以借助^样--个模式。杰克逊在--家经营项9类型多、较为成熟的
企业中任产品7巿场部总经理，他所在的企业雇员人敉较多，于是，
这份工作就恃别的困难。注意,杰克逊擅长？人际交往，他一直在
-这家^I〗：作，对数以千讣的雇员了如指掌。而理奄森5己创建了
一家企I， 1978年，他成为这家规模不大、相对年轻企业的化务主
管，他的公司就像--艘在新海域试航的轮船.注意，理查森受过良
好教育，智力水下-髙？常人。他们两人基本价值观和认识观与他们 的经营事业相互适^ 。杰克逊思想观念相对保守和传统，在中西部
开^事业，工作于一家历史较长，较为传统的公司；而理查森思想 观念较为开明、激进,在东部发展自己的事业,任职干一家较为年 轻、相对15由的企业。
图3 ， 5的模式有,」于阐释总经理任职者之间存在的差异。它 ！门有助于人们理解为什么杰克逊就是杰克逊，而理查森也只能是 理^森的原因。伹由干总经理们并不可能永远经营得那么成功，所
以这些模式并不能够！1！来解释他们之间存在的一切差异。的确，在
大^敉情况4『，总&存存:着某种稈度的不适，不相称件，我们 对这些情形迸行详细的考察揭示出工作职位与个人不相称程度的 常见原因至少有以―卜^个，
不相称性产生的主要因素
为什么总经理饪职者通常具有某些与&己工作职位条件要求
不相称的个性特征呢？其产生的常见原困之一在于，在总经遝任职 期间-这些条件要求出现了重大的变更。这样，原有的适应与相称 随着时间的推移，企业的发展遭到侵浊或表现为过分的成熟，就产 生变异。也就是说，工作职位条件要求变化了，我^总经理任职者 的能力和观念^没有较大程度的改变.或者是没有出现5之相^
第：令:总巧^：々人& '卩丄上，^ ^衧^ & ，、
&的改变。
不相适『立的第二个常见原因是那些考孩选拔总^理人选的人 冇时没冇考虑"适应、相称"因素。目前大多数入事系统都并不十分 ^虑这一力：。最近一段时期，才有部分公司企业开始认识到，不同 类型的总经理职位要求不同类型的人担仔]'在某种程度匕这种 情形发生的原闲在^企业管理研究人员和理论&入士很少将"适 &"^念条^地&用于最高层管理工作职位妁研究,
但最为常&的不相称性产生的原因应该是当-个工作职位要 用人时，在应聘者屮没有适当的人选。就是说，即便决策者们力图 选拔-'个能满足莱一特定总经理职位条件要求特征的人才时，他 们失败了。面对缺乏理想候选人的情况，公^ 一般会有这佯两种反 应^要么他们在公司内部的责任经理人员屮找出一个相对适应 的人选来，要么他"]在企业之外发掘新的人才。在公司中，选拔一 ^新人，使他越级提升（有时甚至于从最底层人员中选拔〉，这种情 况是存在的，有的公^将此形成一个制度，使一批批新人迅速不断 地被提拔到一个义一个并不那么适应他们个性的工作岗位上去。 如此怏速的提升对这些年轻人来说，意味着必须迅速掌握那些应 付越来越大的工怍职责所需要的知识、技巧，培养I分困琅的人际 关系。结果，这些年轻人常常不得不千方百计地"^时间、加速度" 应付工作。他们的工作时间一再延长，挤掉了家庭生活时间和其他 误乐时间，工作压力更大^如果这种状况持续时间过长，这些人
竑开始;11现"熄火"的苗头。
在规模较小的公司里，查明难于在候选人名单上找到适合工 作人选原因则比校容易。其原因十分简单，就是任职候选人不多。 但若在一家大型^业屮.其候选人很多，要想了解为什么公司出现 "管理人才短缺"啄因就很困难了。这一状况存在的最合理解释可 能就是我们发现的，入才成长所需要的那漫长、复杂的过程。在过 一过程中，那些成功的总经理们发展丫他们做好总经理工作听需
66
总经理
