由于这一工作关系网络几乎包含了总经理在工作上需要的一 切人际关系，因此总经理将大量时间耗费在包括上司老板和直屑 的部门经理在內的许多其他人身上也就丝毫不奇怪了 (：行为模式
2、同时，又由于总经理的工作日程安排包括了所有与这一工作职 位相关联的长期规划、中期计划和短期安排责任内容，因而他们在 每天日常交谈中涉及的话题范围自然也就十分广泛（行为模式
3人
上面谈到的行为模式中，有些似乎也是总经理们在实施日常 工作日程安排所采用的方式方法的直接结果。如本章前面所述，工
作曰程的设定涉及了从工作关系网络中各种成员那里持续不断地 收集各种信息、资料^其中最常见的进行方式就是交谈、提问， 行为模式^总经理任职者提出许多问题)就自然而然地产生了。 总经理收集到足够的信息资料后，我们可以进一步观察到他们创 建了数量巨大的、没有形成书面文件的各种工作日程安排。因此， 重要工作日程安排常常并不那么明显可见，它们仅出现在总经理 们的脑海之中(行为模式5〉。
我们同样可以发现总经理任职者动用广泛的人际交往技巧来 创建工作关系网络。既然幽默、玩笑和家庭.娛乐话题是一种在宽 松的环境中建立和维护相互间信赖关系的有效手段，我们在总经 理们的行为模式中经常看到这些方法、手段的运用也就不足为竒 (事实上，我们的确有所发现——行为模式6〉。要维持良好的工作
关系，就得有人来做那些其他人都认为非常重要的事情(我们晳且 不去考虑它是否是企业经营的中心工作〉。这样，我"]看见总经理
(门花时间做一些似乎我们或他们都认为不重要的实质性具体工作
也就十分自然了（行为模式？）。
第四章经营过程中的总经理:第一部一行为的共同性101
我们还可以观察到这榉的情形，当总经理初期工作结束后，总 经理们的行为模式的侧重点就放在运坩他们的丄作关系网络去实 施他们的工作日程安排上来。他们通过大量广泛的直接或间接影 响方式来做到这一点，下指令仅是许多方式方法中的一种。在这类 情形中，人们会发现他们很少去命令其他人（行为模式& 、却花费 大量的时间力图去影响、感染这些人(行为模式9、
表面为无效行为的效用
总经理日常工作行为可进行观察的所有模式中，最难于理解，
或至少是不可思议的行为就是行为模式10〖总经理工作日大部分
时间不可能預先安排妥当;他们主要是应付)和行为模式"(交谈
通常简短且缺乏逻辑连贯性、至少就其表面而言，这些行为模式 似乎并非为管理类型的。然而，它们却可能是所有日常行为模式中
最重要、最有效的。
总经理工作职位要求很高。总经理们都说如果他们自己不想 办法控制工作时间，他们一周的工作时间可能在100小时以上，事 实上他们都想方设法将100多小时的工作时间控制在每周平均 59工作小时的水千上（行为模式。
总经理任职者开发和设立的工作日程安排和工作关系网络似 乎是他们保证自己安排时间的关键。这些方式手段的使用使得总 经理们在日常事务中显得有点投机取巧,使他钔以一种行之有效 的方式在应付他们周围川流不息的人流和纷至沓来的事务。同时， 这也使他(门在这样做时，仍保持着对长远经营计划的系统性、持续 性的控制。
下面我们来看一看一个"应付"行为模式有效和良好效益结果 的典型案例。这一案树的主人翁是总经理杰克"马丁，他在参加 —个会议的路途中，在电梯口據上自己公司的一位职员（此人并不 直接由他管船。他利用这一机会，在短短两分钟的交谈中，他:
102
总经理
提出了两个问题，并得到需要的信息；通过诚挚赞扬这位经 理最近的一件工作业绩，加强了他们之间的良好关系1(3〉同时得
到这位经理的承诺，他答应帮助杰克做一件杰克需要他做的事。杰 克头脑中的工作日程安排引导他自己成功地利用了这次邂逅相遇 的机会，这使他提出需要了解的重要问题且得到重要的承诺。同 时,他与这位他工作关系网络中的职员之间良好的关系使他得到 对方的合作，迅速完成了他需要做的事情。如果杰克力图事先计划 这次见面，他就不得不安排一次会议，而安排和主持这样一次会议 至少得用30分钟时间，就是这种偶然相遇交谈时间的^ 5倍或 15倍时间。如果他与这位人士的关系不好，这次会议大概会持续 更长的时间，甚至根本不会得到任何实际效果。
所有的总经理任职者尽管为了拟定这些工作日程安排、建立 工作关系网络经常得进行一些简短的、毫无联系的交谈，却又是最 有成效的交谈。下面一段简短交谈记录取自约翰，辛普森的某一 个工作日。它是非常典型的例证之一。它发生在某一天上午10： 30 分，地点在辛普森的总经理室里。当时，同他在一起的还有他的两 个下级经理——菲利，道奇（？^ 0^8。和贾德^史密斯0^
50卜）。
辛普森：波特(？"&!"：)怎么徉？ 道竒：他很好。
史密斯:别忘了芝加哥方面！
道奇：哦,对了。（在笔记本上记下。〉
辛普森；那好。那么下周的事怎么样了？
道竒：我们都安排妥当了。
辛普森：太好了。哎，特德(丁&〉现在情况怎么样了？
史密斯：好多了。他星期二已经出院了。菲丽丝(！^^"：)说他 的脸色好看多了。
辛普森：这是个好消息.伹愿他的病情不会出现反复。
第四章经营过裎中的总经理：第一部一行为的共同性103
道奇：（打箅离去〉我今天下午再来找你。
辛普森：行啊。（对史密斯说）我们也走吧！ 史密靳:那好。（他站起来，准备离去）。
劳沦斯丄^!^!^)"从大厅过来，站在门口对辛普森说〉您
了解四月份的敉据了吗？ 辛普森：还没有。你呢？
劳伦斯：是的，我5分钟前肴见的。除00片产品生产外，都很 好。（：！^片的敉据超了 5^。
辛普森，比我预计的要好些。
史密斯:我打睹乔佾昕了会很高兴。
辛普森^大笑）他现在高兴，我跟他谈后他就笑不起来了。 威尔森(^！!)八他的秘书伸头进来）菲利^拉森（？^ ^
5011 〕打电话找您。
辛普森：我就来。请你叫乔治待会儿来一下，好不好？ ？人们都 离去，辛普森拿起了电活昕简）菲利，早上好。还好吧。……是的.
