有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
然而，许许多多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们在个真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。
如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。
广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没有立足之地。
这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工具为汽车这一概念定位。
像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进行定位。
“对比”定位法
在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案例就是著名的艾维斯公司（Avis）的宣传活动。
艾维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。
“艾维斯在租车业中屈居第M。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
艾维斯公司一连13年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了120万美元，第M年是260万，第三年是500万。接着，它卖给了ITT公司。
艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着“租车业”的产品梯子。
梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，艾维斯在第二层，全美租车公司（National）在第三层。
许多营销人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。
根本不是。艾维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩。（假如工作更努力是成功的秘诀，哈罗德 史塔生(Hamld Stassen)等早就当了好多届总统了。）
《时代》杂志最初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为这是在公然向赫茨公司叫板。其他杂志也同意《时代》的观点。这表明了广告界远远没有认识到对比性广告的的作用。
广告部的业务经理乱了方寸，竟然同意把这句话改成“我们玩命干。”（这个糙词也许没有比较性词语那么容易冒犯别人。）
直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改了主意，同意使用最初的措辞。（那位业务经理却被炒了虬鱼。）
建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一家公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。这并非易事。
但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在计算机制造业里也是这样做的。
“非可乐”定位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜（7-UP）”公司那样。这个主意的高明之处，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐(Uncola)”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的净销售额从8870万美元增加到了19亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick Communications）买下了美妙音乐电台 WLKW（这家设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐台。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。
你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但 你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
F.W.M.T.S.陷价
最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年 如一日。
然而，每当一家公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往
会掉进我们所谓的FWMTS陷阶：
“忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful.）
艾维斯在卖给ITT公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯要当第一（Avis is go to the NO I）”
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略 角度说，这也是错的。
艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否 则它注定当不了第一。
此外，这家公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排 名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。
新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。
说话要诚实。在过去的20年里，艾维斯公司搞过许多形式 不同的广告宣传，如：“奇才艾维斯（The wizard of Avis）”、“你用不着跑遍整个机场（You don't have to run through airports”等等。
可是，如果有人提到艾维斯，你脑子里冒出来的主要印象是什么？
当然是“艾维斯只位居第二，”云云。然而，在过去的几年里，艾维斯一向忽视的是，它在人们头脑里留下的只是这个概念。如果有一天全美租车公司的销量超过了它，它才会认识到失去的老二地位的价值。
你如果想现在成功，就不能忽视竞争对手的地位，也不可离开自己的位置。用若昂?迪迪翁（Joan Didion的不朽名言来说，就是“球在哪儿，就在哪儿打。”
另一个落人FWMT石 陷讲的广告主是七喜公司。它通过“非可乐”宣传成功地把“七喜”饮料定位为可口可乐和百事可乐的替代饮料。但是，它现在的广告却称“美国处处有七喜（America is turning 7－Up）。”