要的各种个人特征。如果公司没有竭力安排好这一过程，在一家大 型的企业中就不可能出规许多具备条件要求的人选。然而，在我扪 所研究的企^中，没有一家企业在这方面进行过艰苦、系统的工 作，营理好这一个人氺发展的过程。 -
综述与讨论
大多敉人(包括总经理任职者自己〉郜认为"专家"的意思就是 将他或她的工作集中在某一个职能部门（会计、金融、工程或类似 的行业八各位总经理将自己视为多面手，并非"专家"，无非是取用 这个词最广义的含义。这样，他(门许多人认为自己可以在别的公 司、别的行业、甚至于政府机构里从事任何二种综合性的管理工 作。许许多多的经理和学者们也沿着同样的思路进行思考。他们 相信一个优秀的"职业''经理可以进行任何类型的管理,很少有 人同我们的研究结果一致，对这些想法提出不同的观点卢
此外,发展趋势的考察结果表明，没有任何迹象说明在不远的 将来总经理3：作会不那么专业化。但这并不意昧着总经理职位任 职者类型不会发生变比^^情况恰恰相反。我们在本章幵始时铣 论述到，年轻的总经理们同年长的总经理们在许多方面表现出差 异来。这些差异本质七都反应了近30年来所发生的社会和经济基 本变更。木过,在年轻的和年长的总经理之间跨企业、跨行业的差 异似乎是不存在的。两组年龄不同的总经理都将自己90^的工作 时间倾注在一个产业之屮，将自巳80^的工作时间倾注在同一家 企业之中。图3 ， 1和图3 ， 3中的其它任何项3也^不存在^何 的差异情况。
尽管我们不能断定.一个人只能适应―种狭义的总经堙职位。 但这的确表明即便在一个有限的总经理工作暇位范围内，并非大 多敉总经理都能工作得如鱼得水，轻忪自如。其差异性就至关重
第二鞏总经堙：个人杵性与环境特性
67
要,相适应性也^分必要。有着悠久历史的专业化似乎的确是一条 永但的准则。
以I：研究结果是对传统的"生就而成"或"造就而成"观点论战
有趣的启迪。它(门反映出这两种观点，像通常人们所议论的那样， 柿缺乏准确性。"生就而成"的观点主张一个人生就的环境决定了 他以后的成功和成就。而"造就而成"理论论证说独立干出生环境 的各种事件才是决定后天成就的因素。"造就而成"现点特别强调 某些个别的因素——如受教育程度、一家公司的指导者、在工作初 期一个意外的机缘一造就了一个人的成就。就这些有成就的总 经理而言，现实生活比这两种观点中的任何一种都更为复杂。成功 的总经理似乎既是"生就"于一个适合总经理特性要求的环境，然 后又是经历了几十年各种事件"造就"而成的。决没有任何一个事 件荦独孤立地是绝对关键的因素。环境作为整体因衆为造就应付 难以达到的总经理工作条件要求所必需的个人特性是必不可少 的。
68
总经理
第四章经营过程中的总经理：
第一部^"行为的共同性
总经理类管理工作不同于听有任职者应该执行的常规工作 计划安排。其工作性质的描述的确是一种客观存在的反映，但显得 不那么潸晰，不那么一目了然。总经理任职者的职责强调经营的最 终结果，并不看重某些规范的经营行为。管理科学对这一职位的职
责条件要求也缺乏必要的指导。正如肯，安德鲁（！^!!^^^3) 所言：
综合性管^理论总体上应包含教^那些计划、組织、 祕合、物化生产等等各种各详的管理行为。在具体情形下
它们以什么程度、什么方式去贯彻这些宏伟的职能0标 实^上没有什么必然联糸。^
尽管总经理任职者缺乏这种理论体系的指导，尽管他们所涉 及的企业和实业存在着质的差异^我们调查中的这些总经理经营 行为中仍然存在着十分惹人注目的相同性。他们在总经理工作职 位上运用的基本方法，甚至于他们在每天时间安排上都具有基本
相同的模式。
