交往的日子里，他的一天大致包括以下一些内容：
鲁与负责生产制造的业务副董亭长交谈三次，有吋其它负责 生产制造业的其他经理人员也参加这种讨论。（生产部门中的发货 和人事变动问题是达塔特拉克公司当时面临的重大问题。；1理査德 要求召开了两次这种讨论，与经理人员们一道研时这些问题的性 质和解决问题的力'法；
鲁星期三下午4点的办公例行会议,大致持续3个小时。因为 在这种例会1，理查德得花大量时间来平息主管生产制造部业务 副总与主管市场销售的业务副总之间的协调问题；
鲁与负责市场营销的业务副董事长交换二次意见，他非常关 注产品生产的相关问题。理查德费很多时间平息此人的怒气，并引 导他从生产部门的角度来看待一些问题；
鲁与负责财政事务的副董事长会晤两次。一次商1」，^于日常 财务报表的问题,一次由这位剐总提议会晤，他想谈谈自己对"生 产中问题"的一些着法；
#一次关于达塔特拉克公司最近新幵发产品讨论会，参加者 有10人。理查德主要倾听了与会者的意见，偶尔他也提出一些关 于这一产品的问题。他提前离幵了会场；
會一次关于达塔特拉克公司最近准备开发的产品研讨会，参 加者有12人。理査德在会上听取了意见，提出若干问题，对新产品 表达了自己重视的热惰；
會负责人事部门的副董事长提出的就人事调动中出现的问题
1^4
总经理
的协商汇报；
譽与负责系统产品开发的釗董亊长"论了解公司几个新产品
的会晤，该部门另外两位负责人也参加了讨论。理查德就产品质量 和性能提出一些问题，并对他们的工作成绩进行了表扬：
譬理查德提出的临时会议，参加者冇4位高级工作人员和另 外两位相关人士。会议〖寸论了向国际计箅机有限责任公司上报的 材料的准备情况。
这些会晤、讨论都是在十分轻松、有许多幽默和打趣的气氛中 进行的。（会上大家都说些笑话，当然理查德也讲了一些趣事"当 然，会议的主题明确，讨论也十分热烈，但显得自然、随便和轻松。
我与理查德相处时，他也经常与各位副总们电话联系，还三次 与国际计箅机公司的人交换意见。一天早晨，他还在附近一学校 中，向350名学校教师发表了演讲。
朗与帕玻利斯比较:观察结果点滴
朗与帕玻利斯的情况（至少在我(门所研究的总经理任职者中〉 尽管是总经理任职者行为方式差异存在的明显事例，但他们代表 看产生这种差异的动因。在这〗5例研究事例中，工作行为差异似 乎如图5 ， 1中听I闩纳的，既是由于工作职位条件要求上的差异而 产生的，也是由于任职者个人性格特征因素上存在的差异而形成 的。
就朗与帕玻利斯的情形而言，企业经营规模的差异、企业成熟 状况的不同、其总经理工作的类型不一钦必然引起他们所处的环 境和工作对他们的要求大不相同。在某种程度上，他〖门两人之间个
人素质上的差异与他们所任职的工作职位、工作内涵上存在的差 异相比较而言要小得多。就理査森的情况来说，人们会说他用"自 己的意向"创造了 5己的工作内容和环境。而汤姆则是众人根据他 在@际计箅机有限^任公司多年的：！:作业绩！正明他非常"适合"这
笫五5 ^营过^中的总经理：第二部一一行为的^^性 135
一工作内涵而推选出来的。工作行为上的差异直接与工作职位本 身和任职者个人性格素质相关，似乎是相互钐响的。比如，理查瘛 那种随便的工作行为方式（穿着、随意安排的会晤以及影响别人的 风格）直接源于他所控制管理的那种范围较小、不那么规范的人际 交往工作内涵，&是直接源于他以这种方式来进行管理所体现的 极强的个体作用。
朗与帕玻利斯尽管以完全不同的方式来管理企业，两人在自 己的工作职位上表现都十分出色。许多资料表明帕玻利斯要管理 得成功得多，可以说是优质管理(参见附录玉〉。这说明一个我们尚 未揭示过的研究结果：行为差异间的关系和个人经营经历上存在 的差异。
行为方式模式差异、个人经^埜异 和经营效果的差异
正如我们在整个第四^中力图说明的那样，我I门调查研究中 那些经营效果好的总经理们在行为方式上与那些经营效果相对稍 差的总经理存在着某种程度上的不同。总的说来，他们更是按照第 四章中计论的主要趋势来行动的。而更为特殊的是优秀的总经理 任职者总是更迫切、更积极地收寻资料、设立自己的工怍日程，片 据此形成自己更完远期、近期规划）、更富策略〖&竞争的意义 上而言)的工作8程安样。他们也更^极地幵展工作关系网络的建 立，从而创立更有力的工作关系网络（人越优秀,关系也越完善、 而在工作曰程贯彻执行过程中，他们依靠更为广泛的方法技巧 ―包括一些间接的方式方法，将较少的时间用于实际的行动（因 为工作关系网络自动完成了相当多的工作，也因为它们在做事中 效率更高，效果更好）。
在前章中，虽然其中的讨论屮可以惟导出，但我们却没有明
136
总经理
确指出这样一个观点一以前出现的行为方式不同类型直接与经 营行为的不同层次相眹系。明确地说，似乎总经理任职者个人能 力、个人嗜好和他的工作职位条件要求鸿沟越深，不适应性越强， 他的行为方式也就越与第四章中所讨论的总经理一般行为方式不 同，也就越与那些优秀的经营者的行为方式相异，其经营水平也就 越低^
这--结论导致了一个十分重要的行为方式与经营方式I：的推 论，这一推论可以直抟作如下表述-即便--位总经理任职者了解在 这-职位上什么样的行为可以得到更好的经营效果，即便他迫切 希望那样去运作，他除非在接任这项工作职位时在最低限度上具 有适应这项工作条件的个人素质，否则他很可能无法去实现想要 做的事情。
杰拉尔德，艾伦的情形在这-方面就十分的发人深省。艾伦 是我们两查中最杰出的那么两、二位总经理之一。他具冇硕 上学位，对经营管理十分在行。在当地的-所大学中，他甚至有时 还给学生们讲授一^&济管理类课程。在很大程度上，他也知道工 作的先后程序，但他就是不按那种方式行^。尽管他也明白，但他 就是不肯在工作"程安排上，特别^在较长的规划和更策略的行 为上轮费精力。他也从不去为获得更好的经营效果花力气营造向 己工作需要的关系网络。比如，至少有一位他接任其职后成为他茛 抟领导的下级人员工^根本不称职，可他既不将他调职，也不解雇 他。此外，艾伦在具体实施执行上花费大量精力，自5动手搞经营， 而不背向那些经营得更为成功的人那样用较多的时间运用间接的 方法去影响其他人。
他所运用的方式方法导致了良好的经营效果（参见附录五〉， 不算是糟糕的或不充分的效杲，伹这一效果显然不是他的能力应 达到的效果。当我最后-次与他交谈之后不久，他的一位新上司 (不像他的前任）也认为艾论的经营效果低于他应有的水平，结果，
第五3 ^营过程中的总经理：第二部一行为的^异性 137
这位上司将艾伦调任其它职位相同的工作，伹有的人说在他们银 行应说是降职了。
为了更圩地了解艾伦的情况，我们首先需要注意到一点一 他的学识和经历并不完全与图3 ^ 4《"适应性"的历史性贡献）所
显示的模式相'致。臂如，他选择适应他的价值观和需求的公司是 很稳健的。他显然与他所在的公司所需要的典型经营者相去甚远， 这一点显而易见，艾伦不久也承认这一点。他开始仟^时，就没有 能够发展起自己平稳的"成功之唇齿"关系。这并不是说他在一开 始就不成功，不顺利~一他的确成功过，但他并没有获得那种意义 重大的像"唇齿"一般的相关知识和人际关系。特别是在公司的上 层高级管理阶层中，他没有发展起任何很硬的工作关^来。
1975年艾抡当前任调任另一个分公司时，被提升到总经理职 位上来。当吋,他的前任找不到理想的继任者，他揭拔『艾伦。接 任这一工作职位对杰拉尔德，艾伦来说是生活中一次重大改变， 因为这意味着他从-个管理几个雇员的职位跃升至一个管理600 尺的职位；意味着他得肩负比以前多10多倍的预箅责任；也意味 着他得负责这家银行的一个近十年来经营一直欠佳.现在经营仍 毫无起色的分行的全面工怍，但么拉尔德，艾伦別允选^，他也没 有做任何选择。他无法呼吁上层管理人员中任何一位来帮助他，庇 护他。
