个工作，再另找一个。我想，我们应该在公司里为应付这种情况采取一些措施。我们希望保持公司的健康，让员工心情愉快，而且我们也希望他们能够留下来工作，并保持旺盛的生产能力。
我们所有的工程师刚开始都要分配到生产线上去工作很长的时间，以便他们了解生产工艺如何与他们所做的工作相互匹配。有些外国的工程师不喜欢这一套，但是日本的工程师却似乎愿意由此获得第一手经验。在美国，一个领班可以终生当领班，如果他本人和公司都愿意这样的话，当然也无可非议。而我个人却认为，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里已经有了厌烦情绪，那么改变一下他的工作岗位会更好。
为了培养同事般的工作关系并保持联系，我以前几乎每天晚上都要和很多年青的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。有一天晚上，我发现一个年青人有点郁郁不欢，我鼓励他说出心中的苦恼。喝了几杯后，他感到轻松了一点，于是坦诚地说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是唯一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头工作，而不是在为索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着索尼公司，真是令人大失所望。”
这个问题提醒了我。我意识到公司里肯定还有很多人也有类似的问题，我们应该弄清楚他们的困难处境。于是我办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其它的工作了。我们大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，但是对于准备调动工作而又有干劲的人必须先给于一个内部调配的机会，以便他们找到自己的工作水平。
从这种做法中我们得到两方面的好处，职工通常可以找到更加满意的工作，同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。例如，我们发现过一个不称职的经理，因为他的部下中很多人都想调离。解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。我们从听取职工的意见中学到了不少，因为智慧毕竟不是管理人员所专有的。
内部调动系统还有另一个重要方面。例如出于偶然，我们原来录用的门卫或者其它低级岗位上的职工根据招聘广告应聘当一名广告词撰写人或者从事其它类似的工作，通过考试后，我们发现他是合格的人选，而且后来在新的工作中也很出色。我们经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。刚开始时，人事部给新职工安排工作，但是人事部和经理并不可能了解所有的情况，而且管理者也不可能做到每次都将适当的人安排在适当的岗位上。但每个员工都想找到适合自己的工作，所以我对那个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”如果一个人选择了他想干的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。至少这是我们的经验。我们有很多工作岗位和很多职工，有了这些从事实际工作的职工们的帮助，我们没有任何理由不做到人尽其才。
不幸的是这并非日本公司的典型情况，但是从很久以前我就决心要建立一个不同的体系，在这个体系中，变化和改进的大门总是敞开的。在我看来，任何关闭这扇门的企图都是错误的，所以我订了一条制度，一旦我们雇用了一位员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。针对这个问题我写了一本书，结果引起了不小的反响；这本书在日本卖了25，000本，这说明了公众对现在其它大部分公司中仍然存在的体系的态度。这本书问世后不久，我们曾一度很难从“名牌”大学招聘毕业生，因为他们认为我们对他们有偏见。好在我们可以做出解释，说明实际上并非如此，我们只是想要找到有实际能力的人，而不是那些以学校的骄傲为资本的人。现在我们从所有的尖子学校招聘人才，也包括“名牌”学校。
公司刚开张时，我们还是管理上的新手，我们没有别的办法，只好采取我们自己的非正统方法。刚开始的时候人很少，我们可以与公司全体职工讨论每一件事，找出不同的途径，直到我们满意或者问题得以解决为止。我相信，我们在一个时期内取得显著进展的原因之一正是我们有这样一个自由讨论的环境。我们从来没有试图取缔它。
井深是一个极具领导才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事实上，我们公司的历史就是一群人试图帮助井深来实现他的梦想。他从不相信一个人的专制管理。井深在技术领域具有天才和创意，或者说是一种洞察未来、料事如神的能力，这使得每个人都深为折服，然而不仅仅如此而已，他还有能力使一群年青的、充满自信的工程师组成一个管理团队，让这个团队在一个鼓励各抒已见的环境中相互合作。
当大部分日本公司谈到合作或者共识的时候，它意味着取消个性。在我们公司，我们却受到了将意见公开的挑战。如果这些意见与别人有冲突，那是件好事，因为从中可能产生更高层次的好办法。很多日本公司喜欢用“合作和共识”这样的词，因为他们不喜欢有个性的员工。不管是否有人问我，我都要说，一天到晚谈“合作”的经理其实没有能力利用优秀的个人以及他们的想法，更不能使他们的想法一致。如果说我的公司成功了，那么主要是因为我们的经理的确具备这种能力。
甚至在我们公司里，我也曾为这个观点长期地大声疾呼。几年前，当我担任副总裁，田岛道治担任董事长的时候，有一次为了阐明我的观点，我们之间发生了冲突。田岛是个很好的人，他是一个传统派头的绅士，曾经担任宫内厅长官，专门负责处理皇室的内部事务。我的一些观点使他很生气，但我还是坚持按我的想法行事，虽然我已经看出田岛持反对意见。事情已经过去多年，现在我想不起来当时究竟为了什么。由于我一再坚持，很明显，他越来越恼火，最后他忍无可忍地站进来说：“盛田，你和我有不同的想法。我不愿意留在像你这样的公司里，在这个公司里你的想法与我的不一致，我们有时就会发生争吵。”
我的回答非常强硬，对这个问题，至今我还有着与当时一样的强烈感受。我说：“先生，如果你和我对所有的事情都有着同样的想法，那么就没有必要我们两个人都留在这个公司里拿工资。这样一来，我们两个中的一个就应该辞职。正是因为你和我有不同的想法，公司才能少犯错误。”
“不要生气，请想一想我的观点。如果你因为我的不同意见而辞职，那你就是对公司不忠诚。”
这在日本的公司里是一种新思想，田岛刚开始的时候感到有点惊讶，但他还是留下来了。实际上我们的争论在公司里并不算什么新闻。如前所述，最早的时候我们还没有公司歌曲(谁能想像长于思索、内向的井深会唱歌？)，但我们还是有一个宣言，叫作“索尼精神”，我们信奉这个宣言。我们首先声称索尼是先锋，决不甘愿跟在人家后面。“通过进步，索尼愿意为全世界服务，”我们以前是这样讲的，现在还要继续这样讲，按照这个宗旨去做，我们公司就“总是一个未知领域的探索者”。
我们也曾这样说过：“开拓者的道路充满了困难，尽管经受了千辛万苦，索尼人总是紧密地团结在一起，因为他们热衷于参加创造性的工作，并为这个目的贡献了自己特殊的才能，所以他们感到骄傲。索尼公司还有一个原则，那就是尊重和鼓励个人的能力，人尽其才。从一个人身上找出他的长处，信任他，而且让他充分发挥作用，这就是索尼公司重要的力量。”
我们认为一切工作的中心其实就是人。当我们环视其它的日本公司时，我们看到认同者太少，因为他们的人事部简直就像上帝，给别人下命令，把他们调来调去，硬塞到工作岗位上。
我总是挤出时间去熟悉我们的雇员，去查看公司的每个部门，尽量去结识每一个人。随着公司的成长，要做到这一点变得越来越困难了。现在已经不可能去逐一认识公司的四万多名职工，但我还在努力。我鼓励所有的经理去认识每一个人，而不要一天到晚呆在办公室里，坐在办公桌后面。只要有可能，我喜欢出现在工厂或者分部办公室里，与人们交谈。不久前，我到了东京的市中区，我的日程表上还有几分钟的多余时间，我看到索尼旅游服务公司的一个小办事处。我从来没有到过那里，于是我走了进去，自我介绍说：“我相信你们从电视或者报纸上已经认识了我，所以我想，也许你们希望看一看真正的盛田昭夫。”大家都笑了，我在办公室里走了一圈，与职员们交谈，几分钟内我们就产生了共同努力的感觉。有一天我到离帕罗阿托不远的一个索尼公司的小实验室去，我们的一个美籍经理问我是否愿意照几张像，我告诉他，我非常愿意。那次我与三、四十个职工照了像，我还对那位经理说：“我欣赏你的态度，你弄懂了索尼公司的方针。”
为了庆祝索尼美国公司成立24周年，我和良子飞往美国，与美国的全体职工一起野餐或者吃饭。我们是这样安排的，和纽约的职工一起举行野餐，与阿拉巴马州多特罕磁带厂以及圣迭各工厂三个班的倒班职工一起吃饭。在芝加哥和洛杉矶和大家跳舞。这个活动使我感到很满意，我想他们也会很高兴地见到我和我的妻子。这不仅仅是我的一部分工作，我喜欢那些人，他们是我的家庭成员。
管理篇 第十七章
第十七章
如果把所有需要动脑筋的事都留给管理人员去做，那么一个公司就不会获得成功。公司的每个人都要做出自己的贡献，而基层员工的贡献不仅仅在于手工劳动。我们坚持做到让全体员工都贡献出自己的智慧。现在我们公司里每个员工平均一年提八条建议，这些建议大部分与减轻他们的劳动或者提高可靠性和工效有关。西方有些人嘲笑这种建议制度，他们说这是在强迫职工复述一些显而易见的事，或者表明缺乏管理人员的领导。这种态度说明他们自己缺乏理解。我们没有强迫员工提建议，我们对这些建议是认真的，并把其中最好的付诸实施。因为大部分的建议都与员工的工作有直接关系，我们发现这些建议很贴切也很有用。总之，除了干这些工作的人，谁还能够向我们提出更好的意见来组织这些工作呢？
我想起我与董事长田岛对不同意见和冲突的争论。如果我们都照上司的办，那也就不会有世界的进步了。我总是告诉职工们，对于上司的话不必太在意。我说：“不要等上面的指令，向前走。”我对经理们说，调动下级的能力与创造性是一个重要的因素。年青人有灵活性和创造性，所以经理们不要把事先凑合出来的看法强加给他们，因为这种一来，他们创意的花蕾可能在开放之前就遭到了摧残。
在日本，工人们要花很长时间在一起营造一种自我激励的环境，年青人在这中间起到真正的推动作用。当管理者知道公司的普通业务是由有干劲、有热情的年青职工去完成，他们就能够专心致志地将全部时间用来规划公司的未来。考虑到这一点，如果把个人的责任分得太清楚就不明智，而且也没有必要，因为我们教育每个人都要像家里人一样，随时准备做必须做的事。如果有些事做错了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。这个办法看上去不是很愚蠢就是很危险，但是我们却认为有道理。依我的观点来看，重要的不是找到错误的责任人，而是错误的原因。
东京的一个合资公司的美籍厂长曾对我发过牢骚，在他们公司里他无法找出事故的责任人，他问我，为什么无论他怎么努力都找不出做坏事的人。我向他解释，他们公司的成绩是建立在这样一个事实之上的，即每个人都承认对事故的责任，所以要把责任推到某一个人身上就可能损伤了全体的士气。我们都有可能犯错误。井深和我犯过错误。我们在Chromatron显像系统上造成了亏损，在大型宽式盒装录音磁带上失败了，尽管它的保真度比当时市场上的1/4英寸标准盒带更高。我们本来应该争取更多的公司加入到我们的“家庭”中来支持Betamax制式。而我们的对手在VHS制式上正是这样做的，结果是更多的公司采用了他们的制式，虽然我们的质量更好。(从那以后，我们已经在国内外为我们的新型8毫米录相带和3．5英寸高密计算机软盘标准赢得了很多大公司的认同。)还有我前面说过的，退出计算器行业的决定减慢了我们在数字技术上的发展。
但需要指出的是这些错误和失算是人的正常行为，从长期的观点来看，它们没有损害公司。我并不在乎为我做出的每一个管理上的决定承担责任。如果一个人因为犯了错误就被打上标记，再被赶出“年功序列”(日本的一种按厂龄给报酬的制度——译者)，他在其余生的工作中就会失去主动性，这将使公司失去这个人日后可能做出的成绩。当然从另一方面来说，找出错误的原因并将它公布于众，那么犯错误的人将不会忘记，而其他人也不至于重犯同样的错误。我总是对我们的人说：“向前走，去做你认为正确的事。如果犯了错误，你可以得到教训。只是不要再犯同样的错误。”
我对我的美国朋友说，即使你找到了对错误负有责任的人，这个人往往已在公司里干了一段时间了，如果你用别人把这个人替换下来，那不一定能够弥补他在知识和经验方面的损失。我又说，如果这个人是个新手，那么对一个孩子的过失是不应该采用开除的办法来处理的。更加重要的是如何找出错误的原因，避免今后再造成麻烦。如果事先说明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价值的教训，而不是损失。在我经商的这么多年里，我记得我很少因为过失的原因而开除职工。
我们在成立美国公司后不久急需大量的人来建立销售组织，因为当时的生意做得很好，发展得很快。新来的员工中有的人很好，但还有些人，我们后来意识到当初就不该招进来。有一个人惹了不少麻烦，搞得我很恼火，总在为他着急。最后，我与我的美国同事谈到他，我问道：“对这个家伙怎么办呢？”他们都看着我，好像我的智力有问题似的，他们说：“当然是开除他。”我对这种想法大吃一惊。我还没有开除过任何人，就是对这个人我也没动过这个念头。但是美国的制度就是用开除来解决此类问题的。这种做法看起来很清晰、直接了当和符合逻辑。我开始想，美国真是管理者的天堂啊，你可以为所欲为。几个月以后，我看到了事情的另一面。
我们有一位地区销售经理，看上去非常有发展前途，以致于我让他扩大范围，到东京去结识本部的各位同事，去熟悉我们的经营哲学和组织精神。他干得很好，给东京的各位留下了深刻的印象。他回到美国后继续工作，大家都为他感到高兴，直到有一天，在事先没有通知的情况下，他到我的办公室来说：“盛田先生，非常感谢你的栽培，但我要走了。”我简直不敢相信自己的耳朵。但这并不是开玩笑。一个竞争对手提出两倍或三倍的工资，他觉得无法拒绝。我意识到这就是美国人的方式，这个事情搞得我既尴尬又难过，说实在的，当时我真不知道如何是好。几个月以后，我出席了一次电子展览会，这个叛徒就站在我们的竞争对手的摊位上。我想我们应该相互回避，但他却没有躲着我，而是跑过来向我打招呼，和我攀谈起来，似乎一点羞耻感都没有。他向周围的人热情地介绍我，展示他的新产品，好像我们之间没有发生过任何违背忠诚的问题一样。那时候我才意识到，在美国制度下，他带着我们的市场信息和公司秘密背离而去是没有任何过错的。很显然，此类事情天天都会发生，所以这里远远不是管理者的天堂。我发誓，我们的公司一定要尽一切努力来避免这样的美国式管理技巧。
我也发现，西方国家的管理者在不景气的时候就裁减工人，真是令人震惊，因为在日本，除非到了山穷水尽的地步，我们是不会这样做的。由于石油禁运，而我们的原油完全依赖进口，日本曾一度深受其害。1973到1974年的通货膨胀率高达25%，一些公司无法继续营运，只好让职工回家。但是这些人不愿意看到他们的公司身陷困境，自己却在家闲坐，于是他们又陆续地回到公司，打扫卫生，修剪草地，尽义务地干一些杂活。一家电气制品公司让职工去一个当地的电气商店帮助那些遇到困难的零售商，充当免费的推销员。这种事情并不是出自管理者，而是出自工人们的自觉，他们把自己的工作与公司的命运紧紧相连。我还听说过这样一个故事，大阪的一位被裁减下来的工人，他回到厂里后对记者透露说，他的妻子为他感到羞耻，她说：“你们公司遇到这么大的麻烦，而你怎么能够成天坐在家里无所事事。”
当然并非总是如此。明治时代，财阀是国家的经济统治者，任何劳动组织的尝试都被视为激进或者更加糟糕的赤色活动。共产主义在当时是非法的。战前没有真正的民主。煤矿工人、工厂工人都受剥削。那时的终生雇用只不过是一条单行道，也就是要求工人保持忠心，服从一个主人。而雇主却可以随便开除任何一个工人。有的人当场就被开除。还有声名狼藉的学徒制度，这在当今的年青人中已经鲜为人知。一个学徒为老板做事时，先要白干几年。这叫作“礼貌服务”。他们每天要干十到十二个小时，平均一个月只有一到两天的休息。战争刚一结束，新的自由劳动法生效，很多老板都担心这个法律会毁掉日本的工业。尽管不能开除雇员的制度看起来很危险，日本的经营者通过一段时间的努力，还是使情况好转起来。他们采取的是促进家庭概念的办法，在把坏事变成好事的过程中，他们有所创新，这些东西很新颖，也能持久。管理方式本身也发生了改变。现在财阀也没有了，家庭的财产实际上已经消除，每个人都成了工人。
无论如何，我们还是幸运的，战争结束后，劳动者的新概念强加给了我们，而西方国家在对劳动者进行剥削和争论了几十年后还没有完全学会这个概念。
当然，在以前那些艰难的年代，老板也并不都是剥削者，然而旧式的家长作风和现在同舟共济的平等制度是有区别的。我实在搞不懂开除人有什么好处。如果说经营者雇人的时候要承担风险和责任，那么他还要继续负责使这些人一直就业。雇员在这个决定中不承担最初的责任，所以出现不景气时，为什么雇员就要被经营者解雇呢？因此，在兴旺的时候我们对增加员工的事非常谨慎。一旦雇了新人，我们总是力图使他们懂得同舟共济的概念，让他们知道，在不景气的时候，公司宁愿牺牲利润也不会裁员。他们的工资或者奖金也必须有所牺牲，因为我们必须共度难关。他们还知道，管理者没有大量地侵吞奖金，在我们的制度下，只有工人才有奖金，正如我在前面说过的那样，经理们不能享受经理撤职补偿，而只能得到对终生雇用和建设性工作的永远保证。公司遇到麻烦时，最高层的经理们比下级职员先扣工资。
我不喜欢让我的经理们认为自己是上帝挑选出来领导愚民完成奇迹的特殊人物。商业上的事有自身的特点。例如，在艺术的世界里，如果不是出类拔萃的人，就不会被认为是艺术家。如果豪罗维兹、肯普弗和塞金不是优秀的演奏家，谁都不会去听他们弹钢琴。一点也不夸张地说，杂技团里走钢丝的人或者高空表演者也是一样。他们都受过长期的艰苦训练，所以身怀绝技。最重要的是，他们知道任何一点错误都会在观众面前暴露无遗，可能毁掉他们的职业生涯，这对杂技演员而言是生死攸关的事。
但是管理方面有一件事值得注意，一个管理者可以连年犯错误，而无人知晓。也就是说，管理可以是一种模糊性的工作。哈佛商业学院和其它人做了很多工作，获得商业管理高级文凭的人越来越多，然而尽管如此，管理仍然是一个捉摸不定的行业，它不能用下个季度的底线来判断。在到达底线时，经理们还是可以泰然自若，但同时却因无法为未来投资而使公司垮台。我衡量经理时要看他能否组织好大量的员工，怎样充分发挥每个人的作用，怎样让他们相互合作。这才是管理，无论你搞哪一行，它都不是从资产负债表上时黑时红的底线开始的。近来，我对我的经理们说：“不要向雇员表示你是一个艺术家，可以独自一人在高高的钢丝上演出精彩的节目。要向他们表明，你怎样试图吸引大量的人真心诚意地跟你走，热情地为公司的成功做出贡献。”如果你能做到这一点，底线的事就不需要你操心了。
管理的风格是多样化的，有些人按自己的一套工作得很好，却不能适应别的方式。例如，从1972年至1978年索尼美国公司是在哈维．谢恩的领导之下，由于他的管理，我们在美国的业务非常兴旺。他的方法并不是日本式的，但却建立在真实、努力、直率和清晰的逻辑基础之上。为建立CBS(哥伦比亚广播电台——译者)-SONY合资公司，我和他进行过谈判，而且当时对他留下了深刻的印象，其中的原因也许正是因为他的这种风格。然而在一场逻辑的游戏中，人的因素所得到的余地太少了。
尽管老汤姆．华生采取了与我们相同的以人为主的方法使IBM成长为一个工业巨人，但是我们的老式家庭公司在美国还是很少的，他们都是一些较小的商行。谢恩不相信这种管理方式有助于扩展索尼美国公司。我们为此商谈过多次，他得到了我的批准，对公司进行改革。我认为这是一次有意义的、合理的尝试。他对公司实施了彻头彻尾的美国化改造，干得非常出色。他对上层领导班子采取了除旧迎新的变更，他建立了一套预算体系，对每一个项目从财务上严加控制。他甚至在国内出差坐飞机时乘坐经济舱。只要是与利润有关，他对每件事都要考虑到开销，这一点没人能与他比。
1975年，我们准备推出Betamax录像系列，预计它将成为我们的摇钱树。我设想了一个巨大的国内广告攻势和促销运动，打算不惜成本地付诸实施。我的感觉是这样的，首次登场的家用盒带录像机需要用一个宏大的促销运动介绍给用户，因为它是全新的产品，应该让人们看到他们可以在日常生活中用到这个产品，它可以成为一份资产，而不仅仅只是一个玩具。但是索尼美国公司(Sonam)的总裁对于这一笔巨大的开销却大皱眉头。他说，如果花了这么多钱来促销，结果又没有打开销路，那损失就太大了。我对他说了一遍又一遍：“哈维，你还要考虑今后五年甚至十年内得到的回报，不要只看到眼前利益。”他有他自己的推出方式，他们也认为满意，但我却不。
随着出台日期的临近，我开始担心，推出活动会搞成个什么样子，它会造就多大的影响？我对情况了解得越多，我就越担心。对于一个具有开创性质的崭新产品，这种推出方式给人留下的印象不够深刻。那年夏天我与家人住在轻井泽的别墅里，但我却无法不为Betamax的推出活动操心。我希望它成为一次令人耳目一新的推出活动，一下子就抓住美国人的想像力，让他们看到这个机器将如何改变他们的生活，因为我知道它可以做得到。那天夜里我失眠了，在床上翻来复去就是睡不着。
最后我再也忍不住了，半夜时分，我给哈维打电话。他正在纽约开会。我把他叫了出来，对他大声吼道：“你如果在下两个月内不为Betamax的促销花掉一两百万美元的话，我就开除你！”我以前从来没有这样发过脾气，他也没有听过我这样大声吼叫。这对他起到了振聋发聩的作用，我感到轻松了一点。
他用掉了那笔钱，Betamax得以顺利推出。但是后来我发现Sonam的人采取的是挖东墙补西墙的办法，他们借用了另外的开支，所以总的广告费还是不变。他们对当时十分红火的音响和电视产品削减了促销费用。
如果不是因为Betamax的推出而被削减了促销费，这些产品可能还会更加兴旺，但是谁知道呢？
早期在哈维的领导下，Sonam营运中美国管理方式的问题在于总是以利润为主。我认为利润不必总是很高，因为在日本的公司里，股东们并不会吵着要立即分红，他们更希望看到长期的成长和增值。我们可以从银行得到可靠的优惠利率贷款。当然我们要创造利润，但是必须是长远的利润，而不是短期的利润，也就是说我们必须保持对研究、开发和服务进行投资，索尼公司一直是将销售额的6%用于这些方面。