在当今"管理科学"发展时期，这些共同的行为方式在普通人 的眼中常常显得难以置信，显得那么"外行"。换言之，我们调查的 这些总经理调动他们特殊素质来应付工作职业问题的方式显得不 系统、太随便、欠思考、穷于应酬、缺少严密性、过于浮燥,根本不像 -个学习过战略规^系统、时间管理、管理信息系统、企业结构设 计等专业的研究者。然而，这些行为方式在实际中又是那么行之有 效。正是逋过运用这些手段、方法，这些总经理任职者有的经营见
第^章经营3程屮的总经理：第一部一行为的共同性 69
成效，有的经营很有成效，还有的则成效卓著。〔参见附录五）
本章我们首先描述总经理们处理工作事务的主要方面。其次， 我们将考察他们在日常工作中的共同点。'^1通篇贯穿着一个主题 --一探讨&经理们这种行为方式的原因和这种行为方式正确且切 实可行的理由。
本章的主题归纳如下:那些原本看来无效,不可解释的非经营 管理性质的行为方式，当我们眹系对总经理工作职位条件要求性 质的探讨,联系这一职位任职者类型性质的探讨而加以研究时,就 显得完全不同了。的确，我们在这里对行为方式的讨论与我们前几 章探讨的冋题有着直接的逻辑联系。
行^方式涉及的主要方面
我们调查的总经理"]自己安排工作的方式大致相同。在开始 的一段时间里，他们都不约而同地着重于自己工作业务日程安排 的拟定，并力图使这一安排能屜利实施，建立起所需要的相应的工 泎关系网络。当工作日程安排和工作关系网络建设基本就绪时，总
经理们则全力以赴，确保自已的工作3程安排能通过所建立的工 作关系网络得到切实可行的贯彻落实。
工作日程的安排
总经理们总是通过运用自已在相关业务方面的知识和开展这 些业务所需必要条件的某种直觉，来履行自己的工作职责。但是， 他《门心中当时并没有一个非常清楚明晰的工作日程安排。他们几 乎还缺乏对企业、对经营业务中那么多的指^ 4那么多的经营策略 和那么多的实施计划的了解。因此，在接任后第一年的头6个月 中，他们主要的行为活动通常是力图拟定一个业务开展的工作日 程安排。这以后他们就不断迅速地更新完善这一3程安排。
70
总经理
这些总经理们建立的工作日程安排大致由一系列不甚》 目标、计划组成。这些3标、计划就分別立^于他们所任収务要求 中的长期职责、中期职责和短期职责目标的实现。这样，总经理的 工作日程安排就非常明显地着眼于范围广阔的一系列融资活动、 产品7巿场活动和企业机构建设活动。当然，其中也包括一些非常 特殊的事件或非常模糊的行为。图4 ， 1概括了一个典型的日程安 排内容。
主要项目类型
財政类 经营类（产品7巿场）企?II：组织匸人事）
长期行为 ^5-20年）
中期行为 ^\《1一5年）
结
构短
期行为
^0 — 12月）
通,为十年 或二十年预 期收入和投 资利润的大 致意向 通常仅为总经理准 备开发什么样的经 营项目（产品与市 场）的大致意向 通常较横糊。有时 含总经理期待的公 司"类型"和必要的 眘^形式
待定的以后 5年销售、收 益、投资利 ^等目标 企业经营发展的部 分目标计划，如： #负责在1981年 引进3种新型产品 攀升拓在……领域 中兼井的可能性 ^以下一些項目： 秦至1982年改组 的实瑰 秦1981年前找到适 当人选，更替科雷 先生职务
包括本季度 详细的財政 目标及本年 度整个財务 计划,铕售、 开支、收益、 投资利润等 等 达到这一目标或计 划钠一系列标的和 規划，如-攀各种产品所占的 市场份額 #各条生产线的存 货能力 ^以"^^项目， 秦即速为史密斯调 任新的工作 秦让琼斯起草一份 更大胆的5年规划 目标书
34-1 —份总经理3常工作计划表的典型结构 例如，鲍勃^安德森的工作日程内容就直接包括了一套新型 计箅机系统的配置、企业部分机构的调整、下属机构干部队伍的进 一步完善、迎接即将举行的国家劳资关系委员会选举、完成公司季