美国没有这样的事。“七喜”也是在宣传自己的心愿，这和“艾维斯要当第一”的口号在概念上没什么两样。
而且起不了任何作用。
5你不能由此脏
有这么个老故事，说的是一个旅行者在向一位农夫打听怎么去附近的一个镇于。
农夫回答说：顺着这条路走一英里，见到岔路时往左拐。不行，这样走到不了。”
“你先掉过头来开半英里，见到‘不许前行’的标志后往右拐，”农夫又说。“不好，那样走也到不了。”他想了好长时间后看着满面狐疑的旅行者说：“要知道，年轻人；从这儿是到不了那儿的！”
许多普通人、政客和产品的命运恰恰也是这样的。他们恰好处在一个“无法由此及彼”的位置上。
美国不是处处见“七喜”。艾维斯当不了第一。愿望不会成为现实。大量做广告也无济于事。
“我能行””精神不死心
从许多方面来说，美国在越南的经历是美国人“我能行”精神的一个典型例子。
只要你付出足够的努力，任何事情都可能办到。但是，R论我们怎样努力，无论我们投入多少兵力和金钱，这个问题总是不能通过外力来解决。
我们无法由此及彼。
尽管有好几百个类似越南的反倒，我们还是生活在一个“我们能行”的状态里。然而，不管你如何努力，许多事情还是不可能做到的。
例如，一个55岁的副总裁决当不成第一把手。等首席执行官过几年到了的岁退休之际，董事会将任命一位48岁的接班人。
这位55岁的副总裁已经没有当总裁的机会了。要想得到这个提升机会，他必须比现任总裁至少年轻10岁才行。
在抢占大脑的战争中，没有竟争机会的产品往往也会落得个相同的下场。
如今，公司可以推出一个了不起的产品、拥有一支了不起的销售队伍、发起一次了不起的广告宣传活动，但是，如果它恰好处在一个“无祛由此及彼”的位置上，照样会一败涂地的，无论它打算花多少钱也无济于事。
在这方面，最好的例子莫过于RCA公司在计算机业的遭遇了。
不样之兆
1969年我们为《工业营销（Industrial Marketing）》杂志 写了一篇文章，题目就直截了当地叫“定位是人们在如今的仿效市场上玩的游戏”，并且把RCA公司当作一个主要例子来谈。 我们在文章里用了一些新名词，并且作了一些预测，依据的都 是一种叫做定位的游戏规则。（这是“定位”这个词第一回用来 描述这样一个过程：即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。）
其中有一个预测的结果准确得惊人。我们写道，就计算机 制造业而言，“任何公司向IBM公司业已占据的地位直接发起 挑战都无望获得成功。”
这句话里的关键词当然是“直接”。同市场中居领先地位的 对手展开竞争固然有取胜的可能（我们在文章里提出了几个方法），但定位规则说，“直接”取胜是不行的。
这话在当时引起了一些异议。这两位是何许人也，竟然敢 说像RCA这样财大气粗的公司别想在计算机业有出头之日？
于是，到了1970年，RCA公司向计算机业全速进军。商 业报刊上连篇累犊地报道了这件事。
"RCA向龙头老大万炮齐发，”《商业周刊》1970年9月19日期上刊登的一篇文章标题如是说。
“RCA 与IBM 势均力敌，”《财富》杂志1970年10月号上一则新闻的标题如是说。
“RCA计算机大促销是对IBM的当头一棒，《广告时代》1970年10月 26日刊登的一篇报道用的是这样的标题。
正是为了不使世人对公司的意图发生误会，该公司董事长兼总裁罗伯特?萨尔诺夫（Robert W Sarnoff）作出了一个预测，说是到 1970年年底，RCA在计算机业“稳居第二”。萨尔诺夫先生说，他的公司这次投入的资金“远远超过了我们以往为开拓任何业务（包括彩电）所做的投资，以期在计算机业取得一个坚实的地位，”并指出他们的目标是在70年代初占据一个利润丰厚的地位。
“我能行”精神终究得死
不到一年的时间，灭顶之灾出现了。“2．5亿美元的灾难袭击了RCA，”《商业周刊》 1971年9月25日一期上刊登的一篇报道的标题如是说。
那是好大一笔钱哪。有人设想道，如果把那么多钱全换成百元大炒，码在洛克菲勒中心的人行道上，那摞钱的高度能超过萨尔诺夫在RCA大楼53层上的办公室的窗口。
那是个计算机制造商倒霉的时代。由于公司的计算机业务多年来总是不能盈利，通用电气终于在1970年5月放弃了它，把剩下的烂摊子卖给了霍尼韦尔公司。
看到两家主要的计算机制造商相继无功而退，有人忍不住会说出“我早就对你说过”的话来。于是，我们后来在1971年又写了“重提定位话题：通用电气和RCA为何不听劝？”（该文发表在《工业营销》1971年11月号上。）
那么，面对IBM这样的对手，如何展开广告和营销活动呢？这两篇有关定位的文章提出了一些建议。
如何与IBM之类的对手抗衡
计算机业经常被比作是“白雪公主和七个小矮人”。白雪公主已经在营销史上确立了无可匹敌的地位。
IBM在计算机业占有60％的份额，而那些矮人当中最大的一个所占份额还不到10％，
如何与一个拥有相当于IBM地位的公司抗衡？
首先，你必须承认现实。第二 计算机业内部的人想做的事情，你不要去做。要像IBM那样做。
要想同IBM 已经确立的地位直接发起挑战，根本没有成功的指望。历史迄今证明这是一个真理。
该领域里的小公司可能认识到了这一点，而那些大公司却似乎觉得能够利用自己的强大地位与IBM展开竞争。那么，听听一位垂头丧气的经理是怎样说的吧：“我们根本没有足够的钱去这样做。”你无法由此及彼。
有句老话说“以火攻火。”已故的霍华德戈西奇（Howard Gossage)却常说：“那是愚蠢的做法。你得以水攻火。”
IBM的竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在预期客户的头脑里业已占据的地位，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩。例如，RCA 公司原本应该如何为其计算机产品定位？
我们在1969年写的一篇文章里提出了一个建议“RCA公司在通信方面居领先地位。假如它把某种计算机产品的定位与它的通信业务挂上钩，就能用得上其拥有的地位。尽管它这样做会放弃许多业务，却能建立一个强大的滩头阵地。”
以NCR公司为例，该公司在现金出纳机方面拥有一个强大的地位。
NCR公司集中精力开发零售数据记录系统（你也可以称之为计算机化现金出纳机），从而在计算机业务上取得了长足的进步。
当然，在毫无希望的情况下，要想找到一个恰当的位置往往是白费工夫。还不如把精力集中在公司业务的其他方面。查理 布朗（Charlie Brown）说过：“没有躲不过去的难题。”
事实上，彻底的失败往往胜过勉强的成功。
失败者往往认为问题的关键是应再加努力。一家处于败势的公司即使再努力也不会有多大收效。
问题不在于其实质，而在于时机。要想通过额外的努力去获得较大的收效，就应当早一点把劲使在确立产品优势上，这 才是可贵的东西。
有了它，便可万事俱备。没有它，事情确实会变得很难办。（就像爱斯基摩人说的那样，只有跑在头里的狗才能看到一路的 景象。）
通用电气公司的史密斯和琼斯
举个例子也许能有助于理解这个原则。两位男士一心想坐通用电气公司的头把交椅，一位叫史密斯，另一位叫琼斯。