经常听到有人说，服务是瞎胡闹，这种理论一旦站住了脚，服务质量就会严重下降。部件的库存意味着存货增多，也就是利息上的损失，我听人说，按照哈佛商学院的逻辑，这时应该采取的措施是减少服务部件的库存。我们计划在堪萨斯城开办一个大型服务中心、建立完整的服务网络时，我费了九牛二虎之力，向Sonam的管理者说明这是个好主意，而且也是必要的措施。我与哈维和其他人一再展开争论，我的论点是这样的，你如果把钱省下来，而不是再投入，在短期的基础上是可以获取利润，但是事实上这样做只不过是从过去建立的资产中兑取现金。获取利润是重要的，但还必须再投入，为了将来从中得利而建立新的资产。
当今电子工业界里事事都在迅速变化，事实上只有一件事我们敢于肯定，那就是这个行业决不会停滞不前。日本的公司之间的竞争非常激烈。我们已经从磁带录音机走向了磁带录像机和光盘，从电子管到晶体管、半导体、集成电路、超大型集成电路，将来我们还想搞生物芯片。这种技术上的突飞猛进总有一天能让人们在家里拥有他们目前还无法想像出的先进设备。前途是令人鼓舞的。
听起来有点奇怪，但是我却搞懂了这个道理，如果你自己的销售组织权力太大，他们就可能成为这种创新的敌人，因为这样的销售组织往往给创新泼冷水。当要生产有创意的新产品时，必须针对新产品重新培训销售人员，这样他们才能教育公众并向他们销售新产品。这种做法是很昂贵的，它意味着要对研究、设计、新设备、广告和促销投入足够的资金。销售组织的消极态度还会使一些受人欢迎、有利可图的产品变为废物，这是因为产品只有在开发成本能得以偿还、又便于推销员销售时才能获取最大的利润。
然而如果你只是一个利润迷的话，你就看不到将来的机会了。在补偿与利润捆在一起的场合，例如在美国的大部分公司中，经理们常常会说：“难道为了几年后接替我的人，我就要牺牲现有的利润吗？”在美国和欧洲，经理们经常会因为开发费似乎太高而放弃很有希望的产品。这是短视行为，结果使公司丧失竞争能力。
有时销售人员要在公众面前离开，而不是去引导他们。当我们第一次上市U-Matic黑白磁带录像机时，几乎立即就从一个美国的分销商那里得到了5000台的订单，我告诉他，依当时的市场情况来看，这个订单似乎太大了。做好了心理上的准备来买这种机器的人并不太多。我说，对待像U-Matic这样创新性的商品还需要完成大量的教育工作。在希望获得市场上的成功之前，必须在顾客中做好基本工作。久负盛名的日本园艺中有一种技术，在移栽一棵树之前，先要将它的根在一个时期内缓慢地、小心地、一点一点地弄弯，为这棵树经历一场大的变动做好准备。这个过程叫作“曲根”，既消耗时间又需要耐心，但如果做得好的话，就可以得到一棵健康的移栽树。为一种崭新的、有创意的产品做广告促销也是同样的重要。由于对早期的U-Matic录像机下的功夫太少，美国公众对这个新产品不了解，所以零售商也就卖不出去。接下来，出于失败中产生的沮丧，那位分销商采用了我们认为最糟糕的办法：打折甩卖。这种做法降低我们的身价。
时常有人说我太性急，缺乏耐心。我在纽约办事处的同事们送给我一顶红色的消防头盔，因为他们说我总是那么着急。但是我也会利用第六感来对付那些可能违背逻辑的人和产品。有些迹象告诉我，大批量便携式录像机的市场尚未成熟，我是对的。广告和促销并不能使一个坏的或者不合时宜的产品维持长久。家用录像机是正确的产品，而且也被证明是经得起时间考验的成功产品，但是它的时代还要稍后一点才会到来。
如果说我有时对产品有一种感觉的话，那么我相信，我对人也有同样的感觉。我想，我的雇员中锐意创新的人比碌碌无为的人多得多。他们并不总是同意我的看法，当然这样很好。这方面最好的例子之一就是大贺典雄，1947年时他还是一名学音乐的青年学生，他对我们的销售人员提出了很多大胆的问题，最后他们把他带到公司里来与工程师们商谈。
大贺在加入索尼公司之前为我们在音乐方面提供谘询。他为我们录制了东京艺术大学全交响乐团的第一个磁带，在布拉姆斯的“德国安魂曲”中他亲自担任男中音独唱。我曾经努力争取他加盟索尼，但他很不情愿。当他还是一个学生的时候，他第一次来到索尼公司就与我争论起来，当时他并不知道我的身份和地位。员工们对他的无礼感到惊讶，我离开房间后他向他们问起了我。他们说：“他就是盛田先生，东京通信工程公司的创始人。”他后来说当时他感到很尴尬，我对此感到怀疑。这件事肯定不会改变他的风格。他到德国去留学，我们请求他给我们写信，谈谈那里电子工业的发展。我们的第一批晶体管收音机刚问世，我就给他寄去一台，向他炫耀我们的成果。他在德国留学期间我们一直保持联系，而他在那里则扮演他喜欢的角色，“制革作坊”中的沃夫兰姆，“唐．吉沃凡尼”中的领唱，“费加罗的婚礼”中的阿尔玛维伯爵。他最后回到了日本，结了婚，与他的妻子，钢琴家松原绿，一起举办音乐会。1959年我邀请他和我一起去欧洲，寻找新的晶体管收音机代理商。旅途十分愉快，但我从不谈心中的想法，直到我们登上了从南安普敦去纽约的轮船，我把他套进了四天加十个小时的“圈套”后我才合盘托出了我的计划。
那次旅行中，我们一起散步、进餐和锻炼身体，当然还有交谈。大贺身材魁武，胸腔像一个啤酒桶，说话的声音洪亮，他用优美的语调批评索尼公司，我对他指出的问题非常感兴趣。他未加任何掩饰地说道：“你的公司里到处都是工程师，”从他的口气中我知道他的话并非恭维。他接着说：“因为这些工程师开创了公司，所以从他们的观点来看，继续由他们管理公司是正确的。而在任何局外人的眼里，公司已很陈旧，而且管理得并不好。”这是一个新的观点，令人猛醒，因为我们还认为自己是大胆的、创新的经理呢。我们无法像他那样从外面来观察公司，也许我们已经停滞不前了，在控制局面十年之后就被会淘汰出去。他推敲了很久，最后我说：“那好，你就加入我们的公司，当一个经理吧。”我想，他掉进了我的圈套。但他还是不愿就范，他说，他需要艺术家的自由，而不想当一个工薪族，成天被束缚在办公桌旁。我说，他可以全力为我们工作，但仍然可以举办音乐会，对这件事，我们之间好商量。
我们回日本后，我和妻子一起去看他的夫人松原绿，想请她帮忙说服大贺加盟。松原绿是良子的高中同学。我真地不知道到底是谁的说服力使得大贺最终加入了我们公司，担任专业产品部门的总经理。一年半以后他开始负责家用录音机的全部营运。1964年，也就是进公司五年之后，他才三十四岁，但他已经成了一名董事，这在传统的日本公司里是前所未闻的事。尽管大贺对公司持有批评的态度，索尼公司却不拘泥于传统。在他刚开始工作的时候他做了很多非传统的事情，包括从别的公司挖来了大约四十名员工。
那时候索尼公司还很小，我们可以从别的公司挖人，而且也没有什么关系。现在我们已经是一个大公司，这样做就不对了，但是我们仍然在四处寻找人材。另一方面，这种做法使得本公司里原有的职员失去了晋升的机会，也会损害他们的忠诚。我在创办索尼公司时，我从同学中找到了很多人，这是传统的找人方法。我甚至给小学同学打电话，因为我了解这些人以及他们的家庭。但是很早以前我的这种人材资源就枯竭了，必须另辟新路。大贺早期为我们工作时也是查看各个学校发出的毕业生登记表，在那些我们可能聘用的人的姓名上做上标记。
管理篇 第十八章
第十八章
一旦有了干练、智慧、而且精力充沛的职工，下一步就是如何激励他们的创造性。长期以来，日本人都被看作是模仿者，而不是创造者。但是我认为，如果不把过去四十年里日本工业界所取得的成绩视为创造，那简直就是太愚蠢了。生物化学、陶瓷和纤维等新材料、光电子学和其它领域里的一切都是明证。当然，我们在制造技术和质量管理中的贡献也是创造。
在商业的世界里，作为孩子，作为学生，作为新手，我们都在模仿。后来我们成长起来，学会了将我们天生的能力与学到手的法则和原理相接合。我们的研究中心主任，木口真彦博士总是说，模仿是儿童学习过程中的第一步，日语中“学习(manabu)”一词本来就是“模仿(manebu)”的意思。
当日本在闭关锁国两百多年之后又回共同世界中来时，日本人对这两个世纪中海外取得的巨大成就和发展一无所知。在政府和明治天皇的英明领导之下，日本竭尽全力在世界上求索这些“新”的思想和技术。从某种意义上讲，这样做是为了自卫，因为西方国家要求日本打开国门时，他们将不平等条约强加到日本人的头上，这些条约不允许日本保护自己的经济和处在幼年的工业。在这样一个弱肉强食的国际社会中，要想作为一名成员生存下去，强大的工业基础和军事力量看来是唯一的出路。
有些人认为，日本人创造这个国家现代工业成就的能力是第二次世界大战以后的四十年内学会的，这只能说明他们不懂得历史。在十九世纪的最后三十年里，日本人从土地的牢固束缚中摆脱出来，开始走上了工业化的道路。到1905年，仅仅经历了一代人以后，国家的工业和经济实力就提高到这样一个水平，日本这个三千万人口的小国能够在战争中打败中国(1894-1895)和沙俄帝国(1904-1905)。欧洲的第一次世界大战的初期，日本是亚洲的主要军事和工业力量。这是史实，我在这里引用它，只为了说明对1945年以后的日本奇迹应该用长远的观点来看待。在发展过程的早期，明治政府认为政府可以制定经济计划，并确立工业目标来实现这个计划，但是不久以后，政府领导就意识到他们不能管理工厂和生产产品。为了国家的利益，于是政府和工业界就制定了一个相互合作和相互支持的体系。这个体系的某些方面直到今天才瓦解。
将明治时代与太平洋战争以后的时代进行比较是没有用的，但是有一个明显的事实必须引起注意，战争结束后全体日本人共同努力重建了国家和民用工业的工厂。此后他们共同分享成功的硕果，这在历史上还是第一次，日本人的生活标准达到了世界最高水平。当然，这四十年里日本又一次竭尽全力求索技术，试图赶上以前错过的发展。我们购买技术后直接使用，并对它们进行改进。
日本的钢铁制造商从奥地利的原厂家买回基本吹氧转换系统，但是不到十年以后，日本的公司就将经过改进的炼钢技术反卖给原来的那家公司了。另外一个例子就是索尼公司。我们买下了最初的晶体管，并对它进行重新设计和制造来达到我们的目的，而原制造厂家却没有想到的这种目的。我们造出了全新的晶体管，在我们的研制过程中，我们的研究人员江崎礼夫演示了电子的隧道效应，由此引出了隧道二极管的开发，十七年后，已加入了IBM的江崎为此荣获诺贝尔奖。
宣布得奖人的时候我正在巴黎出席IBM世界贸易董事会会议。会上一位助理将这个消息带给IBM的董事长福兰克．卡雷，卡雷骄傲地告诉董事们，这是IBM的科学家第一次赢得诺贝尔奖。他神态自若地笑了，周围是一片掌声。然后IBM主管科研的爱玛勒尔．皮奥里博士走到他身边对他解释了江崎的历史背景。卡雷向我致意时，我只说了一句话：“我们非常高兴。”实际上这句话并没有完整地表达出我的心情。江崎的诺贝尔奖是工作在工业界的日本科学家获得的第一个诺贝尔奖；其他的荣获桂冠者都是教授。相对而言，索尼公司在日本工业界是一个非常年青的公司。
木口博士，我们的研究中心主任，他说过，日本科学家和技术人员在日本发展史上的追赶时期内具有所谓“适应性创造能力”，而现在又具有所谓“独立性创造能力”，人们对此可能会有争议，但是毫无疑问，在世界技术之林中，当今的日本已经成为一个羽翼丰满的成员。日本、美国和欧洲国家现在平起平坐，势均力敌。当技术会议在日本举行时，例如1984年在东京召开的第五代计算机技术会议，来自世界各国的最优秀研究人员汇集在一起学习日本的技术进步。就在1984年的那次会议上，国外的发言者一个接一个地指出，日本的项目中政府只投入少量的资金，但有很多公司参加，只到从日本获悉这个消息后，才促使他们的政府对以往忽视了的人工智能项目进行投资。
正如木口博士指出的那样，有好几种创造力。1985年12月在巴黎的大西洋学院里，我对聚集在那里的欧洲人和美国人说，工业界里关键的因素就是创造力。我说，有三种创造力，它们是技术、产品规划和市场上的创造力。要想在商界立于不败之地，三者缺一不可。
至今，在关于日本人的创造力这个问题上，还有一些神秘。为了澄清事实，我必须强调指出，日本的技术发展中有一个特点，那就是它与国防技术无关。众所周知，美国和欧洲的很多技术都是围绕着政府投资的国防项目而开发的。当然这种做法是有好处的。但是在日本却没有国防工业可言，我们对家用市场进行了彻底地改变，通过技术在商业上的应用，将技术中的革新成果带进了千家万户。非常有意思，随着在美国和欧洲出现的回流，现在美国和欧洲的国防部门正在搜寻日本的民用技术诀窍(KNOW-HOW)。事实上日本和美国之间已经就交换有关成像技术达成了一个协议，这种技术使用日本设计的电荷耦合设备将模拟信息转换成数字信息，从而产生更清晰、更有用而且更易于修改的图像。
另外，我认为还有一点值得指出，日本的大部分先进工程和科学研究都是由国立大学、而不是由私立大学来完成的。这些大学总是力图避免外来的影响，戒备地保护他们的独立性，特别是针对私营商业团体。正因为如此，在日本工业界与大学之间的合作比别的地方更困难。在美国，大学与私营业界交换人材与研究资源是很普通的事。
有一种观点认为，日本在商业上成功的关键应归于日本企业与政府之间的精诚合作，但是日本的研究经费却主要由私营企业承担，这与上述观点相互矛盾。1984年，日本的设计与研究费用中77．7%由企业承担，政府只承担了22%。我们实业界中有人感到政府实际上不仅没有帮忙，反而滥用陈规旧制，横加干涉，对改革和发展设置重重障碍。
日本拥有受过良好教育的劳动力，它至今仍在创造性的拼博中证明其价值。在战后的恢复时期，廉价的、受过教育的劳动力对于日本低技术工业的成长很有好处。现在工业要求高技术，日本很幸运地拥有一支适应这个挑战、受过高等教育的劳动大军。即使劳动力昂贵，但劳动力的智能将仍然是日本工业的一大优势。
今天的日本对教育体系产生了一种不满，现行的教育体系强迫学生花费大量的时间学习如何应付考试，以便进入好学校。这种体系没有给学生留下足够的时间来进行实验和创意性的思维。这种体系现在还不错，但我们正在开辟新的途径来提高它的效率并使之与我们生活的时代息息相关。我们总是要求职工进行创意性的思维，我们的收获很丰富。从管理的立场上来看，懂得如何调动人们内在的创造性是至关重要的。我的概念是每个人都有创造能力，但很少有人懂得如何利用它。
对于如何调动人的创造力，我的解决办法是树立一个目标。这方面最好的例子美国的阿波罗计划。当苏联发射了世界上第一个人造卫星Sputnik，而后又将人类送入外部空间时，美国人大吃一惊。很多国家以往一直认为美国是伟大的革新者，发明了大量的好东西，他们简直不敢相信其它国家可能第一个进入空间。美国制定了一个计划，奋起直追，肯尼迪总统树立了一个明确的目标，十年之内登上月球，情况开始发生了变化。这个目标是一个明显的挑战，这需要向前跳一大步。一切都还仅仅只是理论，没有人知道怎么办，必须立即着手研究。需要多大的功率？需要什么样的导航系统？需要开发什么样的计算机？还需要新型材料，于是发明出碳纤维，甚至像Velcro这样简单而又实用的东西也列入了计划。还发明了惯性导航系统，当时它是最新的概念，现在已应用到我们的航班飞机上。
为了达到一个目标，很多人都变得具有创造性了。管理者必须制定目标并追求目标，要鼓励工人超越它。实际上，美国航天航空局(NASA)的零缺陷要求对日本的质量管理计划有过很大的影响。朝鲜战争期间(1950-53年)，联合国在日本的军事需求对日本的工业产生了巨大的促进作用，引入了军工标准，产品的质量要求比普通民用品高得多，我们必须与美国人的高质量标准做一次较量。从那以后，我们日本人把军工标准和零缺陷要求牢记在心。
颇具讽刺意味的是日本质量管理的鼻祖却是一位叫爱德华．德明的美国人，他在自己的祖国鲜为人知，直到他的质量意识在日本的公司里产生了明显的效果时为止。美国人被这位先知的预言所惊醒，但却没有像日本人那样认真地对待。现在日本公司的最高殊荣就是赢得德明质量奖。我们索尼公司一直执着地追求高质量。道理很简单，产品的原始质量越好，售后服务遇到的麻烦就越少。当我们听说索尼的盒带录音机被阿波罗11号宇宙飞船带到月球上向地球播放音乐，我们感到高兴的同时也感到非常骄傲。NASA曾花了大量的资金，针对计划中的每个器件开发无重力可靠性保证措施，就连机械铅笔这样的东西都包括在内，宇航员使用的录音机并不是特制的，它通过了试验，而且不需要再找我们就被认可了。我们事先并不知道，我听到这个消息后开玩笑地训斥我们的工程师，他们对盒带录音机的设计太过分了，我说：“它不需要在无重力的条件下工作，只要在地球上任何地方都能使用就行了。”你给工程师或者科学家指定一个明确的目标，他就会努力去达到它。如果没有目标，即使公司或者组织给他一大笔钱，然后要求他完成一项发明，这是没有希望获得成功的。
这正是日本官办研究机构中的麻烦。政府相信，只要有一个拥有最现代化设备的实验室和充足的资金就可以自动地产生创造性。这个办法是不行的。当我还是一个学生的时候，日本一家数一数二的电气公司在日本中部一个绿树成荫的校园里建了一个新的实验室。实验室设计得很漂亮，配备了最新的设备，科学家们有豪华的工作站，令他们的同行羡慕不已。公司认为他们只要把钱给这些科学家就会得到成果。但是这个实验室并没有出什么成果，只是有很多研究人员利用时间和公司的金钱在那里搞自己的研究，以便获取高级学位。公司培养了一大批博士，却没有产品可言。政府走的正是这条老路，得到的当然也是同样的结果。在实业界里，我们必须有理论基础，我们必须有纯研究机构来超前开发新东西，但是我们也学会了这样一个道理，如果没有明确的目标，就不可能集中力量。
我不想否定纯粹的、或者基础的研究所具有的价值。事实上我们现在在这方面的投入很大，而且我相信，日本工业界将来在这个领域中也必然会倾注很多的努力，因为这种研究是创造新技术的关键。目前，与普通研究和开发相比，日本在基础研究上的开销正在以一个更快的速率增长。然而日本却并不应该为此感到自满。1985年，日本科学技术学社在一份报告说道，日本对基础研究的参与并不够。报告还指出，虽然日本在研究和设计上的投资比三个欧洲的主要国家多，但是在基础研究上的开销比例却更低，而且似乎在大学和政府机构中还在逐步减少，这意味着落到工业界肩上的负担越来越重了。
我们刚建立公司的时候，甚至还在我们注意到自身的能力、公司员工的人数以及他们的才干和经验之前，井深就说过：“让我们来做一台录音机吧。”那时候我们并不知道磁带是什么制成的，也不知道怎样给它涂上磁粉，甚至还没有见过磁带。我们打算制造特殊的、有创意的产品，而不想沉溺于纯科学之中。但是随着公司的成长，我们懂得了必须更加深入地涉足这个领域，制造自己的产品和部件，设计具备专有权的东西，例如晶体管、半导体器件、集成电路和电荷耦合装置。不同类型的研究之间的界线逐渐趋向于重叠。我们从来都没有指望过政府的帮助。当我们打听到新的研究成果和遇到一种现象时，总会情不自禁地问道：“我怎样利用它？我能够用它做什么？怎样用它生产出有用的产品？”这也许是日本人的天性吧。
当录像机还在美国的广播电台里使用时，我们就想到人们在家里也应该有同样的机器。电台里用的大电视机很累赘也很贵。我们开始工作，我们的目标是把这种机器带入家庭。每当我们设计出新的机型时都会感到不可思议，我们竟然可以把它做得如此之小、如此之好。但还没有满足井深的要求。没有人知道到底要小到什么程度才行，直到有一天，井深把一本平装书扔到会议桌上，他说这就是目标，这就是录像带的尺寸，至少应能录得下一个小时的彩色节目。这是全部开发工作的焦点，不仅仅是制造小型盒式录像带，也是要求设计出新的读写磁带的概念。
我们杰出的研究员，木原延年，提出了一种系统，它可以消除普通磁带上两个涂了录像材料的带区之间的空白。这些空白(称作“保护带”)是用来防止两个录像带区在重放和录像时相互干扰或者溢出。这样一来就有一半的磁带仅仅只是用于将两个录有节目的带区隔开。木原想到为什么不能在空白区上录像呢？这样可以大大增加录像能力，采用两个相互垂直的录放磁头就可以避免它们读取或者干扰相邻的磁道。必须设计一种新的旋转磁鼓，开发一种不同的机构。经过数月的试验，他的小组生产出一种系统，这个系统工作得很好，我们制造出了适合崭新的家用录像机，当时这种录像机的图像也是最好的。
我们有理由为Betamax录像机感到骄傲。在日语中发音为“beta”的词表示书法和绘画中一个丰满的笔划，不含飞白。木原借此表达完全利用磁带而不留一点保护空间的意思。Beta一词的发音很像希腊字母β，具有科学的内涵，所以我们从它得出了Betamax这个商标名。
一个实业公司的管理者必须不断地向工程师提出目标；管理者最重要的工作也许就是与工程师们打交道。如果目标错了，研究和设计费就会白白浪费掉，所以管理者的正确决策是首要的因素。在我看来，生意人应该懂得自己的行业。如果1946年时那个会计在我们的小公司里当家，我们的公司就只能干一些替大公司生产零件的杂活了。同样，一个纯科学家也不适合做掌舵人。
已故的彼特．哥德马克是一个很富有创造力的人，一个杰出的工程师。他创造出慢速录制，最后成为CBS实验室的负责人。他想出一种用摄影的黑白胶卷和电子束印刷来录像的方法。他向CBS的董事们演示了自己的想法，他们表现出很大的热情。当然，董事们，包括董事长比尔．巴雷，都不懂技术。他们是工程技术的外行，所以他们无法判断这个发明。哥德马克在发明方面有良好的记录，也非常善于推销自己的想法，也许没有人提出正确的疑问。无论如何，董事会决定对这种系统投入大量的资金。哥德马克来找我推销他的想法，希望我们也能采用同样的系统，但是我们当时已经深入到另一种简单得多的磁性录像系统中去了。
“彼特，我们是录像技术的专家，”我对他说。“我们对磁性录像已经研究了很长时间，这种方式工作得很好。我们认为不能照你们的办法搞。”他失望了，但我还是劝告他，我觉得感光化学的方法太复杂了；容易出错的因素太多。CBS坚持搞他们的系统，并把它称作EVR，他们投入了大量的资金，最后终于还是放弃了。虽然这不失为一种创造，但它在商业上并不可行。
另外还有一个例子，RCA进入视盘行业时搞的是一种机械电容系统，但是后来他们损失了几百万美元，因为那种系统是一个彻底的失败。无论是设计、技术、商务或者促销搞得不好，失败总是管理上的失败。不能从技术角度来判断产品是否可行，对于一个经理而言是一个很大的弱点。有一种观点认为专业的经理可以从一个行业转到另一个行业，而我一直认为这种观点很危险。即使只搞一种行业，并且了解这个行业，还是不能保证洞察一切而避免犯错误，但是这样起码可以获得优势。
德克萨斯仪器公司(TI)很有远见，在我们努力开发射频晶体管的同时，他们也在搞同样的产品。(他们也从西部电气公司得到了那项技术的许可证)TI成了主要供货商，向IBM和其它很多工业公司以及与美国国防有关的承包工程提供晶体管。他们后来发明了集成电路，这是半导体技术领域的伟大发明。TI还支持雷根西公司在我们之前的几个月将第一个晶体管收音机推向市场。但是TI没有继续发展，去占领他们可能得到的巨大消费市场。如前所述，雷根西的收音机在市场上只存在了一个很短的时间。如果他们当时不退出市场，我们就必须与他们激烈地竞争，但是TI明显地认为生产小收音机没有前途，而我们的观点却正好相反，我们之间没有发生竞争。