度销售7利润目标、落实他负责的每一个部门年度计划目标、通过
兼并来拓展公司业务范围等等项目。这些项目以及其它一些项目
第四阜经营过程中的总经理：第一部一行为的共同性 71
的设立都是安德森根据某些概括性的收入指标、市场占有份新指 钚和公司收益指标，认为在5年中可以达到的目标做出的。
除一家企业外，调査中的所有企业都有一套规范的计划过程， 形成书面计划方案。总经理们的工作日程安排虽然包括了远景目 标、优先考虑的问题、经营策略问题和实施计划等等，但并不形成 书面的文件。这并不意味着公31正式规划与总经理的工作3程安 排相互冲突，总的说来，它"]之间是相当吻合的。但它们之间至少 在3个方面存在着差异。第一个方面，正式的现划用详细旳財政数 据为依据，写成正式文件；总经理的工作日程安排中详细的財政数 据较少，而对企业组织结构和经营内容的实施策略和计划较多。第 二个方面,正式规划着重于整个短期或中期经营规模《大致为3个
月至5年）；总经理自己的工作日程安排着眼于校宽的时间期限， 短到即时出现的经营项目0天至30天），长者则为许多年的长远 规划（大致为期5年至20年）。第三方面，正式的规划必须清晰、严
密、逻辑性强，特别要考虑财政中各个项目数字相互吻合；总经理 的日程安排多敉是些不那么准确的，松散的各种目标和计划列项。 臂如，一位总经理手中有一份自己公司的5年发展规划，其厚 度大致为1英寸。其屮90^以1：是各种各样的财经敉裾说明：产 品系列的销售预测、各部门和分支机抅的资金费用预箅等等。经过 校长时伺多次交谈，我了解到这位总经理自2的工作日程安排与 公司正式规划不尽一致，其差异主要体现在以下几个方面。首先， 他没有将公司两个产品系列的产铕情况估汁得像正式的书面规划 中那么成功、乐观。此时此刻，他也无法说明自己为什么要这样考 虑。其次，他预计公司产品系列中^一种产品的产销状况会比公司 常^!计.^安排的要好得多。再次，他佔计有-种产品的生产可能在
划中提及）。如椠这神情况属实，这位总经理估计他必须在自己考 恧的3仲替代产品中做一抉择。其次，他顸汁今^两年内^的一位
部门经理将跃升为企业管理高层领导，另外他计划在12个月中找 机会将他的另一位部门经理〗局出他的分公3 〈因为这位经理管理 不当）一这些相关内容在书面规划中都是？9：有的。最后，他预测 今后5年中,他的分公司将进行改纸以适应公司经营的发展变化。 改组行动在书面规划中也只字未提。
安排这些工作日程的过程若不是在总经理们接任之前就开始 了，那也是在他(「！上任后不久立即启动的。总经理们运用自己在相
关经营领域和企业.组织上的知识，结合每天获得的新信息、新资 料，很快拟定自己粗略的工作日程。这一工作口程是一种结构松 散、不甚完善的各种目标以及一些特定的经营策略和计划。然后， 随着时间的淮移、信息资料越来越多的积累、总经理们的工作[^程 计划一步步趋于完善而-次次变得严谨。
我们调査的总经理中有4位是在我去拜访他们时刚刚接任总 经理工作。他们是查克，盖恩斯、3 ^ I ^斯帕克思曼、约翰~科恩 ("^""^)和约翰，辛普森。他们在拟定自己的工作3程安排 过程中，没有坐下来去读许多的书籍杂志或查阅广泛的资料报告， 而是在很大程度上依靠走出去与其他的人讨论、交谈。这些人都是 他们一起共亊、相互关联的人，并不一定是那些在"紧要"职位上的 任职者或职能部门的人士（如计划部门的工作人员〉。他们一天又 一夭不停地提出各种问题，而不仅仅是开一些"计划安排会议"。通 过这种方式,他们收集到各种各祥详细的信息资枓。同时，通过自 己对企业和经营知识（以及全面管理的知识）的^用，他们分别提 出各种各样的问题，使得这些问题既不空泛、也不过于抽象，并从 问答中得到自己所儒要的信息。也就是说，每一位总经理在自己工 作曰中，想方设法提出--些关键性问题，反过来得到对拟定工作日 程安徘大有帮助的某些信息。
