２.买主给卖主留出更宽裕的时间搬家或找其他房子。卖主甚至可以向买主租住一段时间。
３.价格包括所有或部分家具。
４.卖主可以保留非世袭的终身财产权，他们可以住在房子里直到去世。这对需要现金又不想搬家的老人是个好办法。
５.中介人的费用可以重新商量，可以让中间人以票据的形式而不是现金的形式收费。
６.买主可以先入住，然后再办过户手续来帮助卖主解决收入税问题。
目的是解决问题，跟这样的人谈判，最大的好处是机动灵活，不受公司政策或传统的限制，双方觉得任何事情都是可以谈判的，没有什么不能谈。
在不违犯法律或个人原则的情况下，他们愿意听取你的任何意见，因为他们不把你当作竞争对手。
听起来这是个完美的解决办法，对不对？双方携手找到最完美最公正的解决方案。然而，此时也要当心。买主有时是装出来解决问题的诚意。一旦你把底牌摊给他们，告诉他们你想做的一切，他们就转向了竞争动机。所以，当你发现情况进展得过于顺利，有些不太真实的时候，你要小心为是。
个人动机
你也许遇到过这样的情况，买主的主要动机不是输赢本身，也不是为了解决问题。他主要的动机可能是个人利益或自我膨胀。
我一下子想起来的例子是那些拿聘金的代理人，如果解决问题花费的时间较长，他们就可以挣到更多的钱。可能有一个比较好的解决方案，但进展太快得不到额外的收入。所以，你得在你的解决问题的目的和代理人的个人动机之间找到平衡。遇到这种情况的时候，你得看看怎么做才能满足代理人获得更多收入的需要。如果他能如愿以偿，以后你们会有更多的生意可做。
如果代理人很难对付，你可以转而使用竞争动机。如果你感觉他不愿意支持你所认为的合理的妥协方案，你最好威胁说要越过代理人直接同他的委托人谈。他当然不愿意你这么干。但如果你觉得不经过他而委托人会接受这一妥协方案的话，你可以强迫他接受你的方案。
另外一个“个人动机”的例子是一个想给工人们留下好印象的工会谈判代表。遇到这种情况，你最好出个惊人的高价。然后他会回到工人们那里说：“所以，我没法得到你们想要的一切，看看他们的开价就知道了。可我还是给你们砍下来了。”如果你的开价过于温和，他就很难向工人汇报了，因为他们会认为工会没有尽力。
另外一个例子是想给公司留下好印象的买主，她可能已经调查了你的生产车间，为此花费了她公司大量的时间和金钱。所以，她最不想做的事情是没拿到签好的合同空手而归。所以，如果你的动机是竞争性的，你最好把她拖到最后期限，把谈判坚持到最后一刻。
如何控制谈判第29章 谈判动机（3）
如果她什么都愿接受也不愿空手而归的话，你就可以在去机场的车上跟她达成一个绝妙的协议。
组织动机
你可能发现买主好像想解决问题。他真的想找到最好的解决办法，但问题是必须是一个可以向组织交代的办法。为此，他的动机必须是组织的：即使他找到了完美的答案，他能向他组织中的人交代吗？
这种情况经常发生在议会中，参议员或众议员迫切地想达成合理的妥协方案，但是他知道回去以后可能遭到选民的抨击。在议案的投票中，你经常会看到这种情况。在议会两党中，得到选民支持的政治家很快得到认可。那些在州或区遇到麻烦的人们也许想支持他们的党但是不愿意服从纪律。所以，党的领导要逐个清点看一轮投票中他们需要赢得多少选票。他们让那些可能受到最大利益伤害的成员投反对票。让那些受伤害最小的成员，为议案投赞成票——我觉得就像羊群被送上屠宰场一样。
当你同那些必须讨好组织的买主谈判时，他们也许不愿意暴露他们的问题，因为那太有点共谋的味道了。所以，你要想想：“谁会对他们不满呢？”是他们的股东、立法部门还是政府规定阻止他们选择最好的解决方案？如果你理解他们的问题，你也许能够采取行动让该解决方案更适合他们的组织。例如，比起谈判桌上的对手，你对他公司的其他人可以采取更激烈的做法。这样，你的妥协让人觉得是他付出了很大努力。
有家公司工人工会罢工的时候曾经雇我帮忙。工会的谈判代表所要谈判的问题是合理的，但是他们无法让那些在外面流血的工人接受。我们安排当地的报纸采访公司的总经理。在采访中，他真诚地表示，他现在处境艰难：工会无法让工人接受他们的计划；他也无法让董事会和股东接受他的计划，看起来这次罢工迫使他得赶快把生产转到墨西哥的工厂去。第二天，工人的家属打开报纸看到了这样的标题：“工厂关闭——生产南迁。”那天下午，家属们向工人施加了足够的压力，结果他们声明接受原本决定拒绝的建议。
如果你同一个背后有组织的买主谈判，你最好想办法帮助他顺利通过。
情感动机
有情感动机的人相信，如果双方彼此足够喜欢，他们就可以解决分歧。有情感动机的谈判对手从来不试图通过电话或中介来解决问题。他想同对方面对面谈，使他感觉到对方的真实存在，相信：“如果我们彼此足够了解，我们就能找到答案。”
美国前总统吉米·卡特就是一个很感情用事的人。当朝鲜人拒绝改变他们对核武计划的立场时，他开始同他们面对面接触。战争一触即发的时候，他会见了海地将军塞德拉斯，并且要求克林顿总统多给他几分钟时间同将军理论。最后达成协议的时候，他竟然邀请那个嗜血成性的独裁者到他在佐治亚的普莱恩斯教堂讲一个礼拜日的课。
这种谈判方式潜在的问题是可能容易导致买主的绥靖政策。有情感动机的谈判对手迫切地想获得买主的好感，使他可以轻而易举地上当受骗。一个典型的例子是英国首相张伯伦同希特勒进行的不惜一切避免战争的谈判。他胜利地回到英国，声称他只让出捷克斯洛伐克的一部分就扭转了战争的局势。希特勒知道张伯伦是个傻瓜，而且不久世界其他地方的人们就认同了希特勒的评价。
当然，这种策略增进买主和你的感情，没有这点很难找到双赢的解决方案。问题是，这是互相的。你努力让买主喜欢你的时候，买主也在努力让你喜欢他们。如果你们都喜欢对方到了一定的程度，那么你愿意对他们做出让步，就像他们愿意对你做出让步一样。谈判高手知道有比让买主喜欢你更为重要的东西：你必须找到一种最大限度符合双方利益的解决办法。让交易顺利进行并使买卖获得成功是对你们双方都有好处的事情。
在下一章中我将教给你买主可能运用的旨在让你慷慨解囊的阴谋与陷阱。除非你对他们的把戏了如指掌，能立即识破，否则你就会做出不必要的让步，因为你觉得这是获得定单的惟一方法。
如何控制谈判第30章 圈套 陷阱及其对策（1）
销售人员经常要面对销售经理令人难堪的盘问，因为经理们不理解为什么搞销售的总是要做出他们所认为的不必要的让步来得到定单。搞销售的则坚持说，得到定单的惟一途径就是进行妥协。实际情况是买主运用本章中讨论的策略战胜了推销人员。
不要对这么干的买主不满。你必须面对世界上本来存在的方式，而不是你理想中的方式。谈判高手牢记要把精力集中在谈判的问题上，把谈判当成一种游戏。买主只不过是在完成他的任务，从你手里拿到最划算的生意。他是否越过道德的界限并不妨碍你干你的工作，即为你公司争取到最划算的买卖。为了达到这个目的，你必须独具慧眼，当即识破这些策略，并有力反击。
圈套
买主设下圈套分散你对实质问题的注意力。
或许你向休斯顿的一家大推土机生产厂家推销定制的齿轮。两年以来你一直给该厂家打电话，企图把产品打入他们的大门，但是他们从来都不愿意舍弃现在的供应商。但今天，好像你坚持不懈的努力要得到回报了。买主提出只要你能在90天内到货，他们就给你一个大的定单。你们双方都知道定制一个齿轮经过设计、工艺和制造通常需要120天。买卖就要做成了，你激动不已，但你知道90天的期限实际上是不可能的。
你同你们厂的人商量，他们断定120天都够紧的了，而且不能重复进行的设计造价达22000美元。尽管你怎样催促加快生产进程，都无济于事。必须要120天，少一天都不行——即使你得不到定单。
你回来把你们的意见呈给买主。你给买主的价格是：齿轮23万美元，不可重复进行的设计工艺费22000美元，在托莱多发货，120天后装船。
买主坚持他必须在90天内接货，买主需要把它运送到布宜诺斯艾利斯的建筑工地去。谈判的气氛好像两个人都在极力地寻找解决办法，但就是找不到合适的答案。谈判似乎没有什么进展。
最后，买主说：“也许有办法。让我跟我们的运输部门商量一下，看看他们怎么说，我马上回来。”他离开了15分钟。你的心里七上八下，心想如果你这笔买卖成不了你将损失的薪水。你快发疯了，这时买主回来了。
买主一脸同情，说到：“我想我已经找到了办法，但需要你帮忙。我们负责运输的人说我们可以把齿轮空运到阿根廷，但是我们得在那儿支付海关税，这样的话你们得减免设计费用，并由你们付费把齿轮给我们空运到休斯顿。”