史密斯是一位典型的“我能行” 式企l经理。公司任命他主管计算机业务，他兴致勃勃地接受了。
相反，琼斯却很现实。他知道通用电气公司进人计算机业已为时过晚，无祛在其中占据主导地位。到了眼下这一步，要想赶上田M，代价太大，即便它能做到这一点。
由于史密斯没能使计算机业务有所转机；琼斯便有了参与的机会。他建议通用电气退出计算机业，最后公司把这个业务部门卖给了霍尼韦尔公司。
这就是雷金纳德 琼斯最终当上通用电气公司首席执行官的原因之一。斯坦福 史密斯（Jstanford Smith）则转到了国际纸业公司（International Paper）的麾下。
总的来说，计算机业中这种优胜劣汰的现象在所有的行业里几乎都能看到。每个行业都有一个强大的胜者和一群失败者。计算机业里有IBM，复印机业里有施乐，汽车制造业里则是通用汽车。
谁要是能够理解定位在计算机业里的作用，以后遇到任何情况，这方面的知识几乎都能派上用场。
在计算机业里管用的知识，到了汽车业或可乐业里也能派上用场。
反之亦然。
6领导者的定位
艾维斯和七喜这样的公司找到了能够替代在营销上领先的产品有效位置。
大多数公司无论成功与否都不想当失败者，都想当赫茨和可口可乐那样的领导者。
可是怎么成为领导者呢？这其实很简单。还记得查尔斯林德伯格和尼尔?阿姆特朗吗？
只要尽你可能抢先一步就行。
确定领先地位
历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常 是第二个品牌的两倍、第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。
我们不妨看一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，但在可乐业大比拼中占据优势的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能卖掉四瓶。
事实就是如此。在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫获超过艾维斯，通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过凡世通（Firestone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过威斯汀豪斯（Westinghouse）。
许多营销专家没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM和可口可乐等公司的成就归功于“营销上的精明”。
领导产品的败级
然而，一旦处于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新产品类别中没有争得第一，该新产品通常就会败在别人手下。
与佩用博士公司（Dr.Pepper）相比，可口可乐是一家巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品“皮伯先生（Mr.Pibb）”时，这家总部设在亚特兰大的大公司的庞大资源竟然没能对佩用博士公司的销售产生多大影响。“皮伯先生”仍然是一个可怜的二流品牌。佩用博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一瓶“皮伯先生”。
IBM的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？
变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM的复印市场份额。
据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一次成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相机业务。
所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何强有力的反面理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。
那些规模更大，业绩更好的公司一般都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和资历通常也胜过其他公司。
几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。
例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌的可乐、一种牌子的啤酒、等等。
下一次坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada Dry）和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。
不稳定的平等
在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况，这是事实。
但这些产品类别从根子上就不稳定，这也是事实。你迟早会看到其中一个品牌占了上风、独占鳌头，最终形成稳定的5比 3或2比1的局面。
消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。
赫茨胜过艾维斯。
哈佛大学比耶鲁大学强。
麦当劳比汉堡王有名。
如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。
例如，在1923年到1930年之间，福特汽车与雪佛莱在一场正面交锋中难分伯仲。到了1931年，雪佛莱占了先。在以后的年月里，包括大萧条和历次战争所造成的经济混乱期间，雪佛莱只有四次屈居人后。
应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢得的销售战胜利，往往能维持好几十年。
喷气式飞机需要用＊ 的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到3万英尺高度时，驾驶员可以把功率降低到额定的70％，照样使飞机以每小时600英里的速度飞行。
保持领先的战略
问：体重800磅的大猩猩在什么地方睡觉？
答：爱在哪儿睡就在哪儿睡。
领导可以所欲为。在短时期内，领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有句话：“只要压在对手上面就输了。”）
对于通用汽车、宝洁和在当今世界上居领导地位的公司来说，根本用着担心今年或明年的事。它们的担心是远期的，五年后情况会怎么样？十年以后呢？（从短期看，唯一要担心的是政府，领先企业应该记住这个座佑铭；接着干，干到政府发话再说。）
领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，在营销方面居领导地位的公司一般都是那些人们头脑里树立产品阶梯、并且只把自家的品牌牢牢地固定在唯一一层上的公司。一旦做到了这一点，它还应该做什么、不做什么？