尽管有一个好的想法，一个精良的发明，但是仍然有可能抓不到机会，所以产品计划，也就是决定怎样在给定的产品中应用技术，需要创造性。一旦有了一个好的产品，很重要的一点就是运用创造性将它推向市场。只有具备三个方面的创造性，即技术、产品计划和市场方面的创造性，公众才能得到新技术的利益。如果没有一个能够长期共同工作的组织，就很难看到新项目的成果。
有人说，经营者的创造性在日本已经不复存在，因为这个国家已经有了众多的巨型公司。但是现在可以利用的投资资本比以往任何时候都多，所以我们将看到新的、小型的、具有创意的公司的成果。我们甚至在自己的大公司里也用我们的管理方法来促进企业家的地位。我们有一个分组体系，在这个体系中，每一个专业组，例如电视、录像、磁性器件和音响等，都有自己的管理方法，并对自己的行为担负全部责任。每个专业组的负责人在其管理范围内担负责任。所以当他自己或者他的下属人员提出一个好点子、新发明、新方法或者新工艺时，他有权将其呈报给最高管理者。如果管理人员懂技术，认为大有可为，那么我们就会让他去执行。万一我们不同意，通常也会给出几种选择，而不是简单的弃之于不顾。
最近索尼公司的一位年青研究人员提出了一种等离子体显示系统，这种系统将来有可能适用于计算机和平面电视监视器上。但是这种想法看起来要到很久的将来才有可能实现，目前很难为它投入大量的时间和资金。我们拔给他一笔钱，但他还嫌太少。从那以后他就另起炉灶，自己单干了。我们不愿意让这样的人才离去，但是我们感到他独立经营的愿望十分强烈，那么在他自己营造的环境中他的才能可以发挥得更好。
当一个想法在索尼公司体系中通过后，原提出者继续负责向技术、设计、生产和市场部门的人员推销他的想法，观察它在逻辑上的结果，看看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品？在这种做法中，家族精神继续发扬，小组的成员就会感到他们不仅仅是小组的一部分，也是企业家，他们在向整个大家庭的福利做出盈利的、创造性的贡献。
风格篇 第十九章
第十九章
我曾经抱怨一位美国朋友，现在已经很难找到一件真正美国制造的东西，他回答说：“为什么你没有想到我们的律师呢？他们是地地道道的美国货！”我们两人都为这个幽默发出了笑声，但是事实却并不好笑。
律师在我的心中已经成了美国与日本工业在经营差异上的象征，他们也是美国体系的一个弱点。在美国的很多场合，我曾经非常坦诚地谈到过律师的问题，也包括在哈佛大学国立肯尼迪学院的讲话。
美国人知道，在私人公司之间，公司与政府及其部门之间，例如证券交易委员会和公正贸易委员会，几乎都存在着法律上的问题。美国人对此已经司空见惯，但我却不能。这些法律上的纠纷对如何经营一个公司有着严重的影响，更加糟糕的是它们还会影响经营者自身如何看待他们在美国所起的作用。美国的经营者们总是注意身后是否有人要找他们打官司，他们好像认为这是很自然的事。他们必须时刻提防来自身后的攻击，而不能向前展望未来。律师和法律意识进入到美国实业界的方方面面，与日本的管理在风格和哲学上形成了鲜明的对比，但是随着日本工业的国际化，我们日本人也必须懂得更多的法律专业知识。我希望我们不要在这方面重蹈美国人的覆辙。虽然我已经从美国体系中学到了不少的东西，但我还是更加喜欢日本体系。我并不相信我们在日本的所有做法都是好的，因为事实并非如此，但是我相信，进一步了解差异可以澄清一些错误的观念。
下田市是美国驻日本的第一个领事馆的所在地，美国和日本的知识界、商界以及其他人士定期在这里举行会议，它是一次很好的机会，通过双方的交流、分析和发表意见来增进了解，结识朋友。我在一次下田会议上遇到过哈佛大学国立肯尼迪学院的院长格拉汉．阿利逊，我与他展开了讨论。当时我对律师的问题一定表现出很大的兴趣，因为他最后邀请我去他们学院演讲。在邀请信中他给了我一个颇具刺激性的演讲题目——论律师在美国对企业的妨碍作用。
当我开始研究这个题目时，我发现其他的经营者为律师们在美国企业和社会中造成的麻烦普遍感到担忧。我的一位朋友，IBM的约翰．欧培尔在几年前写了一本书，书名为《我们的诉讼社会》。所以我知道，不仅仅是我一个人认为律师和诉讼已经严重地影响了企业，有时还会更糟。有一次一个美国朋友告诉我，在一些情况下，律师插手交通事故案件，他可以拿走65%的保险赔偿或者法院判处的罚金，而受害人只能得到剩下的35%。从我们的观点来看这是令人吃惊的。
美国有五十多万名律师，据我所知，每年有三万九千多人参加法律考试，所以律师的人数还在继续增长。美国的很多人持有法律学位，尽管他们并不想从事这方面的工作。在日本，我们大约有一万七千名律师，每年增加大约三百名。法律考试非常困难，只有3%的参加者可以通过。通过考试的人进入国家法律培训学院，从那里他们可以在三条出路中任选其一，即检察员、法官和私营律师。
每年从学院里毕业的三百名学生通常平均分配为检察官、法官和私营律师。当然还有成千上万的年青人学习法律，取得学位，然后转到私营公司去工作，在那里他们组织与法律打交道的员工一起工作，就像美国的律师一样，但他们却不上法庭。其他受过法律训练的人有时会去当仲裁员。在日本，我们没有美国那样的大型法律事务所，那里的前门上，有时甚至一面墙上，写满了几十名律师的姓名。当一个人向民事法庭递上诉状时他必须支付一笔不可退回的诉状费，这笔费用的多少要根据案子中涉及的金额而定。如果官司打输了，他还要支付法庭费用。这正是早年间我们对于向东京法院起诉巴尔康贸易公司在磁带录音机专利上侵权一事颇为犹豫的原因之一；如果这个案子拖得很长，法庭费用就会越来越高，一旦败诉我们将承受不起。
我们并不急于在日本培养律师，法院里堆满了需要若干年才能处理完的积案，律师太少也是其原因之一。这种现状使得人们不愿意动辄就打官司，因为他们知道，如果一旦对簿公堂，就要花很长的时间才能得以解决。所以一般人之间的纠纷，甚至很多公司之间的纠纷都是通过仲裁来解决的。尽管日本法院的日程排得很满，也仍然不像美国那样，根据欧培尔的计算，2010年将会有一百万件诉讼。
当美国人忙于培养律师时，我们更加忙于培养工程师。我们的工科毕业生是美国的两倍，如果考虑两国的大小(美国的人口是日本的两倍)，我们的工程师比例是他们的四倍。仅就电子领域而言，我们每年有二万四千名毕业工程师，而美国只有一万七千名。
考虑到这些情况，1982年6月的一天我飞往波士顿，驱车前往哈佛大学校园，阿利逊校长在那里迎接我。当我环顾法利尔大厅里的听众时，我想到他们中间可能有很多律师，这是在美国，所以我还是事先解释一下为好。我说：“首先我希望说明一点，我的演讲中谈到的仅仅只是我个人的观察，没有任何法律上的意义。我不想在法律上惹麻烦。”
听众并没有什么恶意，他们对我的开场白报以笑声。但是我还是忍不住要将心中的想法一吐为快。我谈到了第一次按照美国司法程序建立公司的经历，以及从中学到的东西。虽然作为一个日本人，当时我对与早期业务有关的法律懂得不少，但它们都局限于专利和与我们的产品有直接关系的方面。我们不懂合同、归总会计法以及其它更加复杂的事务，例如怎样与美国政府的部门打交道，在这种交道中是不能自己出面的，必须通过律师办理。
今天我们的公司里已经有了很多的律师，与美国和其它地方的法律事务所都有关系，他们向我们提供有价值的意见。但我说过：“如果我们过分地依赖律师，我们就做不成生意了。律师对于生意人来说是很重要，但是这也有一定的危险。虽然律师考虑到了所有可能出现的危险，无法预测的事还是会发生。”我谈到了我的一位美国朋友，他很担心会掉进浴缸里而摔伤自己，所以他用橡皮把浴缸包起来，但是有一天晚上他却在卧室里摔了一跤，结果把腿摔断了。
当这个话题的气氛热烈起来之后，我指出：“如果有很多的律师，他们必须找活干，那么有时他们就会无事生非。我知道很多律师就坐在这里。但我想这是一个事实。有时一些毫无意义的案子是律师们编造出来的。在这个国家里每个人都指控别人。”意外事故的案子在日本会令人大绉眉头，而在美国却相当普遍，我相信，美国法院里很多涉及到大笔金钱的案子是由外面的律师编造出来、再在意外事故的基础上卖给美国公司的。
在我看来，更加糟糕的是在美国这样一个制造出来的尊重法律的氛围中，人与人之间似乎没有相互信任。我经常对我的助手们说：“不要相信任何人，”但我的意思是你不能指望任何其他人会完全按照你的办法去做事；所以不要给别人增加负担来实现你的愿望。在日本，我们习惯上相互信任，这也是自二战以来政府与实业界相处较好的一个原因，当然，他们之间也经常有些争吵。
在美国，生意人经常猜疑他们的同事。如果今天你相信了你的同事，他有可能明天就成了你的竞争对手，因为人们经常从一个公司跳到另一个公司。在这种情况下，全面地失去相互信任是不可避免的。管理者不相信雇员，雇员不相信管理者。政府不相信工商界，工商界也不相信政府。有时在家里丈夫不相信妻子，妻子不相信丈夫，当然这并不完全是美国的特有的现象。在美国唯一能够相信的人看来只有律师了，律师与当事人之间的谈话和通信是受到法律保护的。所有其它的事都可以在法庭上曝光，那么你还能相信谁呢？
我曾经与美国的法律系统有过麻烦，所以我有资格来谈论它。我们在美国建立了索尼美国公司，它是一个美国公司，我们在美国也是好商人。我们必须马上了解美国政府，学会法律程序，我很幸运有像爱德华。罗斯尼这样的律师来教我们。对我而言，很难搞清楚为什么有些事是必要的，但我学会了适应无休无止的法律询问。我认为美国存在着法律困扰之类的东西，这里就有一个很好的例子：
1968年，电子工业协会提出诉讼，抱怨财政部，他们声称日本的电视机制造商在美国用比在日本还低的价格销售电视机，简而言之，就是倾销，使得美国国内的制造商蒙受了损失。调查索尼公司的结果表明我们没有倾销，但是由于所有的日本公司都遭到了怀疑，所以从那以后的很多年里，索尼公司继续受到冗长的、低效的、耗时的、昂贵的调查。直到1975年我们才最终从电视机倾销判决中排除出来，而从一开始就没有任何理由将我们拉进去。但是出于技术上的原因，为了澄清这个案子，又花了八年的时间。
1970年，正在进行此项调查时，日本的电视机制造商，也包括索尼公司，都受到了一家生产伊默生牌电视机的美国电视机制造商——国家联盟电气公司(NUE)的指控，罪名是违犯了私营反托拉斯法。此案也是状告倾销行为。我们公司最好的法律人员和外面请来的律师为了这场官司在费城联邦地方法院苦斗了十年之久，总算得到了有利于我方的判决。判决书上特意说明，索尼公司是美国市场上的最高价格销售商，并因此占有显著的地位，所以将这样一个公司列入低价倾销者的名单中是不符合逻辑的。尽管如此，还是又用了两年半的时间才得到了上诉法庭对这个判决的确认。
我以为事情到此结束，但是我错了。美国彩色电视机制造商和他们的工会联合起来向国际贸易委员会递上了一份诉状，声称他们受到了日益增加的日本出口电视机的损害。吉米卡特总统不同意增加20%的关税，但他与日本政府就三年内限制运出量达成了一项市场协议。我的公司也在这项协议的的规定范围之内，虽然我们在美国的销售量并没有增加到可能影响美国国内厂家的地步。
他们感到这样做还不足以把我们拖垮，于是又提出了两个请求，要对我们的产品征收更高的税金。甚至在美国财政部对这个案子做出结论时说明日本生产的电子产品没有得到政府的补助，Zenith公司还是不服判决，又告了美国政府一状！他们反对判决时说，日本政府对出口商品偿还商品税就是一种补助。三年以后，美国最高法院撤消了Zenith公司的案子。我必须指出，所有这一切，其实还有很多类似的例子，都表明了美国公司是如何利用法律来困扰和封锁日本货的进口。这些公司在法律的战场上花掉了成百上千万的美元，但是他们却没有使自己在日本厂商面前更加具有竞争能力，其结果是巨大的、痛苦的失败。从中渔利的只能是律师，不是消费者，不是美国的公司，也不是日本的厂商。所以在我的演讲中，正如阿利逊院长建议的那样，我用了“对企业的妨碍”这样的说法，我想这个说法是恰如其分的。
律师惹事生非对我最大的困扰可以从前面提到的国家联盟电气公司(NUE)一案中充分看出，正当这个案子久拖未决的时候，我意识到它正在消耗当事各方的大量金钱，所以明智的做法应该是达成某种协议，结束这种消耗。NUE的母公司是Electrolux公司，我去拜访了他们的董事长汉斯．沃森，并向他建议我们自己通过谈判来解决争端。但是他说他不能对这个案子作主，必须得到律师的同意才行。我并不反对找律师征求意见，但为什么要给他们这么大的权力呢？在这个案子上，沃森甚至担心，如果他与索尼公司私下了结，他的律师将会反告他一状！
1978年沃森对我们的法律顾问作证时详细地谈到了我们的会面，他说：“我必须告诉他(盛田)，尽管我同意他的想法，但这个案子完全不由我做主。我告诉他，我有一笔交易，应该说我们与律师有一笔交易，由他们负责办理反对出口额补助的案子．．．．．．也就是说我不能对我的律师下命令，让他撤消或者提出一个案子。他们必须办案。我告诉盛田，我实在很难在这个案子里发号施令．．．．．．”
没有什么证据能够说明他的律师控制了这桩诉讼案，其最终目的是为了得到大笔的律师费。但是我非常怀疑，也许这是事实，因为沃森曾经对我说过，他的律师是根据应急收费来代表他们公司的，依照原有的法律，在已被证实的情况下允许将损失赔偿费增加到三倍，也就是三亿六千万美元。不管这件事的真像是什么，1916年的税收法对于不正当竞争案件允许判罚三倍的损失赔偿费，再加上应急收费，这一切看来刺激了当事人与他们的律师要把私营反托拉斯官司打下去，以期分享巨额的损失赔偿。可以肯定是律师出的主意，正是出于这个原因，我认为律师是在无事生非。
我相信应急的情况也有几分道理。有时它使得无钱请律师的人也可以进行合法的伸诉，我知道这在美国是合法的，在日本实际上也不是非法的。但是我认为应急情况不应该适用于大公司。
很多美国人对于政府与工商界的敌对关系感到骄傲，好像两者的目的天生就是对立的。在日本人们却并不这样看。坦率地说，不管我们是否喜欢，政府也仍然是我们的合作伙伴，尽管它在索尼公司没有股份，也不承担任何风险。同样，美国政府也是美国工商界的合作伙伴。日本政府拿走我们50%的利润，从这个意义上讲，它是我们的一个主要的合作伙伴。因此政府的观点就是想让它的伙伴努力工作，拼命赚钱。这样一来，做生意的人才可能保留员工就业，支付税金，而不是让他们去吃政府的救济。这才是长远的打算。尽管我们经常对政府和把持政府的官僚不满，尽管我经常批评政府的一些方案和政策，但我知道，我们与政府之间的关系基本上还是相互支持的。
在美国的管理体系中，我认为他们过多地依靠外人来帮助公司做出决定，这是因为与大多数日本公司的上层领导人相比，美国的决策人在工作中没有安全感。法律上的要求公开使管理者的行为每时每刻披露无遗，而对一个领导人的主要评价通常也是以这种短视的方法来进行。自从1929年的经济大崩溃之后，要求定期向公众报告的理由对于每个人而言都是显而易见的，保护股东的目的也有一定价值。但是证券交易委员会和联邦贸易委员会变得像警察一样。也许这在美国是正当的，因为在那里公司负责人因经济犯罪而被逮捕的事层出不穷。
在日本，一个得到信任、身居要职的人如果犯了罪，那是莫大的耻辱。因为我们的社交***是封闭的，所以这样的人也不能像在美国和欧洲那样，从一个公司跳到另一个公司不断地为非作歹。如果在公司内部的某个地方发生了重大的失误和违法行为，或者欺骗了用户，通常是总裁引咎辞职，而很少由直接当事人为公司的错误承担责任。
例如，1985年日本航空公司的一架波音747客机被撞，造成520人死亡，这是历史上最惨的单机事故，该公司的总裁辞职。在那次事故的前几年，他还亲自去看望过一起较轻事故的幸存者和死难者的家属。东京有一家有名的百货商店，它的领导人脾气专横，性情火爆，但是却因出售波斯古董的赝品，造成轰动一时的丑闻，使得这家老字号的名声受到损失。他不愿意引咎辞职，于是公司董事会一反常规，投票决定将他赶下台来。因为日本公司的管理班子是长远的、集体的班子，所以任何高层领导人的离去都不可能改变公司的长远目标和对待雇员以及供货商的一贯态度。在这种情况下，丑闻极大地损害了公司的形象，使得董事会感到不仅要开除公司的总裁，还要改变他在公司里搞的一套管理办法。其实日本的董事会很少开除高层领导人。
美国和日本公司的差别超出了文化的范畴。如果你去问一个日本的公司负责人：“什么是你最重要的责任？”他肯定会告诉你，他最优先考虑的是保证持续就业和改善工人的生活条件。为了达到这个目的，公司必须赚取利润。但是赚取利润决不会成为最优先的因素。据我所知，大多数美国企业家最优先考虑的是本年度的利润和对投资者的回报。他们要承担这个责任，因为投资者要求如此。要想保住这份差事，他们就必须使投资者满意。董事会代表投资者，如果投资者没有得到预计的回报，他们就会开除公司的最高管理者，而他则有权像使用工具一样来使用公司的工厂、机器和人来达到这个目的。这种做法是有害的。
几年前我在中西部参观过一家美国的电视机厂，我对那里的经理发表观感说，为了改进公司的生产力他确实需要购买一些更加先进的设备。他告诉我，他的工资是根据公司的财政状况而定的，在长远投资方面他不会采取任何行动，因为考虑到若干年以后下一任经理的关系，这样做可能减少他的工资。这样的回答使我大吃一惊。在我们的合资交易中我也注意到类似的差异。在日本，我们希望按固定的百分比迅速地折旧，与业务的发展保持同步。但是美国的合营伙伴却总是想按固定的价值延长折旧期。
战后的劳动法改革和摧毁家族控制的集团公司这两个措施对日本的重建做出了重大的贡献。我们还发明出一种工会体系，在这个体系中公司家庭变成了劳动单位，而不是最后在美国发展起来的那种非人化的、各行业通行的工会。当然日本公司的工会也属于工会协会，工会协会制定目标，通常还力图协调各成员工会之间的想法与要求。然而日本的劳资关系良好主要还是因为管理者不把工人当作工具使用，而且尽力了解他们所关心的事情。当然有些公司在这方面比其它公司做得更好。
前不久在巴黎，有人相当无知地对我说，日本是一个资本主义国家。我回答说，看起来好像如此，但事实上更加准确地说，日本有一个社会主义的平等自由经济体系。战后法律被修改了，很多美国人和日本人都认为左倾是危险的。劳动法使得实际上不能开除雇员，这似乎是对经理们传统的处置权严重的干涉，特别是那些年迈的经理。他们被迫接受新法律，但却把它们转变成了对每个人都有利的东西。日本的管理者认为如果每个人都有一种家族成员的态度，再加上日本人对自己的日本特性有近乎本能的感觉，也许就很容易将日本从困境中解脱出来。正是这种精神创造了美国人所说的“日本国公司”
美国的管理者对待工人甚至下层行政人员的态度一般都抱有很深的等级观念。日本是一个东方国家，西方人总是希望在这里看到等级观念，但是实际上在日本这种观念比在美国淡化得多。当我参观莫托罗拉公司在伊利诺依斯州的电视机组装厂时，我最初的印象之一就是办公室全部装了空调机，但是在外面的车间里却热得让人喘不过气来，工人们挥汗如雨，噪音严重的风扇吹出热风。工人显然很难受，我想：“工人在这样的条件干活怎么能够出高质量的产品？他们怎么可能忠实于坐在空调房间里的那些老爷？！”在日本人们常说，生产产品的车间比工人的家里还舒服。随着日本工人的日益富裕，他们的家里空调机也成了寻常之物。1984年中期，日本一半以上的家庭和公寓里都装了空调机。但是五十年代的后期我们就于办公室之前优先在车间里装了空调机。
日本的管理者不太注重舒适的办公条件，他们很少会为配有地毯、玻璃水瓶和墙上挂有原版油画的办公室而奋斗。最近，一家制造高度复杂的计算机图像设备的美国公司与一家日本公司办了一个合资企业，日本公司的人对他们的外国合作者说：“我们希望你们设计展示室，但是请让我们来设计楼上的办公室。”这个办法看起来很有道理。展示室用柔和的灯光装饰得很漂亮，还给来访者和客人预备了舒适的椅子，采用现代派的手法突出了产品设备，并且还有录像演示和四色套印的公司以及产品介绍小册子。但是在楼上，办公室全体人员集中在一个大房间里，连分隔板都没有，只有排列整齐的办公桌，桌上配有电话机，另外还有文件柜和必需的家具，这是一种简朴的、斯巴达式的布置。美国的合伙人扬起了眉头，他的日本同事解释说：“日本的顾客来到一家新的、正在努力奋斗的公司，如果当他们走进办公室时看到的是长毛绒地毯、个人单间和过于舒适的环境，他们就会怀疑这家公司不够严肃，因为他们为管理者的舒适动了太多的脑筋，投入太多的公司资源，可能对产品或潜在的顾客就不会有足够的精力了。如果一年以后我们成功了，我们可能加上低隔板。两三年后，我们也许会给最高领导一间单独的办公室。但是现在我们大家都必须牢记，我们正在共同努力奋斗，使公司获得成功。”
这正是我的想法。我们希望每个人都有最好的工作环境，但是我们并不相信豪华的、惹人注意的单间办公室。也许我应该说我们不会优先考虑这样的事。索尼公司在各地都有舒适的办公室和崭新的大楼，但是我们设在东京的总部却只是一所改造过的工厂建筑。我们把它改造得比较舒适，具备了各种办公功能，但我还是感到有点恼火，因为来访的客人还要爬上一段楼梯才能到达接待服务台。在日本的企业里，资金一般都投入到与产品直接有关的方面去了。通常情况下，厂区的建筑物都很像仓库。但是里面却应有尽有。与外国公司打交道时我经常发现，他们在陈设和装潢这些多余的东西上花费了太多的精力和金钱，其实并不值得。当然在有些行业中向顾客炫耀一下是很重要的，但是这对于搞实业的人来说却大可不必。我们愿意考虑工厂里的环境，我们认为它与产品质量有直接关系。
当初我们的公司刚开张的时候，黑市上的衣服很少，也很贵。员工们穿着各种各样的衣服来上班。退伍军人穿着军装或者一些多年保存下来的老式衣服。如果一个人的运气好，还有一件好衣服的话，他也不会把它穿到办公室来，因为他担心衣服会被酸液腐蚀出一个洞或者弄脏。还有一些员工没有钱买工作服。于是我们用公司的钱为每个人买了一件工作服，可以在办公室里穿。不久这种工作服就成了我们公司大家庭的一种象征。以前我们有两套工作服，一套用于夏季，另一套用于冬季。后来公司兴旺起来，我们可以把旧工作服甩掉，因为大家的收入都提高了，买得起自己的衣服了，但是每个人好像都觉得这个办法不错，所以我们决定还是继续提供工作服。刚开始的时候，我们这些领导人的工作服上姓名牌用的是不同的颜色，最后我们还是采用了与大家完全一样的工作服。即使刚开始的时候等级区别使得有些人不喜欢穿它，但这种工作服和姓名牌现在已经非常普及。我们中的很多人喜欢我们的蓝工作服，我偶尔也会穿一下。
七十年代初期，日本与中华人民共和国恢复了邦交，接触日益增多，可以看到这方面的新闻报道，报纸上经常登出照片，上面有一大群穿着同样的毛式服装的中国人。于是索尼公司周围的人就开始开玩笑，他们说，当我们公司的一群人聚在一起开会时，就像来自中国的照片中的人一样。