除非你非常小心，不然你会因为终于找到解决办法而大松一口气，而让出了22000美元的设计费，并且同意拣起一个6000美元的空运账单。过了好几个月你才突然明白买主给你下了圈套。6个月以后，你坐在达拉斯的一家咖啡馆里跟你的一个朋友说话，他卖给推土机公司钢皮。他问你怎么把手伸进那家工厂的，你告诉他这个故事。你的朋友说：“我不相信买主跟你说的话，他们生产组织得非常好，他们总是至少打出6个月的提前量，不可能在90天内定制齿轮。”只有这时你才明白发货日期根本就不是什么实质问题。他们可以等120天。发货日期不过是个圈套。买主提前发货日期不过是为了后面和你谈实质的问题：减免设计费和空运费。
如何控制谈判第30章 圈套 陷阱及其对策（2）
对策：集中精力，锁定一个目标：“这是惟一让你们为难的事情吗？”然后用请示上级或黑脸/白脸策略：“咱们把它写下来，我带回去给我们的人看看，看我能为你做点什么。”然后回来说：“我们可以把发货日期提前，但是得增加不可重复进行的设计费用。”
红鲱鱼策略
这是圈套策略的进一步延伸。利用圈套，买主利用一个虚假的问题做幌子换得在实质问题上的让步。
用红鲱鱼策略，买主对一个不重要的问题感到不满，以此希望软化卖主在实质问题上做出让步。一旦红鲱鱼策略分散了你的注意力，就会诱使你相信那是买主真正关心的问题，其实并非如此。
红鲱鱼是英国人用猎狗捕猎狐狸的说法。以猎狐为主要保护目标的动物权利主义者发现，如果他们拖着一条晒干的咸鲱鱼（其颜色是红的）穿过捕猎地区，鲱鱼的味道就盖住了狐狸的遗迹，迷惑了猎狗。遇到这种情况，猎狗的主人就说：“那些家伙用红鲱鱼迷惑了我们的猎狗。”这样，这句话就成为英语的一句习语，意思是提出某个问题意在转移敌人的视线，迷惑敌人。当杜鲁门总统面对国会越来越多的关于共产主义已经渗透到政府中的指责时，他说：“这只不过是一条红鲱鱼，企图使选民转移视线。”
买主抛出红鲱鱼问题的时候——他们后来会愿意承认的——你应该注意谈判的实质问题，不要让他们迫使你做出你“什么，你来取货款拿支票，你还好意思来，我正打电话找你啦。你先回你们公司查查，昨天我们应该收的那些货到了没有。先去查查，查完咱们再说支票的事。”
“嗨，我当什么事呢。支票我不拿了，听说你们这儿有一家餐馆，英国红鲱鱼烧得不错，今天中午我请客。”并不急于做出的让步。比如，你可能遇到一个买主，他对你们发来的最后一船货物中的一点小问题大做文章，问题之小是完全可以容忍的，以前他们从没有把它当成个问题。然而这次，他们很认真，好像要让你把整船货物运回去。然后他告诉你说，如果同你的竞争对手打交道就不会出现这样的问题，这些竞争者为了能进入他们的门槛正想降价呢。现在你害怕了，你担心自己不但要额外支付一笔运输费，而且还丢了生意。然后他建议说他可以再考虑考虑这个问题，只要你在价格上做出些让步。你现在的危险就是因为他们捏造的一个虚假问题而使你在实质问题上做出让步。
另外一个红鲱鱼策略就是买主故意拖欠付款。你们公司管财务的副经理责成你去取支票或要求买主货到付款。你到那里的时候，她大喊大叫，胡搅蛮缠，说你们最后一船货物迟到了，使得她取消了生产线上一夜的生产。这让你大为吃惊，因为她以前从没有提到过这一点。这或许只是在利用红鲱鱼策略把你的注意力从收款的实质问题上移开。
摘樱桃策略
买主可以用这种策略对付你，并有惊人的效果，除非你是个谈判高手并清楚自己的选择。我们假设你是搞印刷的，你正在竞争一家小机械厂的工作，包括：运输用的包装箱，展览用的包装，说明书，使用保养说明签，性能签，还有店铺陈列的物件。你竞争一整套的活计，随之看看你是否能够得到定单。
如何控制谈判第30章 圈套 陷阱及其对策（3）
买主告诉你说他喜欢和你做生意，但是他有三家可以选择，他不知道为什么你的要价最高。他请你把这些活计逐项分开给出个价格，他可以首先考虑你。如果他对三个供应商都是这么做的，那么每一个项目他都有了三个价格。于是他就可以把这些活儿分门别类包给价格最低的一家。这算不算不道德？这不是你希望的结局？但确实没有什么不道德的。不道德的是在竞争中摘樱桃，意思是每一项内容都挑最低价的一家并且告诉另外两家他们都是考虑对象。买主当然喜欢这个策略，而卖主讨厌它。买主应该力争逐个项目选择，而卖主应当尽量避免。
因为摘樱桃也是个圈套，对了解和信赖的客户不太可能这样做，而对参与竞争的陌生人却更为可能。所以你可以先同买主建立个人的关系以先发制人。
对任何策略都一样，在做出让步之前要首先考虑对方的选择。对方的选择越小，你的力量越大。如果作为卖主的你拒绝改变你的价格，你就迫使买主跟其他一个或多个货主做买卖。在上面印刷项目的例子中，就意味着买主实际上成为了他自己的批发商，他得同下一级的批发商逐个打交道。这需要买主有更多的知识和专长，否则带来的额外负担和压力不足以补偿他节约的金钱。记住，买主把所有的项目都交给一个商户与他把工作分给几个商户相比，前者会有更大的影响力。
让我们再概括一下同几家商户打交道的坏处，以便下次买主对你使用摘樱桃策略的时候你可以咬住你的价格：
1.同几家商户打交道是场手忙脚乱的激战。
2.如果买主在生产之前需要所有货物项目，他就是把连续生产的保证交给了几家商户而不是一家。
3.把整个定单交给一个商户，买主可以增强对它的影响力和控制力。
4.关键的问题是：他不能让你为他监督整个印刷的过程。
买主很容易对一个买卖新手使用摘樱桃的策略，但是如果你站在买主的角度想一想，你就发现实际上他没有多大力量。如果买主对你这样说：“你说明书上的价格太高了，如果你跟你的竞争对手的价格差不多，你就能得到这个工作。”你回答：“我们不能在每个项目上都是最低价，拿着这个说明逐个进行比较，分别请价格最低的一家吧。”买主或许会回答：“我不想那么做，同好几家打交道太累了。我想让一家都包了。”看看你现在有多大力量？
拖欠策略
拖欠策略是一种有利于自己的单方假设。就是这样一种情况：一家公司在折扣2.5%之后送给你一张付款支票，并附带一张字条：“我们的供应商都延期付款15天，所以我们猜测你们也没有问题。”
也是这样一种情况：卖主给一个潜在的买主写到：“因为我们没有得到你们的答复，除非我们在10天内得到你们的回答，否则我们会发出最高档次的货物。”
拖欠策略针对那些忙人和懒人，买主假设这些人偷懒，随随便便，致使运用该策略的买主侥幸成功。一旦卖方不做什么反应，用计的人就取得了成功。当卖方真的表示反对的时候，他往往回答：“过去你们对此从没有过异议呀。”
对所有这些不地道的做法，你要好好跟对方谈谈，并耐心地指出彼此信赖的好处。
如何控制谈判第30章 圈套 陷阱及其对策（4）
升级策略
对手的另一个伎俩是升级，就是说在你们已经达成协议以后又提高价格，改变条款或条件。我认识一个人，他在把他的房地产特权卖给一家大公司以后而暴富。他是一块地产的最初购买者。当时房地产特许权刚刚问世，而且推销特许权的公司的创立者跑遍全国，想找一个相信他理念的人签约，并且找到了这位地产购买者。很多年以后，纽约一家大公司买下了总特许权，开始买回所有的地产特许权。在我的一次谈判研讨会之后，他请我喝茶。他问我：“罗杰，谈判的时候你有没有听到过一种声音在指引你？”没有直接回答他有没有，我问他这是什么意思。他告诉我在他同意以一笔巨款把地产特许权卖给这家公司新的主人以后，他开始改变主意了。因为他的特许权是这家公司买回的第一批特许权，他们计划让他飞到纽约参加一个签字仪式，随后将是一个记者招待会，会上他们将宣布公司买回所有特许权的计划。“仪式举行前一夜，我睡不着觉。”他告诉我：“我躺在床上想我做得对不对。突然我听到一种声音在对我说话。”
“说什么？”我问他，希望他讲出句幽默的话来。
“那声音说，‘乔伊，你没有得到你应该得到的那么多钱。’于是，第二天，我过去向他们又要了50万美元，我得到了。”
乔伊描述的是一个典型的升级策略——双方达成协议以后又提出额外要求。这当然是无法让人接受的，也是不道德的。但是如同乔伊所想的，他听到一种声音告诉他那么做，而不用对他的行为负责，采取这种策略的人经常看不到不惜一切手段打破协议的危害。那么，为什么人们要容忍这样的行为呢？人们往往忍气吞声，就像那家公司再让出50万一样，轻而易举地做出了让步。在当时的情况下，他们宁可付一笔钱，也不能丢这个脸取消记者招待会。还有些情况是对方太在乎这笔买卖以至于无法丢掉。
大买卖中经常有这样的人和这样的故事，就因为他们可以制造大的影响，就可以多敲诈一些。坦率地讲，对此事怎么看，我的感情很复杂。我的内心告诉我如果有人这么做，你应该诱使他摊牌，按照原则放弃这笔买卖。然而我也相信，在谈判中要理智。如果纽约的那家公司能够支付额外的50万而且仍是一笔不错的生意（而且是很不错的生意），那么他们丢掉面子给对方50万就是正确的——前提是以后不再跟此人做生意了，否则付出的代价就太高了。
幸运的是，还有许多做大生意的人不因金钱而放弃尊严。一天早晨，一个人卖了他在奥兰多的牧场，当天晚些时候，奥兰多的一家报纸透露说，沃特·迪斯尼正在秘密购买那片土地，计划再创建一座迪斯尼大世界。牧场主可以反悔，多卖几百万，但是他的尊严不允许他这么做，牧场主没有反悔。