什么不该做
只要公司拥有第一的位置，就再就有必要去做广告高呼：“我们是第一！”
最好还是设祛提高预期客户头脑里的产品类别的档次。不知诸位注意到了没有，IBM的广告通常都对竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是 公司自己生产的类型。
在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？
是出于心理上的考虑。你的预期客户已经知道你是第一． 这时就会纳闷：你心里为什么那么没底，非得要挂在嘴上。要不然就是他们不知道你是第一。如果不知道，那又是为什么？
也许你是用你自已的而不是预期客户的标准来确定你的领 导地位的。不幸的是，这样做行不通。
不能用自己的标准来建立领先地位，如：“密西西比东部 最畅销的、价格低于1000美元的高保真音响。”
必须用预期客户的标准来确立领先地位。
应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相 矛盾，但实际上不是。
老调常谈
“真东西（The real thing）。”可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一家领先企业。
建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是强化最初的印象，这是评价一切后来者的标准。反过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。
这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到，等等。
但是，“真东西”就像初恋，永远在预期客户的心目中占据着一个特殊的位置。
“这是我们发明的。”这正是人们青睐施乐复印机，宝丽莱照相机的Zippo打火机的强大动力。
不露声色
这一点有时很难做到。不幸的是，居领导地位的公司往往看着自己的广告顺眼，觉得自己不会出错。于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们的往往会喘之以鼻。
领导者该做的恰恰相反，应该不露声色。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发前景就采用，然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。
当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花5000万美元买下了它。这些钱打了水飘吗？未必，通用汽车很可能认为，花这5000万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价值660亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用汽车在1979年的销售额是66311200000美元。）
假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现在的处境会如何柯？
达和3M这两家公司在办公复印机业务上现在就处于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公司当年有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。
“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会去花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。
而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这家公司（先是叫哈洛瓦-施乐，后来改为施乐）成了一家价值50亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之谣。《财富》杂志称施乐914型普通纸复印机方能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”
施乐此后是否又故伎重演了？
几乎没有。914型复印机获得令人瞩目的成功之后，败绩一个接一个。最大的失败则是在计算机业务上。
来自产品的实力
“只有在反复重演办公复印机式的成功之后，”施乐董事长早先在该公司开展多样化经营时说，“我们才能有理由说，本公司具备可以依赖的实力。”
这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。
事实恰好相反。企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位。
可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。
一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能拼命干才能获得那 种实力，不是第一个打人消费者的头脑，就是建立一个强大的 眷代性地位，或者是给已经领先的对手重新定位。
所以，可口可乐公司的“皮伯先生”只能屈居“佩拍博士” 之后，而可口可乐公司的全部实力对此都帮不了多大的忙。
施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户头脑里所拥有的 地位。施乐意味着复印机。施乐公司之所以在复印机方面拥有这样的地位，是因为它第一个进人人们的头脑，并且通过大规模的营销活动充分开发、利用了这一地位。
然而在计算机、大型复制机、文字处理器和其他产品方面， 施乐是从零开始的。它显然想在其他领域里再现其复印机的成 功，但是它似乎忘记了914型复印机成功的一个基本因素，那 就是它第一个飞越了普通纸复印机的海洋。
反应敏捷
一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的美 国管理人员的反应是可想而知的：
“咱们走着瞧。”
然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就主动去拦截它。
当年Datril（一种解热去痛药---译注）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，强生公司立刻拦截对方的进攻。趁而里期托尔-迈尔斯公司（Bristol-Myers）还没有开始Datril的价格打出广告，就降低了“泰诺”的价格。
结果，强生公司击退了对手的进攻。使布里斯托-迈尔斯公司在推出Datril时蒙受了巨大的损失，导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。