从所有目前了解的资料分析，杰拉尔德从来没有真正获得这 一总经理职位的控制权。他不明不白地开始了工作，要不是他很有 才能，要不是他工作劻奋，他是无法胜任这项'1：作的，他得弥补的 工作关系网络漏洞太大，上级派压下来的短期工作任务太重（这是 一个经营型的总经理职位），他石得不用全力应付日常的实施工作 ―想方设法自己来弥补这些差异。他既没有时间从事较细的工 作日程安排，也无法获得足够的资源来发展自己所^要的关系网 络，他那些告诉他应该做些什么的知识对他无济亍？。
138
总经理
考察这-事例后，我禁不住感到奇怪，在这样一个目前每年产 出60000多名新的颐士的世界上，到^有多少个"艾伦"存
在着？
综述与讨论
这项研究所包含的事例数量有限，想要得出经营管理行为方 式的任何定论是徒劳托然的。然而，这一研究可以帮助我们对一些 传统的、流行的观点进行质疑。譬如，此项研究所得到的资料并不 支持那种认为所有良有成效的经理人员都基本按照同样的"行为 风格"运作的观点。朗的情况、帕玻利斯的情况以及其他总经理们 的情况显然说明大多数行之有效的经营管理行为是攸据持殊的环 境来确定的。同样他们的情况也说明，截然相反的推理也是不对的 -一-就是说那沖认为行之有效的经营管理行为完全是依据特殊的 环堉来确定的观点，那种认为不町能存在任何一种肓意义的经营 行为方式的慨括也是错误的。朗、帕玻利靳以及其他总经理们的行 为方式的确像前一章所溉括的，存在许多相同的方面。此外,他们 之间在行为方式上存在的差异通常可以通过图5 ^ 1所提供的一 般模式进行顸测。
朗的情况、帕玻利斯的情况、艾伦的情况以及那些在我们关于
行为方式的各种差异和由此而引起的各种因素的研究结果在许多 领域中具有十分重要的指导意义。在下-章中，我们将此项硏究的
结果加以总结后，会进一步在--定深度上对这些意义进行考察。
第六章 4益增多的总经理经营行为总^、付论及其提示 139
第六章曰益增多的总经理经营 行为总结、讨论及其提示
本书撰写依据的调查研究足以以下问题为指^来进行的：
1.当今企业总体经营管理的本质是什么？与这些工作职位相 关的主要问题、主要祧战、主要条件要求是什么？在不同的工作环 ^中这些条件要求出现差异旳程度有多大，以什么方式出现的？什 么原因导致了这些差异的产生？
1什么样的人可以成为有成效的总经理任职者？其动因何 在？他们需具有什么洋的工作技巧和工作能力？他们的来源何在？ 他们成为卓有成效的总经理的原因？不同背景下，这种情况发生变 异的程度有多大？是什么原因导致了这些变异？
3^卓有成效的总经理做些什么具体工作？他们对待工作的方
式方法是什么？在一个I作日中，他们如何安排自己的时间？他们
以冃己行为方式^事的原因是什么？为什么这种行力方式"行之有
效"?在不同的工作环堉中，这些行为方式出现差异的程度有多大.
以什么方式出现的？差异出现的原因？
在现代"企业"社会中，这些问题不仅仅是研究的兴趣所在。这 些问题本身除个别已经有人涉足外，都还没有真正的通过研究一
沮卓有成效的总经理来进行有一定深度、较为系统的研究。我们进 行这一调查硏究正是为了 4^：一方面有所歼拓。
这一调查研究资料收集的类型在本1？第二章至第五章中进行 了说明，在此我们将先对这些类型进行归纳总结，然后根据目前3 益增多的总经理经营行为中的意义，对这些类型加以分析和说 明。。〕
140
总经理
归纳与总结
工作职位的要求
类^多、范围广是我们这一调査研究所涉及的关干总体经营 管理工作职位的条件要求的本质特点。其乜要的对策要求和困难 包括以厂几点：
《1》在各种不稳定因^存在的情况下，进行企业基本经营3 标、力'针政策相经营策略的设计；
0在企业职能部门和营^项目繁多的条件^，对较稀少的资 源进行&理的配^;
0〉保持对企业各种经营行为活动的总体控制，确保经营管理
顺利逬行；
^4)在工作中，获得上司、老板的支持、合作和各种经营信息； 《5〉争取企业高级成员、相关部门和仉构负责人及企业外童要 集团（联合组织、重要顾客等）的合作；
动员、协调和组织控制种类多、数量大的企业卩级雇员积
极工作。
这些条〖牛要求致使那些典型的总经理们处于难堪的处境一-一 既要规划将要运作的事情，又得贯彻实施眼下的工作。的确，由于 经营中大量不稳定因素的存在、所涉及的事情类型繁多以及相当 大的相关信息、量，决策经常是一桩十分困难的事。同时，由于参与 经营的人员多、种类复杂，还因为总经理工作职位对其中许多人并 没有直抟的约束力，这就造成经营行为实施过程中出现众多的问
总经理职位的这些条件要求既是由总经理工作性质引起的， 也是由企业经营项目和其企业法人特性引起的。这一工作职位本 身使任职者对长期的、中期的及短期的工作任务负有责任。更为重
第八聿 [！益增多的总经珲^营行为总结、讨论及其提本 141
要的是它们使总经理们负责对公司基本发展目标、日常工作的栺
导和各种优先发展项目加以考虑，其中也包括决定从事哪种或哪
些行业的经营，或如何获得企业生产需要的主要资源材料；决定为
了在哪种或哪些行业完成长期经营目标，如何才能有效地进行资
源配置；决定在哪种或哪些行业中人力财力和原材料资源的合理
有效利用，当然还包括某些利润目标。此外，这些工作职位使总经
埂们陷入了一个工作关系的网络之中。在这一关系网络里，他们不
得不在各种不同的程度上依赖亍他们的上司，依赖干他们的向事,
依赖于企业外的各种人士，甚至要依赖于他们的下级雇员。最力典
型的是他们得向老板或竜事会汇报，吋各种类型的雇员有控制权，
(旦还得依赖于其它一些内部的（如企业法人代表）或外部的（如主
要供应商〕团体。尽管这些团体都并不服从卡总经理，总经理仍必
须想法从他们那里获取支持。
这些工作职赍和工作关系网络根植于企业经营项目和企业组
织结构之中。而那些企业经营项目和企业组织结构却往往由下所
涉及的人员、产品、市场'技术和国家的数量以及其中存在的不稳
定因素而显得难以X信的复杂。工作职位的性质和上述结构性因
素的交替运动产生出极为复杂的工作职位条件要求，使任职者的
决策行为极为困难，同时还导致了 〔作日程实施中大量严重问题
的产生（图2 ^ 1和图2 ^ 2所示〕。
这种类型的交替运动同洋也导致丫工作职位条件要求的巨大 ^异，究其原因在于此项硏究内容上存在的臣大差异和定义工作
职位类型的方式上所存在的巨大差^《参见图2 ^ 3〕。在不同的地 区，长期、屮期和短期计划项0的类型和数量差异也有着十分重要 的作用。同样童要的还有总经理不得不依赖于贯彻'落实工作的人 员（其数暈、类型及他们之间在企业中相互关系）和目的，它们也出 现极大的差异性。总之，不同的地IX环境中总经理工怍职位条件要 求的本质和范围上存在的差异的确具有其童^意义。
142
总经琿
目前的经济活动领域中，似乎存在着至少7种不同类型的总 经遝工作职位。所有的这些总经理工作职位都有职责上和人际关 系1：的重要的特征差异《参见图2 ， 4^其中有的特征差异巳众所 周知——比如企业法人型业务主管识位与分公司董事长职位。而 大部分的特^差异却仍鮮为人知。但每一种特征差异导致了 -系 列在许多璽要方面存在^异的工作职位条件要求。而此项研究中 企业经营业务和企业组织结构中存在的待征差异则导致了更多^ 型的X作职位条件要求〔参见图2 ， 5^企业规模、经营历史、运作 水平、产品/市场的不同类型以及企让文化中存在的各种差异引起 了经营运作各种各样行为的产生，而这种发生反过来又导致工作 职位条件要求的巨大差异。正因为如此，许多表面极为相似的总体 经营管理环境实际上涉及的问题和挑战完全不同，实际上对总经 理的条〖牛要求也完全不同，