一次，我注意到我们调查中有一位总经理以企业团体法人的 身份，利用各种对外交往机会，了解两个相"5：竞争的设备供应商的
^章经&卞的总经理：第行为^^：？丌：：73
^力情况和产品弱他当时正^备购X其中一家的产品。我还 &到其他总经理在下属的某个部门，通过与自己认识的那^ 比他1门低二 、三级的下级部门负责人交换意^ ，了解生产经营中存 在的问题或人事安排上存在的某些问题。另一次，我亲眼目睹了我 ^调查的另一位.。、经理与本公司另一个部门的负责人（也是他的 朋友〉交谈，了解公司当时优先考虑的重要项目的情况。在某些情 况下，我甚至没有听明白问题的含义〔直到他们后来解释给我听， 我才明白谈谛中的意义），其原因在于我没有足够的相关方面的详 细知识，不了解他们企业的各种特定产品、特定的顾客、明确的竞 争对手、特殊的财务制度、特定的人员、特定的专用技术、特定的管 理制度、特别的企业发展状况。而总经理的交谈对象肯定是了解这 些精况的。虽然并不是每一个答复中都蕴裁看新的、重要的^息， 但长此以往，一段时|可后，新的、有用的信息资料积累的规模仍相 当可观。
获得这些信息后，总经理任职者就做出了自己工作日程安排 的决策，既显得随便、具体1：观，又因有适当的分析，显得颇为深思
的确.总经理们的工作日程安排是通过他们8己头垴（有意 识、无意识地）的一个内在过程创建和完善的。注意，这一过程还是
一个不断持续的过程。
在一桩典型事例中，一位我们考察的总经理参加了公司为解
决投资管理问题的一系列会议。会后，他决定不得不降低公司12 月份的投资水平，同时他也慎重考虑在上半年得调换一位经理人 员的职位。可在会上，他没有说这两个决定中的任何一个，参加会 议的人没有一个知道总经理内心所发生的一切。即便是我们这位 总经理也没有怎么察觉自己的第二个决定，它成了 一种本能的反 应。那天晚上，我与这位总经理谈论到白天的会议精况，这位总经 理对调任一事只字未提，只是在我们谈话结束吋，他才说"我想我 当时已经决定准备将菲利调下来。"我一再要求他谈谈为什么，他
74 总经理
表示他很难解释清楚其原^。
总经理们在选择进入3常工作日程安排的特定项目、规划和 行为活动时，似乎已经找到了那些可以即刻达到多种经营目的的 可行因素，找到了与其它所有经营目标和计划相关的可行因素，找 到了行之有效的贯彻落实办法的可行因素。那些似乎十分"重要"、 "符合逻辑"，但并不满足这些标准的项3 、规划都将被总经理们取 締——至少会受到他们的抵制。
例如，当我在与汤姆，朗交往时，他的一位下级部门负责人两 次找机会准备与他谈论自己喜爱的项目，但这位总经理两次都立 即将话题转到了其它事情上。汤姆后来告诉我，就他的判断，这一 项目表面上看来不错,但不会对他的任何一项目标产生重大的作 用。此外,他还进一步解释道:"这一项目实施所要求的时间太长， 花费的精力也多。"
查克，盖恩斯的"漫游展览"项目是一个典型的项目选择实 例。这个"漫游展览"计划可以同时达到盖恩斯计划的多种目的。盖 恩斯接任总经理后不久，决定为他的经销商主办一次重要的"产品 展示会"，并随展示会漫游国内8个大城市。这一规划开销很大，但 不需要本企业内部各部门多少合作，因为它主要由承包商们来主 办和实施执行。这次展示会达到了盖氏总经理以下一些目的：
1-它为经销商们激励士气，他们正^要鼓励，因为最近他(门 的经营出现了许多问题。
2~它使得盖恩斯在较为和谐的气氛中沟通或重建与经销商 们相互间的联系。
3，它为盖恩斯提供了一个机会，向自己的经销商们发出他将 领导企业向何处发展的信息。