营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。
领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。
用多个品牌拦截对方
“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。
这就是宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，它实际上是一种单一定位（single-position）战略。
每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年，新产品来来往往，公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。
换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？从长远来看，推出新产品可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。
lvory过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出lvory牌洗衣粉，但这将意味着改变Ivory在预期客户头脑中的地位。
“汰渍（Tide）”可能是一个好得多的对策。如今，这个新洗衣粉概念有一个与之相称的名字，而且获得了巨大的成功。
可是，当宝洁公司推出一种洗碗剂时，却没有给它起名为“汰渍洗碗剂”，而是叫 Cascade。
宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号：Joy、佳洁士（Crest）、海飞丝、Sure、Bounty、帮宝适（Pampers）、彗星（Comet）、Charmin和Duncan Hines，而不是在原先的名称上加上“复方（Plus）”、“高级（Ultra）”或“超级（Super）”之类的字样。
所以说，多品牌战略实际上就是单一地位战略，以不变应万变的战略。
lvory这个牌子畅销了99年。
用更宽泛的名称拨出对手
把领导者拉下马来的是变化，这很自然。
纽约中央铁路公司（New York Central Railroad）在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大，而且是蓝筹股票中最吃香的。经过几次兼并后，这家如今叫做宾州中央铁路公司（Penn Central）的企业元气大伤，成了明日黄花，几乎看不到一丝当年的辉煌。
相反，美国航空公司（American Airlines）却蒸蒸日上。
假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，自然就应是在竞争刚开始时成立一家航空公司。
“什么？你要我们开一家航空公司，抢我们铁路的饭碗？除非让我们去死。”
纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。
有时，改一下名字就能弥合两个时代之间的距离。你可以起一个宽泛的名称，从而使公司转变思想。
发行了50年的《销售管理（Sales Management）》杂志最近更名为《销售管理与营销（Sales Management and Marketing）》，以便涵盖迅速发展的营销思想。在今后的某一天，该杂志可能再次改名，干脆就叫《营销管理》。
从哈洛瓦到哈洛瓦-施乐再到施乐，这就是基本的模式。
你肯定知道柯达公司起名的经过：从伊斯特曼（Eastman）到伊斯特曼一柯达再到柯达，对不对？
可是，它们还没有把事情做到底，因为公司的官方名称仍
然叫伊斯特曼一柯达。
几年前，直邮广告协会（Ddt Mail Association）更名为直邮广告一营销协会（Direct Man－Marketing Association），这等于认可了这样一个事实：直邮广告只是公司开展直接营销的方法之一。
今后再改成直接营销协会，这难道还会有疑问吗？
尽管纽约中央运输公司（New York Central Transportation Company）作为名称可能不会成功，但有大量证据表明，
人们基本上是从字面上理解名称的。（比如，东方航空公司（Eastern Airlines）。）
政府部门通常很善于使名称宽泛化，如住房与城市开发部（the Department of Housing and Urban Development）过去叫住房与家庭资助局（Housing and Home Finance Agency）政府部门通过名称宽泛化，能够扩大其管辖范围、增加人手，自然也就能扩大其经费预算。
奇怪的是，有一个部门没有这样做，它就是联邦贸易委员会。如果起一个更宽泛的名字，就该是消费者保护局，这个名称还能得益于当前的一个热门话题。
领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。
Arm & Hammer就做得不错，它把发酵苏打的用途扩大到了电冰箱上。
新成立的弗罗里达柑橘委员会大力宣传在吃午饭、快餐和其他场合喝销量最大的果汁——橘汁。它在广告上说“它不再是光在早餐上喝的饮料了。”
最大的商业性杂志《商业周刊》成功地把自己宣传成擅长刊登消费品广告的刊物。如今，它刊登的广告中大约有40％属于消费品类。
领先的好处
事情并不像著名的“卡迪莱克”汽车广告所说的那样：“领先有领先的麻烦（The penalty of leadership）”；领先自有其巨大的好处。
领先者——即占有最大的市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。诸位不妨看一下在某个典型年份（1978年）里四大美国汽车制造公司的情况。
通用汽车拥有该市场中49％的份额和6.1％的净利。
福特公司拥有34％的市场份额和44％的净利。
克莱斯勒的市场份额为15％，净利为1.0％。
美国汽车公司（American Motors）的份额为2％，净利为0.4％。
通用汽车的净利是美国汽车公司销售额的扣％以上。
富人越来越富，穷人越来越穷。
此外，由这种绝对领先地位造成的发展势头在以后的许多年里肯定会带动公司顺势而进。
还需要注意的是，使公司强大的不是规模。使公司能够像通用汽车那样强大（或者像克莱斯勒那样弱小）的是市场份额，而市场份额的形成则要归功于产品在人们头脑里的地位。
例如在销售方面，克莱斯勒公司的销量是宝洁公司的两倍，但宝洁在它涉足的大部分产品类别中都占有领导地位，而克莱斯勒在其行业里只是个可怜的老三。
结果：宝洁盈利十分丰厚，而克莱斯勒则在为保住自己的地位而苦苦挣扎。
定位行动的最终目的应当是在某个产品类别里取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。
7跟随者的定位
对领导者管用的方法不一定对跟随者管用。领导者往往能用拦截对手的竞争行动来维护其领导地位。（就像“泰诺”对Datril 的降价行动做出反击那样。）