此外，总《理工作职位条件要求的质与量显然在近半个扯^ "来一莨持续增长着。我1〖』这一时代的主流趋势之—是现代企业 的融合。现代企业变得越来越尺，生产的产品种类越来越多，包融 了种类越来璲多、地域分布越来搣广的市场，采用了越来越高级、 复杂的科学技术。这一基本发展趋势直接与总体经营管理工作划 分越来越细相互联系，与这些工作职位存在的经营内容的差别相 联系，与这些工作职位条件要求的范围和规模相联系，也与现在我
！门研究发现的在总经玮工作职位条〖牛要求中存在的多样化相联 系。若"上这些趋势和其它相关趋势待续地发展下去（参^ 13 2 ^ ^ ，人们可以想象一个至少有部分总经理职位条件要求过高.过于 苛刻，因而没有人一一即便是目前最有无轼、最有经验的总经理 -一能够胜任这一工作职位的时代的到来。人们可以想象一个工 作的差异性压倒所有工作的同一性的时代的来临。
笫六# I， 44*9多的&经理铨^"：^总^、^纶锥^ 143
有成就总经理任职者个人素质特征
此项研究^涉及的任职苕都是处于总体纶营管理工作职位的 人，都被视为在现有的工作岗位上成就卓越的人。此项研究之所以
选择他们，正是由于这种同一性。当然，他们芘I午多其它方面&具
有其相同性。他^中几乎所有的人都雄心勃勃，事业心强，喜好权
势，情绪稳定，性^乐观，苣商髙于常/、，善于分析，热情敏感，好交
际，善下发展入际关系，长于3各忡类^的专业技术人才交往。他 们均具有丰富的^营知识和企业组织才能.在企业内、行业中与&
许多多人保持着良好的工作关系（参^图3 ， 1》。
更有趣的是上述共同性具有的性质特点似乎与在各冲不同的 总经理工作环境中产生的工作职位条(牛要求的"核心"共同性质相 ^。这些总经理任职^在许多方面相似的缘由在干在不少重要的、 需要所冇或大多玟^些特征的方面，他们的工作极为相似《参见图 3 ^ 2、以上特征〖"乎为总经理任职者们提供了应付那些与1：作职 位相关联的、艰难的决策行为和实施工作3程的能力相欲望。在某 种意义上，上述^征显得与总经理工怍的基本要点相吻合。它使得 总经理能够在极高的1作条件：要求下得以生存和发展。
同祥，总经埕仕^者的共间性似^与工怍职位既相关，也有着
许多差异。总经珲任职^们有的保守些，有的民主些；有的年长些， 有的年轻些：有的地位高一些，有的地位相对低一些。还有的显然
比别人要帅一 ^，有的更^领袖才能。其差异性似乎绝对要大干其 ^同性。然而，扛很大程度上.这些差异性仍有着某种模式一它 们经常与工作职位条件要求上存在的差异相关（参见图3^ 5〉。
换言之，这些任职者在不同的职位上卓有成效的原因至少部 分是因为他们具有许多非常适台他们特定的丄作条件要求的个人 素质。那么，在某种意义丄讲，尽管成功的总经理们都认为自己是 "全才"，可以管理好任何事情，伹事实上他们都是相当专业化的。
可能更为重^的一点是所有这些1作7任职者相适应的情况
144
总^ ^
似乎在其形成过程中已有很悠久的历史了。许多那些帮助个人应 付艰难的工作职位条件要求，甚至帮助他们让工作职位适应他们 自己的十分重要的特征、特点都是经过他们一生心血发展起来的。 典型的总经理都出生^那些呈上升趋势、有兄^姊妹的中产 阶绂家庭里。在他生长成人的时期，他的父母亲都健在，節受.过大
学教育.父亲通常从亊&业经营或是某个非营业性机构的负责人。 这位总经理与父母亲或其中任何一方保持着十分亲密的联系。在 他的中学时代和大学时代，他成长为学生中的领袖人物。而在大学
或研究生院学习期间，他的^业方向就是经济管理或与经济管理 相关。他结束学业后，很快&某-产业或《通常是"-家公司中立住 脚，在那里工作，接着，他从一二^职能部门中脱祯而出，平均每二 三年因成就卓越而更换一次工作职位，并在他38.39岁时，被提升 到他的第一个进行总体管理的工作职位上。
这一发展模式（在图3 1 3曾有过概括)有时瘠晰，有时则较为 含糊，但似乎直接与总经理任职者所共有的主要个人特征有关（参 见图3 ^ 4、比如，他们都具有自己所经营产化、企I方面的详尽 知识和^公司、企业中良好的工作人际关系。从中我们不难追寻出 一个共同的职业生?I模式：他们都在一家企业或一个产业内有着 长期工作的经历，这些总径理任职者并没有从频繁的企业间调动 的管理工作中被提拔的迹象。的确，典型的总经理丁.作时间的 91 7。是在现在工作的行业〖较宽意义上的行业）巾度过的，而他们 工作时间的815^是在现在工作的公司中度过的。可"，？少部分 是由干他们在一个柃殊的环境中通过较长时期的工作朥练才使他
们能够对所处的环境有如此丰富的知识，才会发展起^这一工忭 环境相关、涉及人员数量如此庞大的、良好的工怍关系。
显然，总经理工作职位所要求的^种特定个人素质的发展需 要相当长的时间。这些成就卓越的总经理都并不是-个晚―卜."一蹴
而就"的，也并非是"生而铸就"的，他们是经过多年磨练成长起来
第六章日益增多的总经理经营行为总结、讨论及其提示 145
的。尽管这一模式适用于这项研究所有的总经理们，但似乎对最为 成功的经营者来说，更为符合他们的实际惰况。
有成就总经理任职者行为模式的相同性
这些卓有成效的总经理如何调动自身的个人素质适应困难的 工作条件要求的^键在于创雀和利用某种适应自己经营业务的 "工作日程安排"，创建和利用在自己企业(和行业）中的工作人际 "关系网络"。
这项研究中的总经理们都具有与自己工作相适应的许多个人 素质特征，几乎以同样的方式着手这些总经理工作。开初他们运用 自己对企业和经营项目的知识和了解，运用他们与相关人士的关 系，运用他们自身的智慧和人际交往技巧以及其它个人素质来了 解自5工作的复杂要求，创建自己所负责部门的工作日程。在这一 创建过程中，他们运用了持续不断、逐靳增长、较为随便的工作程 序，提出了各神不同的问题，逐渐形成一个与企业远期目标和计^ 联系松散、不见诸于文字的工作日程安排匸参见图4， 2〉。同时他 们在工作最初几个月里，也运用相同的那些个人素质，发展企业 內、外和企业上、下各个层次相互合作的工作关系，建立自已在工 作中必飒依靠的人员的工作关系网络。这一些都不是通过正式的 工作关系来建立的，它是通过运用各种各样的方式方法,持续不断 地建立起来的I：参见图4 ， 0^个月或一年以后，他们才将大量的 时间用于工作日程安棑和^彻实施上来一着重于运用自己的工
作关系网络来完成自已工作3程安排(图4 ， 5〉。
换言之，这些成效卓著总经理任职者并没有运用计划、组织、 激励和控制管理等常规意义上的管理手段来处理工作问题。他(门 相反^赖于那些更为随便、更为持续、也更为含糊的方式来应付他 们所面临的复'杂量大的工作条件要求。他们因此而创造出的最为 重要的产品就是工作日程安排和工作关系网络——注意，并不是
146
总经理
那些规定的正式计划和组织结构图表。这些工作日程安排虽与企 业正式的规划不同，伹并不同企业的常规规划相冲突。工作日程安 排覆盖的时间范围比常规计划所覆盖的要宽一些^工作日程安排 在性质上也更抽象、更具策略性；它们通常也涉及更多的"人事"活 动；它们同时也不具有常规计划那种逻辑清楚、条理分明、理论性 强、规划体的特点（参见图4 ^ 0。与此相同,这些工作关系网络 虽然与正规的"上下级关系"不同，但它们同样也并不与后者相矛 盾。这些关系网络包括了企业內外的各种人士 ，这些人通常都与总 经理们保持着某种超出常规工作关系的合作、协调关系。这些人， 特别是总经理的下属人员，组成各种团体，形成相互之间某神非正 规性质的合作关系^至少对于总经理工作日程安排来说，这种 非正式的合作关系是存在的《参见图4 ^ 3、