当亨利·霍里斯把芝加哥的帕莫尔豪斯宾馆卖给希尔顿的时候，他接受了希尔顿第一次给的价格19385000美元。一周以后，他得到了别人比这高出一百万美元的价格，但他坚决不反悔。如同希尔顿在他的传记中所言：“我同一个最了不起的人做了一笔生意，我觉得没有什么比跟这位绅士做生意更了不起的经历。我一直觉得我看到了美国商界优良传统中的伟大人物。”
如何控制谈判第30章 圈套 陷阱及其对策（5）
对策：对付升级策略，你可以尝试下面的方法：
１.用我在第十一章中教你的方法，用上级领导来保护自己。告诉他们，他们的建议对你来说倒无所谓，但是你们的董事会绝不会对已经谈好的事情再做改变，你无能为力。然后，用我在第二十一章中教你的小恩小惠的策略，告诉他们尽管在价格上不能再做什么变动，你可以在其他方面提供一些优惠。
２.以牙还牙，你也增加要求。告诉他们说，你们也愿意重新进行谈判，因为您也有了新的想法。当然，你不会违约。但因为是他们要重新就价格进行谈判的，你的价格也要上涨。
避免升级当然是更好的办法，为此，应该：
1.事先谈好一切细节问题，不要留下什么“以后再谈”的事情。悬而未决的问题为升级埋下伏笔。
2.与对方建立个人关系，这样他们就很难对你无理。
3.给他们留出一定的余地使他们难以反悔。
4.创造双赢的谈判气氛，使他们不想反悔。
编造信息
你遇到的下一个圈套可能是编造信息，原因是我们都相信偷偷摸摸得来的信息。记得有一次我演讲之后飞回来，同我的邻座讨论当天的总统记者招待会。“我不相信他说的是真的。”他告诉我：“我碰到一个人，他认识在白宫工作的人，他说总统一直就知道这事。他在掩盖事实。”让我吃惊的是，我竟然相信这个人告诉我的事情，而不相信记者招待会上美国总统说的话。为什么？因为我们总是试图相信我们偷偷摸摸获得的信息。
编造的信息有着惊人的力量。想像一下，一个销售人员正在向董事会做试图给人留下深刻印象的陈述。他带了一大堆报纸、视听广告材料。他极力说服对方跟他的公司做买卖，因为他的产品是市场上最好的。他相信没有哪个竞争对手能降价，并且深信他能以820000美元的要价成交。这时他看到一个董事递给另外一个董事一张字条，后者点点头，把纸条放在了面前。卖主对此深感好奇。他得看看条子上写的是什么。他陈述完，走到桌子边，尽力靠近他们。“先生，你有什么问题吗？”从眼角里，他能看见字条上的内容。即使字是倒着的，他也能看见上面写着：“普遍的价格是762000美元。咱们跟他谈。”
董事会主席说：“我确实有一个问题。你们的价格似乎高了。我们得同符合我们要求的要价最低的一家谈谈。你们最低价就是820000美元吗？”几分钟之内，惶恐的卖主只好把他的价格降了58000美元。
那张字条上的信息是真的，还是假的？尽管那只不过是一张随便写下来的并不重要的纸条，卖主相信它，因为他的信息是偷偷摸摸得到的。如果是伪造的，卖主以后会不会大骂对方卑鄙？不，因为他们并没有告诉他说竞争对手的价格是762000美元。他是偷偷摸摸得来的信息，而且他必须为他的假定负责。
识破伪造的信息将有助于你对付这种圈套与陷阱。无论什么时候，如果你谈判的信息只建立在对方有选择向你提供的信息基础之上，那你就很容易被人控制了。对方故意让你看到伪造信息的时候，你更应该警觉。
现在我已经跟你讲了一些你可能遇到的圈套与陷阱策略，记住，我跟你说这些的惟一原因是为了保护你。通常，最高明的商业策略是忠诚老实，正大光明，这不仅是正确的，也是明智的。
如何控制谈判第31章 同非美国人谈判（1）
在制胜谈判讨论中，我经常听到关于同非美国人谈判的问题。好像大家都碰到过这样的麻烦：同外国人谈判，或者同美国的外裔人谈判。
我是来自英国的移民，尽管我呆在美国已有30年，成为美国公民20年，我可以讲讲同非美国人做买卖的困难。我搬到美国，并适应了美国人的生活方式，同时我还到过100个其他的国家。
非美国人很容易误解我们。根据我的背景，我知道美国同地球上的其他国家有多么不同，美国人看起来与非美国人有多么不同。外国人认为他们通过电影、电视就了解了我们。然而，电影和电视并不能完全揭示美国人的内心，而正是这些决定着我们做生意的方式。
相反，我们观察非美国人，认为我们了解他们。确实，他们穿着西装，说着我们的语言，但这并不意味着他们的传统价值和观念发生了改变。他们可能喜欢美国的音乐和美国的电影，但是他们的生活方式和他们的传统价值观与以前一样强烈。
我相信在表面的相同背后，我们做生意的方法有很大不同。所以让我们花点工夫，揭开与非美国人谈判的秘密。
纽约房地产投资商唐纳德·特拉普写了一本叫做《交易的艺术》的畅销书，详细叙述了他经过的很多难忘的谈判经历。题目和主题描述了大多数美国人最为关心的事情——做交易。我们确实生活在一个看中交易的环境中。
我猜，社会学家告诉你，这是因为我们是一个流动的多样化的社会，以致于我们没有根的意识。我们不信赖他人，不相信一些处世的原则——而这些是世界上普遍提倡的观念——我们只相信做一笔再好不过的买卖。“法庭上能解决吗？”好像任何不考虑在法庭上维护自己交易的人都是傻瓜。
大多数非美国人完全抵触我们对交易的这种依赖。他们签定合同的方式就是在某一个具体的日子双方的一个表示，是双方之间建立了正式关系的表示。同任何其他关系一样，环境变化了，合同当然也可以改变。
你在东方某个国家签定一个合同，6个月以后，他们不认账了，这让美国人大为惊愕。“但我们签合同了。”美国人叫到。“是的。”他们的谈判伙伴耐心地解释到：“我们签合同是基于6个月以前的情况，现在情况变了，所以我们签的合同没什么意义了。”
“卑鄙，”美国人喊到：“你在骗我。”根本不是。我们认为无可争议的事情在他们看来并非如此。我们按我们的方式解释。而他们处世的方式就是如此。
经常让美国人感到高兴的是他们不费吹灰之力就同中东地区的商人签定了合同，随之，他们就惊愕地发现，在阿拉伯世界，签约只意味着谈判的开始，而不是结束。在他们的文化中，签好的合同还不如我们文化中所说的意向书有约束力。美国人比世界上任何其他国家的人都更迅速更经常地诉诸法律就不足为奇了。对很多国家的销售人员而言这都是很可笑的事情。比如在印度，国内的立法形同虚设。我没把它当回事，你也别当回事。你应该承认，不同国家和文化有不同的处世方式，如果你想同他们做买卖的话，你就要学习、理解、欣赏他们的方式。
你要想信赖你同外国买主签定的合同，或许你应该先弄清楚怎么样让他们坚持合同。
即使你在一个国内立法确有实效的国家做买卖，但如果你求助法律，带来的结果可能是失大于得。在美国，法律行为司空见惯，公司继续同起诉他们的公司做生意，因为我们把法律看作是解决争议的正常渠道，没有理由留下积怨。在其他很多国家，被起诉是件丢脸的事情，你一旦跟他们打官司，他们无论如何不会再同你做生意了。
如何控制谈判第31章 同非美国人谈判（2）
不是合同的细节，而是买卖双方关系形成的背景起着更重要的作用。当关系为首的时候，我们称之为高背景的谈判，当交易为首的时候，我们称之为低背景的谈判。不同国家对背景——提出谈判条款的环境——的重视程度或高或低。从高背景到低背景的文化依次为：东方，中东，俄国，西班牙，意大利，法国，英国，美国，斯堪第纳维亚，德国，瑞典。从这个顺序中，你可以看到，只有斯堪第纳维亚、德国、瑞典比美国人更关心交易的内容。其他所有国家都更看中双方的关系。
所以，同非美国人谈判的时候，你首先应该了解买卖不是他们的主要问题。他们更信赖双方的关系。双方有没有融洽的关系？因为如果双方关系恶劣，没有什么法律行为可以弥补。当你正在努力考虑买卖中的细枝末节的时候，他们正在花费时间研究你性格的细微特点。
除了我们更看中交易而不是双方关系之外，美国人同非美国人打交道时另外一个主要的错误就是我们太急于成交。没有什么人比美国人更快做成买卖。通常，我们和对方彼此寒暄一下，缓解一下紧张气氛，然后就直奔买卖的细节问题，事后我们再搞搞交流。非美国人要花几天、几周、甚至几个月的时间彼此才感觉融洽，先彼此了解，再考虑同你谈生意。
伊朗国王倒台的时候，我在加利福尼亚遇到的房地产公司同那些逃避伊朗新政权的波斯湾人做大笔的生意，经常是几百万的现金。我经常看到美国人犯错误，太急于谈生意，使伊朗人产生怀疑。很快我就了解到，他们需要时间品评我们，谈生意之前的几个小时先坐下来，喝喝茶。
如果你到日本去谈生意，要花很多天和他们交往，他们才感觉可以跟你谈生意。然而你要当心，他们不光是把你逼到最后期限。在我的研讨会上，很多人告诉我，他们开始欣欣然受到热情的款待，随即他们就懊悔不已，因为他们发现搞定买卖真是太不容易了。他们讲了一个令人瞠目结舌的故事，直到他们在返回机场的大轿车里的时候还没有开始谈判。当然，到成田机场需要两个小时。但这是在高度压力之下进行的谈判，一想到两手空空回去没法交代，他们只好一下子直奔底限。