…一是吗。……不，别担心。……我估计大约150万美元。……是
的。……那好。，'…-是的，莎莉(^"力第二天晚上也过得很愉快，
谢谢你哟。……行啊。……再见。
劳伦斯《又走进办公室）对杰拉尔德（^「^^的提议你怎么
看？
辛普森：我不喜欢那个提案。它与我们原来答应海恩斯 (^化^)或法人代表的不相一致。
劳伦斯:就是，我也是这沖看法。杰里打箅怎么处理这份提案
呢？
辛普森:我还没有吿诉他呢。（转身拿起电话，开绐拨号）看他 在不在办公室。
这一类型的谈话看起来较为零乱、嘈杂，它们与绝大多数人进 行的日常交谈没有什么大的差别。由于我们没有这些经营管理人
104
总经理
员的企业经营知识，玦乏对企业结构的了解，还因为我们根本不知 道这位总经理有什么样的工作日程安持，这些谈话就显得杂乱无 章了。也就是说，我们不了解谁是波特，谁是特德，谁是菲丽丝，谁 是菲利，拉森、莎莉、海恩斯或者谁是杰里。我们不清楚"芝加哥方 面"、、月份生产数据"、"(；0片"或"杰拉尔德提案"到底是指什 么，我化〗也不知道在辛普森的工作日程安排中波特或海恩斯其人 到底起什么作用，处于何种地位。如果我们的确了解，那么这场交 谈就完全不同了。
在超出"嘈杂喧嚷"的程度上，更为重要的是这些交谈事实上 具有惊人的有效性-在不到两分钟的时间里，辛普森完成了下列一 系列工作：
1.他了解到麦克^波特同意在一项专项贷歆问题上帮忙。如 果这一专项贷款不能圆满解决，可能会严重影响他的在某一行业 中增加分行经营业务的计划。
2，他提醒他的一位下级经理给芝加哥方面去个电话，落实这
—贷款。
3^他也知道下周关于这一贷款的各种安排已经就绪，其中包 括两个内部会议和与—委托人的会谈。
^他还了解到特德，詹金斯手术后身体恢复较快。特德为辛 膂森工作，在他对未来两年的分行发展规划中，特德具有相当重要 的地位。
5^他还了解到分公司的收入情况除一个行业外均在预算之 内。这就减轻了他注重月份收入上的医力，从而将注意力集中在提 高一个行业的年收入。
6，他倡议召开一个会议，与乔治"马梭利亚谈论4月份的数 据情况。约翰曾经就00生产线未来的发展考虑了几种方案。他认
为有必要将其列入预箅，支待他努力进行分行业务的全面发展。 ？.他向菲利，位森传达了某种信息（好感〉，菲利是这家银行
第四章经营过程中的总经理：第一部一行为的共同性105
另一个部门的同事。菲利在过去对约翰帮助极大,而且目前他又正 好处在对分行未来工作极有利的位置上。
8^他还给杰里，威尔金斯0"[？ ^化^)去了电话。威尔金 斯是他手下的一个部门经理。他想了解他对另一分行提出的一个 方案的想法，它们的这个方案对约翰所领导的分行工作会产生较 大影响。约翰关心的是这一方案可能会扰乱分行的5年收益百标 的实施。
总之，约翰^辛普森和沭切尔，理查森和我们调查研究中的 多数总经理就像汤姆，彼得（！^①最近评论的那样^ "他们精于在一天隨机性很强的时间里或一天繁杂的事件中，抓住 和利用各种事情的有利因素。^这一点在那些经营卓有成效的总 经理身上尤为真实、突出，他们在工作日程安排、工作关系网络设 立上表现的能力是他们成功的关键(；参见图4， 8人工作日程安排 使得总经理能够以一种灵活的方式《也被证实是一种极为有效的 方式)来应付他们周围的各种事情，同时也使他们淸楚地了解他们 所做的一切是一个更为广阔、更为积极的系统工程中的一个部分。 工作关系网络则使得发生的交谈简短(却富有成效、工作关系网 络不存在，如此简捷、如此富有意义的谈话也就不可能了。通过那 些表面上似乎"非管理经营类的"日常行为模式来处理自己困难 大、要求高的工怍职责和工作日程安排与工作关系网络的结合使 总经理任职者得到他们需要的效益性。
106
总经理
困4，8表面为无效行为的故用意义
总经理的工 作日程安排
总经理的工 作关系网络
1经理工^ 本 身
使得总经理以一种随机 的《极为有效的）方式应 付他们周围纷至齋来的 事情，使得他们清楚地 了解所做的是更为广 阔、积极的系统工程的 一个部分。
使总经理与他I门工作交 往的那些人的谈&简短 【却富有成效）
要求非擀高，迫使总经 理们想方设法节省时阆
曰常行为模式
10，他I门与别人交谈 的时冋几乎都没有任 何事先详细计划安排 11-谈话的特点在亍 简短、相互间无逻辑 联,
12.、"周工作总量平 均为59小时。
综述与讨论
就本窣和前面各章的总体模式而言，我们可以进行如下的归 纳。总经理工作职位是一项在智力上和人际关系上要求均十分苛 刻的工作职位。它似乎要求并吸引着某一类型的人才、某种专家型 的人才，他们充分具备了可以满足这一工作职位要求的个人特性。 这种工作的职位要求和任职者个人素质特性双双导致完成总经理 工作所需的某种方式方法，反过来又构成他们3常时间安排上的 某种同一性。就总经理任职者个体而论,我们可以发现某些奇特的 特性(如本章所描述的这些总经理任职者），但综合而论，他们似乎 完全形成一个既连贯又有逻辑性的整体匸参见图4.9、
人们通常了解的关于高级经营管理者们处理工作的方式方法 或他们应该具有的工作方式方法的观念与我们这里报告的方式方 法往往大不相同，究其原因在于这些观念基于对于总经理工作职 位和总经理《特別是前者）完全不同的假说理论。例如，关于总经理 工作方式的问题目前较为常见的是这样一种较为含蓄的观念，这
第四章经营过程中的总经理：第一部一行为的共同性107
种观点假定总经理任职者从事的工作与本章所述的总经理工作完 全不同。他们假定的那种工作相关的职责和行为活动肓着如下特 征、0规模较小；0种类校少"^可预51性强，也较为琐碎。此 外，与这类总经理工作相联系的工作人际关系和人员也具有以下
一些特征"15人员、关系较少；0工作类型单一；^)是一种权力 象征(而非某种依存关系》。在这样一种相对简单的工作环境中，我 们发现那些有成效的总经理处理工作职责的方式各有特色；我们 发现他们在工作日程安排上与传统的计划过程的结构和分析方法 更为接近：我I门还发现他"]花费在建立工作关系网络上的时间很 少，对这种关系网络的依赖性也很小，更多地运用人们熟知的交际 方式（如简单地区分和加强正常工作关系，挑选较好的下级经理人
员等等〉。最后，在贯彻实施和更新他们的工作日程安排上,我们还 可以发现这一类型的总经理主要依靠他们直接的下级雇员，与这 些下级鹿员相处的方式也"^分直率，更强调对他们工作成效的控 制和评价。
实际情况则是与绝大多数管理工作,特别是总经理管理工作 相联系的职责和行为活动方式更加广泛化，形成类型繁多,较少涉 及日常具体工作。同样，与这一工作职位相关的人员和人际关系也 向数量大、种类多、依锒性强（而不是权势大〉方向发展。由是,在不 久的未来人们可能会对本章所讨论的基础行为方式模式认识更充 分。
108
总经理
总经理工怍职位
工作职煑 和人际关系 鲁负责面广、复
种类繁多， 相互依赖的经 营行为活动。
參对匕司和许
多不同类型卞 级经理人员以 及3己权力之 外的许多人有 某种依存关系。
严格的^位 工作要求 拳预计应做的
事《决策）的环 境待征为不确 定性髙.神类繁
多并具有许多
未知的^相关信
息资料。
拳尽管对许多
人无直接控制 权，却能通过他 们（含老板、下 级经理及其他 人)办事。
总经理个人，
知^与人 基本个性
际关系枳慝 特征
鲁对所在企业和
行业的经菅知识 ，具有高于一般
丰富。 水平的智力，兴趣
广泛，乐现，雉心
勃勃,情绪稳定。
，在企业〖甚至本 ，善交往，奸权
行业〉中有极其广 势，枏于发展人际
泛的入际关系。 关系并在保待与
各种类型的专家
联系上有非^的
能力。
他们处理工作的方式方法
初期
拳运用自2巳知的关于企^和经营管
理知识，与相关其他人的关系，智力因 索和人际交往技巧来了解熟悉工作要 求的复杂性，并就所在企业和经耆管理 内容做出自己时工作日程&排。这是 "一个持续匸日黹〉的非正式形式来完 成的^其中涉及许多提问和创建计划.