就3常工作日而论，总经理们这种方式方法可以通过一些常 见的总经理时间安排方式的模式来表示。非常特殊的是他们总是 耗费大量时间与别人交往，讨论各种各样的问题和话题。在交谈 中，总经理们通常提出许多问题，却很少做出任何重大的决定。这 些交谈经常也包含着许多玩笑和幽默以及许多家莛、娱乐的内容。 的确，许多这样的交谈所涉及的实质性问题大都不是企业经营中 相对重大的问题。这时，总经理们很少7命令、做指示，叵他们总是 千方百计地对别人施加影响。他们的时间也很少事先安排妥当，谈 话也大都十分简短，相互间也缺乏联系。以上这些每周仅占不到 60小时的时间。
表面上看，这些日程工作行为和总体工作方法都是非专业性 的行为方式。相反，它们似乎显得效果不佳，是"画蛇添足"似的管 理方式。但仔细研究一下，其中似乎大有文章。通过对总经理工作 的方式方法的认真观察，通过对他们一天的言行的仔细了解，可以 发现他们一天的行为是总经理工作职位条件要求实质性的自然表 露，也是总经理任职者类型特征的自然表露。同时，可以了解到这
第六挲日益增多的总经理经营行为总结、讨论及其提示 147
种工作方式行之有效的原因（这一点在图4 ， 9中有概括性论述）。 总经理工作本身存在的难处和挑战直接导致了这些成功的总 经理应付工作西难的方式方法《参见图4 ， 6〉。例如，由于这一工 作职位内在的核心挑战是必须通过各种不同层次的人来共同实现 某一经营行为（其中包括总经理无力管理的其他高级职员、企业外 人士、下级经理人员、下级雇员，还有老板），而这些人中多数并不 接受总经理的领导，这些总经理们就不得不研究人事安排和组织 结构的管理职能，同时注意处理与除自己领导下的员工外其他的 许多入员的关系。要做到这--点，他们就得依靠超出像组织结构、 人事提拔制度、补偿体制等正常的管理手段的其它手段，依靠数量 更多、范围更广的非正规策略和技巧。由于他们具有很强的人际交 往技巧、良好的性格、积极迸取的雄心、丰富的专业知识和各种相 关的人际关系，他们有能力，也急于这样去行动。
同样，总经理〖〖1的日常工作行为方式也源于这一工作职位上 一般流行的工作方式(有关一般性工作和个人待征联系的论述，参 见图4 ^ 7和图4 ， 8〕。例如，因为整个工作方法集中体现在工作 关系网络的建立和发展上，他们每天将大量的时间用于与别人交 谈就显得十分平常、不足为怪了。尽管这一点开始时并不十分明 显，伹它说明进行这些经常的、简短的、毫无联果的交谈，在这些环 境下，是可以理解的，它既有效率，也有实际效益。
行为模式中的差异性
当然，并不是每一个总经理都严格以同样的方式行事。就他们 实际准确的处理工作的方式方法而论，就他们每天所做的事而论， 他们的行为方式在层次范围上呈多样化趋势。那些同样成功的总 经理任职者之间存在的各种差异常常使了解他们的人们感到疑惑 不解——他们不明白待人接物行为方式完全不同的两个人怎么会 获得如此相同的成就。然而如果我们充分了解到总经理工作职位
148
总经理
条件要求是那么的待殊，那么独-无二，这些客观存在的差异在很 大程度上就是能够有所预见的〈参见图6 ， 1、
工作职位条件要求上存在的差异似乎与在这些工作职位上的 任识者^人的素质特征相关，这两者乂似乎与&经理任职^的行 为方式相联系。工怍职位的条件要求越髙，(壬职者个人素质待征上 的差异和他们的行为方式1：存在的差异就越大。例如，在较大型的 企业中任职的总经理在开始接千工作吋，就会！]'临较多的工作合 作人际关系问题；在处珲日常工作上就会去创建和利用较多的工 作关系网络；就会在日常的工作日程安排上花^多的时间通过各 种会议、交谈与他人相交？]：,引起这些不同差异的因素也就是同样 导致其工作共同性产生的西素。这些起作用的因素现归纳如厂：
1-总经理任职者行为方式是在这一工作职位本身和任职者 个人素质特征共同作用卩形成的。任职者仅有这两方面中任何一 个方面的知识都不能哆充分胜仟这-工作职位，无法准确顼计这 一工作所需的工作方式,也无法准确预计自己0常应进行的工作。
1-由于总经理工作职位各项条件要求会作用于被选出来担 任这一职位的个人，同吋还由于总经理任职者一旦担任这一职位， 就会对这一工作职位的各种条件要求做出一定的反应，因此工作 职位的条件要求必然促使相应的工作行为的形成。同样，那些影响 工作职位条件要求的各种因素也必然会作用于工作行为的形成：
(匸总经理工作职位的类型，更准确地讲.其职责义务和人际
关^的准确定义。
各种企业结构和经营项目因素，如企业规模、其产品7巿场
发展状况、经营水平馉况等等。
3，由于任职者个人素质特祉既代表这位任职者个人工作能 力，又体现任职者工作运作趋势，因此任职者个人素质特征也引起 其工作行为的形成。以下是这类个人素质特征的主要方面：
(匸个人所具有的诸如进取动机、性格特点、认识能力和人际
第六章 3益增多的总^理经营行为总结、讨论及其提^ 149
交往能力等各种因素。
(？)不断积累的企业经营知识和工作关系范围。
^由于存在的相关作用西素过多，以上所述的任职者个人素 质特征和工作职位特征并不以某种单一的或机械的方式相结合而 促使任职者在设定自己工作日程安排和建立工作关系网络方面上 各种行为方式的形成。而大体上是：
0〉任职者：！:作职责的性质和与之相关的工作职位条件要求
本质、任职者个人对企业组织和经营项目的知识了解以及任职者 自身具有的认识能力都非常强烈地作用于任职者所设定的工作日
程安排类型和这-工作3程安排设立的整个过程。
(？)任职者工作关系性质和与之相关的工作职位条件要求的 本质、任职者个人&前具有的工作关系网络以及任职者自身人际 交往能力、技巧均非常强地怍用于任职者所建立的工作关系网络 的类型和这一工作关系网络建立的整个过程。
5，总经理任职者接任工作一段时间后，他所创建的工作日程 安排和工作关系网络同样也成为影响工作行为方式的重要因素。 工作日程安排影响着任职者所做的事情（他每个工作日的具体内 容），而工作关系网络会影响任职者做事的方式方法(行为过程、 譬如：
〔0工作关系网络越广泛，总经理任职者独立处理事务的时间
〔2〉工作日程安排上长期项目（诸如生产项目等)越多，任职者 将注意力集中在这些项目上的时间也！&越多。
总之，此节我(『了所归纳的影响因素具有相当的复杂性，但仍是 可知的，能了解到的。
研究结果:综合评述
参加此项研究的总经理们都认为他们自已是"职业型"管理人
150 总经理
才，他们都接受过现代管理学的正规教倉—，多数具有"6八硕士学 位。然而，此项研究最为基础的发现在^这些卓有成效的总经理任 职者在许多重要领域一如他们自身的基本情况、他们的所做所 为.他们如此行为的原因一与当今人们公认的有成就的"职业 型"管理人员的基本概念相去甚远^参见图6*0。
近来，有一位作者在自己题为"管理的职业"的文章里，这样概 括了他自己对职业性管理者的看法：
美国的^业经營管理人员都生存于工业喧噪之外，
远离那些污秽、嗉杂且不可理喻的人群和产品。他穿着时
《，配有能千聪慧的秘书。办公室也与其它专业人页一桿 ―千净、安宁、色彩柔和。他以冷靜、条理清晰、不沖动、 很决断的方式讦划、治理和控制着大型企业的运作。他翻 ^着计算机打印清晰的文件，计其着公司经營的利涧和 亏损，卖出或兼并着下属的子公司，制定各秤制度对下级 雇员进行控制和激励，丼运用各种規章制度对具体佧兄 进行具体处理。他头脑中的意念和工作中的内容都是些 关于财放方面的、法荐上的、会计核算的或心理学的事 务。他运用信息资料和媒略手段，创這出新规則，表现^ 惊人的抽象力。而正3为职业管理者拥有着这种抽彖能