我想改变一下。借着庆祝索尼公司成立三十五周年，我让好几家东京百货商店的服装设计部门展开竞争，为我们全公司的员工设计和提供新的工作服。我认为他们提出的设计非常出色，公司的一些人穿上新工作服，感觉一下干活时怎么样。但是没有明显的好处。最后我只好把这个问题交给了我的朋友，一位一流的服装设计师。他来到我们公司，观察员工如何工作。他到工厂、实验室和办公室去看员工要做的必要动作。大约一年以后，他提出了一种设计得很简单但又很灵巧的灰色工作服，镶有红色的滚边，袖子可以拆下来，使得工作服变成一件背心，所以这种工作服一年四季都可以穿。没有人再抱怨了。我的主意是对的，就算有人对这种工作服不太满意，但是他们穿的却是世界上最高级的服装设计师的作品，所以也就无话可说了。我坚持要求将那位服装设计师的品牌缝在每一件工作服上，这样就没有人会怀疑了。现在索尼公司的员工穿的工作服在公司附近的一些地方就像信用卡一样好用。穿上这样的工作服使得一个人感到他是我们团队中的一员，所以凭着工作服和姓名牌他就可以在附近的商店里信用购物。
风格篇 第二十章
第二十章
日本人对工作的态度与美国人大不相同。日本人更加适合调整对工作的观念，不管是什么工作，只要它是光荣的，都是如此。一个人满了五十五或者六十岁，退休以后找一个比以前卑微的工作继续赚钱，这样做不会被人瞧不起。我应该声明，高层领导人通常是没有规定退休年龄的，他们中的很多人一直工作到七十甚至八十岁。
在索尼公司，我们规定总裁六十五岁退休，但是为了利用他们的经验和知识，我们仍然保留原来的负责人当顾问。我们继续给他们提供办公室和工作人员，这样他们在离总部仅步行五分钟的井深大厦里上班时就可以摆脱公司的日常事务了。我们时常向他们咨询，他们有时还作为索尼公司的代表出席一些会议和其它活动。很多从管理岗位上退休的人在小公司或者索尼的下属公司里又找到了领导工作，这些公司需要并看重他们的管理经验和能力。
工人一般都喜欢学习新的技能。日本从来就没有创造一个像美国那样的体系，美国人接受一种训练，以后就不愿意干别的工作，政府甚至在财政上支持他找到一份适合自己口味的工作。由于日本的特殊情况，我们没有那么优越的条件。最近我们的失业率还不到百分之三。有一种陈旧的管理风格仍然存在于美国的很多公司以及一部分日本公司之中，他们的基本思想认为一个成功的公司应该能够用最有效的办法和最低的成本生产出传统的产品。效率在这样的公司里成了上帝。最终的结果就是机器代表一切，理想的工厂是具有完美的自动化的工厂，也许是无人工厂。这种机器式的管理是一种非人化的管理。
技术在过去的几十年里以前所未有的步伐向前加速发展，它要求对新知识、新信息和不同的技术进行消化。现在管理人员必须能够赶在其他竞争对手之前开辟新的业务，而不是追求用更高的效率生产传统产品。然而在当今的美国和欧洲，新技术遭到忽视，老式的、低水平的工作却受到保护。
更加重要的一点，现在的公司雇员不再是重复简单操作的机器奴隶，好像查理．卓别林在“摩登时代”那部电影里所表现的那样。他也不是一个在胡罗卜和大棒的统治下负担重荷、出卖劳力的畜牲。总之，人力劳动可以用机器和计算机来取代。现代工业必须是脑力密集型的，所以公司雇员也应如此。无论是机器还是动物都不能执行脑力密集的任务。六十年代末，集成电路还是用手工装配，美国公司为此大量需要手指灵巧的亚洲女工。但是随着这些设备的设计越来越复杂，产生了更加精巧的机器，例如激光修边机，它并不需要灵巧的手指，而是需要敏捷的头脑和智力。这种对工人的升级是每个国家都必须加以考虑的问题，在现代社会里继续保留老式的工作是没有道理的。这意味着面对挑战，必须教育新员工，重新教育老员工。
这还只是一部分。在索尼公司，我们有时要求科学家参加一段时间的销售工作，因为我们不愿意让他们关在象牙塔中。我总是感到他们应该知道，我们处在一个竞争激烈的行业之中，所以应该具备一些第一线的经历。索尼公司对新招进来的大学毕业生进行培训，培训计划中的一部分包括这样的内容，非技术人员要到工厂去训练一个月，技术人员要到索尼的商店和百货公司去当售货员，销售我们的产品。
在当今的世界上，日本的劳动实习被称作老派的做法，还有人说，与别的国家一样，老式的职业道德在日本也正在衰落，但是我认为这不是无法避免的。在我看来，想干活并且想干好，这种愿望并不是一件必须强加在人们的头上的异乎寻常的东西。我想，只要一个人的工作和作用在公司里能够得到承认，他在完成了一件有挑战性的工作之后都会感到满意的。国外的经理们似乎忽视了这一点。例如在美国，人们受到体制的限制，在那样的体制中他们为某一个价钱出卖自己的劳动。从另一方面来说，这样也好，因为员工不能轻松自在，他们知道必须努力工作赚钱，否则就会被开除。(我认为美国人要孩子做家务事来换取零用钱的办法是很好的；日本人往往给孩子零用钱，但不要求他们做任何事情。)在日本，我们承担终生雇用的风险，还必须激励员工一直努力工作。有人认定金钱是补偿一个人的工作的唯一办法，但我相信这种看法是一个很大的错误。
人们是需要钱，但他们也需要在工作中得到愉快和自豪。所以如果我们让一个年青人承担很多的责任，甚至他没有什么头衔，他也会认为有一个好的前途，于是乐意努力工作。在美国，头衔、工作和金钱刺激是捆在一起的。正因为如此，如果一个年青人有一份重大的工作，管理者就会想到，他必须拿很高的工资。但是在日本，我们习惯上随着员工的厂龄和经验的增加，每年增加工资。如果我们给一个人过高的工资，我们就不能无限制地给他每年加工资了。有时他的工资还必须调平，这将会使他感到泄气。所以我们愿意对每个人都同样地加工资。我认为正是因为这个原因，我们的员工才一直充满活力。也许有人认为这是日本人的特点，但我并不这样想。
我相信，人们工作是为了满足。我知道，美国的广告和商业节目似乎认为休闲是生活中最令人满意的目标，然而在日本却不是这样。我真地认为世上还有如金钱一样重要的东西，例如对公司的热爱和对工作的满足。毋庸讳言，你必须付给他们满意的工资才行。这也就是说，公司不必把大笔的奖金花在那些负责人或其它不足取的事情上面，但必须与工人们同甘共苦。日本工人对于随着厂龄、按照预想的曲线增加工资的办法感到更好，当然我们也曾试过别的办法。
在我们初建研究实验室的时候，我们必须到外面去找研究人员，因为这些人受教育的程度更高，自然也比一般的新雇员年纪大，我们决定他们应该得到更高的工资，相当于美国的工资水平。有人建议应该与他们签订短期合同，例如三年，过了这个合同期之后，我们还可以决定是否更新。在对这种新的支付工资办法做出决定之前，我问一些新雇员，他们是否宁愿采用更加普通的办法，即开始时的工资较低，以后随着厂龄不断增加；或者只签三年的合同，得到高得多的工资。
没有一个人要求得到美国水平的工资。每个人都喜欢长期的稳定。出于这个原因，我遇到美国人时总是说，人们工作并不都是为了钱。但是每当我说这个话的时候，他们就会回答说：“好，我知道了，但是对那些真卖力气的人你付多少钱？“这是一个重要的问题。如果一个工人知道每年都要加工资，他就会感到没有必要努力工作了。必须调动工人们干好工作的积极性。其实，我们日本人也是人，与其它地方的人有很多共同之处。我们的评比制度很复杂，用来发现真正有能力的人材，向他们提供有挑战性的工作，并让他们干得出色。造成差别的并不是我们付给工人们的工资，而是他们的工作具有挑战性和对他们工作的承认。
我的儿子英夫也许不是典型的日本工人，但是我认为他对日本的工作有一个有趣的、典型的看法。他曾经到英国和美国留学，他想终生为索尼公司工作。在大贺典雄的催促下，他到CBS索尼音像录制公司去上班，当一名艺术家和剧目管理人。因为顾及家庭关系以及任人唯亲之嫌，英夫和我都感到不应该让他直接进入索尼公司总部。他在CBS索尼公司证明了他自己的能力。他与国外和本地的艺术家共同工作，结果在日本的音像界里赢得了名声和成功。他十分努力地工作，从中午一直忙到第二天清晨三、四点钟，白天还要料理日常公务，与那些完成了作品的音乐家们打交道。英夫不喝酒，所以凌晨时分在东京的迪士科酒吧间与那些喝着威士忌的摇滚歌星一起喝可口可乐对他而言真是勉为其难。然而此事又十分重要，尽管他可以长期地躺在功劳簿上睡大觉，但他在进入而立之年的时候对自己进行了一次估量，做出了一个决定。
他对此事的看法是这样的，“在音像录制行业中有很多三、四十岁的人，他们穿着跑鞋、白袜子、牛仔裤和T恤衫来上班。我看到这些人时就说，我不想到了四十多岁的时候也是这个样子。这个行业不错，我已经取得了成功，没有理由离开它。如果我继续干下去，最终可能会成为CBS索尼公司的最高领导，但是我不想看到我自己到了五十岁的时候还要在凌晨一点钟时穿着跑鞋和白袜子走进办公室对人说早安。在音像录制行业中干了七年之后，我感到必须向我自己证明，我也可以像普通人那样从早晨九点工作到下午五点。”
他被派到索尼公司的财会部去工作，从音像录制行业的艺术性质来考虑，这是一个很大的改变，有人担心他是否能够适应，但是我相信他可以。尽管他在国外长大，但他的人生态度却是十足的日本式。
“所有的工作基本上是相同的。不管是当一个录音师，一个街头的推销员，还是一个会计，你都必须发挥自己的能力。你得到报酬，要尽全力去干手头的工作。我当录音师的时候感到很有兴趣，令人激动，非常愉快。很自然，只要你对自己的工作满意，尽力去干，就会感到愉快。我对财会部的工作也感到非常激动。每天我都发现新的东西，要对付成捆的发票、工资单、资产负债表以及盈利亏损报表，还要与大量的数字打交道。我对公司的全貌开始有所了解，看到了它的财政情况，每天发生的事情，正在朝着什么方向发展。我发现这种激动与在录音棚里录制音乐是一样的。”
六十年代，欧洲委员会对日本的内部备忘录被披露于世，引起了很大的骚动，因为它把日本人描述成为一群住在“兔子窝”里的“工作狂”。毋庸置疑，日本的一个严重问题正是狭窄的住房，没有人能够否认，日本人也许是世界上最勤劳的人。在日本，我们有很多假日，但也只与美国的相等。我们的暑假不长，甚至孩子们也是这样。
索尼公司是日本第一家夏季停工一周的公司，这样每个人都可以同时休息一周。我们很早以前就实现了每周工作五天、每天工作八小时的制度。日本的劳动标准法仍然允许每周最多可工作四十八小时，但是这个法定时间不久以后就会被修改得更短。制造行业现在一周平均工作时间是四十三小时。虽然每年有二十天带薪休假，日本的工人却总是想办法少休假，他们的工作日比美国和欧洲的工人更多。
直到1983年，银行和财务机关才开始试行一周五日工作制，每个月有一个星期六停业。最后全国都向一周五日制靠拢。国际劳动组织的资料表明，日本工人每周工作的时间更长，但是比美国、英国、法国和西德的劳动争议更少。我认为，这表明日本工人似乎对这种制度感到满意，这种制度并不是只向工人提供高额奖金和休闲时光。
从索尼公司的经验来看，习惯于只为钱工作的人往往忘记了公司希望他为整体而工作，这种只考虑自己和自己的家庭、以自我为中心、不顾合作者和公司的目标的态度是不健康的。管理者有责任要求每个雇员去干重要的工作，让他们有家庭成员的满意感。为了达到这个目的，在索尼公司我们经常组织适合工人的才干和能力的工作。
有时我把美国的公司比喻成砖墙结构，而把日本的公司比喻成石块墙。在美国的公司里，公司的计划是事先制定好了的，每项工作的框架也定好了。让我们看一看美国报纸上的招聘广告，公司总是想找适合他们的工作的人。如果考试时发现某个应聘人不适合某项工作的框架，就将其拒之于门外。所以这种结构就像砖砌的墙一样，每个雇员都必须刚好适合他的工作岗位，否则就进不来。
在日本，新雇员招进公司后，我们必须搞清楚如何使用他们。他们受教育的程度很高，但是并不规则。管理者对这些“石块”要长时间地仔细观察，他必须用最佳的办法把他们结合在一起，就像一个高明的石匠用石块砌墙一样。石块有时是圆的，有时是方的、长的、大的或者小的，无论如何，管理者必须想办法把它们砌到一起去。人是会成长的，日本的管理者还必须考虑到随着时间的过去，这些石块的形状会发生变化。公司的情况发生了变化时就必须把这些石块放到不同的位置上去。我不想对这个比喻发挥得更多，事实上工人和管理者的适应性已经成为日本企业的一个显著标志。
日本的夕阳工业中的公司改变或者增添经营方针时，工人们会得到再培训的机会，他们中的大部分人都愿意接受这种做法。有时还会要求全家人都迁到新的工作地点，而日本人的家庭往往会处理好这种事。
风格篇 第二十一章
第二十一章
谁是公司的主人？是经理、股东，还是工人？这个问题并不那么简单。在日本，我们认为公司应该像关心股东那样来关心工人。我非常理解股东的重要性。我们有很多股东，而且百分之四十不是日本人。管理者的责任就是有效地利用他们的投资，对他们的投资给与回报，而这种回报是他们自己用其它的办法所得不到的。但是这并不总是指的分红。它也可以是股票的增值，在日本，人们认为这比分红更重要，因为股票增值的税率比分红更低。不分红，而是对公司再投资，这种做法从长远来看会使股东赚得更多，肯定比美国和欧洲的那些按虚假利润分红的公司赚得多。
有时公司之间的争斗，特别是有吞并企图时，会引起一些莫明其妙的磨擦，使得公司大伤元气。在日本还没有发生不友好的吞并，1986年出现过一次这样的情况，但在年中时就告吹了，很多生意人都认为这种在美国甚为普遍的战术总有一天也会在日本找到立足之地。
我对这个方面美国体制的不同看法可以在15年前仅以四百万美元创立的一家合资公司中得到明证。那家公司很快就发了财，开始给出丰厚的分红，同时还保留了大笔收入。1985年，那家公司制定了两个新的计划，不依靠任何贷款，完全从保留的收入中支出，而且它在银行里还有一亿多美元的存款。就在这时，美国合资方的母公司遭到了有组织的攻击，为了防御这次攻击，他们必须高价买下自己的股票。因此他们急需现金，他们把目光转向了在日本的合资公司以及这家公司的存款。他们转告日本的合资者，他们必须立即得到分红，要提走三分之二的存款，这样他们才能防止被人吞并。日本的合资者不愿意牺牲存款，但是压力太大，他们无法抵抗。
在日本，我们相信公司中一个最重要的因素就是工人的士气。如果工人失去了对公司的热情，公司可能就难以继续生存。员工们认为失去了存款是对他们工作安全性的威胁。我们感觉到，一个出卖固定资产的公司是没有前途的。某些西方人很难理解我们日本人这样的一种观点，即公司不仅仅属于股东和经理。股东可以根据自己的意愿随时抽走他们的钱。在美国，经理可以在合同期满时离开公司，工人可以随时招进和开除。但是我相信，大多数情况下，即使在美国和欧洲，工人也希望得到稳定的工作。工人们自我保护的能力最弱，但他们对于管理者和股东而言却又是不可缺少的。
六、七十年代，日本表面上变得更加自由化、国际化，社会上出现了一种防卫意识。有些老派的工商界人士坚决反对外国公司进入日本，他们想建立很多的壁垒。我却反其道而行之，我试图鼓励自由化和外国货进入日本市场。我建立了索尼贸易公司，开始进口外国商品，五花八门的外国货，从冰箱到猎鹰喷气机，应有尽有。我希望在日本的土地上看到更多的外国公司。
我首先在索尼美国公司成立了一个“美国销往日本分部”，我们为那些想向日本销售货物的公司做了大量的广告。开始时我认为美国方面不会有很大的兴趣，但是询问书像雪片般地飞来，最后多达11，000家公司，其中不乏美国的佼佼者，例如威普公司和胡佛真空清洗机公司。我们开始将大量的产品带入日本，但是我们与供货商之间有了麻烦。例如威普公司，他们生产很好的大型冰箱，其中的电动机是按美国的110伏电压设计的。日本的标准电压是100伏。我们通知威普公司，他们对销往日本的冰箱必须换掉其中的电动机。在此之前，对他们运来的每台冰箱我们必须加装一个变压器。威普公司花了很长的时间才用适合于日本的电动机换下了美国的标准电动机。刚开始的时候，威普公司的产品比日本市场上的任何冰箱都大，虽然噪音和振动都大一些，但还是很俏销。不久后日本的制造商也开始生产大型冰箱，他们的设计充分地考虑到了在狭窄的日本式房屋内使用，这种情况下厨房一般离卧室不远，所以要尽量地减小噪音。遗憾的是美国人的冰箱没有能够在市场上保持竞争力。
现在，我们花了不少的精力进口法国L‘Aerospatiale公司生产的直升飞机。1986年东京工业化国家首脑会议期间，我们向政府出售了三架L‘Aerospatiale公司生产的大型超级彪马牌直升飞机，专供要员乘坐。事实上，截至1985年10月，日本有439架直升飞机，其中的136架是L‘Aerospatiale公司的产品。我们后来又成了猎鹰喷气机的代理商，不幸的是日本的机场很少，运输省的限制条例又非常严格，所以我们的生意并不好做。究其原由，我相信是因为日本的幅员并不广阔，加之又有一个成效卓著的商业化运输体系。
我在国外为索尼公司参加的活动以及作为摩根担保信托国际委员会的成员、泛美航空公司和IBM世界贸易公司的董事，使我有机会接触到世界上众多的优秀经商者，其中很多人成了我长久的朋友。所以我觉得德克萨斯仪器公司(TI)请我去帮助他们打入日本市场是理所当然的事。我1955年就认识了TI的帕特．哈格提，那时我们一起商量过成立一家合资公司。虽然后来这件事并没有办成，哈格提和我却成了好朋友。当TI开发出集成电路时，这项技术引起日本电子行业里每个人的兴趣。当时(1968年)TI的董事长是马克．谢培德，他对进入日本市场的态度相当强硬，他将不向任何日本公司出卖集成电路的许可证，除非TI已经在日本有了完全属于自己的公司。TI也想进入日本，生产集成电路，然后再在日本的市场上销售。
但是根据日本已有的条例，与日本公司合资办厂是TI进入日本的唯一途径。TI的技术受到尊敬，很多人意识到，让TI进入日本对我们这个行业和国家都有好处。另外，很多公司都想得到集成电路的技术。于是他们找到我，让我想办法搞一个折衷的方案。我提出TI与索尼公司合资办厂，我们也是半导体生产厂商，通产省似乎也认为这个方案可行，按照这个方案，再过三年我们就卖出自己50%的股份。但是我们遇到了意外的障碍，因为TI说，他们需要看到政府对公司三年以后我们卖出50%的股份有一个书面的担保。在很多国家，要求政府机关提前对某件事做出担保是很难办到的。我对TI的谈判者说：“你必须相信我们，”但他还是坚持要白纸黑字的担保书。我们最后还是搞了一个令人满意的书面文件，但这只是为了使美方的律师放心。TI经营这家公司，好像公司完全属于它一样，他们干得很好，这正是我们所希望看到的。正如我们对TI的律师所承诺的那样，三年以后，我们的股份全都卖给了TI。
办完了与TI的合资公司之后又过了好几年，我帮助通用汽车公司(GM)的董事长詹姆斯．洛奇通过谈判买下了五十铃汽车公司30%的股份。这是第一笔有关汽车的大宗生意，当时的条件下必须谨慎从事。1971年4月詹姆斯．洛奇来到日本时，当时国内有关人士的态度非常排斥。报纸的大标题推测这个巨头公司的动机，他们的言辞中透露出火药味。他们大谈“入侵”和“桥头堡”这类的话，并推测洛奇是来接管五十铃汽车公司的。
在此之前，亨利．福特二世访问了日本，由于他在东京的记者招待会上猛烈地批评了日本在贸易自由化的进程中步伐太慢，所以洛奇的到来引起了更大的骚动。事实上福特是个很坦率的人，但他的坦率激怒了众人。我知道詹姆斯。洛奇是我在摩根担保信托国际委员会中的同事，在准备这次旅行时，摩根委员会驻东京的代表请我帮助洛奇，在他到来后对他简要地介绍一下情况，为他安排一些会见。我认为这是个好主意，因为福特的来访可能已经对我们产生了负作用，而我们正在日本促进自由化和削弱地方保护主义。再来一次敌对性行动就可能使得经营多年的自由化和国际化事业大受挫折。
我希望洛奇在日本人心目中留下一个正面的第一印象。洛奇一到日本，我就在羽田机场的东京旅馆为他租了一个房间。等在机场的记者被告知，洛奇先生累了，他要在旅馆里逗留半个小时，稍事盥洗，再休息一下，然后才能与记者见面。我提前到达旅馆，所以没有被记者看到。我在房间里等着洛奇。我花了半个小时向他做了简要的介绍。我为他安排了与通产相宫泽喜一以及工商协会会长的的见面，这件事后来成为报纸上的头条新闻。我还为他安排了首次新闻发布会的格局，他的新闻发布报告，预计了记者们在招待会上可能提出的问题。他的助手提出了很多问题，我们对每件事都详尽地加以讨论。我建议他在解释GM的对日方针和他本人此次访日的任务时采取低调的态度，因为当时日本人的心情非常紧张，好像得了过敏症一样。
新闻界把GM的对日方针视为战后时期最重要的新闻，各家报纸都为赢得有关GM计划的独家图片和消息发布权而你争我夺。我劝洛奇直言不讳地告诉大家，GM没有兴趣吞并五十铃汽车公司，他照我说的做了。这个消息刚一公布，我所预料的问题都提了出来，洛奇根据我的建议回答了这些问题。当时外国公司要买下日本公司三分之一以上的股票就必须得到政府的准许，我帮助工业界和政府中与GM-五十铃计划有关的人士铺平了道路。这项计划顺利实施，得罪的人并不多。
多年以后，我高兴地得知GM对我的帮助仍然怀有感激之情。几年前GM日本公司的负责人邀请我去吃午饭，他告诉我，他在来日之前读过公司的文件，他对我说：“我知道GM欠你多少人情。”他的话使我感到非常高兴，而且对将来充满了激励，因为我知道像GM这样的巨头也具有人间温情，而在这一点上我们一直认为只有日本的公司才做得特别好。罗杰．史密斯成为GM的董事长之后访问了日本，他请我去与他聊天。他对我十多年前给与GM的帮助表示了感谢。
风格篇 第二十二章
第二十二章
管理者的主要职能是做决定，也就是说要具备专业知识，有能力预见到技术在未来的发展方向与趋势。我认为，一个经理必须对自己的行业领域有广泛的常识。由知识与经验产生的特殊感觉也很有帮助，这种特殊感觉是只有人类才具有的、超乎事实与数据之外的直觉。
有一天在纽约，我与彼特．德拉克教授、比尔．本巴赫一起吃午饭，德拉克教授是一名管理学专家，本巴赫是个广告商，他为我们做过多次广告宣传，包括那个脍炙人口的成功电视连续剧《大肚子电视机》。我们谈到了管理，德拉克说：“当我与日本的经理们谈话时，他们的思维似乎不符合道理。奇怪的是最后他们却可以得出正确的结论。这是怎么回事？”
本巴赫想了一下，坦率地说道：“我的专业是做广告，对经商之道知道得不多。但是为了做出合理的决定，就必须全面地了解事实以及事实周围的环境。当然一个人也许不可能什么都知道。美国的经理可能相信自己是合理的，但是他们的合理性仅仅只是建立在他们已经知道了的事实基础之上。肯定还有很多事实与环境因素他们并不知道。如果漏掉了这些，那么无论结论看起来多么合理，也是没有根据的。”
他继续说道：“与此相比较，日本的经理好像有一种东方人的第六感。他们不是把一件事与另一件事放到一起，而是作为整体抓住总的想法，再利用这些信息与第六感来做出决定。通过这样的途径，他们对总体想法的领会比通过仔细推理的人更加深刻。”