跟随者却不具备领导者从拦截战略中获利的那种地位。跟随者要是照搬领导者的做祛，那根本称不上是拦截，还不如说它是拾人牙慧呢。（人们通常更加委婉地称其为“与时代同步。”）
仿效别人的做法有时对跟随者也会管用，但是这只有在领导者不急于建立其地位的情况下才会发生。
仿效别人的种种危险
仿效别人的产品不能达到合理的销售目标，因为其重点放 在“更好”而不是“速度”上面。这就是说，位居第二的公司认为，通往成功之路就是推出仿效别人的产品，只要质量胜过 别人就行了。
光比竞争对手好是不够的。你必须趁局势不明之机发起进攻。趁领导者还没来得及建立领导地位，发起规模更大的广告促销行动，并且起一个更好的名字。（这一点将在下文中详述。）
但是，事情往往会背道而驰。仿效别人的公司在改进产品的过程中浪费了时间，加上广告宣传的投入少于领先者，新产品又取了个普普通通的名字，因为这样便于迅速获取市场份额。这些做法全都是我们这个传播过度的社会里的致命陷阶。
如何在预期客户的头脑里打开一个缺口呢？
与彻斯特鲍尔斯合伙创立本顿-鲍尔斯广告公司（Benton Bowles）的威廉本顿是这样说的：“我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。”
寻找空当
法国人在营销问题上采取了一种战略，简单地归纳起来就是
Cherchez le creneaux（找空子）。
找出空当，然后填补上去。
这个说法与美国精神中根深蒂固的“更大、更好”的理念恰恰相反。
美国人还有一种态度也使定位思维难以展开。我们从小接受的教育就是用一种固定的方式进行思考。
诺曼?文森特?皮尔（Norman Vincent Peale）所说的“积极思考的力量”就代表这种态度，用它能写出一本畅销书，却也能摧毁人们找空子的能力。
要想找到空子，你必须具有逆向思考的能力，即和别人的想法背道而驰，如果人人都朝东走，那就看你能不能找到一个空子往西走，对克里斯托弗?哥伦布管用的战略对你同样也适用。
尺寸上的空子
多年来，底特律的汽车制造商们一直热中于加长和降低车身，使车形一年比一年流畅、美观。
半路却杀出个“大众甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不晓。
要是用传播的促销方法，就得细化“甲壳虫”的弱点，扩大其优点。
你通常会采用的战略“请一位能使它看上去漂亮一些的时装摄影师，然后强调其性能的可靠性。”
可是，这里面的空子是尺寸问题，大众汽车公司迄今所做的最有效的广告无误地陈述了其定位意图；
“往小里想（Think Small）。”
标题就这么几个字，却同时完成了两件事，一是说明了大众的定位，二是向预期客户头脑里越大必然就越好的假定提出了挑战。
这种方法的效果如何，当然要取决于预期客户头脑里是否存在这样一个空当，并不在于当年推出“甲壳虫”时市场上是否已经有其他微型汽车了。当时确实有，但谁也没有抢先建立起微型汽车的地位。
大众公司的做法是在尺寸上钻了空子的典型案例。索尼公司在电视机上也采取了同样的做法（“微型电视机”）。
集成电路和其他电子设备从技术上使“小型化”这个空子在许多产品类别中大行其道。只有时间才能告诉我们，今后哪些公司能够利用电子技术在小型化方面建立极具价值的地位。
反其道而行之同样也能发现机会。Advent公司正在大型投影式电视机上建立其地位，尽管Advent牌电视机容易和同一牌子的高保真扬声器相混，从而有可能影响其成功。
高价上的空子
这方面的典型例子是“米什劳”啤酒。安霍伊译-比施公司（Anheuser-Busch）为一种优质高价国产啤酒找到了一个尚未开发的市场，于是便用“米什劳”这个名字打人了人们的大脑。
“米什劳”的故事里具有讽刺意味的是，至少从理论上来说，当时市场上有不少优质品牌，施利茨、百威和蓝带就是
中的三个。（实际上，这三个品牌的标签上至今还带有“优质”两字。）但是，时间销蚀了他们的优质地位。
当年，在地方品牌（纽约有“沙弗（Schaefe什’牌，米尔沃 基有“布拉茨（Blatz）”牌，芝加哥有“布劳先生（M。ster Brau）”
牌）大行其道的日子里，全国性或“外来”品牌被迫卖高价。但是，在啤酒业分散经营后；这种状况不复存在了。因此，时间创造了一个空当，使“米什劳’趁虚而人。
在许多产品类别里，高价空子似乎都在打开。随着我们这个挥霍浪费的社会看到了保护资源的急迫性，人们重新关注起 那些持久耐用的优质产品了。
这就是售价三万美元的梅塞德斯-奔驰450SL和宝马 633Csi型轿车畅销的原因之一。
还有“都彭（S.T.Dupont，这名字起得好）”牌打火机，广告上说：“每只不超过1500美元。”
价格是一种优势，如果你是该产品类别中第一个发现高价 空当的，情况尤其如此。
“芝华士”牌威士忌就是个很好的例子。现在市场上也有其他高价威士忌，如（Hajg & Haig Pinch Bottle）。可是，第二次世界大战后，这些品牌听任其高价地位逐渐败落。于是，当 “芝华士”用一句明白无误的“我们是高价品牌”的口号打人市 场时，它便大获成功。
当然，如今“芝华士”也受到了来自乔尼 沃尔克的“黑方”和“Cutty 12”的进攻。但是，“芝华士”作为第一个进人人们头脑的品牌，地位依然强大，特别是在进攻方的品牌名称容易和生产商的名字——乔尼?沃尔克和卡提?沙克（Cutty Sark）混淆的情况下。
有些品牌几乎把全部产品信息都集中在高价概念上。
“只有一种‘快乐（Joy）’——世界上最贵的香水。”
“你干吗不买一只‘皮亚杰（Piaget）”——世上最昂贵的手表？”
高价战略不仅对奢侈品如轿车、威士忌、香水和手表有效，在爆米花之类的平常之物上面也同样管用。奥维尔?雷登巴赫公司（Orville Redenbach）售价89美分一筒的“美食爆米花”从售价只及其一半的品牌（如“快乐时光（Jolly Time）”）那里夺走了相当大一块市场。
每夸脱售价为395美元的“莫比尔（Mobil）”牌发动机合成润滑油也是其中的一个例子。就连价格向来低廉的产品如面粉、糖和盐也都有定位的机遇。
然而，人们往往把贪婪和定位思维混为一谈。卖高价不是致富之路。成功的秘诀是：第一个用有效的产品宣传在一个顾客能够接受高价的产品类别里建立高价地位。否则，卖高价只会把预期客户给吓地。
此外，高价定位的地方是在广告上，不是在商店里b 价格（无论高低）只是产品的诸多特点中的一个。
你如果定位工作做得正确，就不会在商店里使顾客感到意外。你的广告不必说出具体价格，尽管有时这样做也不错。价格的真正作用应该是，把你的品牌明确地定位在某个价格档次里。
低价上的空子
除了高价之外，反其道而行之也能有利可图。
目前销量最大的传真机品牌是是由埃克森公司（Exxon）的一家子公司生产的“奎普（Qwip）”。“奎普”牌传真机的租金是每月29美元，与每月租金45美元的施乐牌电传复印机竞争。现在，“奎普” 出租的传真机数量是其他所有同类品牌的总和。
在把价格当作有可能钻的空子进行评估时要记住的是，对传真机、录像机之类的新产品来说，低价位空子往往是个好的选择。购买这类产品的顾客认为自己是在试试运气。（如果它不好用，我也没赔多少散）