力，他可以很随便地从一个公司转到另一家公司，到哪里 都橾纵着大量的资金和人员。他对公司没有长期持久的
义务责任，善于当机立断，创逄出金融4殳资者们喜好的短
期利润和^:益。^
尽管我敢肯定，许多人一--特别是总经理"了自己^会认为 这种描述荒唐可笑，显然与真正行之有效的经营管理相去甚远，但 它的确是当今十分流行的对经营管理的看法。商业学校、与经营管 埋相关的职业机构、管理类的书籍.杂志和各种管理咨询组织几乎 都^至少在某种程度上一是基于这一基本观点而存在的。也
第入章 0益增多的总经理经营行为总结、讨论及其提示 151
就是说，他们在总体上都强调应用经营管理知识一一相关的常规 工具、基本概念和基础理论，将其置于其它因素之上。
此项研究得到的资料说明，这些知识的确十分重要，但所涉及 的更为重要的东西是经营管理中行之有效的行为方式的产生;数 量巨大的关于动机、性格、个人交际以及其它个人素质待征也很重 要；与生具有的个人经历同样也十分关键;而与当地环境相适应的 专业程度、责任义务也是十分重要的；复杂、模糊且非常规性的行 为方式也十分重要。这一切条件的存在都是当今世界总经理工作 职位本质决定的。
企业选聘人才、企业发展和人事安排实践的内在含义
此项硏究为企业人才选聘、企业发展和企业人事安排实践提 供了许多预见性观点，在此，我们仅就最为明显、最为重要的--些 进行集中论述。
8 6-1 关于卓有成效的"职业型"经^管理的两种观点
主要项冃 ^行观点 本研究的结果
攀他们庄具有
哪一^重要的 个人索^：特征 《可有助于他们 的工怍》？
镶这^特征在
多大程度上具 有应用性和专 ^性？
镶这些特征形
成的方式如何？
暴智力、分析能力
和经营管理相关 的手段，概念、理 论的知识等等十 分重要。
鲁它钔均具有广
泛的适用性-
參通过接受正规
&育，在成人后得
參全关童^的个人园索
特征很多，其中包括^向 抱负、成就感、权力欲、性 格的&定性和乐现态度， 对所在企业和行业经营 中的详尽知识以及在该 企业和经营屮与其他入 之间的合作关系程度。
拿他们在某种程度上呈
专业化趋势。
參在任职者聱个一生中
形成一】1童时明，圻受 的教育程度和任职的初
期。
充效业经
能成职^1
谁有^ ，」？
1^的型埕
152
总经理
主耍项冃
趿者到底进行工作的？
做些什么
工作？
3，任职者 这样傲的 原因^在？
鲁任职者日常
工作行为方式 如何？
鲁在不同的情
况下，其行为差 别扣何？
鲁我们为何发
现这种行为方
式7
^因何原 #优秀工作行
因，有的任为的关键是什 职者比另么？ -些任职
流行观点
暴他们建立^&
：！：作计划，进行迠 当人^安排来完 成拟定的计划，运 用正的控制权力 相奖惩制度实施 拟定的计划。
坐在办公室里，读 着各沖报吿，进行 资料分析，傲出各 种决策，向下级们 下达各种揞令。
暴在&种不同情
况下，其差别很小 很小。
#流行的观点"
此无任何说明。
训练，对经营管理
功？
的了觯掌握，个人
智力水平和分析
能力。
本研究的结果
暴初期，^！^^ 个人索质^逑责任领域 的工作3每，安排井创建 与自|^工作和工作^埕 安徘听依靠人员间的合 作丄作关系网络。他们运
用&种模^方法、通过持 续的、递増的^ ^常显得 随便的过程来完成这些
任务.他们接任工作5至 12个月后，开始花更多 的时间，注重运用各种直 接或间接的方式，彩响其 他人，通过利用一己已有 的工作关^网络来实现 自己拟定的工作日程安 排。
，任职者们将大量的时
间用在与人（含同事.上 司、企业外各种人士以及 下绂属员）交往上，讨论 范围广泛的话题,通常是 简短、互不相关且没有事 先约定的话题。谈论中， 总经理会提出许多问题， 却很^或^!令。
，在各种不同的情况和
背彔下，其行为方式存在 着相当大的差异。
暴由于这一总经理职位
的本质要求：（：！）在以不 稳定性、种类繁多为柠点 的环境中进行决策八 通过^置巨大、类型繁多 的旦对其缺乏控制力的 人员〈含同事、上司、企I 外人士和下级雇员等^ 实施拟定的工作口程安 纏具有众多适应这项工 诈収位极为复杂的条件 要求的个人I？质特征。
第六章 9益增多的总经理经营行为总结、讨论及其提示 153
发现总经理：企业内人才和企业外人才
经理人才交流行业如今十分的兴吐气根据经埋招鹛咨询协 会應年年度报告，该年度各种公司需求量最大的职位就是总经 理类管理工作职位。所有招聘事项的25^是这一类工作职位。然 而，此项研究结果表明在企业外招聘自己企业旳总经理，其风险是 很大的。一个外来者尽管很有才华，有着杰出的管理经历,但他可 能缺乏某些经营管理成功所必须的素质特征。更重要的是.他可能 缺乏这一经营和管理听必备的详尽知识,缺乏与许多这一工作职 位所依赖的人员应保持的良好且稳固的工作人际关系。在个别特 定的环境中，一个才华横溢的外来者可以很快地开拓这种知识和 这，工作关系，把工作做好。但在大多数情况下，他可能一事无
我们这项研究中15位总经理任职者（他们在一般水^上，比 大多数总经理经营得成功些）没有一人是从企业外部招聘、直接提 升到现在的工作职位上的。然而，他(门中有一位〔弗兰克，菲罗 诺〕曾是从他现在公3之外招聘到这家企业3 '个总^理职位上 的。他的情况1-分清楚地说明广这个问题。在原来的总经理工作 职位上，由丁^没有时间力仝面分析一些情况，他曾出现过几次策略 件的失误（他自己也承认这一点）。此外，他在实施向己的工作日程 安排时也困难重重一-他遭到许多他不认识的人对他的祗制。大 约冇两年的时间里，他的经营业绩只能算还可以。后来.他就转任 目前的总经理职位。
当然，这并不是说不可以在企业外招聘总经理经营人员。相 反，它表明应将总经理职位的外部掊聘限制在下列情形「：
壽相关的1：作关系和知识可以比较迅速地得到开发和掌捤， 如在6个月之中（其典型事例限歹较为新的产化中规模较小的部 门）
壽当许多主要关键性工作关系和知识可以跨企业转移使用
154
总经理
〈例如，由于这是一个新兴产业且&种经营活动十分相似，同时所 有直要的工作关^均为外部的——对顿客或对供应商们的）； 拿当你处于困境，不得不冒此风险（如公司面临转产情况〉。 有迹象表明不少大型企业已经意识到他们必须在企业内郜培 养自己未来的总经理人才。^但要想使这一策略发挥效用，他们必 须制定招聘那些有能力完成一般水平以上工作，并且有潜力在未 来的10年或25年中胜任总经理职位的年轻管理人才。这反过来 要求企业有良好的经营计划，以便使这些年轻的经理人才了解将 来需要什么样的经营管理；要求企业将经营计划与人才资谋规划 间的紧密结合，以便使得这些年轻经理入才明白未来将真正需要 什么样的总经理任职者；要求有资深的学院或1^8八招聘中心，以 便使企业能够准确地分辨那些旳确有淆力成为他们需要的,&经理 的人才。许多占据巿场主导地位的大型企业已经在这些方面做丁 一些实质性的工作^但就我所了解，大多数的企业仍与此相去甚 远。
培养总经理人才
在上述观点的指导下，此项研究表明企业在将一批年轻经理 人员录用后，必须善于用系统的方式来开发那些有较大工作潜力 的年轻人。这意味着系统性培养，即我们在前面称之为^成就综合 体"的发展。