我用比尔．本巴赫的评论来表明这样一个观点，生意人要了解他从事的行业和周围的环境，随时做好准备，利用掌握的专业知识甚至凭借所谓的第六感进行冒险，这是至关重要的。我又想谈到我对便携式立体声放音机Walkman的预感，但愿读者诸君不会以为我在自吹自擂，尽管当时我们公司里很多人持怀疑态度，我还是认为它会成为一个成功的、受人欢迎的产品。我对此事信心十足，我甚至说过：“如果今年年底我们的销售量没有达到100，000台，我将辞去公司董事长的职务。”当然我不是有意要那样做。我知道这个产品会成功的。
在当今的美国，管理人员的流动性很大，有人告诉我，白领雇员一生平均要在三个不同的公司里工作，所以公司的经营者对公司产品的技术方面知道得很少，甚至一窍不通。如果真是这样，他当然缺乏对产品的直觉以及它们对市场的影响力，假如一名会计师经营一家日用品公司时尤其如此。当然这种情况也有值得注意的例外，但我想不会太多。据我的观察，这种外行的、缺乏自信的负责人在风险面前只会犹豫不决，对每一个行动步骤都要找出理由，所以他们通常都要去请教咨询公司。
除了律师之外，在美国和日本，这些咨询商不光被人使用过度，而且还用错了地方。我有选择地请教咨询商，发现其中的佼佼者可以收集到有价值的情报和进行市场分析。但是使用这些情报可能导致荒唐的极端。当市场研究被证明是错误的时，他们往往会找到这样的借口，市场条件在研究结束之后发生了变化。这样一来，那些研究结果还有什么用呢？我怀疑只能成为保住饭碗的理由。我知道一件这样的事，在一家美日合资公司里，美方本部认为日方的计划不对，于是他们让公司的美方代表去请东京的一家有名的管理咨询公司进行研究。
这位美方代表是合资公司的副总裁，他刚好就那项计划与日方合作人达成了共识，他在给美方本部的推荐书中表明了自己的意见。但美国本部的老板并不相信自己在东京的代表或者日方合作人。在东京的美国人与咨询公司讨论了这个项目，他向他们全面地介绍了情况，并告诉他们什么是他希望得到的结果。也许他们得出的结论正好是他要找的。后来的事实证明日方的意见一直是对的，但是公司却花掉了大笔的咨询费，与公司负责人面谈又浪费了大量的时间。这件事无形中破坏了双方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白费心机，而且什么新的东西也没有得到。只是留在美国负责公司国际业务的头面人物在项目万一失败时好替自己开脱。
我对最高层管理人员和工人已经写得太多，但我并不是要将中层管理人员排除在外，他们是重要的角色。日本的中层管理人员与西方的模式不相同。很多日本的公司是靠“建议”体系来营运的，在这种体系中，希望中层管理人员提出他们的想法和观念，以供最高层管理人员判断。这种做法肯定与西方流行的个人或者小班子管理的概念不同，特别是在美国，那里盛行传统的个人英雄主义。(从战前起日本人就看美国电影，我们通过这些电影来评价美国精神，这可能并不好，也不准确。但是我们喜欢“战斗精神”，有时在竞技场和生意场上我们崇拜具有最佳精神的人，即使他失败了也不在乎。)有人说，与西方的公司相反，日本的公司是根据一致意见来营运的，我在前面写过的索尼公司尊重个人的事就是这方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，传统上却是由一个人做出大胆的决定，好像只有他说了才算数。这看上去有点矛盾，但事实上却不是那样。
一致意见对日本人而言是自然而然的事，但这不一定是指每项决议都由一个自发小组的冲动产生出来。在一家日本公司里取得一致意见通常是指花时间去为它准备基本条件，一致意见一般是从上到下形成的，而不是某些观察家写的从下到上。例如对于一个来自中层管理人员的意见，最高层管理者可能全盘接受，也可能加以修改，然后再从上到下寻求认同和合作。当我在Walkman这件事上以辞职吓唬人的时候，我的同事知道我看得比他们更远，我做这个决定是根据我的全部市场经验和知识以及对消费者心理的分析，正因为如此，他们才愿意尽全力来促成这个计划的成功。如果我在Walkman上失败了，我不可能将惨败的原因归咎于任何市场研究。
一旦做出决定，不管它起初来自一家商店还是下面的车间，日本式的办法就是每个人都要尽全力去执行，而不会像一些西方公司里有时出现的情况那样，在背后尔虞我诈，相互拆台。相互合作是很好的，因为每个人都做自己的那份工作，然而要做到这一点却不太容易。
我的第二个儿子昌夫，从乔治敦大学毕业之后到摩根担保信托公司任职，在纽约和伦敦工作了两年半，他觉得日本人谋求一致意见和做计划的方法是冗长乏味的。他的观点对我来说是很有趣的，完全是西方派头。他抱怨说：“在日本的公司里他们喜欢开会，一个小时接一个小时地开，这使我总是感到大失所望，因为我想知道究竟为什么我们要开会，我们要做什么决定。只要过了五分钟我就想打瞌睡了。在摩根公司的时候我搞外汇贸易，时间很宝贵，我们不能把它浪费在会议上面。如果我们要表达什么意见，那么首先说出结论，如果有人想知道我是怎样得出这个结论的，他们就会提问。而在日本，他们总是先解释，直到最后才说出他们的决定。但是有时不知道意向就很难理解那些解释。”
这是个问题，它经常使那些遇到这种体制的外国人感到为难。有一位记者来到日本，采访了很多工商界人士，到快要离去的时候他来采访我。我问他此次来访的印象，他很坦率地告诉我，在日本过了几个星期，他最后发现怎样才能理解日本人，他说：“我不需要听他们前面讲的内容，直到他们说‘但是．．．．．．’时再开始集中注意力，因为在此之前他们是在表达别人的意思，从那以后才是他们自己的看法。”
对待日本人要有耐心。大部分日本人要花很长时间才能表明自己心里的真实想法。
在日本的集体管理体系中，决策都是根据年青的管理人员提出的建议来制定的，这对公司大有好处。年青的管理人员可以留在公司里再工作二十到三十年，而在十年或者大约十年的时间里他们就会被提升到最高层管理层的职位上。因此，年青的管理人员总是朝前看，他们希望公司朝着他们将来接管时的方向发展。如果最高管理层轻视中下层管理人员，总是逼迫他们完成本年度或者下一年度的利润指标，没有完成就开除，就像西方通常的做法那样，那么公司将会毁在他们的手上。如果一个中层管理人员说，他的计划或方案现在不能奏效，但是十年以后会赚大钱，没有人会相信他，他甚至会被炒鱿鱼。
我们鼓励那些将被重用的员工提出长远的计划，这是我们的体制的一大优点，尽管在制定计划时开会和讨论占用了一些时间。它使我们创造和保留了一种西方工商界里没有的东西——公司原则。因为员工与我们在一起的时间长了以后就会保持一致的观点，公司的理想是不会改变的。即使我离开了索尼公司，索尼公司的原则还会继续存在。在美国的公司里很少有自己的原则，因为一旦最高管理层变更，新来的人就会强制推行自己的那一套。事实上，董事会通常会在公司业务范围以外很远的领域里去寻求一位新的最高领导来改变公司里的一切，他们把这种做法称作“打扫房间”。
最近有这样一个外来人士进入了一家美国的公司，他关闭了几家工厂，辞退了数千名雇员，然而在《华尔街日报》的文章中他却被赞扬为了不起的的经理。在日本，这种做法被视为可耻行为。在生意萧条时就关闭工厂、开除工人、改变公司的方向，这个权宜之计也许可以轻而易举地使得下个季度末的资产负债表出现转机，但它却摧毁了公司的精神。当生意再次兴旺起来时，公司再到哪里去找有经验的工人呢？而他们又怎么会为公司生产高质量的产品而忠心耿耿地努力工作？
我认为日本管理体系胜于美国和西方体系的一个普遍的主要优势就是这种对公司原则的意识。甚至新来一个负责人接管公司，他也无法改变公司原则。在日本，长远规划和中下层管理人员的提议体制保证了最高管理层与中下管理层之间的密切关系，经过很多年之后，他们可以形成一套特殊的行动程式，从而保持公司的原则不变。日本公司起步时发展比较慢也正是出于这个原因。可是一旦公司的原则在全体员工中深入人心，公司就会具有很强的实力和灵活性。
当很多行业出现危机时，例如1973和1979年的石油危机，日本公司就显现出它们的灵活性。造船公司开始制造环保设备、计算机软件，甚至洗碗机。矿业公司开始制造保龄球机。金保纺织公司开始制造化妆品，现在还成了当地市场上的主要角色。当电影的观众越来越少时，日本的电影厂就开始用剧场来办消闲业。
就在最近，全世界对钢铁的需求量下降，已经达到世界上最高效率的钢铁厂开始出卖他们的副产品——各种气体，例如一氧化碳和氢气，这些气体作为原料卖给化学公司，从而减轻了化学公司对石油的依赖。现在，在日本的钢铁厂中这些气体的买卖竞争很激烈。
还有一个最近的例子，一家日本钢铁公司与一家美国的半导体制造厂商合资，他们生产制造半导体逻辑门阵列和远程通信超大型集成电路用的主硅片。这是钢铁厂商进入半定做逻辑芯片制造行业的第一例。这家钢铁公司可以高效率地生产小批量特定钢材，使用计算机控制生产过程，拥有质量保证体系，它在这些方面的经验看起来与美国的制造商配合得很好。双方都会从合资办厂的经历中学到东西，特别是日本公司的雇员，他们在寄希望于未来的同时又具有在衰退的公司中工作过的经验。
我作为一名日本的经理，认为这些公司的举措比我在美国看到的要明智得多。美国人为他们在生意场上的合理判断而感到骄傲，但美国人生意经中的全部逻辑似乎是冷酷的，忽视了人的因素。
我们日本人对生意上成功的基础有着不同的看法。我们相信，如果要想得到高效率和高生产力，就必须与雇员保持亲密的、热忱的关系，这样他们才会有昂扬的士气。有时营造亲热的感觉比任何事情都重要，有时甚至必须做出一些从技术上讲是不合理的决定。你可以对机器保持完全合理，但你却要与人一起工作，所以有时逻辑相对于理解要处在次要的位置。
竞争篇 第二十三章
第二十三章
“如果日本公司的管理这样好，”一位美国朋友问道，“为什么每年有18，000个日本公司破产呢？”答案是这样的：出于同样的原因，他们在其它方面失败了。正如我在前面的章节中指出的那样，任何魔力和秘密都不能使日本的公司成功，只有把大量的工作做好才行，这些工作必须依靠公司的经理们去做，而不能指望银行家和政府官僚去做。
日本公司的光荣和难以对付之处，即我们的工业机器中的生命血液，是一种良好的、老派的竞争。它是严酷的竞争，有时它太严酷了，以致于我担心它会出口到别的国家去。我们日本人不仅在生意场上有竞争性，甚至在生活中也是如此。在战争时期，军国主义者利用天皇来得到顺从，他们不是以自己的、而是以天皇的名义颁发命令。于是日本人争先恐后地表示自己对天皇的虔诚和忠心。在德川幕府的年代，傲慢的武士走进一个村庄后向所有的来者挑战，就像美国西部片中的枪手一样。通过比武，看看谁是最厉害的，他们中的很多人以此为乐。
但是不管是那个年代还是现在，在竞争与破坏之间都有一条明显的界限。中国人把它称作“不要砸了人家的饭碗”。在日本，大家都理解不能毁掉一个值得与之对抗的竞争对手，要给他留个面子。尽管如此，日本的竞争者通常都会扼住对方的咽喉。正是国内的这种激烈竞争造就了日本公司在国际上的竞争性。商业竞争虽然非常严酷，但对它还是有一种不成文的理解，那就是争夺市场并不是为了某一个家公司独吞一切。然而如果一个公司完全无法参与竞争，它的竞争对手就不会让它存在下去。
在零售业中，从大百货公司到成千上万的夫妻小店，从北海道到最南边的冲绳，所有的人都认为竞争是做生意的正常手段。如果不能在价格上决一雌雄，我们还会在服务上比试高低。我们日本人喜欢追求时髦，对于新鲜事物有点浮躁。所以有时一家铺面现在是“巴斯金-罗宾斯”冰激凌商店，过了一年以后可能就改成“哈根-达兹”或者“著名的阿莫斯”了。
国内市场的竞争使得消费者成了皇帝。日本现在的民用品制造商比世界上任何别的国家都多，包括美国。这些公司，例如其中的九个汽车制造厂、两个卡车制造厂、一百多个机床制造厂和六百多个电子公司，都是竞争中的幸存者。日本曾经一度有过四十个电视机制造厂，现在只剩下六个大的了。
我必须指出，我在这里谈到的主要是日本真正具备实力的行业，这些行业不仅在国内市场上出售产品，还把产品出口到国外去。在争夺国内市场的竞争中，他们形成了在国外市场竞争的能力。这些行业是指电子、汽车、照相机、家用品、某些半导体产品和精密机床等。这些行业直接影响着世界的其它地方，我想读者对拙著的兴趣也大都在这些方面。日本还有许多其它的工业，可以举几个例子，像化学、制铝、纸浆和造纸等，它们的形势窘迫，甚至濒临倒闭。尽管纺织品市场紧缩，还有七千多个纺织公司为之争夺不休。他们发现无法与来自中国、香港、台湾、东南亚以及其它地方的廉价纺织品竞争，所以他们必须提高产品质量，但是最终他们发现即使在高档产品中的竞争也是相当激烈的。有些公司在缩减生产规模时真地把机器扔掉或者打碎。他们必须打碎废弃的机器，以防止某个野心勃勃的新手把它们买下来再开一家公司。
我在前面已经说过，衰退行业中资金充足、管理优良的最聪明的公司一直都在试图改行，他们中的有些人现在还在这样做。有些所谓的“日落工业”得到了政府的帮助，他们从银行获得低息贷款，以便改行并对工人进行新工作的再培训。日本有五个大型钢铁厂，由于进口钢材的竞争，他们的订货减少，所以他们都针对新的情况着手调整。他们试图减少对钢材订货的依赖性，于是就像我前面说到的那样，转到其它战场上去展开竞争，出售气体，转包工程能力，制造陶瓷。
铜制品工业也是如此，他们看到光纤正在取代铜线用于电话通信、家庭、甚至汽车电气系统来传送信息，于是他们也转向光纤。事实上这些公司起步很快，在八十年代的初期他们在世界上就占领了70%的市场。
一些日本的缝纫机制造商由于世界范围内的定货减少而境遇艰难，他们对自己老式的电气机械技术进行了升级更新，加入了微处理器，并且在电子打字机、打印机、文字处理机和办公室自动化用品方面也取得了重大的成功。
我们有一个自由的经济体制，在这个体制中，任何人可以办任何种类的合法公司，所以一旦有了好产品，人们就会蜂拥而至，在这个行业中展开你死我活的竞争。几年前，雅马哈公司认为与本田公司在国内的摩托车和摩托艇市场上决一胜负的时机已经成熟。当时本田公司明显领先，但他们正在美国建立一个新的汽车厂，投入了大量的资金，所以雅马哈公司推出了一系列新型产品，开展了生动的广告宣传。尽管财政负担沉重，本田公司还是立即应战，给与反击。他们每周介绍一种新的型号，并且持续了一整年！雅马哈公司无法坚持下去，最后上层领导人只好集体辞职。
对于日本的公司而言，占领市场比立即获得利润更加重要。如果买一台昂贵的新机器会减少短期利润，但最终却可以扩大公司的市场份额，这种情况下，几乎总是决定对公司的未来进行长远的投资。
这种为了保持竞争力而建设未来的兴趣变成了1985年贸易磨擦的根源。就在世界市场不景气、美国的公司裁员和关闭工厂时，日本的半导体制造商却继续为新的工厂和设备投资。
在生意中靠小聪明占对手一点便宜，这不是日本人的兴趣所在。传说中的智慧武士宫本曾经写过一本书，内容是关于战斗中的战略，几年前这本书被译成英文，取名《ABookofFiveRings》，它成为外国商人崇拜的读物，有人告诉他们，说是读了这本薄薄的书就掌握了在商战中战胜日本人的秘诀。更有甚者，在一个新泽西州的畅销书目录中把这本书说成是“日本对哈佛商业管理硕士(MBA)的回答”。
然而对哈佛MBA的回答并不是古代武士的一本书，而是来自世界各地百货公司的货架和展示厅中：人们想要质量好的产品，而且产品的品种如此之多，顾客任何异想天开的愿望都能得到满足。日本商品正是这样才占领了如此之多的美国市场。我想说，与日本人竞争的最好办法是仔细看一看成功的日本产品的设计、制造和创新概念。我们并不像通常所说的那样“侵入”美国市场，我们只是把我们最好的产品发送到美国，我们产品的质量和价钱都得到了认可。这些产品是在日本市场上竞争中幸存下来的。
在开发Walkman随身听的同时，我们开始制造世界上第一批超轻型耳机。我们已经制造了五千多万套，品种还在不断增加。今天，在东京的一家商店里就可以看到和试用二百多种不同型号的耳机，它们分别由十几家公司制造。电视机、录像机、激光唱盘放音机、摄像机、照相机、小轿车、货车、摩托车、摩托艇、计算机、打印机、休闲产品、家庭用具、服装和通信设备，这个名单还可以列得更长，所有这些在世界上都是第一流的产品。由于日本的消费者十分挑剔，不是最好的货就卖不出去。售后服务也是严格的，我们还要进行用户家庭访问，无论在生产、交货或者服务上，公司稍有怠慢就会失去顾客。批发商打发人穿过整个城市将一支口红送给零售商，仅仅因为那里有一个顾客正在等待，这种事情在日本并不稀奇，但是一个美国的化妆品商人听了之后却大吃一惊。如果批发商不这样做，他就可能失去那家零售商店的生意。
现在日本70%的消费者居住在本州岛的东京至南部九州岛福岗的城市走廊范围内。因为这些消费者都看同一电视网络的节目，阅读相同的全国发行的报纸，所以接触到这些人是比较容易的。但要让他们满意却很难。日本公司为这些人的消费而展开的竞争是非常激烈的，就是在这场竞争中，我们磨练出了在国际贸易战中的竞争性。日本的一亿二千万人口越来越城市化了，从事第一产业的人，例如农民，仅占12%，而且80%的农民还通过非农业工作赚取部分收入。我们初建索尼公司时，一半的日本人从事第一产业。随着我们业务的发展，消费者也越来越精明；因为越来越多的人从农村来到城市，所以高技术的产品也就更加容易卖出去。
从一开始井深和我就知道，我们对于质量的追求高于一切。当我们刚进入美国市场时，我们就准备保证提供训练有素的服务人员来处理可能发生的问题，为了实现这个目标，我们付出了很高的代价。今天，我们在美国和欧洲的市场中已经站住了脚，但我还是一直告诫我们的经理，对已经取得的成绩绝对不能沾沾自喜，因为无论是技术领域还是顾客的感觉、思想、时麾、品味和兴趣，任何事情都在迅速地变化。不能及时把握住这些变化的公司就不能在生意场上生存下去，特别是在高技术的电子领域中，但这些变化很难预料，所以事情就复杂了。
1975年井深和我将Betamax录像机投入市场，我们建立起自己的市场策略来推行“时间位移”的新概念。我的想法是应该通过教育和传送新概念的途径来开创一个录像机的市场。我发表演讲，告诉人们Betamax的确是一种新产品。“现在你可以亲手掌握电视节目，”我说。“有了录像机，电视机就像一本杂志，你可以安排时间表。”这就是我想推销的概念。我知道很快就会有人与我们竞争，我想打垮它，尽快地让人们进入录像机的世界。我对自己想法颇为得意。总之，我们已经为此努力了二十五年。
早期的人们对电视机的印象非常深刻，也很了解它的影响，以致于他们不去想电视机的缺点，也就是无论节目多好或者多有娱乐性，这些信息接收到后转眼即逝。如果我今天白天没有读到《时代》杂志、《纽约时报》或者《朝日新闻》，还可以在晚上读，获得同样的信息，并且怀着同样的新鲜感。虽然电视有着强烈的影响力，但是你不坐在它面前去看，你就什么也得不到，在这样的情况下，电视就失去了传递信息和娱乐的作用。
五十和六十年代时，在美国，后来也在日本，受人欢迎的节目使得人们改变了时间表。人们不愿意错过他们喜欢的节目。我注意到电视网络已经完全控制了人们的生活，我感到观众在看电视节目时应该有自己的选择。电视播放者不应该恼火，因为人们还是要看这些节目的，包括其中的商业广告，只不过是改变了时间。当然，人们在看以前错过的新闻或者娱乐节目时就不能看正在播放的节目和它的商业广告。但是我觉得控制别人的生活是不公道的。
在我们用Betamax录像机推出时间位移的概念时，宇宙城电影制片公司和华尔特。迪斯尼生产工厂马上向法院告了我们的状。因为他们认为从空中的电波录像是违反版权的。我们理所当然要加以反击。有些没有眼光的电影厂商也反对我们，他们说，这样一来，任何人都可以建立一个电影图书馆，将会损害电影公司的利益。
这场官司虽然打了八年，而且我们不得不找了美国的最高法院，但是我们胜诉了。我很高兴地看到最高法院在判决书中也使用了我创造的术语，“时间位移”。他们判定从空中电波中录像并没有自行违反版权法。时间位移的概念现在已经很普及了，这个术语听起来有点新鲜，但是实际上演讲的磁带录音、音乐表演、新闻报道或者电影，包括家庭电影，都意味着时间位移。我的一生都在与时间位移打交道，从我和母亲一起听老式的唱片，到大介法雄说他需要一个声音上的镜子。推出录像的概念要等待合适的设备。我们的盒带录像机是第一个将时间位移概念引入录像的大众化设备。我们的身后还有很多日本的竞争对手，但却没有美国人。
竞争篇 第二十四章
第二十四章
我们在日本持续的激烈竞争也改变了我们对工作的看法。过去用最低的成本生产大量的产品是很重要的，但是现在我们产品的生命周期正在不断地缩短，而成本却越来越高，如果我们的库存量太大，结果就会有一大堆过时货。现在重视的是怎样迅速地、高效地将新产品推上组装生产线。过去一种型号可以生产一年半或者两年；现在半年后就必须改型，通常还会更快。对这么短的周期投入大量的资金、精密的技术和高度复杂的工序，似乎是很大的浪费，但是如果我们想延长产品的周期，坚持某种设计，在市场上较长时间地保持某种型号，那么我们的竞争对手就会用新型产品打入市场，把我们的生意夺走，这种情况下他们也许会获胜。所以在设计和新技术的应用上我们必须很明智，在生产线上要对员工进行更多的培训，这样他们就可以迅速地学会有关新型产品的工作，而不会与老产品相混淆。
1985年，在一次世界范围内的会议上我提醒我们的经理，就在我们于1984年用小型CD-5放音机推出激光唱盘这项新技术后，仅仅过了七个月，我们的主要竞争者就出现在日本的市场上，他们的产品也是小型激光唱盘放音机，事实上，比我们机器的还小一点。我们的CD放音机刚一上市就成了抢手货，我们在其它小型放音机问世之前还来不及生产足够数量的库存，所以在需要大量供货的时候却出现了短缺。幸运的是顾客们在买不到小型的CD-5时还是买了我们其它价格更高的一些型号，所以最后这件事的结果还是皆大欢喜。不久后我们又推出了一种新型放音机，比我们对手的产品更薄，还有不少的附件，包括用一个小型调频信号发送器通过轿车收音机播放CD唱盘的装置。在日本人们常说，七、八十年代日本工业奋斗的方向就是想方设法使产品变得更轻、更薄、更短、更小，这种说法是对的。我们希望将来的趋势仍然如此。
我总是督促我们的员工想办法找出一条应付高速变化的出路，并把它变成我们在竞争中的优势，因为很明显，变化是永恒的，你无法逆转，也不能使之变慢或者停顿。由此引起的问题对生产厂家是显而易见的，你必须不断地培训生产人员。市场销售人员的压力也很大，因为他们要将以前不存在的产品和型号不断地推向市场，这些产品具有崭新的性能，而他们并不熟悉。
在对市场份额的竞争中，任何肆无忌惮的事情都可能发生，也包括工业间谍。在这个年代，甚至于在日本，有些人专门从事工业间谍的行当。当社会越来越信息化时，搞到信息的门路就会变得越来越多。例如现在就找不出保护软件的可靠办法。一旦软件被开发出来，投入应用，就很容易被人偷窍。我们以前认为专利法可以保护软件。日本政府曾经与美国政府对此展开争论，最后无可奈何地同意软件是知识财产而不是工业财产，所以只有版权法、而不是专利法，才适用于软件。但是在现实中，对一种看不见的东西你怎么知道它是不是被人偷了？我承认软件是特殊的，需要新的办法来加以保护；我觉得专利法和版权法都不太合适。这个领域的事情是不好办，但是我认为需要引进新的概念。