9标结构松散的非书面工作日^安排， ^同时，他们运用以上个人索质来开
发3己！:作稱依賴^与上司老板-同 ，雇员及其他人之间台作的关系网 络。这种工作关^依附性越大，他们利 甩各神方式方法发展，维持工作合作 关系所耗&的时间相精力就越多。
^期
，他们运用工作关系网络^助他们实
瞄肖6的工作日程安徘——^其实56过 程会使用各种形式直接或间接約行为 影响方式，他们也依^这些工作关系 网格来获取信息资科，更新自已的工 作曰程计划。
曰常行为方式
他们将大量时间用于与他入交往。 ^其他人不仅含老板和直接下厲雇
员，也含企化内外的相关人！：。 0与他人交淡的话题^围十分广泛。 ^〉在交谈过程中.总经理会提出各种
问题…一
他^几乎不撖出任何重大决策。 交谈几乎都间插着许许多^的豳 默打趣和各种家庭.娱乐事件。
("交谈中涉及^实质问理经,对公 司相经昔管理^有重大影响。
("在这些交往中，&经理井不下佧么 指令性命令，…-
《"他们却总是想方设法对其他人施 加影响；
00》他们并没有事先详细安排与他人
的这些谈话机会。 01》谈沾通常既简短又缺乏^辑联
系。
(^)每阖的平均I：作时间为小时 左右。
04-9 ^响总经理行为方式模式的诸多3素
第五章经营过程中的总经理：第二部一-行为的差异性 109
第五章经营过程中的总经理： 第二部一行为的差异性
涵，朗和理查德^帕坡利斯两入在同一家美国大型企业集 团工作。这家公司总部的首脑们对他们俩评价颇丰。从各种经营 指标来看，他们两人的经营的确很成功，迄今两人职业生湮发展可 以说是卓有成效。然而，企业内部有许多人〈包括我所接触的不少 人）对他们的经营行为方式和过程中存在的差异如此之大.而他们 叉都获得了如此巨大的成钛，都感到好奇，感到疑感不解。
我在与他们俩交往之前，已经对这种类型的差异存在有所感 受。与汤姆'朗初次见面的那一天上午"15分，我就来到了他的 办公室。按照我们预先的约定，会面时间应是8:30分。这时，他已 经正在处理他工作日程上安排在7:30分的事情了。他的秘书为我
送来了咖啡，并为我提供了一个房间，在那儿，我可以一边等待 8:30的会见，一边做做自已的事。我第一次与帕莰利斯见面，也提 前了 15分钟来到他的办公室，等候定于9:00的会谈，这时，帕玻 利斯还没有来。他的秘书给我送來咖啡和钳点，让我就在总经理室 里等候他的到来。他来了 ，这吋指计正好措到9:15分。
这两个人可以说工作在完全不同的环境里。汤姆的办公室很 现代派，隊设简单但品味很髙，办公桌上很整洁。理查德的办公室 就显得有些杂乱，与汤姆的办公室相比，至少是这样的。办公桌上 堆放着许多东西，墙壁上也挂满了照片啊、座右铭之类的，其中甚 至还有他自己画的怍品呢。 ，
汤姆全天的工作日程安排同他的办公室一样，显得井井有序。 他的大部分时间甩于预先约定的各种例行会议上，工作起来总有
110
总经理
某个相关的经营目标，扬姆自己是这样，也非常严格地要求別人做 到这些。他的工作风格就傢第一流的军事部队，有着紧张的训练节 奏和铁的纪律：一，二，三，四；一，二，三，四。
理查德的工作日程安排则大不一样。当然，他也有一些约定的 例行会议，但数量很少，大量的时间，他郓花在与下级雇员们迸行 随意的交谈。其实，大部分的谈话是雇员们主动来找他的〈并非他 去找他们），他们谈话的节奏有时很快，有时则十分松弛自由。谈活 时,声调也时起时伏（有时理查瘛自己也对雇员大喊大叫）。
他们一天的工作内容也大不相同。汤姆着重于处理较多的即 期销售问题，理查德则側重于中、长期经营的安排。汤姆除耗费时 间处理与下级雇员的日常事务外,将相当的精力来协调与同事和
上司们的关系；而理査德花费在这方面的时间则少得可怜。
在工作时同上,他们之间也存在着明显的长短差异。汤姆每周
工作约65个小时，通常是每天早晨7:00钟上班，下午6:00钟下 班;理查德不同，他每周的工作小时约40小时，对此他还颇为得意
呢。
我们所调查的其他总经理们每天日常的工泎行为方式也与朗 的或帕玻利斯的行为方式不一样。这就是说，尽管这些总经理们在 某些方面（如上一章中所述)行为方式存在着相当明显的相似性， 他们在每-天时间的利用、处理工作的方式上仍然有着巨大的差异 性。
本章稍后篇幅中，我们将对朗和帕玻利斯的情况进行较为详
尽的考察。但首先我们必须概括地了解这些现实差异与他们的行 为方式和工作阅历差异的关系。
第五章经昔过程中的总经理：第二部^^行为的差异性 111
基础模式
差异的范畤
在上一章曾论述的主要趋势方面，我们调査的总经理任职者 之间存在着引人注目的差异，这种变异可以在行为方式模式的各 个侧面去视察了解。从工作日程安排上'^工作关系网络发展中. 从整个工作日程实施过程中，从每天3常行为活动中，均有体现. 这一点在4个方面特别的突出^1〉他们与谁交往〖若与人交流》 为何事交往；〔3〉交往时间持续的长短；(^)采取什么交往方式。 在这些特定的事由中，这种差异性远远超过了它们之间存在的相 同性。
就他们工作交往的对象而言，以下差异是客观存在的。安德森 和弗兰克林应付工作的方式方法使他们可以循环往复地对付下雇 的数百名雇员；而盖恩斯和朗则须接觖上千的人。帕琅利斯每天接
待的人员中有四分之三是他的下级经理人员(或他下级的下级、 而马丁在同一天接待的人中则仅有5；^是自己的下属雇员。理查 森和波林在工作日程安排、工作关系网络设立和其贯彻实施过程 中必须与许多人相接触和交往，其中绝大多铰人都受过高层次的 研究生教育;安德森和盖恩斯经常接觖的人中，许多人又从未接受 过任何大学教育。
就其交往目的所涉及事项而论，他们之间的差异程度也相当 大。艾伦、马丁和朗等人得卯外以上的铕力倾注在短期效益事务 上；而波林和帕玻利斯两人花在这类事务中的精力似乎不到 50^3弗兰克林和盖恩斯两人侧重于处理销售问题;而多纳休则强 调新产品的开发研究。在这些总经理任职者的时间安排表中，有些 人一一如帕玻利斯^^将相当多的时间用于工作关系网络的建立 和维护上(：尽管他接任此职已经一年多时间了 、呙外的一些任职
112
总经理
者——如科恩一尽管他接任总经理工作仅几个月，花费在自己 工作日程具体安排上的时间却并不太多。
再就总经理任职者总体工作时间的安排来说，尽管他们每周 的平均工作时间为59个工作小时，其中差异存在的范围也相当可 观，理查森与斯帕克思曼两人每周工作小时均达70小时或70小 时以上,而辛普森和柏玻利斯两人每周工作的时间却不到50个小 时。
最后，说到总经理I门因各种类型事情与別人交往时利用时间 的方式方法，他们处理这类情况的工作风格也存在很大悬殊。在工 作日程安排上，多纳休这样的总经理总是向交谈对象提出大量问 题;而弗兰克林则从来不这样做。在建立工作关系网络上，帕玻利 斯等人经常运用各种方式打趣，幵玩笑；而别的人——-像朗——则 想方设法表扬对方工作中的每一点进步，在运用工作关系网络贯 沏实施各自的I：作日程安排时、盖恩斯等人通黹十分严厉,有时甚 至有些过了头;而马丁等人则根本不采甩任何胁迫手段。
个人经历
总经理行为方式上存在的这些差异显然也是同样导致了其相 同性产生的那些动因的产物^^其相同性的论述见本书第四章。 也就是说，工作职位条件要求中存在的差异和总经理任职者个人 个性特征上的差异导致了其行为方式上差异的形成。工怍职位条 件耍求上的差异又是戋到工作职位类型差异、所在企业组织的差 异以及所从事行业的差异影响而产生的（在第二章中，我们曾讨论 过这些差异的形成是受到这些企业和行业的发展历史的影响和作 用的〉。同徉道理，任职者个人个性待征差异的形成是受个人成长 经历不同过程的影响（参见第三章中有关内容、总经理任职者工 作后期^至12个月后）的行为方式的差异是受到上述因素与前 期I：作日程安排和工作关系网络形成的共同影响而形成的，图5
第五掌经^过程中的总经理：第二部--行为的差异性 113
理成& 过程的^昇
鲁：
I
拿丄作经^
工作性赓涉 及的历史性 差异
拿企^发展
历史 拿产业发餍
历史
8 5-1 与行为方式方面差异相关的原始动力0素 例如，就工作职位诸多因素对冇为方式的影响而言,工作职位 类型与工作内容的规模大小具有同样重要的意义。那些处于产品 乂市场型总经理职位的任职荇（马丁 、杰克逊、盖恩斯等人）与那些 独立性较强的分公司总经理仟职者(帕玻利斯、菲罗诺、科恩、安德 森和弗兰克林）相比较，前者在3己工作日程安排的拟定、工作关 系网络的发展以及其贯彻实施过程屮，利用了比后者更多的时间 和机会与企业内部的同亊和企业外各种人士交往和接触。为了保
总经巧行为方式上 的差异-皿
9在工作^程安拌
上
#在工作关系网洛
建立上 #在利用工作关系
网络来完成工作 3稃安排任&卜.