这种"成就综台体"的一个重要方面与那些年轻经理人才的成 长相关。这些卓有成效的总经理任职者们个人经历的特点在于他 们的人际交往技巧和理性分析技巧有持续稳定的发展，在于他们 个人关于企业组织和经营知识的完善，在于他们个人与相关人员 工作关系的日益紧密。他们都没有在较长的一些时间里滞8于那 些对自己没有任何发展前途的职位上的记载。同样，他们也很少 (几乎没有）过于频繁地调动或出任任何变化过于剧烈而使他1门不
第六章曰益增多的总经理纶营行为总结、讨论及其提示 155
可能学到新东西、不可能做出成绩的职位。在某种意义上，他们从 不过^频繁地调动工作职位，也井不死守着原來的工怍职位不动。 因此，在总经理任职者的工作生涯中，调动过频或过缓都会产 生严重的问题。对于那些极有天賦的人才，调动过频可能更需要引
起注意。的确，我10这项研究中就有两位总经理曾经饱受调动频繁 之苦。在总经理任职生涯中，他们常常负担着过于沉重的工作职责 任务，使得他们既学不到任何必要的企业管理知识，也未能建立起 他们需要的那些工作人际关系。他们的工作时间过长,工作压力过 大，最终使得他们的经营行为能力出现下滑的趋势。
而调动过于缓慢会危害任职者担任某种不同形式的工作。如
果一个人走得很慢，他似乎很可能不能达到自己预期的目的地。切 记本项研究中的总经理们，除一人外，都是在年满40周岁之前就
讦始担任他们自己第一任总经理工作职位的。
想要划定担任总经理工作职位的时间，就像去揭示它的重要 意义一样，十分困难,短期的经营项目或短期企业法人责任通常使 得决策者们过于频繁或过于缓慢地调动年轻的经营管理人才。即 便总经理自己有时也使自己的职位更换过于频繁，这通常是由于 他(〖：！没有意识到这一问题，或者是0为他们不知道应该参照哪一 种"计速器"。较为正确的指标参数并不是(像许多人认为的那样) 升职的次数或每一时期提升与否，也不是在多少个职能部门里工 作过或接受过多少次培训。这是一个比较难于计量的事情，它是人 际交往技巧和知识技能技巧的成长，是经营管理和企业组织知识 的深化，也是相关工作关系的完善。
比如，这项研究中两位最为优秀的任职者之一《波林〉在头10
年中，从事过3种不同的企业高级职员工作。以后的10年中，他仅 领导几个人，既没有运输业经历,也没有这家公司下属各部门工作
的直接体验，这期间也只得到一次"提升"。用一些传统的方式衡 量，这是他工作经历中非常缓慢的发展时期；然而运用发展的观点
156
总经理
来判断，这则是一个较快《但并非过快）的发展时期。在这一段时间 中，波林对这家公它的下屑部门有了非常深刻的了解和熟悉。 他建立和发展了自己与董事长的关系，建立和发展与其他高级管 理人员的关系。分派给他的工作不断地强化了他的技能技巧。
对一个任职经历来说，看起来很慢的升迁事实上会是过快的 提拔。我曾遇到过一位年轻的经理人员，他抱怨说他在工作职位上 似乎已经走进了死胡同，6年来他没有一次提职的机会。我向他提 冋了解了他的情况，发现他在这一时期因为一种工作轮换计划3 次调动工作职位。每一次调动都是让他汄事公司中不同部门的工 作,而这些部门又分属不同的行业，其中一个部门的经营增长速度 很快，每年年增长率高达603^ (換销售额计算）。当时，他正在想办 法说服上级管理部门调他到另一个不同的部门任职。就他调动的 频率来看，我担心他在40岁之前，身体就会垮掉。
设计、选择培训项目
在培训项目上以及它们对于开发高效率的总经理任职者的作 用上，这项研究最为重要的提示在于比较明智的做法可能应该是 在向培训项目人量投资之前，首先迸行深入细致的了解。可能狳少 敉长期的、委托大学举办的培训项目外，我们在研究中找不到任何 迹象可以说明这样一个问题-一当研究生毕&之后,有任何项目 的培训在对这15位&经理工作有所帮助方面起到7重要的作用。 此外，研究中获得的资料更好地说明在许多户内、户外的培训项目 中讲授的內容对那些总经理任职者或准备成为总经理任职者们是 不适合的。
近期十分兴旺的那些"时间管理"培训项目就是这一话题极好 的例子。基于管理工怍应简单化的观点，这些项0告诫经理们别让 任何人或事来"干扰"自己3常工作。他们还教导未来的总径理们， 那些简短、缺乏联系的交谈常常是效率不高的表现。他们还劝告人
第六^ "益增多的总经理经营行为&结"〖论及^提示 157
们必须自律,别让那些"无关"人员和事务插进自己的工作日程安 排。涣^之，这些^目告诫人们应诙以与^(门研究中卓有成效的总 ^理们的行为方式不同的方式去工作。
这里，我们并不是说培训项目就不能够吋培养卓有成效的总 经理任职人员发挥重要作用了。它(门肯定能够的，但只是一种有限 的作甩。在本章稍后的^幅中，我将说明大学中的总经理培训课程
能起什么样的作用。就户內的培训项目而言，如杲它"〗的指导思想 包含以下目的，这些培训项目将是十分有益的：
鲁有助于受训苕了解那些与自已企业、经营项目密切相关的 信息资料者；有助于受训者了解那些在工作岗位上无法了解的专 业化知识者；
鲁有助于受训者掌握和发展在将来自6工作中有帮助的人际
交往关系者；或有助于受训者掌握和发展那些自己无法在日常工 作中建立或发展的工作尺际交柱关系苣；
譬有助于受训者更为系统地考虑自己和自己的工作发展方 向，以便他们能够更好地掌握自己^未来发展，并使他们自己找到 真正适合自己工作能力的位霞。
人才与职位的怆当配置
这项研究^果杼别强调地表明从企业内部众多的人员中选拔 出适合总经理「泎职位的候选人，他们中间淮的个&素质特征最 适台这一丄作所具有的客观条件要求。任何水平的人事选拔的确 都涉及到找出适&工作岗位的人才。理査镲^帕玻利斯在交谈中 说得好：
如果一个人井不适合他或她的1：作岗位，那么他会不断地花 费大量颔外的精力来完成工作任务，也就是说，他不得不在自然的 激流中挣扎。这钛得需要更多的努力，其效率也訧极低。如果这一 工作的条件要求十分苛刻，即便是最为强^、最具进取心的人也不
158
总经理
会有如此多的精力的，他最终还是会失败。这样的失败会伤害许多 人。如果事情不能完成，所有依赖丁它的人都'会受到伤害。然而， 除非这人在一开始就意识到自已不适宜这项工作，否则这对他自 尊心的伤害是极大的、有害的。
最近，已经有一些大型企业开始考虑不同类型的总经理工作 环境会需要不同类型的人才的情况，虽然以前的许多报告非常 有力地说明了这种情况，但此项研究中的大多数企业并没有认识
到这一点。这项硏究中至少有两位总经理，由于他扪处于他们自己 不适合的工作职位上，在自已的住职中深受其害，工作毫无成效。
我们的研究发现总经理工作职位类型、企业经营的性质以及 所在企业的性质会造成不同类型的总经理和不同的总经理工作职 位条件要求。臂如，根据总经理工作内容的历史长短，规模大小以 及企业经营状况好坏等因素，就需要各种不同类型的任职者。
此项研究还揭示这徉一个道理——人才与工作职位的合理有 效配置井不仅仅是选择某一个适应这个工作职位条件要求的人， 它涉及到设计适当的工作职位以适应现有的应聘者的个人素质特 征。这就意味着公司高层领导集团必须做出计划安徘以适应相关 的总经理班子的个人素质和个人工作经「万，这也表示将某一个规 楔较大的部门一分为二或一分为三，使与这些新部门中高层管理 工作相联系的工作条件要求受到一些限制，对任职者来说变得比 较容易一点；它也同样意味着放弃一些部门或限制某些部门发展 扩大，保证企业最高业务主管——法人代表具有经营管理的权力。 比如，我自己经常不明白到底美国大多数的联合大型企业老总们 那些平庸无色的企业经营行为是不是芷是源于那些联合大型企业 的政策策略气这些方针策略正好形成了该联合企业中法人型业 务主管的那些过高的、凡人无法边到的工怍职位条件要求。