所以，同非美国人做生意的时候你可能落入两个圈套：(１）你可能过于看中买卖本身，而没有足够重视双方的关系。(２）你可能急于成交。这两者当然是紧密相连的。同外国人建立一种让双方感觉融洽的关系需要一定的时间。进一步建立起你们彼此信任的关系，轻松自如地签好和约，需要大量的时间。
让我们看看跟非美国人做生意的典型美国人的９个性格特点。当然，描述得可能不够准确，但是如果你同意这些特点的任何一个，那么你在同非美国人做生意的时候，应该调整自己的方法。
你对外国人说话可能太直接了。你可能这样表达：“你们的底限是多少？”或者，“以这个价格你们将赚多少利润？”或者你想转移谈判的重点，你说：“我们摊牌吧。”或：“咱们今晚就了结吧。”尽管这种直截了当的说法可以给对方施加压力，但要注意对外国人而言也许太直白了，这样的直白可能会冒犯他们。
因为你是美国人，你或许不会提出让人接受不了的报价。因为你希望能够“顺利成交”，希望“少兜圈子”。因为你想速战速决，尽快成交，所以你预计的期限要比外国人短。你想几个小时就敲定，他们却觉得需要些时日才结束。外国人开始会提出让人接受不了的要求，因为他们知道价格和期限会随着日子一天天过去而发生巨大的改变，但你的感觉就是谈判迟迟没有进展，你们双方都被拖进没完没了的讨价还价中。
如何控制谈判第31章 同非美国人谈判（3）
你比外国人更喜欢单枪匹马去谈判。我们经常看到单个的美国人出现在国际谈判桌前，做全权代表（或许你组成一个包括司机和翻译的小组）。当你到达谈判地点的时候，你发现对方有１０个或１２个人。当然这对你很不利，因为你从心理上被压倒了，除非双方的谈判阵容相当。然而我更关心的是对外国人的影响。看到孤零零一个谈判对手，对此他们可能解释为，“这次他们根本就不认真，因为只派了一个人来，可能只是打前阵来的”。或者他们认为你只是来搜集信息的，给你的谈判人员们带回去。除非你极力向他们解释，说你就是整个谈判团，并全权代表（在一定程度上）谈判这笔生意，否则他们不会认真对待你。
你可能对情感的表露感到不习惯。英国人当然是最不习惯表露情感的，美国人也把在公开场合表露情感视为弱点。如果你妻子大哭，你可能认为自己做了什么特别粗暴的事情，而在地中海国家，丈夫可能想他妻子在搞什么鬼把戏。如果你害怕情绪反应，你在同外国人做生意的时候就要注意，如果买主对你的提议大发雷霆，你可能会做出过度反应。其实，你只要把它看成是谈判的策略就行了，这在他们的文化中可能是完全可以接受的。
你希望短期效益。除了在同对方建立关系之前就想结束谈判之外，你还希望这笔交易有立竿见影的利益。你看到的是季度的利润，而外国投资者看到的是１０年的计划。对很多外国人而言，这是——我认为这不公平——“急功近利”的思维。当他们想建立长期关系的时候，你好像只看中利润，为此可能冒犯了他们。
你可能不会说外语。毫无疑问，英语现在是世界的商业语言。近来欧洲的会议基本上都用英语召开，因为英语是运用最广泛的语言。大多数欧洲商人都会说两种语言，其中一种就是英语。大多数亚洲商人都能听懂英语，尽管他们可能说不好。遗憾的是，没有什么美国人能讲德语或日语。如果你会说一种外语，那或许也是西班牙语或法语。
你第一次在巴黎一家餐馆吃饭，不会说法语，你只想到自己多么沮丧，其实你也要想到你这样做对外国人而言显得有多么傲慢。侍者不会讲英语，你或许跟我想的一样：“这是旅游餐馆，他们这里应该一直有会讲英语的人，他怎么这么不愿合作，就是不讲英语？”遗憾的是，这种态度在美国生意人中太普遍了。任何“如果他们想同我们做生意，就该学习我们的语言”的想法对外国人而言都是种令人愤怒的傲慢。相反，只要他们说几个英语单词，你都应该感到惊讶和兴奋。你应该总是努力说几句他们的语言，即使只是“早上好”或“谢谢”。
或许你不习惯沉默。１５秒种的沉默对你来说或许有一个世纪那么长。还记得上次你的电视没有了声音吗？或许没到１５秒钟你就敲电视机去了。
如何控制谈判第31章 同非美国人谈判（4）
尤其对亚洲人而言，他们习惯沉思默想，你这种不耐烦看起来是种弱点，是种他们可以利用的弱点。同外国人打交道的时候，不要被他们长期的沉默吓住。相反，要把它看成是一种挑战，不要做第一个打破沉默的人。沉默时间过长，第一个打破沉默的人就输了，因为他要做出让步。
我的一个学生，是个投资银行家，告诉我他曾经同中国上海的投资者谈上千万美元的抵押贷款。他告诉我说：“我们有２３个人坐在谈判桌周围，突然他们全都不说话了，陷入了彻底的沉默，庆幸的是，我记起了你说的话，看着我的表，心想我绝不第一个开口。令人难以忍受的２３分钟过去了，终于他们有一个放弃了，打破了沉默。从此我们势如破竹，很快成交。”
你不愿意说你不知道。在下一章中我会告诉你，我们谈到搜集信息的重要性时，你或许讨厌承认你不知道。而且，那“尊敬的迈克先生，看到我身后的这张画了吗，这可是我们国家有名的大画家伊万诺夫先生的作品，在这儿挂了有十年了。现在我们公司领导决定，把它敬赠给热爱艺术的迈克先生。”
“真的吗?我真的很高兴，我能帮你什么呢。也许我真的该让我的头儿把价格再往下降一些，我一定再跟他说说。”还是外国人懂得并加以利用的方面。你不必回答每一个问题，你完全有权说：现在还不是说的时候。或者直接告诉他们你不知道，或者没有得到允许，无法透漏他们想知道的信息。不是每个问题都值得回答。
如果他们给你礼物，你可能觉得有了某种义务。你可能被同你谈判的外国人的好客和礼物所感动。这是他们在讨你的欢心，你必须处理好。不要因为拒绝他们的热情而冒犯他们，最好的做法是礼尚往来。这样减小了随之而来的个人义务。如果他们请你出去吃饭，你应该请他们到档次相同的地方娱乐，这样做消除了义务，同时你还可以享受两次。
最后，允许我在此表现一些爱国情感。全世界的人还是爱戴和尊敬美国人，尤其是美国商人的。在交往中他们相信我们，认为我们是坦率的。所以，请不要认为我们同外国人做生意的时候我总是挑美国人的毛病。我一直讲的是为什么外国的谈判对手总是误解美国人。很公平吧？
在下一章，我教你如何运用施压点得到你想得到的东西，以及当买主以此对付你的时候，你如何保护自己。
如何控制谈判第32章 谈判施压点（1）
路易斯·阿姆斯特朗曾经给我讲过一个他早年当音乐家时候的故事：“一天晚上，一个可怕的家伙闯进我芝加哥化装间的门，指示我第二天夜里到纽约一个什么俱乐部亮相。我告诉他我跟芝加哥已经签了约，没有打算离开。接着，我转过身去，表明我的冷漠。突然，我听见这样的声音：啪嗒！咔哒！我转过身，看见他竟抽出一把大左轮手枪指着我，手指抠着扳机。手枪看起来像门水炮，声音吓死人。于是我看看那铁家伙，说：‘好好好吧，我明天就去。’”
我一直认为谈判的时候，用枪威胁别人是非常不礼貌的，同样我也认为完全没有必要那么做。你对对方可以用一些同样有效并更容易让人接受的施压点。我要教你如何对买主使用三个施压点，如果买主对你应用，你又如何保护自己。在气氛比较好的谈判中，双方都很微妙地施加压力，对方经常心知肚明，没有威胁，也没有诡计。
第一个施压点：时间
在时间的压力下，人们变得更为灵活。在时间的压力下，人们会做出他们本不愿意做出的妥协。你的孩子们知道这一点，不是吗？你的孩子什么时候跟你要东西？在你要冲出门去的时候，是吗？我儿子年轻的时候，他开车送我到洛杉矶机场，从我拉哈布拉海茨的家到机场大约一小时的路程，一路上我们也没谈什么重要的事情。但等我们到了机场，警察来搬我的行李，我要跑向前看看能不能赶上飞机的时候，他突然说：“爸，对不起我忘了。我需要50块钱修汽车的消声器。”
我会说；“约翰，别跟我来这套，我是教这个的！你怎么早不说？”
他会告诉我：“我忘记了，爸，我已经搞到了一张修理票，您演讲回来我得来接您。所以，给我吧。现在给我钱，下周末我给您打电话告诉您好吗？”
在同大人打交道的那些年里，孩子们已经本能地懂得：在时间压力下，人们会更加灵活。
谈判中的规律是，80%的让步都是在谈判最后20%的时间内完成的。如果要求在谈判初期提出来，双方可能都不愿意做出让步，整个买卖也许黄了。相反，如果额外的要求和问题在谈判最后20%的时间提出来，双方都更愿意做出让步。
想一想你上次买地产的情况。从你们签定最初的意向书到你成为房产的主人大约用了10个星期，想一想双方做出的让步。是不是在最后两周谈判就要结束的时候，双方都更加灵活？
有些买主有时候不太讲道义，用这种施压点对付你。他们等到谈判的最后一刻再把本来早应该提出来并轻而易举解决的问题提出来。当你准备收尾工作的时候，买主把这些问题摆到桌面上，因为他知道在时间的压力下你会更有弹性。