在8常时间的安排 利用1：所存在的差 异：
#所完成的工作项
拿完成」：作任务的
力'式方法
，1对这种情况进行了小结。
总经^个人个 性特征的差异 ^同的 总^能够
一做，也應意 做的筝1
^知& ―存在的^ 和人1^^ 系上的差 异
总^理工怍III位和工作 内容上存在的差异
工験型
的^异 ―
公司总部 ^索差异
主要锁 ― 业务七的 差异
，
I I
丼収3系异
建作作关^
创丄工作的
己成的工在
^完成^存
秀他形排，^
经助而安络
丁条上差
的位求的
要职要在
主作件存异
114
总经理
证做到这一点，他们耗费在各地出差的时间是其它类型总经理职 位任职者耗费时间的两倍。栢对而言，与其它类型中大多数的总经 理任职者相比，经营型总经理职位七的任职者（如艾伦、朗等人）花 费在工作3程安排的拟定、短期工作目标的贯彻实施上的时间和 精力更多。在我自己与他们相处的日子里，这一点十分明显，给我 以深刻的印象。就苒企业规模而论，所在企业规模较大的总经理任 职者同企业规模较小的总经理任职者相比，在工作日程安排、工作 关系网络建立以及执行实施过程中，他们必须与更多的各界人士 交往接触。他们这样做时所采用的方式更为止式、更为规范（有时 甚至超出必要时程度〉，这意味着他们每天必须参加更多的例行会 议。
就任职者个人素质而'论，他们在企业经营管理的知识方面的 差异和企业管理中人际关系上的差异也会影响他们的管理行为力' 式。拥有较多的本企业、自己经营业务范围方面知识和相应的人际 关系的任职者，在任职的头6个月中不会在：|：作日程安徘拟定和 工作关系网络建立上花费太多的时间相精力，而更注重其实施过 程。其结果，从同样一个部门提升上来的任职者《如约翰，枓恩）与 从其它部门提升上来的任职者（如丹，多纳休）相比，接任头几个 月的工作时间显然要短得多.也愿意更迅速地使3己的新工作"启
当总经理们接任这一职务一段时间后，所涉及到的工作曰程 安排、工作关系网络建立就以非常直接的形式影响着他们工作的 行为方式。工作日程安排上的差异导致了他们在所处理的^件内 容上的差异；工作关系网络上的差异引起了他们人员交往上的差 异。工怍关系网络在解决工作日程安排问题中能够发挥多大作用， 其存在的差异确定了需要总经理任职者花费多少时间和精力来实 施计划方面差掉的形成一即差异鸿沟越大，总经理任职者不得 不亲自弥补这种差异所花费的时间和精力就越多。
第I章经营过程中的总经理:第二部-一行为的差异性 115
为了更充分地理解图5 ^ 1所示行为方式差异的原始动因，我 们必须对一部分例证迸行更仔细的考察。首先,我们对汤姆，朗的 情况力11以研究；然后我们讨论璦查德，柏玻利斯的例子。
汤姆，朗
工作职位和内容
1978年，汤姆^朗出任美国国际计箅机有限责任公司负责东 部地区经营业务的总经理。在这一工作职位上，他管理着该公司遍 布美国东部10多个州的20个销售一售后服&经营网点的经营 工作。在这些网点工作的雇员近4000人。
国际计算机有限责任公司是一家计算机及其相关设备制造的 生产厂家、其尔经营额达100亿美元。公司始建于1920年，开初是 一家生产^公机具的制造商。50年代前，公司的生产经营规模一
直不大;后来转产计算机制造，企业幵始快速发展5 60年代中，囯 际计算机有限责仔公司发展迅猛，在计算机巾-场占有主导地位，^|
1978年，公司营业新仍以每年15^到20^的速度^增，但其在1个 ^机市场的占有份额已经从1966年的^峰歼始回落。公司面临着 相当严峻的巿场竞争。
作为公司负责区域性业务的4位总经理之一，汤姆向上对国 际计算机有限责任公司总部（总部地址设在加利弗尼亚州）的经营 业务部主管负责。由汤姆直接领导的公司分部成员有3位经营业 务经理（每位大致^责7个经营点）、一位技术服务部经理、--位铕 售经理、一位财务主任和一位人事部门经理。此外，国际计笃机有 限责任公司一位法律顾问常驻该区域分部办^处，也服从负责这 一地区业务总经理的领导。国际计算机有限责任公司这一地区的 经营网点中没有任问产品制造和产品幵发人员。
国际计算机有限黉任公司这4位区域业务总经理均要负责^
116
总经理
#地区^^司产品销售.售后服务、顸算控制、诉讼行为和纯利润 收入等相关年度栺标的完成情况。总公司拥有-个复杂的统计系 统，它将定期公布&区域性地【^"和各经销办事机抅）完成额定指 标的经营情况，同吋就&区域地区的综合完成情况进行排名发挎。
由寸-营销任务相当^重，产品和市场又棺对薄弱，再加之公司 近期的经营情况〖乂仅还能^说得过^，这种状况无^ 丁富上加霜， 使得对地区业务^士总经理任职者的条件要求非常严格。然而，因 总经理属尸这样-种抟定的类型（经营型）.其条件要求主要集中 在短期决策（经营控制）范围内和对下级部门经理的管理。
由丁经理受丄作类型的限剞，尽管得考虑公司经营的增长 率，得注意新产品的幵发，得熟悉所使用的科学技术，这一 1：作的 远期条件要求（工作指导和政策性决策）难度并不允。然而，由丁公 司经营发展增长旱对^材枓资源有严格的要求，这一工作职位对 中期任务条件要求〔资源配3问题）较为苛刻；但@这一工作不^ 担许多方面的责任——如产品开发，这些条件要求也不能算高不 可攀。不过，由,—-这一工作职位类型性质，由于从事着数量、规模较 大旦技术要求复杂的经营行为（存:整个美囤东部地区，冇1000人 为之工作，涉及到近100000名顾客、同时也由于总公司所使用的 统计系统的精确和^场竞争的激烈，这一工作职位的短期工作条 件要求（经营管理和控制问题）的确十分严格，甚至于过份苛刻了。 换^之，这项工作所面临的主荽挑战在于，必须保待最高的销售辆 度和售后服务活动，确保这些活动按"计划"进行。同时如果经营行 为方式不妥，得尽快采取恰^的更正揞施。
由于经营产品项目不断变更.适当的区域性营业指标就成为 考验总经理任职者有没有向公司总部最高管瑾阶层要求磋商解决 此类问题,而必须具备的应变、判断能力的关键因衮。基于诸如此 类的原因，与最高管理阶层保持联系的条(牛婪求&就显得十分重 要。同理，由于工作职位类型的关系，同级平行的同事关系运作&
第五章^赍过悝中^^经理：第二部，―"为的差异件 117
相当的重要一即本他区经营情况有赖于其它地区生产制造和产 品开发的情况。最后，由于这一职位控制的下级雇员相当多，加之 这些雇员的教育水平也相当高（他们对工作的期待值相应也高一 些），以及维持和吸引更多人参加这一企业的需求匸随着公司业务 增长率而产生）等等囡素的影响，对下级雇员管理控制方面的条件 要求也很高。因此，这一工作面临的第二个主要挑战在于，在较为 稳定的规范化企业组织结构中，激励各种人才做出成就，使他们发 奋图强，完成或超额完成销售指标、收益措标,售后服务指标以及 公司其它的业务栺标。
汤姆其人
1978年与1979年冬季，国际计,机有哏！；？任公司中受聘担 任负责东部地区业务的总经理工作职位的人是汤姆^朗。他原是 该公司业务经理——年轻，眉潸目秀，穿着整洁。直至今曰，他在我 心目中的影响依然是一个进取心强、好胜且有极高抱负的人；他纪 律性强，善于克制自已；他人际交往广泛，工作非常"脚踏实地";他 也观察细致，组织能力裉强。
