一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。
当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而
且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一
招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么
又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也
一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧
本"，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得
好。
走访成功的 7 个秘诀
在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的，而达到目的的时
间又是有限的。以下是经过检验的 7 项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东
西。
1．让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知
道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。
2．两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记
笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有
时候，两个走访者联手是很有作用的---可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在
涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发
生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保
它们与另一位走访者一致。
3．倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的并不是就你的问题得出"是"或"非"的答
案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。
要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住，被访者对其企业的了解
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可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。
这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是"
是"与"非"或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商
店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理："你们的销售旺季是夏天还是冬天？"她有
可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说："实际上，是春天。"在这种情况下，你暴
露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙？"她会告诉你答案，她还
有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容，例如，她会这样说："我们在春天最忙，特别是
复活节的时候。"通过问可以自由回答的问题，你会获得一个好得多的结果。
4．复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即
把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在
思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要
的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照
某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被
访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。
5．采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他
们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时
要达到的一系列特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地
得到他想要的东西，这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就像是审问而不是走访。
可想而知，被访者很恼火，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。
这个故事的寓意在于："对被访者的情感要敏感"。要理解这个人也许会感到受到了威胁。
不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大
不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在（更深入的讨论见
下一部分）。
6．不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你
可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。
要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你
也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。
其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人
采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变
得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这
个人，所以可别把大门给关死了。
7．采用考伦波的策略。要是看过 70 年代的电视剧，你可能还记得彼得佛克（Peter
Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问
之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过
身来，用手指敲着太阳穴说："对不起，夫人，有些事情我忘问了。"毫无疑问，这个问题给
了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。
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要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是
获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥
有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你
你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。
你也许还想试试"超级"考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访
被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么
具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。
不要让被访者无处躲藏
记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。
你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。
有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，
当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了 20 年了，现在他
很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子
上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。
他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。
我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访
人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首
席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，
而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被
访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束
后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两
件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境
下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的
第一个问题也许不应该是"那么，确切地说，你干的究竟是什么工作？"这样的问题。