这提醒你应该事先想好一切细节。不要留任何尾巴：“哦，我们可以以后再谈。”因为一个在开始看来并不重要的问题在时间的压力下会成为一个大的问题。你可以问买主：“要不要条形码包装？”买主挥挥手表示没有必要，说：“这不是个大问题，我们以后再谈。”现在可能不是一个大问题，等你在压力下装船的时候就是个大问题了。为什么让自己碰到这样的问题呢？事先谈好一切细节。当对方对你说：“我们以后可以再谈，不是个大问题”，你的警钟就应该敲响了，警示灯应该闪烁了。不要让买主这么对待你。
如何控制谈判第32章 谈判施压点（2）
谈判的时候永远不要向买主透露你的最后期限。让我们举个例子，你卖公用设施，你飞到达拉斯同一个宾馆开发商谈判。你回去的飞机是６点，你急着赶这趟飞机——但不要让买主知道。如果他知道你６点钟有飞机，你一定要让他知道９点还有返程的飞机，或者你可以等到双方找到满意的解决办法以后再返回。因为如果他知道你在时间压力之下，他就可能把谈判拖延到最后一分钟。在这种时间压力下，你就有做出让步的危险了。
在我的谈判研讨会上，我设计了一些练习，让学生进行实践。他们的谈判时间是15分钟。我强调他们要在15分钟之内达成协议。我在房间里到处溜达，偷听他们的谈判过程。可以说在头12分钟，他们没取得什么进展。他们僵持不动，取舍很小。在12分钟的时候，80%的时间已经过去了，我拿起话筒，告诉他们只有3分钟了。
然后，我时不时地报告一下时间，给他们不断施加时间的压力。随后，从5秒开始倒计时。很显然，在剩下的最后20%的有效时间里，他们做出了80%的让步。
当双方都接近同样的时间底限的时候，产生了一个有趣的问题。比如你是一个卖餐馆设施的，你在一座楼里办公，楼下的地下室就是你的仓库，同时还附带着一个展览室。问题是再过6个月你的租期就到了，你必须得跟房主谈续约。你心里可能想：“我得用时间给房主施加压力，做笔好买卖。我得等到最后一分钟跟他谈判。这样他就在很大的时间压力之下了。他就会知道如果我搬走，这个地方就得空好几个月他才能找到新的租户。”这似乎是个了不起的策略，直到你发现房主也同样在用时间压迫你。
所以现在的情况是你们双方都正在接近同样的底限。所以哪一边应该用时间压力，哪一边应该避免？答案是强势的一方可以使用时间压力，弱势的一方应该避免，并在时间底限之前谈好。如果你不能达成续租的协定，谁是强势方并可以选择使用时间压力呢？
要做出判断，你可以拿出一张纸，在中间划一条线，在左边列出如果你不能续约的选择，其他什么地方合适？更贵还是更便宜？电话移机以及重印信笺需要多少钱？如果你搬家了，客户还能不能找到你？
在右边列出房主的选择：这座楼的特点是什么？他找一个新租户的困难程度如何？他们会支付更多还是更少的租金？为了吸引新住户他需要花费多少改造和装修的费用？
现在你还要做另外一件事。无论你在谈判桌的哪一边，你都应该认为自己处于弱势，你必须想办法弥补。毕竟，你知道自己身上的压力，而不知道房主身上的压力。让你自己强大的办法就是要明白：你总要把自己看成弱势方，并想办法补偿。所以，当你以这种方法列出双方的选择以后，你的结论或许是房主比你有更多的选择。所以，要弥补。之后，如果你发现房主还是比你有更多的选择，你就应该避免用时间施压，留下充足的时间跟房主谈谈续约事宜。
然而，如果你明显比房主有更多的选择，那你就可以用时间施压，在最后一刻谈判。
下面是用时间施压的另一个方面的问题：你跟对方谈判的时间越长，他们越可能接近你们的观点。下次你同买主谈判的时候，如果你开始觉得说不动他，想想曼哈顿赫德逊河上的拖船。记得我在第二十七章中教你的拖船策略吗？小小的拖船只要时而用一点力量就可以拖动巨大的货船，但是如果船长想使大船倒退，无论怎样加足马力掉转船头，也无济于事。人们在谈判中也是如此。在谈判中一陷入令人沮丧的困境，他们就不耐烦，试图强迫对方改变。想想那条拖船吧，时不时给一点力量它就可以拖动航船。如果有足够的耐心，你就可以逐步动摇一个人的想法。
如何控制谈判第32章 谈判施压点（3）
遗憾的是，这对双方都起作用。你谈判的时间越长，你越可能做出让步。你可能飞到旧金山谈一笔大买卖。第二天早晨8点的时候，你坐在会议室里觉得神清气爽，一定要实现你所有的目标。遗憾的是并非如你所愿。一上午就浪费掉了，吃午饭的时候还没有什么进展。下午也过去了，你们只就一些小问题达成了协议。你给航空公司打电话，改定午夜折价的飞机。你吃过晚饭回来想谈出个结果。当心了！除非你很谨慎，不然的话，到10点钟的时候你就可能做出你在上午绝对不可能做出的让步。
为什么会出现这种情况？因为你的潜意识正在冲你喊：“你不能在花费了这么多时间和努力之后两手空空地回去。你得干成点什么!”无论什么时候，你一旦过了你本来准备离开的时刻，你就已经在谈判中输掉了。谈判高手根本不去考虑他们截止到任何一个已知时刻所花费的时间和金钱。不管你买卖成不成，时间和金钱都已经花掉了。只考虑在某个时刻谈判条款的进展，想想：“不考虑我们已经投入的金钱和时间，谈判有没有必要继续？”如果根本没有必要继续的话，索性终止。忘掉这些投入要比坚持这笔买卖更为容易——你总考虑自己所投入的一切，而做了一笔不划算的买卖。正是这点使唐纳德·特拉普成为一个谈判高手——他从不怕中断一个没有意义的谈判。他花了1亿美元买下了曼哈顿西岸的建电视城的用地，他还花数百万设计了一个150层的高塔（世界最高的）和旨在吸引NBC的一个宏伟的电视演播厅。然而在税收上没有达成妥协，他就放弃了整个计划。你得以同样的方法看待谈判。忘掉你已经投入的东西，看看是不是还值得谈下去。
第二个施压点：信息压力
占有信息最多的一方经常能够主宰另一方。为什么各个国家要派间谍到别的国家去呢？为什么职业足球队要研究对手的打法？因为知识就是力量，一方获得的有关对方的知识越多，取胜的机会越多。竞争市场的两个推销商之间的道理是一样的——对公司了解更多的销售人员及他们的同事就有更多的可能做成买卖。
我给内科医生协会的美国学院讲授谈判课程，这是一个很不错的组织，基地在坦帕，培训内科医生有关保健业的商业知识。我的一个学生在佛罗里达经营着一家大的医药集团，他告诉我一个新的保健组织找到他，想跟他们签医疗服务合同。在谈判之前他决定尽可能多地了解这个组织的情况。他发现了他们一个有趣的问题。他发现州里已经给他们颁发执照了，但他们却刚刚开业。按照规定，他们必须在12个月内开始营业，否则他们就得重新申请执照。政府认为在他们做第一个广告的当天才获得经营的资格。但是只有当他们同一家医药供应商签定和约以后才能做第一个广告。
我的学生充分地利用了这个信息。他要等到他们剩下最后一周的时候再跟他们谈判。他们必须在那一周的星期五做广告，否则执照就失效了。星期一和星期二，他们疯狂地给他打电话但他都没有回。到星期三，他们愿意对我的学生的一切要求做出让步。我不想在这里做什么道德的评价，我只想告诉你在谈判中信息的力量。对对方的了解要多于他们对你的了解。
如何控制谈判第32章 谈判施压点（4）
尽管在谈判中信息有着明显的重要性，却很少有人在谈判开始之前分析对方。甚至那些不经过训练就不敢滑雪和潜水的人们也会干这样的事情，他们没有花足够的时间搜集应有的信息，结果损失成千上万美元。
搜集信息的第一条原则是：不要害怕承认自己不知道。在研讨会上我让学生分成几个谈判小组，一些人扮演买主，另外一些人扮演卖主。我提供给他们谈判所需要的足够的信息。实际上，我有意给每一方可以发现的优势和劣势。我告诉双方如果对方问起那些已知答案的问题，他们也许不该撒谎。如果他们仅获知这些精心设计的珍贵信息的一半，他们就有优势完成一次成功的谈判。
遗憾的是无论我怎么向他们强调搜集信息的重要性，我甚至专门给他们留出10分钟做这件事，他们还是没好好去做。
为什么人们不愿收集信息？因为要弄清情况你得承认你不知道，我们大多数人非常不愿意承认我们不知道。让我给你一个简单的练习来证明这一点。
首先，你先要把下面这些问题的答案盖住。
我问你6个问题，你都可以用一个数字来回答，不用回答一个准确的数字，为了简单，我允许你回答一个范围。所以，如果我问你美国有多少个州，你不用回答50个，你回答“在49到51之间”就可以了。如果我问你从洛杉矶到纽约有多少英里，你可能没有把握，你就回答：“在2000到4000英里之间。”你可以回答从1到1百万，而且百分之百没问题，但我希望你有90%的把握答案在你给的范围之内。你明白了吗？
问题是：
1.美国有多少个县（不要忘了回答一个范围）？
2.布里格姆·扬有多少个妻子？
3.1819年为得到佛罗里达我们付给西班牙多少钱？
4.厄尔·斯坦利·加德写了多少本《佩里·迈森传奇》？
5.美国有多少头牛？
6.《创世纪》中说，诺亚方舟有多长？