^它使盖恩斯有机会直接地影响一些主要的经销商们，让他 们改变某些传统的经营行为方式。
5，它同样也为盖恩斯手下的工人提供了向经销商展示自己
第四童经营过程中的总经理：第-部一行为的共同性 75
新产品的机会。
找到这一类型項目的关键，在很大程度上似乎是杷握好时机。 ―个明显成功的项目如果在时间上出现过早或太迟，通常都不会 达到任何有益的目的，项目实施也会很困难。总经理们似乎都意识 到没有任何项目、任何经营活动在任何时间中绝时正确。其关键是 在恰当的时间，找到适当的项冃。
^、经理整个3常工作日程安腓过程归纳在图4 ^ 2。虽然我们
提出^这些模式在当今传统知识和管理学研究中还没有得到广泛 的认同，但其他人的研究结果表明，那些与我们这里讨论的不属同
类型的总经理们或企业高层管理者(门的确是按这种过程行事
的。③ -
我们研究的总经埋们尽管都像图4 ^ 2所示模式那样去做了 ，
但经营卓有成效的任职昔做得更好，更富有技巧性。譬如，那些"优
秀"的任职者拟定自己的工作日程安排时，基于更为明确的经昔策
略，能适用于更长的时间范畴，囊括了更为广泛的经营项目范围。
他们以更为巧妙的^答方式，通过其他人积极地收集有关资料(包 括一些"坏"消息），通过更为成功地找到那些有助于立即达到多种
目的的项目、规划，使该图所示的行为模式自然而然地产生。
76
总经理
困4 ， 2 3常工作日程安棑过程
I，内容：总经理仔职萏建立的3常I：作议6安排
參其杵点为以明显^或隐含的经营策略为基础、联系松散的阿的和计划 參与总经理职&中长期规划、屮期"划^短期安排^求相适应
參包含了范围广泛的內^ 〔产品生产、财政计划^ 「11'^营销、人^^
排等）
參包括&沖确定的成不瑰:^的目标和计划，^"他们^己的和其他相关机
构的II&、计划 參绝大多敉是不成文的 參既与书面规划相吻合，又有别于书面规划
11.过程：总经理们通过以「途径拟定：匸作0程^排 參积极收集各种信息资枓(通常是通过他们已经有联系交往的人迸行） 參不断向他们提出各种各样的问题（伹大都不仅在正式的计划会议！：） 參&用掌握的企业经营知识和组织管理能力（综合管理能力），引导提问 參通过有涿识7分析过程和7意识/直觉/解过程〔待别是后者〉来进行 决策
參寻找特定的项目、规划和行为活功并加以实旎，完成即时性的多种目的 參在总经理职位上的头6个月或1年时间里，持续不断地进行上述活动
工作网络的建立
在初期工作中，总经理任职者除拟定工作日程安排外，都将大 量吋间和精力(顷注在幵发和完善与自己工作日程安排相关的那些 人员间合作共事的人际关系网络中。甚至在接任总经理职位6个 月后，这一活动仍然会耗费他们相当多的时间。但总的来说，在前 6个月时阆里，是这项工作最紧张、最繁重的时期。6个月后，总、经 理的注意力会逐渐转向利用这种工作合作关系网络来实施自己的 工作日程安徘,来进一步调整、更新自己的工作日程安排。
就我个人观察和别人的描述，这种建立工作网络行为的目的 重点并不是针对公司内部下级人员的。总经理们发展人际关系主 要针对同行同事、企业外相关人员、老板的老板、下级的下级等等 人七。的确，他们由于工作职责关系与他们认为存在工作联系的任 何一个人结交.也竑是说，正如他们拟定了尽管总体上栢似，但实
第四章经营过程中的总经理：第一部一行》的共同性 77
际不同于常规规划的工作日程安徘，他们同样也创建了总体上相 似，但实际不同于常规企业机构中的工作关系网络。
总经理任职者的工作关系网通常涉及到成百上千的人。一个 典型的总经理工作关系网络非常庞大，我根本无法稍微详细的记 载下'其中任何一个。图4 - 3只是这种关系网络的一种概括性表
述。