汤姆出生于1942年，他是一个淸敉徒家庭里3个孩子中的老 二。他的母亲在弗吉尼亚州和弗罗里达州的家里将他抚养成人，因 此他与母亲的关系一直十分密切.高中时代，他爱好各种体育运 动，是好几个学生俱乐部的负责人。在课余活动中，他多次获奖。学 业上，他也是班上的优秀学生之--。后来，汤姆在弗罗里达州立大 学获得管理学学士学位。在大学学习期间，他每周工作20小时，挣 钱支付自己的生活费用。在后两年高年级学习中，该系系主任很赏 识他的才华。
汤姆大学毕业后、与菲丽丝~班扬结婚，并幵始为好少年入身
保险公司工作。开始，他是该公司的一般职员，不久成为公^保险 部的负责人。两年后，他与菲利普斯生产制造公司签订了聘用合
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总经理
同，接受了 一份推销工作^文时，他开始迸夜校学习，攻读工商管理
硕士学位。在菲利普斯公司工作一年后，汤姆接受了国际计箅机有
限责任公司给他提供的销售代理助理工作。随后，汤姆就平步青 云.在国际计算机有限责任公司迅速崛起。
在国际计算机有限责任公司，他一干就是12年，曾经先后担 任过11种不同职位的工作。他的工作头衔先后有：销售代理助理， 销售代理、会计代理、销售部经理、地区销售责任经理、销售规划部 主任、地区经营主管特別助理、地区分部经理、分部经营经理（负责 地区业务行政事务）、全国售后服务部责任经理（公司总部），最后 是国际计算机公司负责东部地区业务的总经理。在此期间，汤姆获
公司个人销售和分部销售大奖。他因工作需要，曾6次举家迁移。 他曾经离婚，又再次结婚，两次婚姻一共给他留下5个孩子。1978
年,他36岁时，成为该公司最年轻的地区业务责任总经理。
6位相当了解汤姆的人以这样的方式给我介绍饧姆的情况。 首先，在进取心方面，他们说他非常的"富有竞争意识",有"远大的 抱负"，他们都知道汤姆希望某一天登上公司总裁的交椅。大家对 他评价颇高，有一个人这样说到，"汤奶V ^。^里我了解的经理们 中最不能容忍渎职行为的人。"
就汤姆的性格而言，他们说他是"纪律性很强"、"热心人"、"意 志坚强"、"点子多"，有的甚至还认为他过分热心自己的事业。然 而,有一位人士告诉我饧姆的这种热情在工作时就荡然无存了。他 说汤姆与"自己的妻子、孩子的^系好得要死，工作时冷冰冰的，与 他们在一起就相当的开放。他经常计划、安排放自已的假，舒舒服 服地去享受。他就是这神人，晚匕你可千万别给他家打电话，谈什 么工作上的事"。
在谈到汤姆的认识风格时，他们把他描述成"非常的精确"、 "透彻"、"绝对条理清楚"、"很高明"、"逻辑性强"等等，其中--人这 样说到，他的"经营判断力特强、另一位说他习惯^"解决亊情干
第丑奉经营过程中的总经理：第二^―-行为的差异忭 119
净利落";有些人则说有时他的决心"下得太快了点"。
就汤姆的人际^往待点向言，他们说汤姆具有"特殊的领袖气 质"/&个顶天立地的汉子"、"很善交往的人"、"在人群中极受欢 迎"：善于煽动別人的情绪"、"待人极为热诚"、"善于识别有才之 士"'大家都一致认为他"特别能够让别人感到一种责任感"，"人(门 愿意跟随他"^有一个\说他"特别喜欢巴结上司"，同时也承认"他 对下级雇员关系也很好,相互有信任感，很容易与別人^柱。"另-个人1 兑他"懂得心理战术，他想要得到的东西，他可以用威胁或引 诱去得到。"然而，与其他人一样，这人也同意汤姆待人的风格是 "待人直率。"有的人这样评价他，"他很公讦，你在任何时侯都明白 自己的处境。"另一位则这祥说，"他处理纠纷总是用正面交锋的办 法。"每一个人都说，饧姆"公II：、威实"，"道德品质好"。人们对他人 际交往方式的唯-批评是他"经常^委托任何人办事"。
谈到汤姆的人际关^ ，他《1认为汤姆―原来老部下对他非常尊 敬"，"和老板们的关系不错。"有一位说他"对所有下级鹿员都很开 诚布公，并不仅仅是对他直接管辗的人才如此，他叫得出许多人的 名字'"另--位告诉我，他自己很崇拜汤姆，原因是"他是大腐家"。 而对汤姆的知识才华，他们说饧姆了解"所有的管理基础理论---就是说计划呀、企业组织管理呀等等/'在国际计算机有限责任公 司工作已经有12个年头，他对公甸销售、服务方面经营情况也了
如指享。
汤姆的工作方式
汤姆^为国际计算机有限责任公司负责东部地区业务的总^ 理，他对待工作的基本方式可以归纳如下，可"促使企业获得最大
的收益"、"引导公司走向胜利"。这就是说，他对自己负赍的企业极
富责伃心，引^企业、推动企业、激发企业经过"高效运作"来完成
公^总部下达的各项任务指标。
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总经理
在工作13程安排上，饧姆显得独树一帜。他的工作日程安排的 特点是具体、细致，集中在短期经肯目标上，他的丄作作风则是工 作目标大，雄心勃勃，^成迅速，且以一项带动多项工作目标。工作 口程安徘如此拟定，在很大程度上是前面章节所述各种因素作坩
下的3^结果，而^中工作细节的增删则是通过极为正规的11》1
渠道3其他人协商的产物，也是他自己在指导这一过程所枳萆的 ^营管理知识的产物。
在建立和维护工作关系网络上，汤姆运用自己在公司坦现有 的关系、已有的声誉及人际交往中娴熟的交际技巧，使自己融入围 绕这一工作职位而产牛的纷繁复杂、头绪众多的工作关系网络之 中。为了达到这一目的，^坶常常采闬在公共场所露面、在各种人 群屮讲演、到办公室拜访及其它类似方法.来表现9己。这样，他逐 渐在公司里赢得了良好的声誉，他"很受他的下级经理们的崇歼" (这是大多敉与我交谈的雇员^说的话、3大多数上司和关键同 事培养起了"稳固的关系"。（用他自己的话讲）他力图在自己的"工 作关系网络中下级雇员力'面^养起--种氛围，这种氛围给这一地 区的工作人员提供必要的机会，实现他们自己的目标；这种氛围同 时也给他们创造一个他们喜欢的工作环境，"
汤姆虽然在拟定工作日程安排、建立工作关系网络方面花费 了大量的时间，即便当他接任总经理工作6个月后，他仍然也用/ 许多时间在工作日程任务的实施和落实上。他巧妙地运用了"胡萝 卜加大棍"的政策，落实自己工作日程安排中的各项工作。他通过 表彰，督促、提拔和或胁等多种方式，激励和驱^人们去工作。总 之，他运用深入细致的手段，成功地满足了工作职责的条件要求。 为了达到这一目的，他非常有效地发挥丫自己的工作人际关^、个 人技巧和正规的组织体系的作闬。
在图5 ， 2中集中体现了汤姆的大部分工作作风。这里奉献给 读^的是汤姆在职工例行会议后发布的备忘文件。
第五章经营过程中的总经理:第二部一行为的差异性 121
內部义件
送：各位地区髙级助理 胜边说摘I？ ^
内容:地^级劢理例会纪要 ，瞿：，七^^十^
关于下季度工作任务事宜 "期：几七^小兀^卞^"
九月十二臼
杰克-林奇03 & 负责更新公司春季工作3程安排，此口程安
排应含本公司营销饬谈过程开发计划的吋间表、重要排相存在的 问题。这一工作项目3程应提交本月19日的禽级助理会议；寸^。 1与会者一致认为我她^分部经昔盈亏行为报告体系无实际价值、含糊 不^。由^它与现行经营方針缺乏连续性，会议责成麦克^剡易斯(吣！^
与盖利~奧康尼尔化3"。^^。!!^】）采取行动，推迟这，：冃的
实施，
，3.麦克同意与汤姆-朗就确立本公^分部行为7资源分^计划时期表进 行磋商。我们将利用一二犬吋间就总体行为/资源计划进行全面^体^ I寸论。虽然资源分配计划与经营活动行为1十划将在不同的时间里分别进 行磋商，但其整个行为&动计划将在这&会议中最后决定。