下面是答案：
1.美国有3042个县。
2.布里格姆·扬，摩们教的教主，有27个妻子。
3.为得到佛罗里达我们给西班牙500万美元。
4.厄尔·斯坦利·加德写了75本《佩里·迈森传奇》。
5.美国有9900万头牛。
6.根据《创世纪》6∶15，诺亚方舟450英尺长，方舟有300×50×30肘，一肘等于18英寸。
所有问题的答案你都不太清楚。你根本没有理由知道它们任何一个问题的答案。你听了这些问题以后，你本可以想：“真荒唐！我不知道。”然而你很可能准备回答，因为我们不喜欢承认自己不知道。那么，你怎么办呢？你能回答得完全正确吗？当然不用，那么想一想回答他们还是很容易的。你所做的不过是承认你不知道，让你答案的范围大一些。你或许不愿这么做，因为跟其他人一样，你不喜欢承认自己不知道。
如何控制谈判第32章 谈判施压点（5）
所以，搜集信息的第一条规则是：不要过于自信。承认你不知道，承认你所知道的一切都可能是错误的。
搜集信息的第二条原则是：不要怕问问题。我们常常害怕问问题，担心惹对方不高兴。我就是那样一个人，总问人家：“我问你问题你介意吗？”或者：“你是不是不愿意告诉我？”我不再这么做了。我问他们：“去年你们赚了多少钱？”如果他们不想告诉我，他们就不告诉。然而，即使他们不告诉我，我还是得到了信息。伊拉克侵占私威特之后，在施瓦茨科普夫将军把我们的部队派进科威特之前，著名记者山姆·唐纳德森问他：“将军，你什么时候开始陆地战争？”
他真的认为将军会回答：“山姆，我向总统发誓不会告诉那些没完没了发问的500个记者中的任何一个人，但是因为你问，我就告诉你：星期二凌晨两点我们准备进攻。”当然，施瓦茨科普夫不会回答这个问题，但是一个好记者还是要问这个问题。这也许会给对方施加压力，或者让他们讨厌，以致于他们会突然说出一些本来不想说的问题。很显然，有时只凭判断对方对问题的反应就可以得到很多信息。
在全国旅行的时候，我经常寻找房地产方面的生意。几年前在坦帕我看见一个“业主出售”的广告，占地1英亩的水边别墅，要价120000美元。对我这样的生活在加利福尼亚南部的人来说，这似乎是笔令人难以置信的买卖。如果你想在这里找一英亩水边的地盘，就可以卖好几百万。于是，我给业主打电话，询问更详细的情况。他描述了一下房子的情况，听起来更喜人。然后，我说：“你有这房子多久了？”这是一个很普通的问题，没有谁觉得不好开口。他告诉我有3年了。然后，我问：“你花了多少钱？”这是一个很多人不愿开口问的问题，因为他们也许认为对方不愿回答，而且惹他们生气。电话线那头是长长的停顿。最后，他回答：“好吧，我告诉你，我花了85000美元。”马上我就知道了这不是一笔看起来并不那么好的买卖。在坦帕，房地产市场很不景气，他没有让房产增值。所以，从这个问题我得到了很多信息。然而如果他拒绝回答我的问题呢？如果他说他花多少钱买的与我无关，我还要搜集信息吗？当然，我会的。他对我撒谎怎么办？如果他说：“看看我们花了多少钱？哦，对，我们花了200000美元，我们真的赔钱了。”如果他这样对我撒谎，我还搜集信息吗？当然。所以不要害怕问问题。
跟你说搜集信息的一个方法是问问题，你可能觉得这太简单了，但是销售人员往往不问问题，因为他们怕问问题，或者因为他们认为自己已经知道了答案。我曾经出席一家大的包装公司的宴会，坐在该包装公司销售经理和一家食品生产公司的副总经理之间，后者是前者最大的一个客户。我想知道食品公司的多少业务给了包装公司，于是我靠近包装公司经理的耳边问他：“这家公司的多少生意给了你们？”
他告诉我：“我们不知道。他们从没说，但是我们知道他们喜欢四处扩展他们的生意。”
过一会儿我靠近食品公司的副总，问他：“你们的多少生意给了这家包装公司？”
他说：“27.8%。”
听了他的话我很吃惊，我说：“我猜你想扩大业务？”
他回答：“我们过去想过，不过现在我们觉得如果能找到一个合意的商家，我们愿意把全部业务都给它。”这是我左边的人应该愿意听到的有价值的信息，但他从没有问过这个问题，因为他认为我右边的人不会回答。这说明什么问题呢？即使你认为他们不会回答，即使你认为你已经知道了答案，也要问。
搜集信息的第三条原则：你在哪里问，其结果会大为不同。如果你在买主公司领导的办公室里问，周围笼罩着她的权力和权威，那是你最不可能得到信息的地方。
如何控制谈判第32章 谈判施压点（6）
看不见的禁忌氛围——什么问题该谈，什么问题不该谈——笼罩在人们所处的工作环境。当人们在工作环境中，他们对信息的发布非常小心。把他们从工作环境中引开，信息会更自由地流动。我敢肯定，你同意这样的看法，如果你能请买主出去吃饭，或者打高尔夫球，她会告诉你各种在办公室里不愿告诉给你的信息。庆幸的是，用不着那么破费。有时所花费的不过是带着买主到公司的餐厅里喝杯咖啡。通常，这就是缓解紧张的谈判气氛并使信息流动起来的所有代价。
除了直接问买主问题以外，还有什么方法搜集公司的信息呢？你可以这样做，就是问那些已经同他们做过生意的人。我想你会吃惊的——即使你把他们当作竞争对手——他们那么愿意跟你分享这些信息。所以，查查谁还跟他们做过生意，然后给这个人打电话。
另外一个好主意是问问比你要接触的人职位低的公司职员。比如说你要跟电脑连锁店总部的一个人谈判，你可以给一个分部打电话，约见一下当地的经理。先跟此人谈一谈。他会告诉你好多（即使他不参与谈判）公司决策的情况，他们为什么选这个商家而不选那个商家，他们考虑的特别因素，他们期望的利润额度，他们通常付款的方式，等等。我确保你在谈话中“听出话外音”。不知不觉间，谈判已经开始了。例如，分部经理可能告诉你：“利润额少于20%的生意他们从来不谈。”实际情况也许并非如此。绝不要告诉分部经理说你不想让他告诉总部人员。要假设你说的任何情况都会被反馈到他们的上级那里。
搜集信息的第四条原则是：通过同行，因为人们自然愿意跟同行分享信息。在鸡尾酒会上，你发现律师跟律师谈话，他们认为同行业以外的人分享信息是不道德的。医生跟医生谈论病人，但不跟业外人士谈。
谈判高手懂得利用这种现象，因为它适用于各行各业，不只是专业人士。工程师、管理员、工头和卡车司机都有对他们职业和顾主的忠诚。把他们聚到一起你会得到在其他渠道得不到的信息。
你可以带上你公司的一个工程师，让你的工程师跟他们的工程师呆在一起。你会发现，不像高级管理层——可能是你谈判的层次——工程师有一种职业方面的共同纽带，不只是对目前他们所在的公司的垂直的忠诚。所以各种信息都可能在他们之间传递。
自然，你要当心你带去的工程师不会泄露给你们带来损害的信息。所以，一定要选择合适的人选。叮嘱她要小心选择，什么可以告诉对方，什么不可以；要告诉她你们公开的日程表和秘密的日程表。然后，让她自便，争取有所收获。通过同行搜集的信息是非常有效的。
搜集信息的第五条原则是：我们往往更重视偷偷得来的信息。经常认为公开的信息可能是故意编造用来愚弄你或分散你注意力的。
我有个学生叫安迪·弥尔斯，是梅德莱恩工业公司的总经理，这是一家有十亿资产的医疗供应公司。安迪不仅让我给他庞大的销售人员队伍进行培训，他还研究了我的教学材料，亲自出去替我组织研讨会。他喜欢谈判，尤其喜欢跟我谈判。有一次我们从他公司拿来一张给我研讨会的支票，票根上写着他给助手的一个便条：“罗杰要的太多，如果班里超过30人就用他，如果人少就用其他的培训公司。”我的助手把它带回来，认为我们要失掉他的生意了。“不要着急，”我告诉她，“就是安迪干的，他知道我们更看中那些无意中看到的消息。”
如何控制谈判第32章 谈判施压点（7）
第三个施压点：时刻准备离开
三个施压点中最后一个是最为有力的。就是让买主知道，如果你得不到你想得到的东西，你就终止。实际上，如果有什么能让你的谈判艺术提高10倍，那就是：该离开时就离开。危险在于你已经过了那一个意识点：你不再想离开了。达到这个点时，你在想：我要做成这笔交易，我要得到最好的价格，最好的条款，我要坚持到底。
你一旦过了那个想说“我不谈了”的意识点，在谈判中你就输掉了。所以，确保你不要过了这个点。没有什么买卖需要你不惜一切代价。过了这个点，在谈判中你就已经输了。
研讨会上人们来讲他们谈判中经常犯的就是这类错误：过了那个准备离开的意识点。讲完故事，他们接下来总是说：“我下决心一定要得到它，而且我知道这是谈判的转折点。”就是在这点上，此人输了。
很多年以前，我女儿买她的第一辆汽车。她到买主那里试了一辆很贵的二手车。她喜欢上了这辆车，而且他们知道！然后她回来想让我跟她去看看，谈个好价钱！很难办，是不是？在去那里的路上，我说：“朱莉娅，你有没有思想准备，今天晚上不把车带回家？”
她说：“不，我不。我想买，我想买。”