(银行、待股人等） &因总经理职位类3 不同而相异，认识 、许多人，6与其中一些人 关系#切，
爾客.供应商 和竞争对手 &常认识成百上千 ^种类3的人.有的还非# 熟悉，但关系崈切的
事^不#千50人
老板或董亊^
与】0— 20位相关人 士保的工作 关系，6与其中一些入 关系密切
0^1
'平行^搴匸含他们\ 的老板和鲁员）会因 总经埋职位类^不 同而相畀，有对会 一个平行同事也"有. 有时又会认识许多这 、一突0的人,并保持珐' 好的工作关系7
攻肝，新^媒介和 公众，&度不同& 了解，认识许多人， 井与^中一些保持 崈切的关系，
与他"中许多人认^ 。0 — 500人》3&悉 许多其他的摩员，与其中 '些关系&为#切，经《
创16出一抻宽松的环
、境，使他0 了解该
'的事，协作工作
^5常与5 — 1，「'位这^ 旳下級靡员有着3好 的工作关系,与他10中 —部分关系&切，形 珐一个工作&率高， 有"团体"概念的 集体。
困4， 3 抽彖的总经理工作关糸网络困
78
总经理
显然，这些宏大的工作关系网络的各个关系的性质在其基础 上、在紧密程度上存在着巨大的差别。他们与有些人的关系比另一 些人的关系要紧密得多，与有些人的个入关系也好得多，如此等 等。事实上,在某种程度上，工作关系网络中的任何一种关系由于 其发展背景不同，或为两个柃定人物之间的关系不同等等而出现 差异。比如，6 ，；，斯帕克思曼的工作网络可以简要地作如下描 述。他与他的4个老板都有良好的工作联系，与其中一位保持着师 生般的情谊；他与同事们保持真诚友好的关系，有的是他的朋友， 了解他的成长过程;他与他企业3位业务主管中的一位保持着良 好的师生关系；同样，他与同事的许多下级(数百人)也有着良好的 工作联系，他们对他十分崇敬。斯帕克思曼与他直属的各个部门经 理(除一人外)均保持着十分紧密的工作关系，他们尊敬他，认为他 就是老板，其中有些人还是他一手提拔到现在的职位上来的一 这些人之间相互也保持着良好的合作关系《他们把自己枧为整体 的一个部分、他的直接下级经理人员中至少有一人将他视为良师 益友，对他特别亲近。斯帕克思曼也十分了解他的大多敉下级属 员.叫得出他们的名字。由于他的声誉，他是老板，他尊敬、公正地 对待他们，他与他们保持着良好的工作联系，在企业之外，斯帕克 思薆与那些是他的公司重要主顾的企业公司上层领导人士也有着 非常良好的联系。总体上，这些人似乎感觉到斯帕克思曼有着自己 干练、迷人的风格。在当地，他同样与社会各界许多重要人士保持 着密切的友好关系——通过参与公共事业项目建设、慈善募捐、董 事会以及其他类似活动,他培养起了良好的声誉.这些人士视他为 "品质高尚"的入，视他为极好的资源性人才（如募捐钱财等等事 例）。
总经理们在挑选发展台作关系对象时，都是选择他们感到会 对自己工作日程安排的实施有帮助的人。他们认为自己的工作对
哪些人的依赖性越大，他们就越是想方设法与他们结交。
第四章经营过8中的总经理：第一部一-行力的共同性 79
弗^克，菲罗诺就是非常典型的事例。我初次到他的公司进 行调查时，弗兰克接任总经理职位工作刚7个月。那一次，我在他 的公司里呆了 3天，发现他为了培养和发展与下级经理的一位雇
员的关系和与公司一位供应商的关系所耗费的精力,远远多于他 用在培养和发展自己与两位下级部门经理关系的功夫。我们分别 从这两种不同的情形中，可以看出弗兰克自己异常的判断力，可以 了解到这两个人对他工作职位和工作日程有何等璽要的作用。弗 兰克曾这样对我解释说：
拉尔31他的下属邾门拴理）与我们共事不会多久 7 。……乔治呢（他的另一位下属部门拴理》，工作业^平 平。……而菲利〔他的下属部门经理的雇员）五作得力，潜 力大，很有发展^途。……说到大卫（供应商），我与他认 识已烃不是一天两天的了，他经常帮我^忙。我希望池" 后在工作上铯续给我业务支持。