我们再次强调你们及分部&个部门每一忟经理必须充分认识到工作
职赍是与自己的"聘任机会"相联^的。同3|，我们强调揞出^|「〗限期两 月，所有经^力'事处必须裉据职责要求，完成自己的普业额度， ^我部经营业务经理同意就售后服务综合^价问题与卡-尔，^德森及 其」：要厲员会晤，共商大事。
^麦克，刘易斯[。―1意每周一为我们提供产品安装有效性报^。
1-保罗~辛普森〔&"】1〗^1^3010负靑联系我部关]"-1！？00名劳动]:人 计划修正^宜，将原什划更正为9^人。这佶函必须在本"16 0寄出，
^ 姆
困5 ^ 2 汤姆，朗所作备忘录抄件
日常行为模式
1978年9月，我与汤姆相处三天。这三天时间使我有机会观 察到上述行为方式在他的3常工作行为中的自我再现。第-天，我 们到纽约该分部在当地的一个营销网点检查经营情?兄。第二天早 上，我们参加了在附近一家宾馆举行的该处责任经理主持的会议。 第二天，汤姆在公司该地区分部机关上班。这三天，汤姆都穿着正 规的工怍装。
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总经理
汤姆在国际计算机有限责任公司该地区分部机关上班的那一 天.他早上7：45分准时来到办公室，下午^00分才下班离去（据
他6已的估计，在力、公室，出差旅途和家里，他每周平均工作时间 为,;5小时）。一天的工作时间，他大都花费在自[^的办公室里或附 近的会议室黾，同&种人进行例行的会议讨论〖他估计与别人交谈 的时间占了他工作时间中的80^〉。汤姆的办公室位于公司分部 办公搂的一角，大致有18平方英尺。这是一个非常现代.品味较 高、整洁有序的房间，瑭上除几张奖状、奖章〔"优秀是头脑中内在 的"1和他孩子们的几张照片外，没有任何装饰物品。这一天的会议 有：
壽一个持续1小吋^分钟的会晤.客人是分部的一位经营业
务经理，这位经理带I 了一个包含6个议事项目的工作日程。会 谈中，汤姆又提出了别的一些问題。会谈的内容涉及公司销售指 标的完成、几桩人事调动特殊情况、他参加--个培训项目后的个 人报告、表彰有成效的经营者、本月^期的会议日程安排以及从 公司总部^来的备忘文件中的有关问题^等。这位经理不时在随 身带着的黑色封^笔^本上记点^么。
壽一个为时两小吋的关于下一年（化79年,^营规划和《费 预算的会议，到会的有六位。会议集中讨论了今后珂个月内经营活 动的台理性，确汄给每一个销售办事处经营指标是否恰当、合现， 确定涉及的经营网点^这种经营活动过程运作应接受所下达的 工作任务搢标。
^与公司总部-高—级助理就各种经营事务进行简短的^商。
在参加纽约州销售网点贲任经理^主持的会议的那--天，^ 姆则花了大量的时间烦听到会众人的意见。他的确也几次发言，表 彰了几个有成就的工作人员，在整个会议中做协调工作。他每次出 席会议，总是受到大家的欢迎。
汤姆视察纽约州销售办事处的那-天，他与该处的责任经珲
第五窣经营过^屮的总经理：第二部一行为的差异性 123
在去纽约的飞行途中对该处业务情况进行了详细的分析研究。两 、都不时在自已厚厚的笔记本上查找着,记录看。他们讨论了该―办 事处目前的经营情况、存在的间题和主要成员的配置情况。他们从 ^场^车来到宾馆，在会议厅里会51 了该处的业务经理和近百位 该处工作人员。会议由业务经理主持，持续了大约两个小时。虽然 会上也介绍了一些新产品的情况和其它事项，会议的主要目的是 对有建树的工作人员进行表彰和颁发奖状。汤姆在会上唯一主动 的行为是为--位获奖者颁奖。
会后，汤姆与不少尺谈话，所有与他交谈的人他都叫得出名 字。在与25位该处的经理人员共进午餐前，他私下与一位雇员交 換了意见。这位雇员拒绝接受汤姆为他调换的工作职位，大约半小 时后，两人谈笑风生地走了出来，这拉雇员最终接受了工作职位的 这次调动。
午间便餐之后，汤姆向各位经理们做了简短的报告，并征求大 家的意见。后来的两个小时中，他一直在回答各种不同性质的问 题。他鼓励大家公开目己的思想,提出各种阿题，井十分直率、坦诚 地对待所提出的问题。最后,大家以热烈的掌声送他离去。
理查德，帕玻利斯
尽管理査德^帕玻利斯也在国际计算机有限贵任公司工作， 他的情况在许多方面乂与朗大不相同。
工作职位和内容
1978年，理査德是国际计箅机有限赍任公司达塔特拉克子公
3的董事长。这家子公司由理査德等5人创建于1969年，1976年 被国际计箅机有限责任公司兼并。从此，这家子公司得到很大的发
展一--1978年其年增长率高达30^。
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总经理
达塔特拉克公司"78年的年销售量价值为4亿美元。它有 650名雇&，其中人部分雇员都^；住在圣，弗兰西斯哥附近的公 4总部。由于达塔特拉克公司占有近70乂的市场，它是计算机行 业制造^中的主导企业。这家公司进行大约40种相关产品的生产
制造，其价格从单价100^美元到70000美元不等。这些产品被销 售到世界各地上万个用户手中，但都基于一种单一的技术，从公司 成立以来，公司&级领导都认为这项技^在本行业中是独一^二 的技术。
达塔特拉克公司由8个部门组成，它们都直接向理查德负贵。 其中有：巿场营销部、工程管理部、开发研究部、財务部、质世检测 部、系统《软件)开发部、生产制造部和人事部等。其中4个部门（市 场营销部、工程管理部、丌发研究部.财务部1的负责人是与理查德 共同创建这家公司的伙伴。这家公司的组织结构几乎没有什么正 规的方针、程序'规章制度，伹它有着一种浓厚的"文化氛围"，这种
文化氛围注重于反传统性、自信、革新、互助友爱、开诚布公、灵活 性和独立思想。公司许多雇员的头脑和行为中明显存在着各种各 样传统的、非规范性行为方式，与这…文化传统有着密切的联系， 使得这家公司更显得与众不^，独一无二夂参见图5 ^ 3〉。 理査德本人是这样解释这一现象的：
就我所知，我们公巧与其它公司在许多方面宄全不 同。比如，我们对那些^拙的方针政策十^4*1感，我们力 图少一入規章制度的术4。同別的公司不一榉，我们没有 那么多的机构设I，而我们有的则是我们大家都3月白的 东西。我们不拘泥于形式，我们不,想穿着奇怪的服装来吓 唬别人，我们凊楚努力^身并不重要，重要的是结果。我 们^夭^地，有的巧确没有什么意义，但多數与工作有
关，我们并不对別人栺手划脚，告诉&该做什么。我们也 没有私人的泊车地方，我跟任诃人一样，也能走着丄^
^辻亭：^^过@中妁总^理：第—部^"行为的^^性 】25
权威的基础是铌力，而不是畏惧。现在^行的说法是关心 別人，我们就是有愛心的人。这里没有什么指令，当然也 不存在任何&罚。我们憎惡虛假，在不长的叶间里，我们 将这种糸西赶了出去.我们崇即严琺的真理，相互间从不 说^&诈。在这1,(1：不可能找到"快千，^查&要来了 ！" 我们也不辻》&调地位和职衔。我们喜欢接受困难的挑 战。
达塔特拉克公司坐落在圣^弗兰西斯哥城附近两座很现代的 加利弗尼亚一西班牙风格的楼房里。大^中绝大多数人没有自
己^定的办公室。这里的办公^都是大大的玻璃门，也从不上祯。 接待区域和其它地方到处可015？查森画的画，墙上、门上，"自^、
自强"的标语随&可&。大多数办公室或工作区间存放着许多肖 像、名言或海报之类的个人物品。
达塔特拉克公司-一风格独特
达塔特拉克公司的5位创建昔从公司创立迄今-^奉行创造公司独打