于是，我告诉她：“朱莉娅，你最好把你的支票本拿来，他们要多少给多少。因为你已经让自己在谈判中输了。我们要准备走开。”
在谈判的两个小时中我们离开展室两次，比她本来想给的价格少了2000美元。
她谈判的时候赚了多少钱？她一小时赚1000美元（记住我减掉了正常的花费）！我们都愿意为一小时1000美元的报酬去干活，不是吗？没有什么比谈判能赚到更多的钱。
所以，要让对方知道如果你不能得到你想得到的东西，你就随时准备离开。如果你懂得了这点，你就成了谈判高手。
确保在你威胁离开之前，你已经激起了对方强烈的愿望。显然，如果对方不是很想要你的产品或服务的话，而你又威胁离开，他就会站在马路边上琢磨：“怎么回事？”
你应该把推销看成分四步走的过程：
1.期待。寻找想和你做生意的人。
2.评价。跟你做买卖他们能不能承受得起？
3.刺激欲望。让他们最想要你的产品和服务。
4.成交，做决定。离开是第四个阶段，你已经刺激起对方的愿望并且准备做决定的时候使用这个策略。
请记住，威胁离开的目的是得到你想得到的东西，离开本身不是目的。不要给我打电话说：“罗杰，你应该为我骄傲！我刚刚放弃了一个一百万美元的买卖！”就像巴顿将军对他的队伍说：“目标要清楚，目标不是让你们为你们的国家牺牲，而是让敌人为他们的国家牺牲。”
在重要的场合，事关一笔大生意的时候，如果没有黑脸/白脸策略的保护就不要威胁走开。不要单独运用。你身后应该有一个大好人。如果你威胁走开，而对方没有说：“嘿，等等，你们去哪里？回来，我们还可以谈谈。”你后面还有个大好人可以说：“看看，他现在心情不好，我看如果你们的价格能再浮动一下的话，我们还可以谈谈。”
谈判高手知道，向对方暗示你准备放弃是所有施压点中最为有力量的一点。
在这一章中你已经知道了谈判中三个主要的施压点，我接下来告诉你谈判中出问题的时候怎么办。
如何控制谈判第33章 摆脱困境（1）
如果你是个搞销售的大腕，你在谈判中可能经常会遇到对抗、僵持和僵局，下面是我给这三个词的定义：
１.对抗就是你对一个主要的问题有不同意见，并威胁到谈判的继续进行。
２.僵持就是你和买主还在谈，但似乎没什么进展，找不到解决办法。
３.僵局就是谈判总没有进展，使双方都认为再谈下去已无必要。
消除对抗
记住，对抗就是你不同意一个主要的问题，并因此威胁到谈判的继续进行。缺乏经验的谈判者容易混淆对抗和僵局。我给你四个例子：
１.底特律汽车制造商的采购员对你说：“以后５年你们的价格得每年削减２％，不然我们就寻找其他货源。”你知道这不可能赢利，所以你容易认为这是僵局，其实只是对抗。
２.买主说：“我想跟你做生意，但你要价太高，还有三家比你要的都低。”你公司有严格的规定，他们不想让你参加竞争，所以你很容易认为这是僵局，其实只是对抗。
３.他们冲你喊：“我不想谈了，把货拉回去，让我们先赊欠，要不下一个找你们的就是我的律师！”这也不一定是僵局，可能只不过是对抗。
４.管道供应公司的经理用烟头指着你的脸咆哮：“我告诉你，小子，你的竞争对手给我９０天的赊欠，你要是不这么干，我们就没什么好谈的了。”你知道你们公司在７２年的生涯中从没有赊欠３０天的规矩，此时你很容易认为这是僵局，其实只是对抗。
对缺乏经验的人来说，上面的例子看起来都像是僵局，而对谈判高手来说只是对抗。此时，你可以用一个很简单的策略，那就叫做“搁置一边”策略，让对方把有争议的事情先放一边，先讨论一些小的问题。当小问题解决了以后，你会发现那些看起来谈不下去的问题容易了起来。
１９９１年，美国国务卿詹姆斯·贝克就有效地运用了搁置一边策略，他试图劝说强硬的以色列政府跟巴解组织进行和平谈判。以色列人认为，任何妥协都要求他们让出领土，他们不想通过跟敌人谈判做出什么保证。詹姆斯·贝克是个谈判高手，他知道得先把这个问题搁置一边，在小问题上有所突破。于是，他说：“好吧，我知道你们还不准备进行和谈，咱们暂时先把这个问题放在一边。如果我们要和谈的话，地点在哪儿？在华盛顿、中东还是马德里这样的中立国，哪个更好？”慢慢地，谈判一步步推进。然后他提到巴解组织参加谈判的问题，如果巴解组织出席谈判，谁是可以接受的代表？通过解决这些小的问题，他发现让以色列同意与巴解组织谈判并最终承认巴解组织就更为容易了。〓〓
你有没有遇到一个买主把什么东西硬加给你？“我们可以和你谈生意，但是我们绝不会接受这样的条款。如果你们坚持，没门儿。你们得像其他供应商一样允许我们在９０日内付款。如果你们能接受，我们谈，如果不能，我们就没有什么好谈的了。”
买主对你说下面这段话的时候，你就应该用搁置一边策略：“我们有兴趣跟你谈，但是一个月内我们必须得到你们的一个样品，把它带到我们在新奥尔良召开的年会上。如果你们不能那么快，我们就不要浪费时间谈判了。”
如何控制谈判第33章 摆脱困境（2）
即使你们不可能那么快，你也可以用搁置一边策略：“我理解这对你们来说有多么重要，但咱们先把它放一边，谈谈别的问题。就这个工作给我们做一些说明。你要求我们派人吗？我们谈哪种付款期限？”
用搁置一边策略，在谈大问题之前，先谈一些小问题，使谈判取得一定进展。如同我在第三十七章《双赢谈判》中教你的，不要把谈判限制在一个问题上（因为谈判桌上如果只有一个问题，就得有一个赢家，一个输家）。然而通过解决小的问题，你就打下了一种基础，使大的问题更容易解决。没有经验的谈判者经常认为他们应该先解决大问题。“如果我们在价格和条款这样的问题上没有达成一致意见，那为什么要在小问题上浪费时间？”谈判高手知道在小问题上达成协议以后对方才变得更加灵活。
消除对抗，切记要点
不要把对抗同僵局混淆。真正的僵局很少，或许你只是陷入对抗。
用搁置一边策略解决对抗：“我们先把它放一边，先谈谈其他的问题，好吗？”
先解决小的问题来打下基础，但是不要把谈判局限在一个问题上。要想了解得更多，请参考第三十七章《双赢谈判》。
打破僵持
在对抗和僵局之间你可能遇到僵持局面。双方还在谈判，但是无法取得进展。
僵持的情况类似船头逆风难以转向的情况。你要掉转船头的时候，你必须连续不断轻轻用力，否则船尾就会陷入风里。没有帆船能正面迎风，而是保持一个角度。如果你失去转舵的时机，没有一种交叉的风能转动船尾。所以，一旦遇到逆风难以转向的情况，你就得想尽一切办法让船移动。你可以摇动船柄或轮子，或者重新调整风帆改变角度来解决问题。同样，谈判陷入僵局的时候，你必须改变动力方向，重新创造机会。这里，不用降价，有７件事情你可以做。
１.改变场所，建议他在午饭或晚饭之后接着谈。
２.缓解紧张气氛，说说个人爱好，谈谈花边新闻，或讲个有趣的故事。
３.看看在资金上面有没有可能做些变动，比如延长赊欠时间，缩小定单，重新考虑付款方式。任何一种方法都可能改变作用力的方向，使你摆脱僵局。记住，对方可能因为怕暴露自己资金短缺的情况而不愿提及这些问题。
４.探讨一下同对方共同承担风险的方法。增加一种额外的义务可能对他们很重要。试着建议他们，从现在起一年之内，你可以收回任何没有使用且状况保持完好的存货。或许，合同中的一些模棱两可的表述——市场情况发生变化的时候备用——可以缓解他们的担忧。〓〓“各位，坐了一天，也没个结果，我看还是轻松一下吧。我给你们讲一件真事，那是我在白宫的一位朋友告诉我的。他说，有一天，克林顿总统的大保镖见总统和莱文斯基小姐在总统办公室有两个时辰没出来，大保镖特担心，就对二保镖说，兄弟，是不是总统遇刺了。二保镖说，总统遇刺了，你别开玩笑了，说不定谁遇刺了。”〓〓５.试着改变谈判室里的气氛。
如果谈判在低情感动机的气氛下进行，试着转为竞争动机，如果谈判在竞争动机中进行，试着改为情感动机。重新读一读第二十九章所述的不同的谈判动机，看看你怎么样通过改变谈判动机，解决僵持。
６.建议在说明、包装和装船方式上做些变动，看看能不能使买主的态度积极起来。
７.如果你同意用仲裁的方式解决以后出现的争议问题，也许你能让他们忽略你们现在的分歧。
如何控制谈判第33章 摆脱困境（3）
如果你们是个谈判团，你还有其他几种选择：
１.改变谈判团成员。律师最喜欢说的是：“今天下午我得出庭，所以我的同事查理接替我。”他要去的法庭也许就是网球场，但这是改变成员的策略方法。
２.让可能激怒对方的成员离开。一个老练的谈判者不会因为被要求离开而受到冒犯，因为他也许扮演了有价值的黑脸角色。把他们从谈判团中调离可以减弱对对方的压力。
船逆风难以转向的时候，船长也许不知道怎么办，他必须尝试各种方法。
打破僵持，切记要点
注意对抗、僵持和僵局的区别。在僵持中，双方都还有寻找解决办法的动机，但谁也找不到办法。
打破僵持的办法是通过改变其中的要素来改变谈判作用力的方向。
扭转僵局