第六章 13益增多的总经理经营行为总结、讨论及其提示 159
总经理人才管理的^在舍义
对总经理人选的恰当选择和总经理工作职位任职者获得适当 的人事权力是这一工作的基本条件，但这并不足以确保其经营行 为有效。总经理(门也同样需要得到良好的管理和控制。作为短期 行为，糟糕的总经理经营行为可导致大量偏离好的或优秀的经营 行为的行为。此外，糟糕的工作行为方式会损害郝些成功综合体结 构，耗费稀有的、价值昂贵的资源性材料，
枏助新任总经理进人角色
这项研究结果表明对总经理任职者的合理管理行为始于帮助 新任职的总经理较为有效地进入工作职位，成为见多识广角色。在 具体操作过程中，这意味着帮助他们建立自已的工作日程安徘，协 助他们创立和发展自3的工作关系网络，而不是将他们的注意力 引导到其它地方。
最初，新任职的总经理通常需要将大量的时间用于信息资料 的收集，建立各沖工作关系,选择自己职责&围中某个基本的方 向，发展自已领导的这家企业。在幵始的3到6个月时间里，上级 领导要求完成特定工作任务，或实施某一特定项目的指令要求常 常是有害而无益的。的确，任何将新任总经理的注意力从工作日程 安徘和工作关系建设上引开的大规模举措都是一种伤害性的行 为，这一点巳经得到证实了。
在积极的意义上讲，总经理的管理者如果对新任总经理进入 工作角色过程中可能出什么样的问题较为敏感，在这些方面积极 地帮助他，这位管理者则是做了最有效妁工作。而新任总经理容昜 遇到麻烦的地方常常是可以预料的。譬如，假如一个人在某个职能 部门中颐着阶梯往上提升，目前巳经得到一个分公司总经理的工
160
总 & 理
作职位〔特别是在制造业的企业中，这是一个极为常见的例子、他 由于以前没有在任何其它部门负责，缺乏其详细的资料信息，开始 工作时钛很可能在工作日程的安排^出现问题。另一方面，如果-个人以前一直在专业工作岗位，人事丄作岗位或其它辅助性工作 岗位上工作，这一下给提升到总^理的职位^，突然负责成百上廿 雇员（在专业性企业组织中，这是一个偶然的例子入他会在工作关 系网络的建立上遇到极大的阻力。他不可能有许多现存的工作关 系.而且他也不习惯花时I司去创建这杼一个工作关系网络。处于这
两个例子中任何―个例子的情况卩，总经理的老板应该是--个有 用的教练，安排一些培养总经理应该采取行动的机会，使他得到联
常规计划与经萤行为表彰的作用
我观察的结果和其它一些资料都说叫总经珂必须运甲的企收 常规计划和行为表彰机制^他的经^行为^^帮助，也可能产生 驵碍。因此，这些机制构成了对总^理任収者恰当管埂或错误引导 的手段，这一问题在大型企业中尤为突^。
第四章讨论结罘说明一个&好的计划机制有助丁-总经理做";
行之有效的工作日^安排，建立起实施这些工作口程安排的强有
力的工作关系网络。良好的讣划体系鼓励总经理全面系统地进行
策略件思考,既考虑^期的规划&思5&期的计划安悱，并在校长
的时间范围中考虑企业财政问题.产品,'巿杨问题以及企业组织人
^安排等等问题，此外.它也是总经理于'中-寸进行I：作^系阿络
建设的极富弹性的有用工具、它使得总^理任职者:[：作具有'灵活
性和目的性，可依据他自己打算与下级雇员保持何种关系的具体
情况、运用这一良好的计划体系来达到这一目的。
不幸的是，本项研究中许多企业^采用的计划体系和我在这
10年中所见到的其它企业所采用的计划体系并没有起到这砷作
第六章日益增多的总经理经营行为总结、讨论及其提示 161
用。相反，这些企业要求总经理实施一种繮化的、一成不变的"数字 谜题"。这种"数^谜题"游戏并不要求总经理任职者在丄作3程安 排上采用^期策略性思维方式。同时,这种"数字"游戏在公巧员工 中制造一些不必要的矛盾冲突，使得总经理任职者在工作关系建 设方面遇到许多本来可以避免的麻烦和问题。对此，我不禁感到奇 怪，为何不做一些冇意义的努力呢？与其要求总经理任^者写出 100到1000页的所；3"计划"来，还不如让他就企业经营发展策略 问题做出1至5贞^报告。^
本书第二章的讨论说明一套良好的行^- 一表彰激劻机制就 羝够帮助总经理任职者把精力集中在整个的总纥理工作上，可以 帮助任职者事先平銜这一工作职位各个方面的问题。这与计划机 制体系的情况--样，良好的行为-一表彰激励机制是总经理拥冇 的并极富殚性的有用工具，是进行各方面工作关系网络建设行为 的一个部分。不幸的是，包括我们研究中的许多企业在内所采,的 行为——^彰机制却没^发挥任何作用。它们常常由于过多地用 于奖励那些短期的、数量型的经营行为，或多或少地使得总经理任 职者的均衡行为更为困难。同时，由干这种行为方法在雇^屮制造
出-^矛盾冲突，它们也或多或少地(吏得总经^在下级雇员中建 立-工作关系网络的行为更为困难。
兌许适当的行为差异存在
在总经理任职者管理中，特别是在大型的、类型不同的企^集 ^中，没有比允许〔甚至可以说是激励）不同工作职位不同类型的 总经理任职者之间存在的差异性更重要、更困难的事了。
由于种种原因，&种企业内部会岀现各种要求纟兗一、规范和标 准化的势力。企业经营中的这种情况不能说是坏事，卑这些势力导 致各种各样的严重问题，使得原本处于-各种不同工怍环^的总经 理任职者的行为方式相似，甚至相同。本书第五章清楚地论述厂这
162
总经理
样一个观点，即在不同工作环境中，总经理需要以不同的方法和不 向的日常工作行为来处理工作事务。
訧这一点来看，我^为我们研究的总经理任职者中，至少有两
位没有得到恰当的使用和管理。这两位总经理负责的经营项目与
企业的"核心"产品存在看巨大差异，然而对他们的管理就好象这 杵差异根本就不存在一样。他们遭到各方面直接或间接的压力迫
使他们与其他的总经理保持一样的行为方式。这两位总经理已本 能地认识到这些压力不恰当，并加以抵制，伹收效不大而个人代价 就十分惊人了。在近十年来，我曾了解到许多这类事情的发生。
年龄的差异有时也会导致同样类型的问题，在第三章中我们 曾讨论过年轻的总经理任职者在看待近25年来的社会变化的方 式上与老一代的总经理不同。一个否认这些差舁不可避免、的确存 在的企业必然会误用、误导自己年轻一代总经理任职者。@我们研 究中的企业中，只有一部分在向这一方面努力^
防止"我什么都行"综合症的发生
由于这项研究中的总经理任职者都十分成功，由于他们都有 着③年或30年以上成就一个接一个的历史记录，这些人中许多
似乎都持有这祥一种态度^"我什么都行。"在本书的前面我曾 提示过一点，就是当人们问到他们的长处和弱点时，他们居然常常 哑口无言，实在令人惊讶不已。在15位总经理中仅有两位对这类 问题的回答是与我通过与別人交谈、通过对他们的观察、通过调査 问卷等等所收集的材料相一致的。此外，当我对将来的情形提出一 些假设性的问题时，绝大多数总经理任枳者回答的方式使人产生 ―种印象^他们自认为可以胜任任何类型的管理工作。其中仅 —人对某种较大的职位变动进行过认真的考虑。多数人则认为任 何职位变更，他们都能撖出同样卓越的成就。对有的总经理来说, 这一职位变动只能是在本行业另一家公司；而另有一些人则认为
第六章 0益增多的总经理经昔行为总结.讨论及其提示 163
即便在另一个行业中自已也能管理得井井有条。他们都显示出几 乎对自己的技能、知识和:[：作关手、到底有多么专业化没有清醒的
认识。
这一职业性问题体现出两个特点：其一，这是一种通常十分强 壮、成功的人士容易感染上的"疾病"。那些多次遭受挫折的人会在 事实面前不得不承认自己不可能事事精通。在某种意义上,挫折和 失败使他对这一疾病具有免疫力。其二，这种疾病常常隐藏不露. 并不会对受感染昔产生严重间题。它^是在受感染者决定在一个 自己完全陌生、情况完全不同的环境中有所作为时才发生伤害 ——但这是一种致命的伤害。