的^营风格。他们的管理模式和风格得到公^ 4下^珲人员的认同.使込
《待拉克成为风格迚袢旳经^者.这神模式和^格集中体现在树^良5了^ 苷意^的^业^践，体^个人价伍存在谐氛围中迅求成功的满^感，
达堪特拉免公司^~~^传统悠长
多年枳累的经菪方式和行为力式杵：实践中实施，使^转化为达塔特0 ^公司自身独立的,统^式。
公司旗帜高高飘杨
司止门入口.飘扬着象征本公II』传统的旗帜，围旗、州旗积公巧旗
帆&大门^迎风^舞^它从40余幅—设计中选拔而米，5征着那特^1的一天。 在^迎贵宾时，在^^^別的节口 ，巴恃^克口）屮，找们的旗帜 迎风招展，国^计诗机有^责任&司的人&來访，绣着"10"字样的III际^ 算机有限责任公^旗帜飒饧着。外^来宾^到3 ：！^家的旗帜在加利弗^ 1的微风中招展那种欣^的样子.你能不激动，不髙兴吗]
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-&、经理
特別的&事厅
公^议亊/于里放靈着萑亊6和他的同亊^ 0巳制桫的袖木办公桌。公 司职员(门利用周末制出X那张长20英尺的镊花桌面^桌子，装饰出--个多
功^的娱乐中心。这两件制作安放存:达塔特拉克最大的会议厅-一安伯 (^！^)厅中，卜分引人注^。
这个会议厅命名为安伯并非闼为琥珀的明黄色彩〖译注：八"^。--闳 意为琥珀色〗，而是对公司的创建者们的纪念和崇敬，'人一词包含了 达塔特拉克公司的每一位^建者名字的^字母：阿尔伯待，辛普森(八化^1
X ^101^01！〕、麦^：，狄克^([^！^ 01X00)^^1 ，阿伦（^^八11^0、奥利克 ^弗1^林化1 & 理査德^帕玻^斯。此外，苒它会议"^有^
窗^创建性的名字：奇幻"、阳允亭,聚义堂。 节日和聚会
在公司经营发展重要里程碑的时刻，公司所有I，』」仁共聚---堂，伴随看
活泼的音乐.轻松的节目利各种惊喜，享受公司愉快的庆祝聚会。比如，圣 诞节会邀请巡回的畎手演唱，或由圣诞老人^给令各位同仁惊喜的礼品。 达塔特拉克公司举行的亲^温服装表演也是人们喜爱的活动。
公司职员在达塔待拉《工作达5年或10年的3卜公司将举行庆祝典 礼！公司的长期职员是达塔特拉克的特殊财富，此时.毎位成员蹭送 一5：待制的刻字胸计以表钐他们的.化绩，
我们的思维方式
公司的座右铭一"卩信、自强"随处可见，甚达塔特拉克公司的 体恤衫上也印着彩虹色的"自信、自强"。这口号体现7今天达塔特拉克作 为^满活力的成功经营若应风有的经营思想，
人们都喜爱达塔柃拉克的原因是&司领导反对逋常那种维^现状的 思维方式，反对那种"坐吃III空"的做法。取而代之一种友^健康的工作氛 围,相互间用名称呼，而不^姓氏称呼，
相信^与达塔扦位克人相处时间越长，就越相信达塔柃位克是一个今 人仰慕的理想之地。
8 5-3《&嗒对拉^公司4。、工手^》摘录
总之，企业的这种特殊状况对其业务主管的条件要求就更为 苛刻。达塔待拉克总经理职位的条件要求在许多方面与汤姆，朗 的工作条件要求完全不同。这一企业状况的特点是规模较小、经普 ^史较短，其总&抨工作职位类型也就完全不同（-个是户^司总
第五阜经营过程中的总经理：第二部一行为的差异性 127
经理，另一个是经营型总经理）。
由于工作职位类型不冋，又由7：新兴产品乂市场环境中必然存 &的不稳定因素（由增长速度快、工艺技术的不断开发等等），理查 德的工作职位在远期工作规划(工作指导和政策制定)方面的条件 要求就更高。由于几手同样的原因，理査德的工作职位的中期计划 项目（资源配置〗也有着更高条件要求，而短期（经营控制）项目的 条件要求则由于^营规模不大，显得相对轻松。
由于特定的这种总经理工作类型，由于这家公司原来曾经是 一家独立的企业，同时也由于在国际计算机有限责任公司高级管 理者眼里，这家子公司具有"良好"信誉，其上级或平行的管理层的 条件要求也相对铰少。然而，对公司管理领导来说，对下属职工的 管理条件要求就是他们必须正视的大事，当然，因种种原因它也仍 不同于朗的工作环境。在这里，卩级经营管理意味着处理各种不同 类型人之间可能存在的矛盾^突-一工程师(门与经销人员间的矛 盾、新雇员与老工长之间的冲突，这些人必须在生产经营急剧增长 的压力下^调合作。这也意味着在新雇员急速持续地涌入企业各 个部门的情况下，力图设法维护公司的经营传统。
理査德其人
1978—〗979年冬天，我初次结识了担任总经理职务的理查德 ^帕玻利斯先生。他很有派头，非常迷人；他才华横溢，不同寻常， 是我们此项调査的高级经营管理人员中最为机辔、能言善辩的人。 理查德，帕玻利斯有着自己的一套管理学理论，对于这套理论他 有着非常深刻的认识，也花费了大量的心血。达塔特拉克公司就是 他这套理论实际应用的产物。
理查德1927年生于希腊，是家里4个孩子中最小的一个。他 在希腊长大，与父亲〖一位远洋轮船船长）和母亲关系都十分密切. 理查德在希腊读完高中，以班级第三名的优异成绩毕业。在海军经
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总经理
过短期服役后,他移居美国，就读于加利弗尼亚大学洛杉矶分校， 先后获得物理学学士学位和硕士学位。
理查德完成学业后，作为工程师为约翰森研究所工作三年。后 来,他又受廑于！)!^电子有限公司，并^卡特琳拉，尼古拉斯结 婚。在1儿(：公司，他任技术开发部经理助理，一干就是5年。尔后， 他加入费尔弗德，莱温公司任技术开发部主任5年，后升任公司 分部经理，他在这一职位上丁-了 8年。3968年，由于费尔弗德公司 领导层拒绝开发他和他的经营研究部主任提出的项目，他对该公 司非常失望。在这冲情况下.他和他手下4个部门经理于1969年 向公司辞职，着手组違他们自巳的公司（这家公司就是达塔特拉克 公司、理查德任董事长，阿尔伯特，辛普森为主管工程管理的副 菴事长，麦克^狄克森为主管开发研究部的副董事长，鲍勃，阿伦 为主管市场营销部的副董事长，奧利克，弗兰克林为主管财务部 的副董亊长。
1970年，达塔特拉克公司制造了它的第一台小型计箅机,这 --机型和以后的几种机型受到巿场的欢迎，这样,达塔特拉克公司 得到飞速的发展。1976年，帕玻利斯和他的合伙人将公^卖给留 际^箅机有限责任公司，达塔特拉克公^^此成为国际汁算机公
^的子公司。
1978年，我与理査德相识时，他仍是国际计箅机有限责任公 司达塔特拉克公司的董事长，他的原班人马也仍在公司任职。理查 徳这时第二次结婚。他的第一次婚姻留给他两个十来岁的孩子。
了解理査德的人都这样评价他，就他的工怍目的来说，多数人 说他是个46勤奋的人''，"品位很高"，珍惜哪怕"那么一点"^就。在 个性上，人们说他"性格讦朗"，"重视感情"，"做事积极努力"，且 "有决心和韧性"。
说到理查德看问题的观点，有一位说他能力强，善于在复杂的 环境中找到规律和模式。"比如，他会说'你还记得吗？ 6个月前你
第五章 ^昔过^中的总^理：第二部-一"为的差异性 129
曾经也处理过这类问题，这不，它又出现了。去年好象也发生过类 似的亊精，这里面可能有某种规律性'。"另外有人则吿诉我，理査 恝很会"找别入的问题43他常常说到点子上.了"。
在人际交往上，人们都称赞他"重感情，明白什么会使别人难 堪，熱悉激励別人的技巧4『方法"等等。冇的人则认为他像"一^业 ^的精神病专家".有一位评价说他"非常平^近人，人人都认识 他，认识他的家人。IX使得大家都信輓他，也感到他值得信赖。"