对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说，高价位空子往往是个好选择。
最近推出的通用名称（“无名”）食品品牌，就是在超市里利用低价位空子的一种尝试。（尽管多年来一直重视销量和低价位的零售商已经把这方面的空子填补得差不多了。）
如果把这三种价格战略（高、中、低）结合在一起，一般说来，你就有了一个强大营销手段，就像安霍伊泽一比施公司销售“米什劳”、“百威”和“比施”（该公司的低价啤酒）三种价格的啤酒那样。
当然，其中地位较弱的品牌是“比施”，因为它一是名称起得不好，二是缺少一个强有力的定位概念。拥有这一地位的人为何要把自己的名字只是在他价格低的产品上？名字问题也困扰着福特汽车公司。它的高、中、低三种价格的品牌分别是“林肯”、“水星”和“福特”。
其他有效空子
性别也是一个空子。“万宝路”是第一个在香烟领域里建立男性地位的全国性品牌，这也是菲利普?莫里斯公司的“万宝路”品牌销量稳步上升的一个原因，它在十年内从第五位升到了第一位。
时机是关键。1973年，洛里拉德公司（Lorillard）企图像出它自己的男性化品牌，起名为“卢克（Luke）”。名字起码棒极了，包装十分漂亮，广告也做得出色：“从坟卡基科克莫、卢克自由自在，缓缓而来（From Kankakee to Kokomo along Comes Luke movin free and slow）。”
唯一的不足的是选错了时机，晚了大约20年。“卢克”的确来得太慢，洛里拉德公司只好放弃了他。
在给一项产品定位时，什么也比不上当头一份。
就像男性化使“万宝路”获得成功那样，女性化使“弗吉尼亚细枝（Virginia Slims）”牌香烟取得成功，该品牌采用相反的路子夺走了好大一块市场。可是，“伊英（Eve）”这个仿效别人的香烟品牌虽然也试图走女性化路子，却以失败而告终。
当你在用性别划分出新的产品类别并借此定位时，摆在你面前的现成的路子并非总是最好的。
以香水为例。你会觉得香水品牌名称起得越温柔、越女性化，成功的可能性就越大。那么，世界上销量最大的香水是什么牌子的？
不是“阿佩奇（Arpege）”也不是“夏奈尔五号”，而是热夫隆公司（Revlon）的“沙尔利（Charlie）”，它是第一个试图用男性与穿套装的女人广告争高低的香水品牌。
而模仿它的品牌“就叫我马克西（Just Call Me Maxi）”不仅效果不好，据说还让公司总裁马克期?法克特（Max Factor）丢了饭碗。
“沙尔利”的成功案例提示了人们在建立香水之类的产品类别时所面临的悖论。同时行业的人大都朝一个方向发展（女性化品牌名称），机遇却在相反的方向上（一个男性化倾向的品牌名称）。
年龄是另一个可供运用的定位战略。“寿星（Geritol）”牌营养液是以老年人为对象的成功产品中的一个正面例子。
“目标（Aim）”牌牙膏则是定位于孩子的产品中的一个正面例子，它在牙膏市场上开辟出了10％的份额。在一个被“佳洁士”和“高露洁’两大品牌割据的市场上，此举不啻是一大成就。
一天当中的时段也有可能成为定位目标、第一个夜间感冒药Nyquil就是其中的一例。
经销方式则有可能成为另一个定位战略。“莱格丝（L'eggs）”是第一个在超市和大宗商品批发店里经销的袜类品牌，它现在成了头号品牌，销量数以亿计。
再有一个途径是大消耗量地位。“一种你会喝了再喝的啤酒（Th one beer to have When you’re having more than one）把“沙弗”这个品牌定位于善饮啤酒者之中。“沙弗”的宣传活动在大约20年前推出时，纽约市有五家啤酒厂，如今只剩下了一家，那就是沙弗公司。
工厂空子
找空子时经常犯的错误是填补工厂里的空当，而非人们头脑里的空当。
福特公司的“埃德塞尔”就是一个典型的例子。大家在倒霉的“埃德塞尔”牌轿车寿终正寝之后拿它开玩笑，但大多数人没有看到问题的关键所在。
实质上，福特公司的出发点不对。“埃德塞尔”是一个内部定位的极好例子，旨在填补“福特”和“水星”与“林肯”之间的空当。
从工厂内部来看，这是个不错的战略，但从外部看就是个坏战略了，因为这个早就挤满了镀得铮明瓦亮，价格适中的汽车类别里，根本就没有“埃德塞尔”的位置。
假如“埃德塞尔”定位为“高性能”轿车，配备上造型美观的双开门和凹背座椅，再加上个写之相称的名字，就不会被人取笑了。它原本可以占据一个别人尚未占据的位置，那样的话，结果也许完全是另一回事了。
另外一个“填补工厂空当”的错误是《全国观察家报（National Observer）》。它是第一份全国性周报。
以出版《观察家报》为荣的道?琼斯公司同时还发行《华尔街日报》。但一周只出五天，于是，你会听到有人说，让我们出一份周报来填补这个空当吧，这样就能免费使用那些成本昂贵的日报印刷厂了。
但是，预期客户头脑里的空当在哪里？他们可能已经订阅了《时代》、《新闻周刊》、《美国新闻与世界报道》以及其他新闻杂志。
你会说，对，可是《全国观察家报》是一份周报，不是杂志，于是，语言逻辑再一次获得了胜利，代价却是在营销战里败北。
技术陷阱
如果人们头脑里没有空当，实验室里研制出来的技术成果再好也会归于失败。
1971年，布朗-福尔曼酿酒公司（Brown-Forman Distillers）推出了第一种“干白威士忌”----“弗罗斯特8/80（Frost）”。
“弗罗斯8/80”本该会是一大成功，因为这个领域里有一个大空子可钻：世上还没有干白威士忌。布朗-福尔曼酿酒公司总裁威廉?卢卡斯（William F.Lucas）说：”它受到顾客的热烈欢迎和竞争对手的切齿痛恨。”
然而，不到两年的时间，“弗罗斯8/80”就完蛋了，成了一场代价达数百万美元的失败，销量总共只有十万箱，为公司预期的三分之一。
错出在什么地方？不妨听听从预期客户角度提出的定位要求吧。
第一种干白威士忌？不对，至少还有另外四种，它们是杜松子酒、伏特加、朗姆和墨西哥龙舌兰酒。
事实上，“弗罗斯8/80”广告是在对说预期客户把这种新型威士忌看作其他蒸馏烈酒的替代品。用那则广告上的话来说，“弗罗期特8/80”可以像伏特加或杜松子酒那样兑在马尼酒鸡尾酒里，或者像苏格兰威士忌或波旁酒那样兑在曼哈顿鸡尾酒和酸味威士忌里。不要和预期客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。
预期客户无意于花言巧语。有位政客说过：“如果那东西看上去像鸭子，走起路来也像鸭子，我就说它是鸭子。”
“人人满意”陷阱
有些营销人反对“找空子”概念。他们不想被固定在某个特定位置上，因为他们认为这样会限制其销售方式或机会。
他们想无所不能，让人人满意。
在过去那些品牌和广告都比现在少得多的年代里，让人人都满意是可以做到的。
过去在政界里，哪个政客若想在任何事情上都采取强硬立场无疑于自杀。不要得罪任何一个人。
可是如今无论是在产品领域还是在政界里，你都得有自己的立场。天下的公司太多了。要想不到树敌，在各方面都让每个人满意来赢得胜利，这根本办不到。
要想在当今的竞争环境里取胜，你必须走出去结交朋友，在市场上开辟出一个特殊的地位，即使有所损失也在所不惜。