在加利福尼亚的硅谷，情报生意非常红火，成百上千的咨询商以及信息简报和杂志都可以提供情报。在计算机开发的初期，那些发明者的所作所为简直是臭名昭著，他们收买值夜班的看门人，让他们进入实验室和工作站，以便偷看对手的电路和整机。
加利福尼亚州到处都是想出卖技术情报的人。咨询商花费大量的时间来消化政府的合同判决书、研究项目批准书、技术会议的文献和其它情报来源，这一切都是为了能够向制造商出售咨询意见。一些躲在阴暗角落里的人总是企图从发展中的公司的雇员那里购买资料，听说愿意透露公司机密的雇员可以得到大笔的钱。有几家日本公司参与了购买机密的活动。1982年，两个日本计算机制造商的代表和十几个美国人在进行IBM(美国商用机器公司)计算机新型设计资料交易时被美国联邦调查局(FBI)抓获。我已经制定了严格的规章制度来反对这种行为。
我认为在这方面还存在一个不合理的因素。在美国的高技术公司里，每年都有成百上千、也许是成千上万的技术人员、研究人员和管理人员被停工、解雇或者辞职。当他们到新的公司工作，他们就会为新的公司效力，他们带去了原来公司的机密，以及他们能够知道的一切。美国企业每天都会遭遇不讲信誉而造成的泄密和偷窃，而缺乏长期雇用形成的忠诚，似乎无法解决这个问题。
我们对公司机密非常谨慎，所以我们总是不断地告诫员工不要在公开场合谈论工作。在日本这是一个问题，因为部门主管、领班和其它负责人习惯于下班后和同事一起喝酒吃饭。啤酒、米酒、威士忌使他们变得油嘴滑舌，但是我又认为这种场合建立的友谊是有价值的。当然，这时候说漏了嘴的情报如果被人偷听去就会酿成大祸。
索尼公司在很大程度上免去了这种麻烦，因为我们有一家公司自办的、非赢利的酒吧间，叫作索尼俱乐部，但是它并不是为了防止泄漏情报才开办的。当初我是看到经理们为了部下的娱乐花费了大笔的钱才想到要开办这个酒吧间(我们鼓励这种娱乐，因为它可以培养家族精神)。索尼俱乐部离总部不远，是一栋不起眼的建筑，只有索尼公司的员工才允许进入，任何时候在这个俱乐部里，包括酒保、厨师、服务小姐和其它服务人员，都是索尼公司的雇员。其它人，不管是多么重要的人，都不得入内。部门主管以上的负责人都有一张俱乐部的信用卡，他们在那里的费用可以从他们的工资单上自动地扣除。俱乐部里的娱乐开销很经济，又加强了公司的团结一致，除了这些明显的优点之外，它还为防止泄漏公司机密设置了一道壁垒。
我很早以前在美国就学会了不要听信外人的主意。有些公司急于提高竞争力，可能会听信外人的主意，但我总是觉得这样做是错误的，可能引起法律上的问题。就算你在听到情报贩子兜售情报时说：“我知道了，我们很早以前就是这样做的，”只要你的做法与他的建议有一点相似之处，你还是可能遇到麻烦。爱德华．罗斯尼，我在美国的第一个法律教师，要求我决不听信外人的主意。他坚持说，要想这样做，就只能走专利这一条路。如果一个专利得以批准，我们就可以要求查看它的详细资料，因为它将成为公开记录中受到保护的事项。这样就可以对这个主意进行评估，从而决定是否需要买下它的许可证。
罗斯尼对我讲过一家纽约的公司打官司的事。一个人对公司的总裁说，他有可靠的办法使公司的业务翻一番。后来他因行为怪异而被开除。几个月以后公司决定对所有的产品大幅度提价。这时那个怪人向法院提出起诉，他说这原来是他的主意。他使公司业务翻一番的可靠的办法就是将产品价格提高一倍。当然他的官司打输了，但是公司却为此花了不少的时间和金钱。我不愿意被牵扯到这样荒唐的讼诉中去。
竞争篇 第二十五章
第二十五章
商业竞争的想法在自由世界中的很多地方似乎都消失了，这是令人担忧的。在欧洲，特别是在法国，一些手中握有权力的人相信国有制的公司生产的产品已经可以满足他们的需要。欧洲的体系仍然普遍强调减少竞争、增加利润。他们热衷于少数公司的袭断，以便加以控制。但是这种做法不利于消费者和雇员。
在美国，他们鼓励人们去冒险，他们可以提供冒险资金，这是世界上其它地方没有的事。在日本至今都无法自由地得到冒险资金，也许是因为我们的大公司都是水平结构，有办法为自己的新项目筹资。这对小企业主不利，如同我们在四十年代东京通信工程公司时那样的做法，他们必须在市场上找到合适的空缺，再在那方面想出新的办法。有些人现在正是这样做的，但是在像我们这样的高技术产业中，因为需要相当大的投资，所以现在这样做更加困难了。虽然冒险资金比以前容易搞到手，银行还是不愿意把钱贷给无名小辈。
我们当初用那么少的钱就开起了公司，真是太幸运了，而且我们还有幸聘请了众多的知名顾问，他们带来的潜在投资者提高了我们的商业信用程度。我们真正的资本是我们的知识、创造力和热情，我相信，这些品质至今仍然很受欢迎。
令人感到高兴和震惊的是中国在农业和一些服务性行业中开始理解自由的市场体制，并允许进行一些自由的市场竞争。苏联也不时地受到诱惑，想往他们的体制中引进一些资本主义的刺激，但是邓小平领导下的中国对这件事却非常认真。
1979年，我乘坐我们的猎鹰喷气机飞往北京去访问中国政府的领导人。我的朋友亨利．基辛格帮助安排了与邓的见面。我的访问原定为“礼节性”的拜访，与邓的见面不打算公开。当时中国已经成为我们产品的长期客户，在北京市中心的长安街王府井路口离北京饭店不远的地方树起了巨大的广告牌，多年来一直为我们的产品做广告。除了会见政府官员，我还想去看看中国现代化的情况，特别是他们的电子工业。我到上海去，在那里有机会参观了一些工厂，与很多人交谈，后来在北京的安排也一样。接待我的人听说了最高领导想见我的消息之后都吃了一惊。
我与邓小平在一起度过了一个小时，在人民大会堂的一个大厅里我们坐在厚厚的沙发上，大厅的天花板很高，墙上挂着中国壁画。他对我的公司在很短的时间里取得的迅速发展提了很多问题，他想听听我对中国正在进行的现代化建设的意见和建议。中国人开始找日本人在技术上帮忙。我对他坦诚地指出，新的现代化项目中有很多低效率的现象。我告诉他说：“您正在浪费大量的宝贵时间和金钱，我想您负担不起这样的浪费。”在一个小时内，用了两名翻译，我们讨论了局势，他主要让我发表意见。他不太动声色，但是就在我们讨论时他命令电子工业部门的高级领导人以后与我再进行细谈。
七十年代末期，中国人的现代化运动充满了热情。他们的官僚和专家到日本、美国和欧洲去考察，购买成套设备和技术，这些设备只有技术工人才会使用，而中国非常缺乏技术工人。他们签订合同，建造工厂，但是他们甚至不能为这些工厂提供足够的电力。更加糟糕的是无论他们走到哪里都坚持要看最先进的自动化设备，他们忽视了这样一个现实，也就是首先要向不断增长的人口提供就业机会，因此他们应该考虑建设劳动密集型的产业。来日本访问的中国人总是想看日本最自动化的工厂，最新的计算机系统。他们想买的东西很多，但是有些却受到了明智的拒绝，因为在当时的发展阶段上他们无法对付那些东西。不久以后，向中国出售机器和成套设备的一些公司就被指责有“过量销售”行为。这不是他们的过失，中国人坚持说他们知道他们需要什么。有时相互竞争的部或者部门在重复引进相同的设备时却并不知道自己在干什么。
我对邓很坦率。我告诉他，我在上海参观了一家工厂，发现那里有一台很老式的自动锡焊机，没有投入运行，因为它焊出的零件质量太差，根本无法使用。人们坐在组装线旁抽烟和闲聊，没事可干，因为合适的零件不能按时交到他们那里。在现代化的运动中，工程师和经理们沉溺于个人的兴趣，所以他们想买机器或者成套设备，但并不去协调整个行业的活动来达到任何目的。
在上海的一家工厂，我吃惊地看到一台崭新的自动化机器正在为焊于电路板上的电线端头剥除绝缘材。电线端头剥皮是一项简单的工作，用手工完成既容易又经济。那台机器的速度很快，它工作一个班剥出的电线可以供全厂用一个月，这样的机器不能帮助解决中国的失业问题。中国没有工程管理，在现代化的运动中他们从日本购买现成的设备生产彩色显像管、集成电路和其它零件，但是却没有一个总体规划来对所有的工厂和设备进行协调。在设计产品时他们没有充分地考虑当地的条件以及人们现在和将来的需要，而这些都是设计工作中最重要的依据。
在这以后政府颁发了允许外国公司与中国国营企业合资办厂的新法律。在合资法中他们声称准备承认私有制，允许向国外汇出“合理”数量的利润，允许一部分外国人所有制的自由，允许外国人担任最高管理职务。但是基本的问题是中国人对自由国家中做生意的那一套总是感到不自在，这个问题至今仍然没有解决。例如在工资方面，他们单方面决定合资公司中工作的人应该比国营工厂中工作的中国人得到更多。有人告诉我，其理由是合资工厂要求工人比在国营企业中更加努力地工作，而后者正是以低效率而著称。我告诉他们，这种工资上的差别是错误的，合资公司的工资在刚开始的时候应该与国营公司一样，只有在效率和生产力有了确切的改善之后才能增加工资。
他们希望把新工厂生产的用于国内市场的产品出口到国外去赚取外汇。从我们的观点来看，不用多说，这是一个基本的错误，然而他们对这个想法却似乎相当认真。我指出，如果他们想为中国大众制造消费品，那么这些消费品就必须简单、实用和便宜。他们必须对产品进行调整以适应当地的条件，例如供电情况。另外，中国是一个地域辽阔的国家，他们的产品还必须非常结实，既能够耐受某些地区的炎热和高湿，又能够耐受其它地区的干燥和寒冷。我还说到他们的产品必须易于修理，因为一旦产品销售分布广阔，他们就必须要在地球的这一大片土地上花很大的气力去建立服务网点。这意味着产品必须设计得经久耐用，在离开工厂前还要完美地通过可靠性试验。如果他们真地想为人民服务，那么质量管理就至关重要。但是在中国可靠性和经久耐用一直是个问题，产品的故障成了老生常谈。
我最后告诉他们，他们应该知道，这样结实、简单的产品在自由世界的发达市场上是绝对没有竞争力的，那里的消费者追求的是不同的品味。我还告诉他们说：“如果你想在电子工业中赚取外汇，只有一条路可走。刚开始的时候，在完全散件的基础上为外国公司组装整机，在产品中加入你们廉价的劳动力。在同一个工厂中不可能既生产国内市场的产品又生产出口的产品。”
我佩服中国人的勇气和决心。在很短的时间内他们学会了不少现代工业的知识，但他们还有很长的路要走。日本和欧洲的产品现在在中国有限区域的市场上展开竞争。不管是什么产品，本地货与进口货在质量和设计上的差距仍然非常明显，尽管中国货已经有所改进，而且我相信还会变得更好。现在已经投产的合资企业正在生产外国人设计的产品，看来有所进展。很多日本和欧洲的公司为他们在中国纺织品贸易方面做的工作感到高兴，例如森花江、圣劳伦斯和皮尔。卡丹等公司。1985年中国的纺织品出口额已经达到四十亿美元。
但是激励日本人生产新型的更佳产品以及激励大部分美国工商业界的竞争因素在当地的市场上还是没有出现。没有这种激励，就很难发展起来。到了八十年代，服务行业中有了一些自由，例如可以合法地开办自行车修理店或者茶馆，这才给了人们一点通过竞争取得进步的意识。众多的国营企业的控制大权从**铁腕领导人的手中交还给了职业管理人员，他们对自己从事的行业多少有些知识。也许竞争性正在得以恢复。在一些地方，具有讽刺意味的是在日本人的帮助下形成了竞争的局面。重庆的一家军工厂正在组装雅马哈的摩托车和摩托艇，另一家竞争对手却在生产本田的产品，他们在国内长期的竞争竟被带到了另一个国家。
1979年，由于引入了社会主义的市场机制，中国政府在农业领域里取得了令人瞩目的成功，大大地提高了生产力。农村的发展政策还形成了劳动力向劳动密集型轻工业的平稳过渡。但是大型国营企业的现代化进程却非常艰难，这个方面至今仍然落在后面。
中国之行并不是我第一次在**国家看到工业企业。五年前我妻子和我应邀去过苏联。在我们动身去莫斯科之前，有人劝良子和我要带上瓶装饮水、毛巾和卫生纸，因为他们听说苏联的条件很艰苦。但是这个提醒一点没有必要。我们从到达的时候起就一直受到优厚的待遇。在机场上，一辆黑色的蔡卡牌大轿车一直开到飞机旁来迎接我们。甚至免除了移民局和海关的一切手续。他们为良子配了一名女翻译，为我配了一名男翻译，另外还配了向导和招待人员。他们做得非常友善，似乎一刻也不愿意离开我们。
良子说了一次：“我想吃点面饼。”两个翻译相互看了看，感到有点困惑。她的翻译耐心地说：“面饼是体力劳动者的食品，您不应该吃这种东西。”但是良子坚持要吃，两个翻译商量了半天，又打了许多电话，最后才把我们带到一个地方，那里有很多工人，正在站着吃面饼。我们和他们站在一起，享用那种包有肉菜馅的、可口的小面饼。
接待我们的人叫叶尔曼．吉希尼，当时他是科学技术部委员会的副主席，现在他担任国家计划委员会的副主席。他是一个友好的、精明的人，能说一口漂亮的英语。我们曾经在旧金山见过面。那次正好是在由董事会和斯坦福研究院主持的会议之后，我在一个聚会上遇到他。我惊讶地看到这个俄国人在一架钢琴上弹奏爵士乐，他弹得妙极了，在这样一种资本主义的氛围中开展社交，他显得轻松自如。
然而在苏联，他只不过显得比较开朗。他坚持让我们尝试他的家乡菜，一种丰盛的农夫吃的食物。他带我们去莫斯科和列宁格勒市郊参观那里的工厂，我看到他们在制造收音机和电视显像管，装配电视机。我把那里的东西全都看遍了，却没有留下什么印象。当时的苏联在家电技术方面比日本和西方落后八到十年。他们的工具既粗糙又笨拙，生产技术的效率很低。在我眼里有一点是很明显的，质量和可靠性差的直接原因是工人对工作毫无热情，而管理者又不知道怎样才能调动工程师和工人的积极性。甚至苏联人也对产品中愚蠢的设计和糟糕的质量加以讽刺，但是我相信从那次访问之后质量已经有所改进。
在访问即将结束的时候，我们的主人把我带到他的办公室，那里还有一位从通讯部来的官员和一群官僚。吉希尼微笑着对我说：“现在，盛田先生，你已经看到了我们的工厂，了解了我们的能力。在我们国家没有通货膨胀，也不用增加工资。我们有一支非常稳定的劳动大军。我们愿意在分包的形式下与你们共享这一切。”
他似乎对他在我面前展示的一切感到很得意，也许有些人看到苏联人奋斗多年后取得这些进步还是了不起的。但是我对参观中所见到的却并不以为然。
我看了一下周围的人，他们都在等着我说点什么。我问吉希尼，我能不能讲心里的真话。他说我应该全都讲出来，于是我就这样做了。
“我要对你们讲真话。在日本，我们调动最优秀的人才、花费多年的时间寻求提高效率和生产力的办法，那怕是在螺丝刀这样简单的事情上都要下很大的功夫。我们曾经绞尽脑汁去找出每一种应用条件下电烙铁温度的精确值。你们在这些方面却未做任何努力，好像没有必要一样，因为没有人在乎这些事。”
“说实在的，吉希尼先生，您这样客气地款待我们，又带我们到处参观，我不好意思对任何一件事提出批评，但是我必须告诉您，我无法忍心看到在您这样的条件下生产索尼的产品。我不能向您提供我们的产品技术。”
他对我的讲话表现得很坦然，然后对身边的一位助手示意，那位助手于是骄傲地递给他一个小型的、粗糙的、盒式的苏联造晶体管黑白电视机。
他说：“盛田先生，我们正准备把这种电视机销售到欧洲去。请谈谈您对此的看法。”我又一次不得不问他：“我可以说心里话吗？”他点点头。
我做了一个深呼吸，然后开始说：“吉希尼先生，苏联有伟大的艺术天才，例如你们的音乐家和舞蹈家。你们继承了丰富的艺术遗产，你们的演员在世界上享有盛名。你们是很幸运的，因为在你们国家同时拥有技术和艺术。”
“但是为什么我却没有看到两者在这台电视机里的体现呢？苏联既有技术又有艺术，为什么就不能把它们结合在一起从而生产出令人称奇的产品呢？坦诚地说，根据我们对市场和消费者品味的了解，我们不认为这样丑陋的电视机有任何商业价值。”
出现了短暂的震惊后的沉默，然后吉希尼转过身去对那位通讯部的官员说：“你对盛田先生的评价做何感想？”
那位官员一本正经地说：“我们理解您说的话，盛田先生。但艺术并不在我们的管辖范围之内。”
这种回答简直匪夷所思。我开始产生了不好的感觉，我说：“哦，我知道了。我只不过说了我想说的。如果您愿意给我一个这样的电视机，我将把它带回东京，我会让我的工程师给您提出改进的意见。”后来我真地这样做了，我们的工程师寄回去一个很长的报告，提出了对电路的重新设计和其它一些改进措施。但决不是索尼的技术。
虽然为了消费者的利益进行竞争的想法在苏联没有取得进展，但是中国的经验可能会对他们有所刺激。现在苏联与美国有另外一种竞争，虽然这种军事竞争的副作用促进了国防技术，但对双方的经济都造成了很大的损失。在苏联，技术似乎都集中在空间计划和国防计划这些方面，肯定不会在家用产品上。对大众而言，设计，甚至技术质量，都落后了。
在广播设备方面我们与苏联有很多的生意。索尼公司是世界上这种设备的最大生产厂家。当然，我们只有在“对共产主义地区出口统筹委员会”批准的条件下才能售出。同样，我们与中国在广播设备上也有大笔的生意。这两个国家都想通过许可证的方式得到我们的技术，特别是单枪三束电视机显像管技术。但是无论在苏联还是在中国，我们没有生产任何产品，也没有允许以我们的名义生产任何产品。很久以前菲亚特汽车公司向苏联出售了一个汽车制造厂的成套设备和汽车制造技术，结果在欧洲出现了很多的汽车，它们看上去像菲亚特的产品，但是实际上都是苏联的劣质货。菲亚特的声誉因此受到很大影响，我们不愿看到同样的事情发生在我们头上。(事隔多年，时至今日，中国自己生产的彩色电视机已经在国内市场上占有最大份额，在国际市场上也有了一席之地。中国的彩色电视机不仅价格上有优势，而且在某些质量和技术指标上也占有一定的优势。而索尼的产品在中国却因为质量问题屡见不鲜，服务态度又不能令人满意，所以声名大降，甚至曾遭到海南一家大商场的拒绝进货。可见盛田昭夫当时对中国市场缺乏远见，从而导致索尼产品在中国市场上今日之败局。——译者评)
几年以后，在萨尔斯堡的一次音乐节上我与吉希尼谈话，他对我说：“你一定要再来看看我们。”但是至今我仍然没有机会。
竞争篇 第二十六章
第二十六章
我已经对竞争如何造就了我们宏大的工业这个话题谈了很多，我必须承认还有另外一个方面，当今社会中的竞争过于激烈了。在教育和社会生活中都存在着竞争，这种竞争毁灭了很多年青的生命。为在学校中占有一席之地的竞争是很紧张的。因为进入“最好”的学校的机会是建立在成绩之上，所以唯一的出路就是通过竞争性的考试。于是在日本产生了有名的“教育母亲”，她们强迫孩子过着一种非常艰难、没有欢乐和充满了考试和学习的生活。前几年我们在东京搬了家之后，我在邻近的地方发现了一个幼儿园入园预备学校。
东京大学也许是日本最有名的高等学府，它可以为其成千上万的优秀毕业生感到骄傲，这些人中有首相、高级官员、外交家和出类拔萃的商人。但是有一天东大的前校长却对我说：“经过多年的刻苦用功，刚进校的新生都累得精疲力尽了。”在日本很多学生都喜欢开一个令人心酸的玩笑，他们说，在大学里几乎学不到任何东西。一旦学生进入了他们长期为之奋斗的大学，他们就会认为他们的人生目标已经达到。他们太累了，再也不想、或者说感到没有必要进一步学习了。只要进了大学，几乎没有人毕不了业的。日本的大学很难进，但却很容易混到毕业。在美国和英国刚好相反，大学容易进去。但却不容易毕业出来。
甚至在日本的政府部门里也充满了竞争精神。在局外人的眼里，日本政府似乎是一个运作良好的组织。政府是由很多受过良好训练、知识丰富的名牌大学毕业生组成的，在当今世界上，日本具有可能是最称职和训练有素的官员。那些官僚身份的专业人员通常十分看重自己的职权，所以在一个省(相当于中国的部——译者)的各部门之间以及各个省之间经常出现争斗。
我们在报纸和电视上的竞争造成了严重的问题。因为都争着播送最受欢迎的节目，所以电视节目的质量逐步恶化，下降到一个低水平上。在报纸行业中，头脑冷静的人解决了一个问题，但又形成了另一个问题。因为日本几乎没有文盲，我们的国家全部处在同一个时区内，我们可以办全国性的报纸，所以报纸行业中的竞争非常尖锐。几家大报社拥有自己的飞机和直升飞机，有的飞机上还设有暗室，所以摄影师从很远的地方完成任务返回东京时可以在飞机上处理胶卷。1984年洛杉矶奥运会时，东京的《朝日新闻》使用我们的无胶卷马维卡照相机，他们的采访车上安装了一台索尼的移动电话，记者们乘这辆车采访全部的主赛场，把每场比赛的图片通过电话发出去。朝日社用这种立拍可得的数字式图片击败了其它的各家报纸。这是一次试验，其结果使我们感到非常满意。我没有去看奥运会，但我欣赏了那些照片。
但是，对新闻的渴求和为报道事件派出的大量记者对每个人都造成了很大的问题。记者和电视摄像师经常整夜地围在新闻人物的住宅外面，有时妨碍了人们的进出。有时他们的数量之多是惊人的。在政府所有的省和主要机关里，进行内部正常新闻报道的记者建立了一个俱乐部，制定了有关新闻报道和行为的准则。这个措施妨碍了“干劲十足”的采访，但是如果为了得到新闻，几百名记者都把镜头对准某一个省的大臣或者一组官员，谁在晚上还能够睡得着觉了呢？
竞争虽然也有黑暗的一面，但是依我的看法，它是工业和技术发展的关键，这无论是在美国还是在日本都是事实。应该尽量减少任何对自由和公开竞争的干预。在这方面，里根政府关于反托拉斯法的新途径最受欢迎，因为它重新带来了更加符合经济现实的解决问题的方法。我们在日本也必须为排除某些不必要的对市场自由作用的约束和限制而努力。必须废除生意场中的陈规陋俗。我一直在与守旧派作斗争，并且还将继续下去。
我还要对我的美国朋友送上一句忠告。乔治．肯南曾经把美国的外交政策描述为“尊重法律、符合道德”，我想这在今天仍然是事实，但每个国家与个人一样，有着不同的历史和文化背景，一些美国人试图将美国的理想和法律教条应用到世界各地去的想法是错误的。
我想表明的是我们面临的市场竞争导致了误解。正是由于这个原因，我才总是提倡世界各国的工商界领导人保持更多的个人接触。律师经常劝我们不要聚在一起，他们担心这样的聚会可能让我们卷入反托拉斯的官司中去。我当然很欣赏他们的劝告，但是却没有哪一条反托拉斯的法律会说工商界领导人不能和不应该通过聚会来增进相互了解。提供适当的人身保卫，由政府出面主持，将会议记录公布于众，这样的会议将创造增进理解的基础，而且应该得到鼓励。英国和日本电子工业协会之间连续举行的年会就是一个很好的例子，现在已经到了第十九年。在这种所谓“智者集团”的会议以及后来的日美商人会议和1984年的美日顾问委员会中，都采取了进一步发展相互了解的重要措施。
但是为了扩大了解还需要付出更多的努力。在1985年，也就是第四次宣布所谓“自愿”限制汽车出口量的那一年，我颇有兴趣地看到美国人采取的粗暴行动。日本的制造商连续三年减少了运往美国的汽车，华盛顿的政府官员，包括贸易秘书，都表示在第四年里已经没有必要再加以限制，因为美国的工业已经“喘过气”来了。美国的汽车厂已经做了改进，他们的汽车已经有了竞争力。