多年来，我目睹我的许多学生受这一问题所面扰。这种情形大
都发生在最为优秀的人才身上。一学年又一学年获得八级学分、 各种学业、运动的奖励和奖学金使得他们麻木了，不知自已到底是 谁了，不明白自己长千什么了，不'凊楚自己的弱点有哪些了。他们 与大多数人一样并不愿意自3走下坡路，陷入自我满足的泥潭。可 结果呢，每年我都可以看到一些天陚很高,尽管并没有多少我们在 第三章中所论证的那些总经理素质特征，却一心想成为总经理的 年轻人。每年我也看到另外一些人，他们的确具备了总经理的素质 特征，伹却接受了显然并不适台自已行业或公司的工作（其常见原 因是要么这一工作职忙支付的报酬最髙，要么是其担任的权力《艮 大）。
这种"我什么都行"综合症会严重妨碍这些非常有才华的人们 的行为活动，严重伤害这些才能非常的人们的发展潜能它可以导 致"成就综合体"的死亡。然而，这杵病症是可以防治的，各种教育 机构可以通过引导学生逬行校为实际的自我评价，但其更为重要 的一点在于总经理的管理者们和那些未来的总经理任职者的自我 帮劢。他们通过待珠的说明和自&日常的相互交往行为，就可以降 低或根治这一病症。
164
总经理
正规教肓的内在含义
许多人学3前宣称，作为教育工作的一个部分，他们正在探索 为未来的总经理们提供培训，为现在巳经担任总经理工怍的人提 高业务素质。我们的确需要这些高等教育的学习环境。但仔细考 察当今大多数学校为此目的所做的努力，其工作的效益性的确存 在许多问题。
招生录取
基于这一研究的结果，人们会说在未来总经理人才成^过程 中，录取工作（若不是更加重要）^学习的课程具有同样的重要意 义。正如我们在第三章中所讨论的.卓有成效的总经理们的各种特 征是从出生之日开始培养的。到了他们准备攻读研究生院的时期
总经理们25项"共同性特征"（见本书第三章）中的15项已经清哳
可辨了 。当他们到准备申请总经理培养项目学位时，所有的那些总
经理性格特征则已完全成熟了。那么，在培养卓有成效的总经理人 才中，教育单位可以发挥的作用就是选拔。通过考桉相关领绒大量
的学生，录取那些有极大可能性成为有成就的总经理的人，教育机
构就能够为企业、为那些经理人才个人、也为整个社会据供一种价
值不可佔量的高层次服务。
然而，有一点井非十分瘠楚明显，这就是当前大多数教會—机枸
是否是在提供这种极有价值的服务呢？目前很大数量的学校似乎
仅仅是裉据大学学习的年级和考试的分数来考察那些年轻的应试
者，让他们能攻读八硕士学位。他们不顾仅就这些标准是无法 将其与未来经营管理的成就相联系这一基本事实就这样做了，
有的新学校似乎更甚，选拔学生仅仅根据他们是否有能力支付攻 读学挺的费用来决定。大量的〖如果不是绝大多数）总经理人才培
第六章 3益增多的总经理经营行为总结、【寸论及其提示 165
训似乎就根本没有进行过任何考核选拔，任何能支付学费的人都 被录取了。
现在，更为有效、也更为适用的招生录取政策是有可能采用
的。但对大多数商学院来说，要做到这一点得将更多的精力和资料 投入招生录取工作。同时，它也要求增加学校对招生条件标准、课 程设置和工作成就之间相互的关系方面的研究。这种研究现在全 国各个学校都有能力开展。
课程设3
再有，当你考察绝大多数与总体经营管理项目相眹系的课程
设置时，你会发现许多其它问题。我们进行的硏究表明总经理培养
的课程设置应该恻重于：
譬这—工作职位需要的智力和人际交往能力；
譬本能反应和分析技巧；
譬长期、中期、短期经营管理活动7任务7职责； 譬对上级、下级和平行之间的工作关系； 譬经理人员真正做的工作及其原因； 譬部分总经理任职者更为成功和满意的原因： 譬在不同的环境、背景情况下出现差异的方式。 目前的培训项目所涉及的内容几乎不到这一教学日程安排中 内容的一半。
经营管理中智力西素方面目前比人际间义往能力更被人们所 重视;分析技巧一般都得到幵发，却又忽略了对本能直觉反应的重 视；中斯和短期行为、职责常常被过分强调，长期规划方面却没有 得到足够的重视；人们大都重视了发展向下的关系，却忽视了平行 同级关系的开发，更忽略了向上的关系的利用:经理人^应该做的 事（根据有人提出的观点）得到了充分的讨论，但不考虑忧秀的经 理人员应该做些付么这一问题；满足程度的研究更是一个空白；而
圍！^ 4 國11國隨一 |1 III疆III！ '一 11II國國一 1圍圍,X I
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166
总经理
环境差异则根本没有提到议事的曰程。
这些个营养不良的病症许多都是现在能够治疗、更正的，而其 它一些不足还有待于研究和思考。比如，尽管我们最近对以上问题 有了更多的了解，我并没有把握说我们已经真正懂得如何有效地 讲授总经理工作关于人际交往方面的屎程，没有把握说我们2经 真芷懂得如何有效地讲授本能直觉技巧方面的知识^
当然,像本能直觉技能这些领域的知识可能是无法讲授的。但 这并不意味着它们就可以被人们遗忘。如果它们的确无法讲授，那 么这些本质性素质特征就应该成为录取招生的条件标准。无论如 何，它们必须得到系统性的考虑。
就职训练
学校可以通过让总经理任职者或将来的总经理们接受这里所 讨论的思想观点，通过帮助他^ 了解在进行自3职业工作的安排 上运用这些思想观点，从而帮助他"]做得更为有效。更为特別的 是-学校应该有能力帮助学生；
#评价自己是否真正具有与总经理管理工作相关的那些素
质；
拿进入-家适应自己个人素质特征的公司或行业工作；
拿在职业发展过程中，创建"成钛综合体"；
鲁目.出任总经理职位）"行之有效的方式对待总经理工
作。
然而如果我们看一看学校目前的所做所为，在当今的瑰实与 当今的需求之间似乎存在着巨大的鸿沟。大多敉学校仍然认为就 业的管理完全是学生自己的问题或关注的事情，它完全被视为是 一个不值得花费学校教师精力和学校资源去研讨的"非学术"问 题。此外，-旦给学生以这方面的栺导，通常都是以某人为榜样，讲 讲行馉、待人的方式或咋日黄花的回忆。
第六章 口益增多的总经理经营行为总结、讨论^其提示 167
帮助学生增长他们自我评价的^力，应付自已今后的就? 11：发
展问题目前完全可能，甚至可能以正规的学术研讨的形式来进行
^还是一门严谨的、由许多教师给一个35到75名学生的班级 讲授的课程呢。我自己就有开设这类课程的近10年的教学经
历"，其效果给人留下特别深刻的印象。 开拓眼界
由于我们研究中的总经理任职者们为了有助于自己适应难度
很大的工作条件要求而专门于某一家公司或某一行业，这使得他
们面临着一个非常重要的职业性危险。既然他们多年来长期在比
较稳定的环^工作，即使是最有前途、最有能力的尺也容易形成许 多本身是谬误的现点、结论或概括^这很容易使他们产生狭隘的信
仰和目光短浅的看法。
这种坎井之娃的眼界在一些经营历史悠久的公司里任职多年 的老牌总经理身上尤为明显。他们这些人经常把自己所处的环境 中的一些重要因素——即便这些因累本身（如经营的策略性问题) 并不是一看成是一成不变的，或者对其它一些他们的确着手处 理过的因素（如企业组织结构）持某些荣眛的观点。其结果，在他们 着手自己的工作时，就经常想出一些不切实际的经营策咯作为自 己工作日程安排的一个部分，或者一个庞大的企业机构作为自己 工作关系网络的茚分。

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