如今，如果你已经为了官或者拥有可观的市场份额，“人人落单”陷阱也许能使你维持下去。“但是，如果你从无到有地建立一个地位，这个陷阱会致你于死地。
8给竞争对手重新定位
你也许会有找不到空子可钻的时候，由于市场上的每一类产品中都有数以百计的品牌，如今发现空的机会可谓少之又少。
就拿当下一家普通的超级市场为例。它陈列了一万种商品成品牌，这意味着要让一个年轻人在头脑里对这一万种商品加以分辨或分类。
假如你知道一个普通的大学毕业生平时讲话时只用8000个词，就会发现问题了。
这个年轻人在大学里上了四年学，到头来却还差两千个词。
创建你自己的空当
鉴于每一类产品中都有那么多品牌，公司怎样才能用广告将其打入人科的头脑？最基本的营销战略必须是“给竞争对手重新定位”。
由于可能之机太少，公司必须通过给已经在人们头脑里占有一席之地的竞争对手重新定位来创建空当。
换言之，要想使一个新理念或新产品进人人们的头脑，你 必须首先把人们头脑里原有的相关理念或产品排挤掉。
克里斯托弗 哥伦布说：“大地是圆的。”“不，不对，”公众说，“大地是平的。”
为了说服公众接受这个新观点，十五世纪的科学家们必须首先证明大地不是平的。
他们提出的比较有说服力的一个观点是，水手在海上首先能看到的是对面船上的桅杆，然后看到的是船帆，最后才是船身。如果大地是平的，他们就能同时看到整条船。
不是所有的数学论点都像简单的观察结果那样，可以由公众自己来验证。
一旦旧理念被推翻，推广新理念往往就变得简单之极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。
决不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念、产品或人。
争执——即使是个人之间的B够在一夜之间建立名声。
假如没有理查德?尼克松，有谁会知道山姆?埃温（Sam Ervin）美国参议员，曾主持参议院对水门事件的调查——译注）？
进一步说，假如没有阿尔杰?希斯（Alger Hiss，美国外交官，冷战时期因被指控向苏联提供情报而判刑，尼克松当年借此案在政界大出风头----译注），又有谁会知道尼克松？
还有，拉尔夫?纳德（Ralph Nader ，美国律师、保护消费者权益运动领导人----译注）不是靠宣扬他自己而是凭着自己单抢匹马地向世界上最大的公司宣战闻名全国的。
人们喜欢看到骗局破灭。
为阿司匹林重新定位
“泰诺”的问世打破了阿司匹林的骗局。
“为千百万不应服用阿司匹林的人着想。”“泰诺”广告说道，“如果您的胃容易不舒服……，如果您有胃溃疡……，如果您有哮喘，过敏或者缺铁性贫血。在服用阿司林之前应该请教一下医生。
“阿司匹林会刺激胃黏膜，”“泰诺”广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。”
“幸好还有泰诺……。”
说起了六十个词之后才提到广告主的产品，
“泰诺”牌对乙酰氨基酚的销量大增。如今，“泰诺”成了真痛药品中的第一品牌，超过了阿纳辛（Anacin），超过了拜耳（Bayer），超过了布富林（Bufferin），也超过了埃克塞德林（Excedrin）公司，一个简单但有效的重新定位战略便使它有了今天的地位。
而且是通过与人人熟知的阿司匹林对抗来实现的。
精彩！
为“回诺克斯”在新定位
为了使一项重新定位战略产生效果，你必须对竞争对手的产品有所评论，从而使预期客户对竞争对手的产品而不是你的产品改变主意。
“皇家道尔顿（Royal Dolton）英国特伦河畔斯托克市生产的瓷器：雷诺克斯（Lenox）美国新泽西州被莫纳市生产的瓷器。”
请注意，“皇家道尔顿”是如何给“雷诺克斯”瓷器重新定的，许多消费者过去认为后者是进口货。（“雷诺克斯”？听上去像英国名字，对吧？）
“皇家道尔顿”认为该公司6％的市场份额是靠这一个广告取得的。
已故的霍华德?戈萨基（Howard Gossage）说过，做广告的目的不是为了与消费者和预期客户交流，而是为了吓倒对方的广告词撰写人，这话有一定的道理。
为美国伏特加重新定位
有则广告说：“美国伏特加多半像是俄国货。”下面的说明文字是：“萨莫瓦（Samovar）：产于宾州的申利；斯米尔诺夫 （Smirnoff）：产于康沓狄格州的哈特福德；沃尔夫施密特（Wolfschmidt）：产于印地安纳州的劳伦斯堡。”
“斯多里奇纳亚（Stolichnaya）则不同，它产于俄罗斯，”这则广告说道。酒瓶上则标明：“亲于俄罗斯列宁格勒。”
结果就无须说了：斯多里纳亚伏特加的销量直线上升。
可是干吗一定要贬低对手呢？“斯多里奇纳亚”的进口商百事公司（Pepsico）难道不能只在广告里说它是“俄罗斯伏特加”就行了吗？
百事公司当然可以不这样做，但是，这样做等于认定美国伏特加费者对该产品有一定的兴趣，而实际上这种兴趣并不存在。
你拿起瓶子倒酒时，有几次会去注意标签，看它是哪儿出哪再者说了，那些名字本身（萨莫瓦、斯米尔诺夫、沃尔施密特、波波夫（Popov）、尼古莱（Nikolai）等）就暗示了其俄斯渊源。“斯多里奇纳亚”伏特加的惊人成功在很大程度上要功于这后一个因素。
人们喜欢看到达官贵人被曝光，喜欢看到那些气泡破裂。正是“巴黎之夜（Evening in Paris）”牌香水的遭遇。）
再看一下，其他伏特加品牌的广告是如何使“斯多里奇纳”从中获益的。
那是俄罗斯的黄金时代。在这个传奇般的时代里，沙皇在众人面前就如同一个巨人。他能在膝盖上掰弯铁棍，用手捏扁银币；他的酒量无人能比，他喝的就是真正的伏特加
“沃尔夫施密特” 牌优特加。
读者翻过这一页来就能看到“斯多里奇纳亚”的广告，并且从中发现“沃尔夫施密特。产于印地安纳州的劳伦斯堡。
如今出了阿富汗事件（20世纪80年代苏联出兵阿富汗，受到许多国家的谴责和抵制——译注），“斯多里奇纳亚”伏特加突然间遇到了麻烦。但这只是暂时的。只要美国不与俄罗斯开战，这场暴很快就会过去，“斯多里奇纳亚”还会卷土重来，而且声势会更大。
给“品客”且新定位
“品客（Pringle ‘s）”牌薯片是怎么回事呢？宝洁公司出资1500万美元大张旗鼓地推出的这种“最新式”薯片很快就抢占了高达18％的市场。
接着，老品牌如博登公司（Borden）的“智慧（Wise）”用一个典型的重新定位战略进行了反击。
他们在电视上打出这样的标签：
“智慧的成分是：土豆、植物油和盐。
“品客的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二酸酯、抗坏血酸、丁基羟基苯甲醚（一种抗氧化剂——译注）。”
“品客”的销量随即大跌，从18％可观的著片市场占有率下降到10％，远远低于宝洁公司25％的预期目标。
奇怪的是分析调查中没有提到另外一个问题，人们对“品客”抱怨最多的是它“吃上去像硬纸片”。
这正是你希望消费者看到“甘油二酸酯”和“丁基羟基苯甲醚”之类的词之后做出的反应。口味，无论是属于审美还是味觉，只是头脑中的想象。你的眼睛只看你想看的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。
假如有人强迫你喝一杯H2O，你的反应很可能不好，但如果有人请你喝一杯水，你可能会觉得味道不错。
这就对了，二者的差别不在味觉上，而是在头脑里。