1984年美国汽车公司的领导人得到的奖金数目巨大，以致报纸上发表社论，把这件事说成丑闻。但是通用和福特汽车公司却要求增加打着他们的牌子在美国销售的日本汽车。在原有的限制条件下，一些较小的日本公司得到的出口份额很小，他们急切地希望取消限制，以便他们向美国的用户出口更多的汽车。通产省的有识之士看到，如果完全没有限制，每家公司都会尽可能多地出口汽车，结果就会搞得乱七八糟，当出口汽车形成洪水猛兽的时候，又会在美国引起公愤。于是日本政府决定再实施一年的限制，但是将限额增加24%。这是相当大的增额，但是他们知道日本人的竞争天性，如果完全不加以限制那么运出的汽车将会更多。这次增额给了那些小公司更多的份额，他们的汽车是以所谓“替他人做嫁衣裳”的形式卖给那些美国公司的，例如三菱、马自达和五十铃公司分别为克利斯勒、福特和通用公司生产汽车。
日本政府的声明在底特律和中西部工业区引起了很大的骚动和愤怒。有些美国报纸发表社论说，日本人即使在没有正式约束的条件下也应该继续遵守原有的限制额。国会议员们气急败坏地大叫大喊。他们不了解日本人的竞争精神。但出乎我们的意料之外，有些美国的汽车制造商却开始抱怨，不是因为日本人运来了太多的汽车，而是因为他们能够买得到的日本汽车增加得太少！由于限额的增多，克利斯勒公司进口的三菱汽车比前一年增加了70%，通用公司的铃木汽车增加了211。8%，而五十铃汽车增加了141%。这两家公司和福特公司都提高了他们向美国用户供应日本汽车的能力。这一下轮到日本人莫明其妙了。为什么就在国会议员和其他人都在抱怨日本人的竞争时，美国的汽车公司却在增加进口，而且甚至还在抱怨进口得不够？
通过市场竞争，我们懂得了，日本公司，也包括我们自己，有时错误地应用“卡脖子”战术。公司为了追求市场占有额的增加，拼命地降低价格，有时低到这样的地步，搞得任何人都不可能从产品上盈利。在市场占有额的竞争中，只有那些经受得起赔本到底的人才能取得最后的胜利。这种做法在有些国家的工商界中引起了误会和恶感，特别是在东南亚，日本公司不顾当地的体制，把他们的竞争战术带到了那里。然而在汽车行业里，美国人也加入了日本人的行动，但是如果说他们不是最了解市场和消费者的人，那么我实在不知道还有谁是这样的人。
技术篇 第二十七章
第二十七章
我们日本人一直受到生存条件的困扰。可以毫不夸张地说，我们脚下的大地每天都在颤抖。我们天天生活在这些火山岛上，不仅受到大地震的威胁，也受到台风、海啸、暴风雪和春季洪水的威胁。我们的岛屿除了水之外几乎没有给我们提供任何原材料，只有小于四分之一的土地是可以住人或者用于耕种的。所以，我们对自然资源非常珍惜。正是出于这个原因，我们学会了尊重自然，保护资源，使产品小型化，并把技术视为帮助我们生存下去的手段。虽然我们信仰宗教，相信神灵无所不在，但我们并不把自己看作是虔诚的信徒。我们信仰佛教、儒教、神道和基督教，但是我们也非常相信实用主义。我们经常开玩笑说，日本人是天生的神道信仰者，但是却过着儒生的生活，以基督徒的方式结婚，最后按佛门的规矩下葬。我们的礼仪、习俗和节日浸透了千百年来的宗教传统，但是我们却并没有被各种禁忌所束缚，可以自由地去做各种各样的尝试，从中找出最好的结果和最实用的办法。
我们珍视自古世代相传的很多概念，其中最有意义和价值的概念之一是“不得暴殄天物”，这个词在日文中读作“mottainai”，很难简单地翻译成别的语言中的词汇。这是一个关键性的概念，从中可以找出有关日本、日本人和日本工业的很多解释。这个概念表明在这个世界上的一切都是造物主的恩赐，对此我们应该怀有感激之情，而绝对不能加以浪费。从字面上讲，“mottainai”是不敬神圣的意思，但它的深层却有亵渎上天的内涵。我们日本人感觉到世上万物都是神圣的信贷，实际上只是上天借给我们的，让我们以最好的方式加以利用。浪费东西被看作是一种罪恶。我们甚至用“mottainai”来表示对很一般的东西的恣意浪费，例如水或纸。一点也不奇怪，我们发展了这个概念，它已经超出了节约和保存的范畴，它成了一种宗教的概念。我知道西方和亚洲的其它一些地方也在某种程度上具有这种概念，但在日本它有着特殊的意义。在艰难岁月和自然灾害的不断威胁之下为了生存而斗争，试图用最少的原材料制造产品，这两者都成了日本人的生活方式，所以浪费任何东西都被看作是可耻的，实际上是犯罪。
过去，日本与外界完全隔绝，我们必须依靠自己的资源来对付任何自然灾害。粮食短缺，地震频繁，大火一次又一次地烧毁了城市的房屋，人们被迫从头重建自己的生活。我们变得非常善于应付危机。战争刚刚结束以后，有些人在日本吃惊地看到日本人怎样重新建设城市，这些城市在1945年已被炸成一片巨大的瓦砾场。很多人都曾写到，我们把它看作是又一次自然灾害的打击，就像1923年9月1日的关东大地震残酷地摧毁了东京一样，地震震倒了高层建筑，烧掉了成千上万的住房。第二次世界大战的燃烧弹和高爆炸弹造成了同样的损失。我还记得1946年那个时候，每天晚上下班以后我从白木屋的临时工厂步行到东京火车站，大约要走两公里，一路上看不到一栋树立的楼房，除了几个烟囱和商店、工厂的钢制保险箱堆了一地之外，一无所有。举目四望，两公里以内到处都是残砖碎瓦。成千上万架B-29超级堡垒对大城市扔下了燃烧弹，对准了集中在那里的工业目标，这是日本人在规划上犯的错误。我们将近一半的飞机发动机在一个城市里生产。所有的飞机在两个城市里总装，90%的电子管在三个城市里制造。
在两个不同的时代里，在自然和人为的灾难之后，城市都很快得以重建，其速度之高甚至使一些日本人感到吃惊。日本人已经习惯于应付贫困和自然灾害，战后一些家庭设法搬进烧毁的家园的防空洞中，另外一些人用瓦楞铁皮、纸板和防空洞的碎木片盖起了窝棚。他们把这一切看作是必须忍耐的恶运，当然再也不是绝对不可逃脱的。他们立即投入到重建的劳动之中，天才地利用满地的瓦砾和弹片搭起了炉灶，从烧焦的废墟中找出有用的残余物。在重建城市的时候采用了新方法和新技术，为的是学会在不知什么时候就可能发生的下一次灾难中生存得更好。
伟大的美国建筑师福兰克．劳依德．莱特设计的帝国饭店经受了1923年的大地震(它正好在地震的前几个小时开业)，他的技术得以研究和模仿。结果得出了先进的建筑技术，在筑波大学和日本其它地方的的地震实验室里，现在这种技术不断地得以改进。在这些实验室里模拟出地震，并把它用于检测建筑地基和建造方法。有了计算机的帮助，现在可以完成以前无法做到的模拟试验，最后的结果是日本的建筑技术可能达到世界的顶峰。必须做到这一点，因为它与生存紧密相关。
我们也是伟大的节约者，但不仅仅是节约钱，虽然我们在这方面很内行。我第一次到美国去时惊讶地看到美国人把报纸扔掉。我简直不敢相信，他们在吃早餐时飞快地浏览一下大标题后就把报纸扔到一旁或者垃圾桶里。有些人把报纸攒起来，攒到一大捆时，再把它们甩到垃圾堆上。他们只留下当天电视节目的那一页，扔掉其它的部分。我对报纸的篇幅也感到惊讶，日本的报纸薄得多。我从来没有看过可以与星期日版纽约时报相比拟的东西，它有时重达好几英磅。在美国住了一段时间之后，就觉得扔掉报纸是一件很自然的事了。
我在纽约时遇到一个日本人，他来美国已经很久了，他向我承认，他有一个很伤脑筋的问题，无法解决，他认为我可以帮他的忙。我告诉他，我当然愿意帮助他。“你有什么问题？”我问道，但他没有告诉我。
他说：“你一定要到我的房间来。”于是我到他的房里去，一进门就发现了问题。那么小的地方，到处都是报纸，有的靠墙堆着，有的放在床底下，还有一些塞进了壁橱。他不愿意自己去扔掉这些报纸，但又不知如何处理才好。我安排人把废报纸拖走了，使他感到一阵轻松。我对他解释说，“不得暴殄天物”的概念在美国不像在日本那样根深蒂固，广为人知。
由于国民具有很高的识字率，日本的杂志、书籍和报纸的数量增长得很快。纸的用途也很广泛，从宗教用品、艺术、书籍到灯罩、窗户纸、包装和各种装饰，所有这一切使得日本成为世界上第二大造纸国，仅次于美国，每年生产一亿九千万吨纸。日本的重复利用率也是世界上最高的，1984年我们的回收率是50%，(美国是27%，法国是34%，西德是38%，荷兰是46%，英国是28%)。我们使用的是一种老式的、但却有效的方法，废纸回收商定期地开着装有喇叭的卡车或者手推车到居民区去收集废报纸和旧杂志，作为交换，他们付出一些卫生纸。这种事情在纽约的大街上也许看起来有些滑稽，但是却是值得一试的明智之举。我们还回收大量其它的废旧物质，例如铝、钢、玻璃、锌、铜、铅等。日本人会非常忠实地将自己的垃圾分开，以便回收。
因为我们一直为了生存而奉行节约，所以日本人感觉到用一个烘脚火盆或者电热器使身体温暖起来比仅仅为了一、二个人的舒适而消耗大量能量对整个房间(或者整栋房子)加热要合理得多，也更加经济一些。甚至滚烫的日本浴池也是供全家人使用的(冲洗实际上是在浴池外进行)，在冬季的晚上洗个热水澡，提高身体的温度，以便在睡进暖烘烘的被窝之前在四处通风的日本式房间里更好地消化掉晚餐的食物。美国人宽大的房子里冬季加热，夏季制冷，但仅仅只是为了少数人的舒适，对于日本老一辈的人，例如我自己，这种做法有点像浪费行为，但是现在我们在日本也这样做。冬季有的时候在办公室里要脱掉外衣，因为很多办公室里太热了，而在夏季由于空调的原因又必须穿上外衣。第二次石油禁运以后，日本首相大平正芳试图让日本的商人和官员上班时穿一种改造过的旅行上衣来取代衬衣、领带和西装，这样就不必将大楼里的温度调得太低，他甚至亲自示范了一段时间。他穿着那种衣服出现在记者面前，他把它称为“节能服”，但是日本人十分注意郑重其事，觉得那种衣服太随便了，所以没人愿意穿。但是为了节能，还是把办公大楼的温度调整了一下，人们只不过是多流了一点汗。在索尼公司，我们特意规定，在任何楼房里温度不得过热或者过冷，在主办公楼里还挂有一块标牌，向来访的客人解释我们的方针。
在第一次石油禁运以前，在很多日本人眼里，我们的经济增长是建立在这样一个基础之上的，即可供消费的石油资源无穷无尽，我们要做的事只是去找出石油，有了这种资源，我们可以无限制地扩展工业。当石油危机到来时，我们再次弄懂了“不得暴殄天物”的含义。但是我们也学会了怎样应用这个概念底下蕴藏的各种原理，今天我们的经济具有更加广大的规模，但是与1973年相比，原油、煤和天然气的消耗量却更少，因为我们已经学会了怎样更加有效地利用这些原材料。
日本人共同工作的能力帮助国家摆脱了危机。当初和现在日本几乎都是百分之百地依靠别国的石油。所以这些石油对于我们而言很珍贵，我们总是想着节约石油。日本的各行各业都有节约的责任，总要想方设法在工厂里少消耗一些能量，使自己的产品成为节能型的产品。其实这种做法正好符合我们的心意。井深曾一度对低能耗非常关注，这也是他当初采用晶体管的一个主要原因。
我们重视工厂中的每个操作环节和各种产品，哪怕能够减少一点能耗，我们都会去修改设计。石油禁运后的几个月内，我们就把单枪三色显像管的设计从阴极间接加热改为直接加热，从而使能耗降低了12%。我们对索尼公司的所有能耗重新加以研究，不仅仅针对工厂和办公室，也针对我们的产品。1969年我的妻子和我一起在东京目黑区建造新家时我也进行过同样的能耗分析。我打算在地下室里建一个温水游泳池，但是有两个问题，第一，湿气会升到楼上去，第二池中的热损耗很大，太浪费了。我计算出90%的热损耗是蒸发造成的。我设计了一种塑料泡沫的隔热层，将整个游泳池的水面盖进来，封闭了湿气和热量，解决了这两个问题，我在美国和日本为这个想法申请了专利。
1973年，每一个家用器具制造商都努力降低能耗，实际上形成了一种竞争，看谁能够生产出耗能最少的产品，低能耗变成了销售中的热点，成为新的竞争对象。当时我很失望地看到在其它国家的产品重新设计中并没有什么大的改进，我想，在美国和英国那些拥有自己石油的国家中，这种危机对每个公民的影响不会像在日本那么严重。我们意识到，一旦切断了石油来源，我们就完蛋了。有些最悲观的人甚至警告说，形势如果恶化到了极点，日本可能退回到原来的农业时代。其实我们也知道，只要肯出大价钱，还是会有石油的，但是无论如何也应该随机应变。我们再也不能大手大脚了，我们连续的经济增长之梦可能提前结束。第一次石油禁运使我们的国民生产总值增长率从1973年的8。8%(当时工业国中的最高值)降到了1974年的-1%，这是那一年工业国中最大的增长率损失。
由于危机，我们变得更加讲究效率。应用最新的技术，我们设计了能耗更低的照明灯具和效率更高的发电机。不久，参观银座的人们在看到那里五光十色的霓虹灯和日本其它的地方时都很难相信我们消耗的电能反而更少。工厂学会了如何重新利用废热和废气，怎样降低生产能耗。使用新的技术使汽车的燃油效率大大提高。很快我们就开始意识到我们能够比其它任何人更加有效地利用每一桶原油。
在石油方面有一件有趣的事，因为我们的国家很小，所以我们用于运输的石油比用于工业的石油少，而在美国情况刚好相反。在美国，每桶原油的一半以上要消耗在运输上面。有一段时间，我们曾经羡慕英国人，因为他们有自己的北海石油，但是八十年代石油过剩影响全球，油价下跌，英国人昂贵的北海石油成了他们国家的沉重包袱。现在我们石油的99．7%仍然依靠进口，100%的铝、铁矿、镍，95%以上的铜，92%以上的天然气仍然依靠进口。我们无法摆脱切断资源的担心，我们在贮藏罐和超大油箱中贮藏了至少能够维持100天的石油，以防万一。当然这种做法过于谨慎，但我相信它也是出于农业历史的遗传和多灾多难造成的敏感。
我们从小就受到这样的教育，我们手中拿着的金属器件是用从很远的外国运来的铁矿制成的，把这些矿石运到日本来要花很多的钱，在高炉里冶炼矿石用的是从很远的外国运来的瓦斯气和煤炭，经过这样一说，手中的东西看上去就很值钱了。在美国，也许可以这样来生产汽车的轴，即生产出来以后再检查，不合格的就扔掉。而在日本，通过简单的经济核算就可以知道不能这样做。日本工业中通常的原则是每个人都当检验员，产品在每一道工序后的结果都必须是正确无误的。这个原则对于我们是天经地义的。它是一个苛刻的、保守的原则，但是我们只能这样做。在美国允许出现一定量的废品，但是我们总是设法避免任何一件废品。你可以设想一下我们是多么地着急，五十年代时资源奇缺，但我们第一批晶体管全部产品的合格率只有5%。每个人的主要任务就是日以继夜地干，使合格率提高到90%，结果我们花了几个月的时间就达到了这个指标。
我很早就发现，对于索尼公司来说，在世界范围内提供售后服务的费用非常昂贵，所以从长远的观点看，在制造过程中的每道工序上采取质量保证措施还是便宜一些。
我还发现美国人与日本人相比，他们对原材料的态度草率得多。美国人什么东西都有，而且很多，石油、煤炭、铜、黄金、铀、木材，到现在美国人也没有认真考虑过节约。这使我想起了美国人的一句口头禅，“哪里来的，哪里就还有很多。“我们没有这样的说法。
日本人似乎天生地更加注意办事精确。也许这与我们必须学会一丝不苟地书写日语中复杂的汉字有关。但是不管是出于什么原因，当我们告诉一个日本工人，某一个零件的尺寸必须控制在±0．05mm以内时，他就会自觉地争取使误差尽可能地接近零。当我们在美国办厂时，发现那里的工人完全按照指令办事。如果我们说把它控制在±0．05mm以内时，我们得到的零件尺寸就会接近正或负的0．05mm，很少会像日本工人做的那样，误差几乎为零。我们为此商量过对策，不久就找到了答案。按照美国的规矩，我们只需要把误差要求减小到±0．02mm就行了，在这样的范围内，美国工人总是可以满足我们的要求。如果我们真地需要达到零误差，只要我们事先写明这样的要求，美国工人也可以做到。
我丝毫没有看不起外国工人的意思。当人们已经习惯于一种不同的方法时，你也只好采用不同的方法。我相信在日本与日本工人打交道的美国经理也有同样有趣的经历。当我们开始在圣迭各组装单枪三色显像管时，我们与没有经验的工人一起工作，我们理所当然地对质量产生疑虑。我们必须向这些新工人表明我们对他们的期望及其理由。我们与那里的常务经理讨论，他们是迈克．森本，小寺久一和隆．迪西诺，他们将要对组装工作负责。答案很简单：向每个工人表明，如果他们的操作不对就会出现什么样的结果。例如组装件上有不良结点，组装线上这道工序的工人可以看到图像上的毛病，并追溯出它的原因，也许是一个不良的焊点或者联结器件，或者其它的什么东西。很快我们在美国的质量就达到了日本的标准。后来我们又在英国威尔士的布利津德开了一家工厂，我们把当地生产的零件运回日本去检验，再把它们运回英国来组装，直到我们有把握认定全部零件都已达到标准为止。
我们日本人总想开发自己的技术，从别国吸取技术，将它们混合在一起，生成一种适当的物件或体系。我们在日语中至今仍然使用汉字，与纯粹的日语表音符(即平假名——译者)混在一起，这些表音符用相当复杂的日语语法取代了简单的汉语语法。第二种表音符(即片假名——译者)用来按照发音表达外来语。用这种办法可以将任何新的外语词汇引入日语，当然是按我们自己的方法发音，但不必造出一长串汉字来模仿读音。书写的日文是一种便于快速阅读的简单语言，因为只要迅速地浏览一下一段文字中的汉字就可以知道大概的意思了。这也是一种技术。
1543年，一艘中国的贸易船(也许是海盗船，我们现在已经无法弄清楚了。)为了补充给养，停靠到离日本九州南海岸不远的一个小岛——种子岛上，恰好有几个葡萄牙人也在那条船上。葡萄牙人随身带了几支火绳枪，当船在装货时，他们到岛上去打猎。这个孤岛的领主看到了这种新式武器，他坚持要进一步了解它，葡萄牙人显然愿意教他射击。他们要离去的时候，领主决心要买两支火绳枪，为此他付给葡萄牙人很高的价钱。后来他命令他最好的铁匠照着样子做，于是火枪就这样进入了日本。据说从那时起，只过了几年的时间，日本仿造的葡萄牙武器，也就是现在所说的种子岛火枪，比原来的还好，不过我对这一点却不敢担保。
日本长期以来都热衷于枪械，但是这种热情在1945年悲剧性地结束了，今天日本是世界上武器最少的工业化国家。种子岛位于太平洋中，离最南边的本岛很近，从地理上讲，它是建立国家航天开发局发射基地的当然地点，最新式的火箭从那里发射通信和气象卫星。种子岛两次成为日本尖端技术的发祥地，这真是历史的讽刺。这个岛上开发出来的技术今天把生存的工具交到了我们的手中，例如通过卫星地面站与世界上其它地方的人们通信，还有气象卫星提供重要的天气数据和太阳观测信息，我们可以与西太平洋的其它国家共享这些信息。
十六世纪时，丰臣秀吉率领的日本士兵侵入了朝鲜，他们带回的朝鲜人中间有陶匠和其它手艺人，他们采用当时日本还没有的技巧制出风格不同的精湛瓷器和金属器皿，并把手艺教给日本匠人。从那以后日本人一直抱有对技术的渴望。我已经谈过明治维新时期，当时日本人千方百计地用西方的新技术追求一切，学会了怎样制造各种各样的新东西，从撑裙到火车头。
但是我对技术以及它对人类的用途的看法并不是源于某一个年代的最新发明。你可能拥有最伟大的技术，但不知道有什么合适的用途。你可能只有很简单的技术，但它却可以救你的命。
1974年1月的一天，在关岛有几个渔夫穿过芦苇走到靠近塔罗佛佛河的一个人烟罕至的地方，他们是想去那里设一些捕虾的机关，但他们发现附近有不寻常的动静。他们停下脚步，等候着看个明白。过了一会儿，一个瘦小精壮的长满胡须的人分开芦苇丛冲了出来，他穿的是一种粗麻布的军服。他看到渔夫后非常惊慌，他放下手中捕猎的圈套，举起双手，做出乞求的姿势，然后向一个渔夫冲过来。两个渔夫制服了这个奇怪的家伙，捆住了他的双手。在当地的警察局里他引起了人们的注意，他说他是日本皇军供给团队的一名下士，叫横井良一。1944年美军重新占领关岛时他藏了起来，二十八年来他逃避了检查和抓捕。他讲述了一个令人难以置信的生存故事。
横井在1941年应征入伍前是一个裁缝。他先是在中国的一个供给部队中服役，1944年3月调到关岛。不久以后关岛就失守了。美军重新占领这个岛屿之后，日本军方认为他已经死了，追任他为军士。他们家的佛龛前放了一块他的牌位，但是他的父母在临终前仍然相信他还活着。他除了有贫血症之外，健康状况很好。他被带到医院去时想要的就是一点有盐味的食品。他有二十八年没有吃盐了。他从栖身的山洞附近的一条小溪里取饮用水，还在那里面洗澡。他用炸过的弹壳做成铲子，挖了一个离地面有2．5米深的坑，用竹子支撑起坑口的顶盖，为了卫生，他还开了排水口，并做了一个厕所。
美国占领关岛时他接到命令，让他烧掉军服。他和另外两个人逃到这个岛屿的偏僻一角。横井说，另外两个人没和他一起生活，在他被发现的前几年就死了。他用剥下的柔软树皮做成线，再用一种临时的织机将线织成布。他保留了一把裁缝的剪刀，他用这把剪刀剪布，再做成裤子、衬衣和外套。他的针是用黄铜弹壳打制出来的。他找到了一个美军扔掉的弹药箱和一些机关枪弹壳，他利用这些东西做容器。他还发现了一些浮在河里的废弃物，在岸上找了一块布，一些电线和一个罐头。他用电线做成皮带扣，用塑料做成钮扣。他从椰子浆中榨油，把椰子壳当作容器。
他也学会了用木棍相互磨擦起火，点燃椰子纤维编织的绳子保留火种。点燃的绳子可以慢慢地烧好几天，将它吹燃后可以点火做饭。他偶尔也吃过一只落入自制圈套中的野老鼠。他经常抓鹿，并在自制的炉子上熏鹿肉。他的炉子也是自己设计的，像篮子一样，避免了可能从通风口逃逸出去的炊烟。他捕获淡水中的虾子和鱼，还想办法种了一些蔬菜。
横井回家时受到了英雄式的欢迎。他领回了他的报酬，写了一本书，现在他到处演讲，谈自然条件下的生存，大出风头。
幸亏我们中几乎没有人愿意模仿军士横井的痛苦经历。我将他死里求生的故事重复一遍是想说明我开始时的观点，技术哪怕在其最基本的水平上也直接与生存有关。技术并不只是指那些让我们过上现在这样舒服生活的奇迹。
技术篇 第二十八章
第二十八章
也许是因为我们对生存手段的需要，日本的科学更倾向于实用，而不是理论。我们拿来了很多基本思想，把它们转变成实际的物体，在很多情况下，我们的产品连那些基础技术的创始人都没有想到。当然这是必然的。索尼公司的历史上就有一个很好的例证，我们改造了晶体管，将它用于收音机。今天我们正在开发用于机器上的新材料，但是那些机器还在设计者的图板上，而我们知道随着开发工作的进展，将来会需要它们的。
最大的困难就是将新技术应用到人们的生活中去。一旦公众认识到这种新技术带来的优越性，他们就想得到它。难道家庭主妇还会愿意使用洗衣板吗？另外还有一个例子，在计算机和微处理器普及之前，很少有人意识到，加一个计算机就可以使小汽车只消耗这么少的燃油，坐上去可以这么舒服而且更加安全。为了安全起见，很多车型中现在都装上了传感器，它们在天刚黑时自动开灯，在第一滴雨滴落到挡风玻璃上时起动雨刮。装上一个非常小的计算机使得发动机的效率大大提高，所以可以造出更加经济的发动机。汽车的发动机中陶瓷零件越来越多，使得发动机更加耐热，寿命更长。新型塑料正在替代钢材。在通信系统中光纤将很快取代铜线和铝线。我们有会说话的汽车，当系统和部件处在危险条件下时，它就会警告我们，例如门没有关好，燃油不多了等等。我们还有方向自动搜寻装置，它与显示在仪表盘屏幕上的地图相配合。我们在光盘中贮存了成千上万的地图，它们可以将汽车现在的位置显示在地图屏幕上，当你驾车行驶时，这个位置随时不断地变化。有了这种装置就不可能迷路了。我还希望有避撞系统和更多的新东西，因为车上装的小计算机有很大的能力。