减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处---不光是走访，而
且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有
利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。
别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那
就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。
不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱
惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一
样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者"沉默下
来"。如果你遇到了真正的障碍或敌意（见下一节），你可能不得不对你的职权加以运用，但
在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。
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困难的走访
走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中
的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。
纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡
公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规
模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样的人一致起来，结成了支持和反对麦肯锡的阵营，
都在那里拼命地鼓动起代言人。
新近提升的项目经理哈米施麦克德墨特按日程去会见经纪公司的一位高层经理和他的
管理团队。他走进这个人的办公室，作了自我介绍。这个人回答说："哈米施麦克德墨特？
你就是那位告诉董事会我一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？"
在你的职业生涯中，如果你毫不退让地追求对商业问题的解决，你就会遇到类似哈米施
所遇到的情形。你在走访中如何来应付这种表露无疑的敌意呢？哈米施是这样做的：
他的话让我相当惊讶，尤其是事实并非如此。但我没有生气，我也没有驳斥他。我只是
简单地解释说，我认为他搞错了，而且我们的会见仍得进行。
他之所以那样做，部分是因为他是一个很难缠的家伙，部分是因为他想看一看我们是否
会退缩。如果有人说了像他这样的明显的错话，你必须指出来，不能退缩。
这一招对我们非常有用。其后他的几个下属走了进来，就我们所受到的不礼貌待遇向我
们道了歉。他们认为我们对问题的处理很有尊严，也很有力。我们同这个公司的不少重要人
物建立了信任，在后来，这种关系帮了我们不少忙。
这一策略的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最
高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住：如果你是
在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不
得不退下来。
并非那么具有敌意但却相当困难的情形是被访者拒绝向你提供信息。他们不愿回答你的
问题，或拒绝让你接触相关的文件或信息。当这种情况出现的时候，就该"施展职权"了。你
之所以去那儿问问题，是你的企业（或你的客户）中的某人让你去的。你要让他们清楚这一
点。如果他们仍然拒绝合作，那就得来一点硬的。必要的时候，当场给上司打个电话。也许
你没有必要这样做，我们只不过是建议应该把信息的闸门打开。你已经不在校园生活了，没
有人会说你是告密者。
走访时遇到心理学家所谓的消极进攻类型的人，你也会碰到困难，我把这种人称为"蝶
谋不休者"。你想什么他就说什么，但他们什么也不会告诉你，正如一位前麦肯锡的项目经理
所描述的：
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我走进这个女人的办公室（在此之前我们已经拟了一个半小时的走访大纲），她告诉我她
只能给我半个小时的时间。在接下来的 30 分钟时间里，她开始就麦肯锡所从事的工作以及
麦肯锡为什么会来他们公司发表看法。在她谈完了这个话题之后，她又开始给我讲述她自己
的生活。我没有得到一句沾边的话。
对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人，
让他告诉你你想知道的东西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也许你不得不让他的上
司告诉他一声。
最后一种类型的困难走访也是最难处理的。我可以想像的最为尴尬的情形莫过于你跟某
人面面相觑，而这个人很清楚，你所做的工作很可能就是让他开路走人，你自己也清楚这一
点。不幸的是，在这种情况下，除了"尽职尽责"之外，你却没有什么可以做的。你必须完成
自己的工作，而且你还不得不让被访者帮助你。除了完全公正地处理这一切之外，你既不能
生气急躁也不能情绪低落。换言之，根本就没有什么有效的办法。你只能内心平静下来，把
工作完成。记住，从来没有人说过生活是公平的。
一定要写感谢信
在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很
职业，有可能会在意想不到之处给你回报。
如果你的母亲跟我的母亲一样的话，那么在你还是个孩子的时候，她就一直这样教导你：
在你接受了别人的礼物之后，要写一封感谢信。我有一个很庞大的家族，所以每当节日或生
日之后，我好像都得花一个星期的时间写信给我的叔叔伯伯、阿姨婶婶、堂兄表弟，感谢他
们送给我的东西，不管我乐意不乐意都得如此。我妈妈总是盯着我，一定要让我把这些感谢
信写了（同时还要读一读，检查一下我的书法）。当时我并没有意识到，在我进人麦肯锡公司
工作后，这个习惯证明是一个很好的训练。
在你占用了别人半个小时甚至更长的时间与之谈话并从他那里获得了信息之后，你也应
该花一点时间以书面形式向人表示感谢。正如我的母亲所说的那样，这是个礼节问题。它说
明你珍惜被访者的时间以及他所做的事情。这样做也很职业化。在有你们公司抬头的信纸下
面写几行经过思考的话语，这会让人对你们公司刮目相看。我母亲教会了我避免使用感谢信
的俗套子“亲爱的 XXX，感谢你……。我将永远珍惜这一切"这样的套路在我还是个小孩的时
候就是不可接受的。今天它仍然不会被接受。这并不是意味着你写的每一封感谢信都需要写
成完美无缺、精雕细啄的散文精品。只要保证它读起来不像是计算机格式生成的信就可以了。
我把基本的感谢信文本存在了我的硬盘上，当我需要写感谢信的时候，我加以修改，以便它
适合特定的收件人。这样做要稍微多花一点点的时间，但这样做是值得的。这比我 13 岁时
容易多了，当时所有的感谢信我都得用手写。
有时候，一封感谢信会产生意想不到的回报。每一位麦肯锡的新人都听说过这样一个故
事：一位麦肯锡的咨询顾问需要对美国中部一家农产品公司的高级营销主管进行访谈。当他
打电话告诉那个人，他是麦肯锡公司的工作人员，想占用他一个小时的时间时，他受到了来
自电话那头的热情洋溢的欢迎。他被告之"只管放心好了"。当他经过长途旅行到达目的地后，
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那人给他看了一封写在麦肯锡公司稿纸上的信件，这封信是 15 年以前的某一天由另一位麦
肯锡顾问写的，目的是为了对占用了这位主管的时间表示感谢。他把这封信装在镜框里，跟
他的大学毕业证书一起，挂在办公室墙壁的一个显要位置上。
有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。
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第 9 章 头脑风暴
关于麦肯锡的头脑风暴
当努力已经奏效，团队已经组建完毕，基本的研究也已经完成的时候，真正的工作就可
以开始了。头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。它才是客户真正花钱购买的东西，因此一
定要正确对待。绝大多数的大型现代公司中都充满了智慧而又博学的管理人员，他们敢于而
且善于解决日常的商业问题。麦肯锡提供了一套新的思路，一种不局限于"本公司思路"的行
事方法。这就是当问题无法在其企业内部解决时客户所需要的东西，而其开端就是在会议室
里摆张桌子，几把椅子，一沓本子、铅笔和钢笔，几把记号笔，还有一块干净的"白板"。
在开第一次头脑风暴会之前，麦肯锡的顾问们都要做家庭作业。团队的每一个人都要阅
读从 PD 网和图书馆查得的结果。咨询顾问聚在一起，对基于基本研究之上的"事实材料"进
行分类。而项目经理和项目主管，可能还有更高级的咨询顾问则负责提出团队随后将进行破
坏性检验的最初的假设。
头脑风暴是要花时间的。一般情况下，麦肯锡的一个团队要花两个小时的时间开头脑风
暴会议，不会比这更短了。有些团队的负责人喜欢周末开会，尽管这不一定总能得到团队其
他成员的青睐。这些会议往往一直开到夜里，还得靠外送的比萨饼、中国菜和日本餐（我自
己最喜欢日本餐）来补充能量。我甚至能回忆起来，有些团队在周末开会时得带一两箱半打
装的啤酒（大概是为了激发思维）。麦肯锡的美国办公室保留有提供外卖服务的当地最受欢迎
的餐馆主菜谱"，这些菜谱可管大用了。
进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一
样的眼光看待这些数据，那就没有必要召开会议。你必须把你的前提和偏见抛在会议室的门
口。只有这样，你才能自如地运用你头脑中的事实。
我喜欢把头脑风暴看作是鲁毕克的魔方。每一个事实都是小立方体的一个面。把这些面
这样转或者那样转，你就会得出答案，或者说，至少是答案之一。
我喜欢用的另一个比喻是洗牌。每个事实都是一张牌。当你刚打开盒子的时候，所有的
牌都是按顺序排的。多没劲！洗一下牌，或者把它们抛向空中，看它们怎么落地。现在你就
会发现一些有趣的形式：直的，平的，横七竖八地满屋子都是。当你把事实和想法抛向空中
时也会出现同样的事情。
在接下来的几节里，我们将研究麦肯锡头脑风暴的各个侧面，并且学习一些能使你的头
脑风暴更有效的技巧。