如果情况更糟，你可能陷入僵局。谈判毫无进展，双方一筹莫展，看不到还有再谈下去的必要，这就是僵局。在销售行业中，僵局很少见，但真遇到了，惟一的解决办法是抬出一个第三者——让他扮演中间调停人或仲裁者。
仲裁者和中间人有一个主要的区别。仲裁是指谈判开始之前双方都同意服从仲裁人的决定。如果一个对公共福利起重要作用的工会举行罢工（（比如运输或卫生工人工会），联邦政府将最终坚持指定仲裁人，双方必须明白他们必须认为仲裁人的裁定是公正的。调停人没有这种力量。调停人是来帮助解决问题的，他的作用是催化剂，用谈判技巧寻找一个双方都认为合理的解决方案。
没有经验的谈判者不愿意让调停人介入，因为他们认为没能力把问题解决好是自己的失败。“我不想求助销售经理，因为他会认为我是个糟糕的谈判手。”这就是此人心中的想法。跟他人的想法不同，谈判高手认为有很多理由可以通过第三者解决问题。下面是一些理由：
１.调停人可以分别同双方接触，建议每一方都提出更合理的要求。仲裁人甚至可以强迫双方在24小时内拿出最后的方案，他会选择最为合理的一个。这样迫使每一方都提出更为合理的方案，因为他们都害怕对方的计划更好。实际上，这就是最后敲定的成交方案。
２.调停人能更公正地听取双方的意见，因为他不会因为偏见而过滤一些信息。因为此人没有利害关系，他也许会听见对手听不见的东西。
３.调停人可以更好地说服双方，因为双方都认为中间人没有什么更多的利益企图。如同我在南丁格尔—柯南特的节目《谈判制胜秘诀》中指出的，如果听者认为你有利益企图，那么你就失去了一定的说服力。例如，如果你告诉他们说你不是执行公务，买主就更愿意相信你。
４.亲自谈判的时候，你可能猜想如果对方抛出试探气球，就说明他们愿意接受你们的建议。而调停人可以提出一个解决办法，无需暗示对方他愿意接受。
如何控制谈判第33章 摆脱困境（4）
仲裁人和调停人都起作用，但前提是双方都把他看作是公正合理的中介人。有时候，你必须经过详细的了解才能确认。双方也许都坚持有三个仲裁人，所以每一边选择一个，这两个必须与第三个意见一致。他们应该都是美国仲裁协会的成员，确保他们坚持最高的道德准则。协会对成员仲裁的方法有严格的规定，而且受法律的约束。
作为销售人员，你不用那么麻烦，你可以使用调停人，而不是仲裁人，如果可能，你的调停人可以是你组织中的销售经理或其他什么人。如果你把你的销售经理带来解决与客户的争端，你的客户把他看作中间人的可能有多大呢？有些人是零，对吗？所以，你销售经理的做法必须给买主一种中立的感觉。达到这样的目的，就需要你的销售经理在调停开始做出小小的让步。
你的销售经理走进来，即使她清楚地意识到了问题的存在，她说；“我还没有机会过问这件事，你们俩为什么不解释一下自己的要求，让我看看能不能找到一个你们都接受的答案？”这里用词是很关键的。问问双方各自的意见，她给人的印象就是没有偏见，注意她指“你们”的时候没有用“我们”来代替。
耐心倾听了双方的叙述以后，她可能转向你说；“你那样做公平吗？或许你可以在这些条款上做些让步（或其他细节）？你能接受60天的期限吗？”不要认为你的销售经理没有支持你。她所做的不过是让客户感觉她是中立的。
我曾经帮助两家进行谈判，我们有两支律师团在努力解决诸多的分歧。几个星期以后，看起来我们陷入了僵局。一个律师聪明的话语打破了这个僵局，他说：“看起来比我想像的要花更多的时间，今天下午我要出庭，但我告诉你们，我的同事乔午饭后会来接替我。”
于是，乔午饭以后回来了，他对情况一点也不了解。双方都要解释他们的立场。乔竭力保持中立。他对自己这边的人说：“提出这种要求，对他们公平吗？也许我们应该做些让步。”
听了这话，对方想：“他好像比上一个人更公平。这样也许我们能找到解决办法。”乔让自己保持中立，最终找到双方都能接受的办法，使我们打破了僵局。
所以，任何时候你在谈判中遇到僵局的时候，带进一个对方认为公正的第三者。
这就是卡特总统在戴维营的做法，花了很多年时间，美国才让埃及把我们看成中立者。以前他们总是把我们看成敌人，把苏联看成朋友。亨利·基辛格看到了改变这一切的大好时机，并且抓住了这个时机。当时，萨达特迫切地要求苏联清理苏伊士运河，基辛格碰巧在萨达特的办公室里。因为战争期间有沉船的残骸，所以运河被关闭了。
苏联愿意完成这个工作，但是他们的官僚阻止工程进度。基辛格说：“你需要我们帮忙吗？”
萨达特惊讶地说到；“你们能行吗？”基辛格拿起萨达特办公室的电话，接通白宫的尼克松总统。没有几天，第六舰队开赴苏伊士运河。通过这个行动，他们开始把我们看成是以色列和埃及之间的中立者。这个行动最终导致卡特总统签署了戴维营协议。
不要认为你得不惜一切代价避免对抗、僵持和僵局。有经验的谈判者可以利用它们作为给对方施压的工具。一旦你觉得绝对不能让僵局出现的时候，那就意味着你不再准备放弃，那么你就失掉了你最有利的施压点。
扭转僵局，切记要点
扭转僵局的惟一方法是带来一个第三者。
第三者可以扮演调停人或仲裁人。调停人只起推动作用。但就仲裁人而言，双方首先要同意服从仲裁人的决定。
不要认为带来一个第三者是你方的失败。此人有各种理由能找到一个你们双方都找不到的解决办法。
第三者必须被双方认为是中立的。
如果第三者不被看作是中立的，他应该在谈判开始的时候做一个小小的让步，给人一种中立的印象。
对僵局要有一个开放的心态。只有你有放弃谈判的准备，你才能成为一个有足够力量的谈判高手。不承认僵局的现实，你就失去了一个有价值的施压点。
在这一章中，我教你如何解决谈判中的问题，我教你如何在谈判中解决对抗、僵局和僵局，在下一章中，我会教你如何应对让所有销售人员都担心的情况。
如何控制谈判第34章 对付发火的对手（1）
在谈买卖的时候，你经常会遇到客户发火的情况。出了些乱子——到货晚了，不巧你多收了费用，他们觉得你撒谎——每个搞销售的人都担心这种情况。
如果你学习了我现在要教你的三个阶段的知识，你就会发现，没有必要再对这种事情忧心忡忡，你可以顺利地解决这个问题了。
几年前，加利福尼亚的442个城市的市长邀请我给他们讲如何进行人质谈判。我对他们说：“假设你是加利福尼亚一个小城的市长，你被叫到市区恐怖分子的基地。在一座大楼里，一个男子拿着枪抵着一个人质。你的警察局长有点鲁莽，他想把大楼轰倒，灭掉里面所有的人。有人则递给你一个喇叭说：‘我看，我们还是用谈判解决问题好一些。’”
当然，作为一个销售人员你不太可能遇到这种情况，但是，如果你能学会怎么对待人质问题，你就能很好地对付一个发火的人。当然，首先，你必须让这个人释放一些怒气，人们需要发泄。要保证是在一个封闭的办公室里，不要让吵闹干扰周围的人。你应尽可能快地进入第一个阶段。
第一个阶段：确定目标
在第一阶段，你应该先弄清对方想要干什么，即使是些你不愿听到的内容。即使你不能或根本不愿对他们做出让步，也要确切地知道他们想要的是什么。让他们确定他们的目标。
在恐怖事件中，他们也许想在地方电台占用5分钟的时间。或许是100000美元，或者是释放一些罪犯。或许是你愿意给他们的什么东西。Q.J·辛普森逃跑的时候，他因为一杯橘子汁和可以让他洗澡就投降了。在得克萨斯韦科的围困中，戴维·克里什想让他们广播他自己录制的一盒磁带。阿内·鲍伯是想在《纽约时报》上发表他的宣言。
一家全国范围的房地产特许权公司请我在他们的年度会议上谈谈谈判的技巧。他们发完奖品吃午饭的时候，我看见一个特许权经纪人怒气冲冲地冲进前厅。他抓住公司的副总经理，大喊到：“好啊，你又跟我来这套！我的一个高级推销员没有得到奖品，如果你不给他们一些承认，我以后怎么鼓动他们干活？”
他一定是抓住了副总经理的把柄，因为他回答：“你知道他为什么没有得到奖品吗？因为你没有准时上交你的销售报告！”
“交了，我交了！”
“没有，你没有。你跟我们一起5年了，你从来没有准时交过！”他们继续争吵，站在一边想劝副总经理的人都不好意思地走开了。我开始盘算这件事情，看看要多长时间副总经理才能完全明白这个分部经理想要的是什么。
23分钟过去了。此时，他们争论不休。分部经理说：“我要离开特许权公司，我要撤走我所有的销售人员，我们不干了！”
“你们怎么能这样呢?太不像话了，幸亏我们来了两个人，要是我一个，你们还不欺侮死我啦。”
“先生，今天是我们公司专门招待大家看电影，片子可是《哈里·波特》，很好看的，你怎么还有时间发火呀?”
“我们来了两个人，才给了一张电影票，你说到底谁去呀。你们如果不多给一张票，明天甭想让我们再卖你的东西。”副总经理回答：“如果这就是我们得到的全部忠诚，我们公司最好没有你们！”
这个问题可以避免升级，其实只要副总经理冷静一些，对分部经理说：“哦，很抱歉他没有得到奖品，你想让我做什么？”

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