人们都赞扬理査德是个有天陚的人才，有人告诉我他自己认 为理査德是他所认识的人中最赋才能的人。"他可以自己做小玩 会唱钦，会烹1 周，会使船，几^没有他^会的亊情"。另一位则评 说^"』1 乎没有人能与他相比，他那年轻的靳太太也不能。他是神 活里的厨师，看他做菜，使人感受到他高超的技艺。"我的确发现他 ^想丰富，智慧超群，说话富有哲理，"事业上成功的唯一途径在于 满足有效益的需要。若满足了需要却没有效益，是慈善救助；而获 取效益却没有满足需要，那就是欺诈"就是一个典型的例子。
理査德的工作方式
理査摁处理自已全面管理工作的棊本方式在不少方面都与?^ 坶^朗的方式不同。他的基本观念在于着重与维持自己创建的这 家公司，使它保持沿正常的轨道运行。而他是以一种非常随便的、 自己的方式来做到这一切的。
理查德的工作日程安排注重于工作的长远考虑，它的形成主 要基于70年代初的工作3程安排，不包括各沖13常的工作细节或
对某个项目设定14体的指标。相反，它包,了公司工作的各项要 点，如在3年、10年或20年中，公司发展的规模；它也包括对将来
突发事件的总体策略。臂如，一次我去与理査德相会,他对我说了 如下一些话语：
我们希望和打算在一段不太长的时间里，发展成为一家规模
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总经理
大、经营成功的企业，我(门认为这-目标可能达到。其原因有以卩 几点：一是在近几年间与我们的产品对路的^场已经以校高的速 度扩展着。财务分析、技术人员等都对这一设想持赞同观点，没人 提出异议。二是，在这一市场占优势的关键技术最终将是那种最具 成本一效益的技术-一就是那种以最小的成本投入完成工作的 技术。我们认^从道理上讲，这就是意义所在（他们目前正使用着 那种技术，他在这里说是想强调其逻辑性）。三是我们作为这一市 场中使用这一新兴技术的主导企业，3前，在这一技术的开发上还 没有人超过我们么、巧。因此，如果我^保持企业的活力，继续保持 在技术上的优势，我们最终会达到我^的目标。我们公司规模将扩 大，利润将大幅度提高。最后，我们认为由于我们创建的公司结构 ^同，在保持企业活力和技术优势方面我们都占据着领先地位。
理查德的工作人际关系网络是他花了很长时间建立的。这一 工作关系网络《与汤姆^朗的相比较^言）很狭窄，主要在本企^ 中他的下级雇员们。理查德用大量的时间来维持他的工作关系网 络，就是说.他耗费了大量的时间维护他的公司，也维持他对公司 的有力控制。在很大程度上，通过留意工作人员们能够和谐地相互 配合丄作，帮劢新的工作人员迅速走上工作正轨，维护公司的传统
文化及其它相关的事情，他才做到这一点。同时，他的行为方式 -一直接、非正式且强调个体行为也一苴与自己的理论观点和企 ^文化保持一致。
在维护自己的工作关系网络上，理査德特别注重多与那些同 他一起创建公司的人联系。我同其中-位交谈过,他是这样解释理 查德的行为的："迄今我们公司成就校大，其原因在于公司高层领 导间相处的很融洽。他们都直陈自已的观点，直到大家对目前工作 状况满意才罢休。公^里不存在那种政治上的内哄，我们班子中关 系融洽，在解决一个问题时大家都通力合作.当然，理査德是最关 键的人物了。"另-位经理则这样表达自己的看法，"换了别人来领
第五章经营过程中的总经理：第二部--行为的差异性 131
导公司，我不知道这些人之间的矛盾会不会是极富破坏性的，理查 瘛就使得这一切矛盾冲突化解了。"
与包括朗在内的其他经理人员相比较，理査德花在工作日程 的实施上的时间不多。公司的一位经理告诉我说："理查德对公司 的指导是它的思维观点和长期的政策性策略，这样，他给你留下很 大的运作回旋余地。"
理杳德自己则这样描述自己在工作关系阿络建设和工作日程
的实施中使用的工作方式- ，
就我的理解，我目前的工作重点在于激励人们去做 那些我认为与公司总体计划相一致的事。我要求人人都 得做点什么，我想办法创造出心&而事也成的环境，这一 工作过程本身就是一门^未。它涉及到首先要去发现这 一环境的可能性，然后再噸其自然，^要拧着它去。就像 人使帆，我对帆^运动是很感兴趣的，我架帆怒，就顺着 风^。要想达到我的目标，我就焊研究当时的情形，架起 帆来，顺风顺水而下，这与管理公司很相近。我从不做出 任诃重大的产品和市场螢镇上的决定，我只创遠一种使 这些决定次定下未的汆件。我认为我其实就是个园「，一 个协调者，一个环境创^者。
人们大都留意自己在其他人心3中的形糸，3此，与 人交往，说任何话都是没用的，重要的是这些话^对一个 人的自尊&信的影响。我花费了大量叶间消除企业中人 与人相轻的状况，这是^对致命的弱点，并不是矛盾沖 突，^是看不起对方。树立良好的个人形彖是绝对的。在 像我们公司这样的大企业中的生产部门和市场营销部门 之间，轻視对方是非常容易发展起来的，耶么，从根夂上 就得保持双方之』'司的对话与交流。件多公司正是由千缺
乏这^来西，它们失故了。市场^^、工槿管理和生产领
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域的人桕互间^，缺之了解，就像^太人与阿拉伯人一 样的蛱之了解，其关键在寸在^人^心目中去建立一个 人的自尊自信。我工作的意义就是在于通过建设性的途 径，帮劝他们达到相互了解和交往。总经理的工作职责就 是确保这秤吋话和夂流顺利产生。
总而1之，经埋人0的工作职贪就是去I响行力方 式，而不是让人^到孤独，这要求你与^、保持持绩^断 的，经常性的^系。我每天都四让走走-了科》1人，平常， 我也不是^么忙。比如，我们在褛下就有为新来公司工作 的人举办的惰；兄介绍会，我当然是要去参加的，这是我与 所有新成员熟悉的机会。我I经常遭到起^ ，经常与到人 握手。没有人会愛上经理们的，所以我总是一方面是老权 的作用，另一方面义是他们的同事。当然，^也不怕解雇 ^工，这种4兄却的确很'乂发生。#多人感谢我解^ 了他 们，边使他"-]逸驿6己：^好的出路。我的意思是义有谁愿 意表现得不好呢？
曰常行为镁式
^查德的工作方式使得他在日常行为模式上与汤姆，朗的3 常行为模式截然不同。在我与珲查德相处的口子里，他的穿着都十 分随便，他从不穿西装系？页带。匕午上班总是8:30至9:00到办公 室.下班离幵办公室则5、是下'午^ 00到5:30，不班离开办公室也 从不带塞满晚上阅^的文件的公文包回家。有吋候，他屮午也离开 力、公室悠闲地花坷个小吋吃午饭。总之，他-'周的I作吋间大约 40个小时。一次，我问到他每周的工作时间时，他说，"我有种感 觉，许多总经理对自己挣那么多的钱有一种内跃感，因此他们为厂 心理平衡感到好受^，就拼命工作更长的时间，这种想法真滑稽。 其实努力本身并不绝对重要，真正重要有价值的^结果。"
第五争经营过程屮的总经理：第二鄞 行为的差异件：133
公司中上至副总们、下到接待人员，大家邰称他为"理查德"， 向小用他的姓"帕玻利斯"祢呼他。他釗达塔特拉克公^各个办公 室走走，总是与周,的人谈话或相互逗趣一番。
理查德一天独0呆在9己办公室的时间很少〖大约仅占一天 工作时间的10^左右），与此相反，他将大量的时间与别人交^，
通常是在规模小的或大的非计划安排的场合下—交谈。在我与他相

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