尽管在汽车上已经完成了这些工作，将来还有可能具备更多的辅助装置和便利条件，汽车的基本特性却好像并不会有什么改变。四个车轮，一台发动机，一个车体仍然是个人陆上交通工具的标准，汽车制造商正在接近一个顶峰。所有的改进都是为了使汽车比以前更加安全、优越和可靠，但是不久以后，随着它们的可靠性不断改进，各种汽车之间就不会有什么区别了。从一个对商品化感兴趣的人的眼光来看，我相信人们将会对那些自动化的先进性习以为常，在顾客的心目中风格将会成为主要的区别。当技术上的改进不断进步，最后变成我们生活中的一部分时，它就被视为理所当然的事，其实也应该如此。
当我刚开始学开车时，驾驶本身几乎就是一种专门的技术，为了通过考试，我必须懂得发动机的机械原理和驾驶培训课程中的一切。今天已经不可能这样做了。现在汽车出了毛病时，我们要依靠专门的技术人员修理。有时我为再也不能自己动手修发动机而感到遗憾，但是作为补偿，晚上我再也不用把车停在坡道上，以便第二天起动。我反正还可以把时间花在其它的事情上面。像我这样的年纪、甚至更年青一点的人都还记得瘪胎曾经是很普通的事，但现在却很少发生了。
我记得以前人们经常要更换收音机和早期电视机中的电子管和其它元件。在美国的一些杂货店里就有检测仪表，人们可以把出毛病的电视机里的电子管拿到那里去检查，如果需要更换时，还可以在那里买到新的。自从出现了晶体管、二极管、半导体、集成电路和更好的装配生产线之后，所有这一切都消声匿迹了。自动锡焊机和更加精良的质量管理，加上寿命更长、更加可靠的新型材料，大大地减少了售后服务的需要。
但是随着人们对新产品的质量、可靠性和先进性习以为常，我们这些搞实业的人就面临着挑战，我们怎样才能创造新的产品，并足以引起顾客的兴趣呢？如果我们不能不断地改进提供给公众的产品，我们就没有希望在这个行业中生存下去。
由于新型激光唱盘的技术，现在人们能够在家里听到的复制音乐作品具有历史上最高的保真度。激光唱盘技术是用一小束激光读取保留在一块镀塑铝盘上的信息(它不像老式唱片，需要一根唱针在片槽中滑动)，这种技术开创了一个新的时代，人们用激光唱盘听到的音乐与现场的演奏精确相同。没有磁带和片槽中缺陷引起的噪音，听到的只有音乐，伴随着演奏时的动感。指挥家赫伯特．冯．卡拉扬对这种新技术有着强烈的感受，所以甚至在我们的全系列激光唱盘放音机上市之前，那时商店里的激光唱盘也不多，他和我就一起在萨尔斯堡，后来又在东京，对世界各国的记者就这种新技术和它的重要性发表过谈话。
我的一些电子业界的同行说，激光是本世纪中最伟大的发明之一，与晶体管、集成电路以及后来的大型集成电路同样重要。我同意这种说法。毫无疑问，激光技术已经改变了我们的生活，今后几十年里还会继续改变我们的生活。众所周知的激光技术应用首先是在工业和医疗方面。以前高明的外科医生要做出冷静的判断只有依靠手术刀，而激光在外科中的应用是一大飞跃。它使人们想到将激光从实验室和医院带入家庭。现在我们在数字、光学和音响设备中应用激光，激光提供了最佳的声音和逼真的图像。但这还仅仅只是家庭革命的一个开头，在这场革命中激光将成为一长串新设备中的主角，从防盗警报到信息和指挥系统。
使用激光读取数字化光盘对存贮系统有很大的好处，这种技术用于这种系统时，一张4．7英寸的光盘就可保存大约275，000页的文字。今天整套格罗利百科全书装进了一张小小的光盘，在键盘上敲一敲按键，立刻就可以翻到你需要的任意一页。现在可以将任何信息存入光盘中，以后还可取出。这为研究者、图书馆和出版社都开创了很多的应用途径。对于公司的应用是没有止境的，例如用来管理仓库，贮存各种各样数量巨大的数据，以便日后随时取用。这些设备与计算机相联结，或者成为其中的一部分，再利用电话线将计算机与世界上任意一个地方的数据库相联，这样就形成了一种相当强大的联合力量。在激光、计算机和通信应用技术方面我们仅仅只是开了个头。
我儿子昌夫负责索尼公司的家庭和个人计算机产品，有时他认为最高管理层对他的部门没有尽最大的努力，他会对我们很不耐烦。他说：“我每天都感受到压力，要提出计算机在家庭中应用的新想法，但这是一件难办的事。人们看到的是一台孤立的计算机，有一个软盘驱动器和一个像打字机一样的键盘。可能很难说服人们相信需要一台计算机，但是一台收集和处理信息的机器就不一样了，这正是我们的目标。每个人都有电视机和电话，如果加上一台计算机，立即就可以组成一个新的信息系统。你只需要装入软件就行了。毫无疑问，全世界都在朝这个方向走。”
我有时感到困惑，尽管我们自认为我们这些最高管理者在技术上很内行，从下面上来的年青人却经常唠叨，说我们对采用新技术的态度太迟钝。我想我们自己年青时也是一样的。昌夫说：“几十年以前，本公司的资深人士将他们的技术诀窍传授给年青人，年长的经理们精通模拟技术，受到员工的崇拜，也是理应如此。但是今天我们中的一些刚从学校毕业的新员工对数字技术知道得更多，比老资格的人还多，于是他们把自己的技术诀窍传向上面，这是全新的发展。”
索尼公司的强大在于公司结构十分灵活，没有顽固的“排外综合症”，这是指有些傲慢的经理不愿意接受自己不信任的任何想法。在一些结构僵化的传统日本公司中有时会有这种问题。虽然我们有些最好的主意是头发花白的上层人士想出来的，但我们总是从下层梯队中发现生力军，对他们进行鼓励和褒奖，将来可能还会进一步加强这方面的工作。
我们在很多技术上的突破，从晶体管、单枪三色显像管到高清晰度电视系统，都是由有着顽强追求的年青人完成的。
我们正朝着新型通信的方向走向九十年代和更远的未来。卫星碟型天线在美国已经非常流行，用于家庭，因为只要加装一个小小的抛物面天线，就可以从各种信息源将大量的信息带入家庭，所以它将改变广播行业。这就要求用更加多样化的录像机或光盘系统记录信息，以便日后使用。它不仅会影响到广播和广播员，也会影响他们的广告商。
美国的一些有线电视公司开始对他们的节目加密，这样那些有卫星天线但没装授权解密器的人就看不到图像。但是基本的电子技术是公开的，很少有什么秘密可言，聪明的技术人员已经找出了制造未授权解密器的办法。
在计算机发展过程的初期，我们就看到了机灵的年青人是怎样打入精心设防的计算机，所以我相信，我们进入下个世纪时信息的保安将会成为一个更大的问题。特别是新型的、更小的计算机将会以令人眩目的速度运行，一秒钟可以进行几千万次运算。
现在标准的黑色塑料慢放唱片已经被CD(激光唱盘)取代，这正像从每分钟78转的标准唱片转变到慢放唱片的过程一样。八毫米磁带小型家用电视摄像机很快就会成为业余爱好者的标准摄像机，就像尺寸大一点的Betamovie和VHS摄像机把八毫米胶片摄像机赶进了家庭的贮藏室里去了一样。现在的高性能摄像机小得可以放进公文箱的一角，磁带装在一个盒子里，比标准的盒式录音带还小，即使在光线很暗的地方也可以照出很清楚的图像。这是一个进步，这种进步很像从笨拙的带折叠箱并使用底片夹的照相机到现在广为普及的35毫米胶卷小型照相机所经历的变化。35毫米胶卷照相机将会被我们的马维卡那样的无胶卷照相机所取代。无胶卷照相机使用电荷耦合装置对图像进行数字化处理，再把它们存在一个很小的转盘上，不用担心任何化学处理过程。马维卡和类似的无胶卷照相机还没有进入市场提供给一般公众使用，但是作为一种专业工具，它们的灵活性已经得以证实，《朝日新闻》那次跨越太平洋将奥运会的照片不断地发回就是一个例子。
在图像技术方面，现在我们已经有1，125条扫描线的高清晰度电视(相比之下，美国为525线，欧洲为626线)，这使得电视图像达到了轮廓清楚的静态照片的质量。我想，我们不仅给人们的家庭带来了清楚的图像，减少了眼睛的疲劳，而且还用这种新型电视给电影业带来了一场革命。传统的电视机亮度太低，不能当作电影。但是有了我们的新特点以后，电视摄像机和磁带总有一天会取代大型的35毫米胶片摄像机，这种事情是层出不穷的，例如电视新闻采访中小型磁带摄像机取代了以前电视新闻组用过的16毫米胶片摄像机，U-Matic磁带录像机取代了广播摄影棚中的16毫米投影机。
为了做试验，保罗．希拉德导演在他的电影《三岛》中一部分用录像带拍摄，他对这部分很满意。录像带一拍好就可以重放出来看，不像传统的胶片还要经过化学处理。有些导演在拍电影镜头时采用磁带摄像机，以便迅速地看一下这些镜头，并决定是否需要重拍，这样已经节省了经费。弗兰西斯。福特。科波拉估计用录像带可以将制作费用减少30%，还可以节约大量的时间。录像带的图像还不能投射到剧场的大屏幕上，先要把它们转换成胶片才行。但是录像带电影的可能性在日本和其它国家都激励着技术人员。特技、配音、擦除、分切镜头和其它在电影中常用的技巧现在可以更加容易地在录像带上用电子技术来实现。采用电子和数字化技术，可以让超人飞翔，但是并不需要钢丝。我相信索尼的技术在进入下一个世纪之前在电影制作中将会得以广泛的应用。
看过ABC(美国广播公司)1984年奥运会超慢动作录像节目的人实际上看到的是索尼公司以高清晰度电视技术为基础的超级动作录像系统的结果。这种技术制造的慢动作是传统慢动作速度的三分之一，而且图像更加清楚。
在影像的其它技术领域，索尼公司生产出新型的、具备很大图像存贮能力的录像机，它特别适合于计算机的图形，1984年我们为此荣获爱米奖，当时我很高兴地代表索尼公司领奖。那次是我们第四次获得爱米奖。(第一次是1973年的单枪三色显像管；第二次是1976年的U-Matic摄像机；第三次是1979年的一英寸螺旋扫描磁带录像技术)。1985年《公告板》杂志为我们具有革命性的D-5小型光盘放音机颁发了新潮创始人奖。1985年在日本筑波科学博览会上我们展示出巨型显像管Jumbotron，用它制造的电视机屏幕宽131英尺，高82英尺，从那以后我们还在美国安装了一些屏幕稍小一点的模型。我们仍然生产收音机，包括世界上最薄的调幅-调频收音机，它只有4毫米厚，重33克，也就是一盎司多一点。我们向美国(蒙杉托电气材料公司)、日本和意大利的公司出售我们自己的新型MCZ技术，这是一种方法，用于生产高质量的大规模集成电路单晶硅。我们和RCA航天电子公司合作为索尼公司安排了在日本市场上推出先进的通信卫星，我们还在北美洲的市场上推出了一种机型，它集计算机、电视机和通信技术于一身。
事实上当我展望下一个世纪的时候，我就会感到我们正在努力奋斗的事业是某些最有希望保证人类生存的技术。在我的公司里没有航天方面的专门技术，虽然日本的其它公司越来越多地涉及到这个方面。波音公司的宽体喷气式飞机的一些部件是在日本生产的，在日本进行的新型发动机的设计和制造，在与英国和其它欧洲公司的合作下，取得了迅速的进展。九十年代日本的H-系列三级助推火箭将会出世，它可以将2吨重的卫星送入地球同步轨道。但是那些有希望得到最大重视的领域，例如光电子学、数字化技术、影像技术和激光技术，正好都是我们的专长。这些技术要把索尼公司引向何方？那就要看你怎么想像了。我不认为任何其它公司对所有这些领域都有专长。然而我却经常提醒我的同事，其它公司也在向这些领域张望，所以只有最善于管理自已技术的公司才能取得领先的地位。如果认为我们拥有全部技术就可以高枕无忧，那将是靠不住的。正是因为我们有明显的优势，所以我们必须设法让它结出最好的果实。我们对实验室的研究和设计已经投入了几十个亿，其它人总是观望我们，一旦我们的头炮打响之后，他们就会利用我们先期投资的好处，挤进我们的领域中来，但我们并不能改变这种情况，我也不想抱怨任何人。我们为自己在这个重要领域中的能力而感到自豪，现在公司管理者的责任在于决定今后十五年内我们可以做什么。如果我们不能从这样丰盛的果园里结出硕果，那我们一定是在睡大觉。
技术篇 第二十九章
第二十九章
在东京的一个星期六，我们召开了一次部门领导会议，有些人问我，为什么最近在我们的广告中没有看到那句口号，“研究造成了与众不同”。我们必须谈一谈，我说，如果总是说“研究造成了与众不同”，我们的人可能就会认为只搞研究就足以保持公司的繁荣，其实并非如此。我举了法国的例子。法国是一个相信“研究造成与众不同”的国家，所以他们有很多独特的东西。卡拉维拉喷气式客机的发动机设计在飞机尾部，这是一种新的想法，很多飞机制造商纷纷投资仿造，法国人没有赚到钱。他们在对原设计的改进和开发中失败了，从而失去了这方面的优势。雪铁龙公司制造了液压防震悬挂的汽车，这的确是一种灵活的概念，并且具有独到的风格。但是他们遇到了问题，不能向市场上大量地推出这种汽车。法国制造先进的武器系统，例如“飞鱼”导弹，在马岛战争中击沉了英国的军舰，还有原子武器，舰船，超音速战斗机，强大的阿利亚娜助推火箭，它可以将卫星送入轨道。(除了少量用于自卫以外，我们日本人不生产武器，根据我们的宪法，也不允许出口任何有“军用可能性”的东西，所以我们不参与这方面的竞争。)法国也有高速列车TGV，它比日本的子弹式列车还快，但是其它国家却是到日本来请教高速铁路的技术。
英国人发明了现代喷气式发动机(在二战快要结束时，德国已经造出了一种喷气式发动机，当时他们只用于生产量很小的美赛施密特262战斗机。德国还没来得及进一步开发这种发动机的用途之前就被打败了。)英国人建造了第一架喷气式客机“彗星”。但是“彗星”有一段令人不愉快的历史，英国失去了在发动机和机架方面的领先地位，被美国取而代之。
我的观点是这样的，如果仅仅只是满足于与众不同，那是不明智的。你必须在新的研制成果上做新的生意，这就要求你不断地更新产品，在市场上保持领先。我们的研究主任曾经谈到设计研究部门与商务、经销和市场部门之间相互沟通的重要性，而我们一直都在试图刺激市场。我相信，日本的工业达到今天的水平是因为日本的公司总是认为自己还处在落后的地位，所以他们就甘当学生，并付出“学费“，引进国外的技术，学习最新的技术。但是从学校里学到的知识只有在加入了你自己的东西以后才会有用，而且你还必须亲手去做才行。
不仅针对我们公司，而且针对所有的公司，挑战在于对新技术、新研制成果和新产品的管理。我们需要大量的新点子。我们必须把我们所有的技术汇集在一起，来创造一个我们将来必需的体系。这意味着很大的变化。我们初创公司时，公司里有一个生产晶体管的部门，一个生产录音机的部门和一个生产收音机的部门。将来这种做法是不行的。我们必须把公司所有的工程力量汇集在一起，系统化地加以利用。我们现在正在开始这样做。只要员工们感到满意，各个部门在公司里能够各事其责，大部分公司，也包括我们公司，至今为止的做法也还是不错的。但是将来需要更大的机动性，公司某个部门的工程力量也许会牵连到每个地方。懂不懂如何最有效地利用工程师将会成为新时代里公司能否成功的考验。我们的竞争对手从现在开始起会有一些麻烦。他们将会意识到不得不从分离的部门建立一个完整的系统，但问题在于怎样去做。将来在世界上任何一个地方，技术管理都会成为公司成功的关键。
我们在这个方面已经处在相当领先的地位。在索尼公司，我们每个月召开一次研究设计报告会，出席会议的是公司最高管理人员和各部门的领导人。每次会议都有五到六个报告，介绍重要领域的最新研究动态。负责一个项目的小组必须向我们汇报项目主题，预算，至今为止的开销，计划时间表，实际进展情况，预计提前或者延误完成项目的时间。有时他们会把机器或者设备带来给我们看。举个例子，如果他们汇报的是一种数字式录像机，这的确是最高机密，我们听完汇报后就会让他们出去，然后再讨论这项研究将来在商业上是否可行。我们看到过有些报告是令人惊奇的开发项目，但还是认定它们对于公司没有商业可行性，从而将其搁置一旁。有时我们已经对某些项目花了大笔的钱，最后还是放弃了，因为让一个不可行的项目继续下去，还会浪费更多的钱。我们在这方面花费如此之多的精力是因为研究设计的开销会减少我们的利润，如果它在商业上不可行的话就没有理由继续下去。搞清楚什么情况下停止和什么情况下继续，这是成功的关键。
现在我们的部门很多，几年前我看到公司里进行了不少的重复开发，有些工作在一个部门里秘密地进行，其实它可以使另外的部门也获益。所以现在我们每个月举行一次技术座谈会，在会上部门的领导人和研究工作者可以讨论他们目前正在进行的工作。但是我认为最重要的是我们还改组了最高机构，增加了一个研究设计的计划和协调部门，这个部门除了向公司负责人汇报之外，还要向通常的财会和计划人员汇报。
在老的体系中，我注意到财会部门总是很迟才得知发生了什么事情，公司的计划部门也是如此。当他们知道了早期阶段的研究和开发的开销和正在进行的项目时，也许已经浪费了一大笔钱。我们毕竟不是研究所，所以当我们决定发展研究与设计时，公司负责人应该在刚开始的时候就知道具体的目标。
这并不会妨碍我们的人去搞基础研究。我们批准了很多这类的项目。例如我们使用了一种新型的、奇异的材料来制造Video8录像磁头，这种新型材料就是我们研究中心的冶金专家开发出来的。我们批准研究这种新型材料时还没有搞Video8的项目，但我们知道高密度录像将会成为重要的领域，所以我们批准了这个项目。就在同一时期，我们甚至还没有想到8毫米录像机时，我们就认为需要研究新的录像磁头系统。新型材料会受到欢迎，也许还需要用到它，所以这个研究项目来得正是时候。
但是有些项目也被搁置在一边，例如我们的一位研究人员提出的高清晰度等离子体显像管。在这个例子中，如前所述，我们投入了一些冒险资本，后来那位研究人员决定离开索尼公司去追求自己的目标。也许将来我们和其他人可以从中获益，但是我认为现在不能再对那项研究继续投资。
技术篇 第三十章
第三十章
我们每年举行一次内部技术交易会，我们把它称为技术交流会。在这个会上各个部门和项目组设置自己的摊位，就像贸易展销会上一样。只允许索尼公司的人进入会场，对外邀请控制得很严。去年来自日本和海外的6，000名索尼公司员工参观了这个展示会。在展示会上他们可以看到我们研究和开发的现状，他们经常可以找到在自己的工作中有用的东西。我们展示工艺设备和材料，还演示研究项目的现状。工程师和技术员在现场回答问题，有时参观者留下他们的呼叫卡，收集一些小册子，与其他人相约，交换信息，就像通常的贸易展销会一样。
我们无法精确地知道利用这种交流会节省了多少钱，但是我已经学会一件事，那就是对研究和设计进行密切的关注和严加控制，并且尽量将重复的工作减到最少(除了值得从多种途径寻求解决办法的情况之外)，我们就能够更加有效地分配资金。如果远期目标既清楚又简单，那当然很好，例如如何制造新型的录像机。但是如果面临的挑战是生产新的系统，即使已经按照一种想法开始工作了，而某种系统却是最好的，你可能错了，因为你对这种系统并不熟悉。例如计算机公司就经常会有这类的问题。在设计一种计算机时，不能把它看作是超乎人们生活系统以外、只具备有限用途的简单设备。如前所述，在不久的将来，计算机必须能够与大信息网络相联，进入家庭保安、天气预报、财经事务、商店购物等等系统。制造这种系统中的一些零部件对公司没有什么作用，一个成功的公司必须搞出所需的整个系统。现在我们生产东西的时候，只想到这些东西本身的用途，例如录像机和磁带录音机，将来我们再也不能像今天这样做生意了。我们制造产品，相信人们会发现它们是有用的，它们也的确是有用的，人们还会发现真地需要这些产品，因为每一种产品都有它自身的目的。但是在明天的世界里仅仅这样想还不行，还要更加广阔一些。
我希望早日看到世界上所有的专利信息装入一个数据库。今天每个公司为了保持对其它公司专利的跟踪都要做大量的工作。其实这些都可以放入光盘，还可以不断地更新。如果能够做到这一点，并把它联入世界范围的信息网络中，那么就会给世界各地的公司带来巨大的好处，世界上任何一个地方的任何一个人，只要对某一种专利许可证感兴趣就可以对新的专利进行扫描查寻。
所有这一切在本世纪末会走向何方是很难精确预料的。很明显，到了本世纪末，我们现在开始建设的信息系统，包括电视、计算机和通信都将成为家庭中的寻常之物。我们正处在一个文化和社会的大变革之中。随着时间的推移，越来越难以让人们留下深刻的印象，因为即使在今天，我们可以拿起电话，直接向全世界各地拔号，这个事实对于我这一代人是一个奇迹，但是年青人的记忆却不会上溯很远，他们好像认为这种事情是理所当然的。
索尼公司实验室主任木口真彦说过，固态元件的发明是现代电子学的开始，是一场真正的技术革命。自从这个突破之后的进展，直到今天的超大规模集成电路，都属于同一场革命中的全部组成部分。电子学上第二次突破的时机已经来到了，我们都在思考这个问题。超大规模集成电路之后还能够干什么？我们怎样才能造出全新一代的元件对我们的生存做出贡献？大型集成电路是令人神往的，但是作为物理学家，我们知道在这个技术方面存在着发展的极限。尽管如此，现在我们还在生产新的集成电路和其它元件，出售制造集成电路的机器，向其它公司转让技术许可证。我曾经谈到过我们开发的制造高质量单晶硅的新方法，我们还希望将来能在太空飞行的零重力条件下得出更好的结果。我们搞集成电路已经多年，所以有人说我们可能正在接近其发展极限。为了生产这种元件，我们使用的技术从平版印刷、照相平版印刷、短波长照相平版印刷，直到电子束照相平版印刷。在这些芯片上微缩技术达到了顶峰。下一步干什么呢？在一块纯硅片上到底还能继续多装多少东西呢？
木口相信，新一代的集成电路不应该仅仅只是在现有的基础上加以扩展和延伸。他想，方法要向前跨出一大步，对元件进行层叠，第一层和第二层光敏材料的作用就像人眼将数据传到大脑一样，第三层中有一些逻辑元件，以后的层中包括模型识别功能。换言之，这种新的元件将会是一种简单的人造大脑。木口说：“我们今天已有的超大型集成电路对于它们将来要做的工作而言太简单了。”
他对生物芯片的想法和分子电子学的工作非常感兴趣。由于美国海军研究的促进，在这个方向上已经迈出了一只脚。由于发现光致变色效应而产生了一种可能性，木口对它很感兴趣。选择一种大的、透明或无色的有机物分子，将它放在人眼看不到的紫外光线下面，紫外光线中的光子就会把分子中的电子撞出，于是分子扭转，变成蓝色。再将可见光照在上面，它又恢复原状，失去了蓝色。这样一来就有了两种基本状态(“开”或者“关”)的记忆，这正是电子技术的基本建筑模块。
因为木口想到现在的技术只能再用十年，他加快了很多领域中的工作，为以后的需求做好准备。他的担心是将来可能没有足够的科学家愿意从事基础研究。但是我们两人对此事都持乐观态度。我们保持乐观的理由之一是《应用物理学》上作为参考文献引用的日本人的论文稳定地增多，1960年时只有2-3%，而现在已经超过了30%。我完全没有他那种悲观的想法，他认为当日本在对改进工艺技术做出重大贡献时，例如干式蚀刻，激光聚焦等等，如果别人又开辟了一个全新的领域，我们的科学家还是只好跟在他们的后面。虽然我们索尼实验室出过诺贝尔物理奖的获得者，我们为此感到骄傲，但日本一共只赢得过三次诺贝尔物理奖。然而就像我在前面指出的那样，在怎样把想法变成现实这个方面，我们一直很成功，也很具有创造力。

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