总经理^纷纷运用各种直接的、面对面的手段发展合作关系
网络。他们通过给好处、加强日常工作联系，力图使其他人感到有 义不容辞的合作义务。他^往往采取各种方法使別人熟悉他们。他
|门小心翼翼地提高自己在他人心目中的声誉，有时甚至不择手段， 用自己拥有的产品原材料、职位升迁权力及其他方面对自己的某 沖依赖为要挟，进行小恩小惠的收买。
在与各位总经理任职者的交往中，我观察到有的任职者~ 如保罗，杰克逊一如何开诚布公地建立相互间的关系《当然也 包括与我的交往关系、另一些人则将自己办公室装饰得热情、动 人，并运用咄咄逼人的权势来达到目的；还有的将自己过入的领袖 气质表现得淋漓尽至，吸引了许多人的注意。所有的,总经理任职者 都十分娴熟地运用自己的特定方式向别人施以恩惠——这样，他 们自己并未失去任何东西，却又使得受惠者感恩戴德,认为有义务 协助工作。
80
&经^ ； 1〗^^力^ 1-.郞^^过这^ ^段和力—式，^现^中却 又投^一个&^确的^述出來。在桨些情况下，我肯定有时连他们
自己也没有意识到6己是如何建立、发展个人工作中的人际关系
的；^在另一些情形之中.我想他们明白有的半只能意会而不能言
传。
总经理除在企、1〖内部进行在职人员的人际关系培养、发展外， 还適过丁.作调动、外部聘用以及解雇等方式来调整自己的丄作关 系。总而言之，他们这样做完全是为了使自己的丄作意^得到良好 的贯彻，使得工作的确落在实处。丹，多纳休的情形就是一个较为 典型的事例。多纳休接任总经理职位后不久，就迅速更换了两位主 要部门的经理一-位是由于不能胜任工作，另一位是因为0己 没有得到这次升职机会而失望，不好好干工作。多纳休为了"加强
营销部门的工作"，还更换了一些下级营铕经理人员1
基于基本相同的原因，总经理们也对所在公司相联系的供应 商和开户银行进行了适当调整;游说各种不同层次的人们，与自己 建立相互间的工作关系:有时为了改善关系，得到必要的原材料资 源，甚至下借建议改组董事会。
此外，总经理们在创建自己的丄作关系网络过程中，力图通过 对这一工作关系网络中不同位置的人事关系，建起特定的人际 感情联系，以完善丄作网络。也就是说，他们为了圆满完成自己的 工作日程安排，想方设法创建起一种他们认为必要恰当的"氛围" (一种适当的标准和价值观、这是一种十分典型的氛围结构。在这 种氛围环境中，人们自愿为完成总经理的工作日程努力工作,相互 间保持良好的合作关系。同样，总经理任职者有时也力图与他们的 老板、同事以及公司外界的各种人士建立起这种特殊的"氛围"，他 们这样做经常是为了对自己的下级们负责。
为了建立起—卜'级人员间相互合作丄作的良好环境，总经理采 用了各种各样的方法措施。杰拉尔德，艾伦和鲍勃^安德森两人
第四章经营过程中的总经理：第一部-一行为的共同性 81
都创立了自己的经营管理机构体系，另一些人，如理査德"波林，
则改变了现行的正常责任制度而着重于他们自已认为重要的那些
措施和方法，并建立了前所未有的衡量体制。有的对现行正常企业
组织结构进行了实际的整改。有的像理查德^帕玻利斯等人那样
有意识地建设管理企业的"文化有的则以同样的思路，通过自身 的榜样作用影响自己管辖部门的氛围。换言之，总经理们既运用诸
如计划程序、组织结构等正常的管理手段和控制体系，也使用各种 非正规的方式来创建自己所需要的工作氛围。
波林和帕玻利斯在这一方面可以说是特别突出和成功的范 例。他们的经营行为堪称一流(参51附录五〉。比如，理査德，波林 在自已的企业中所创建的工作氛围被尺们冠以"团队精神，'、"标的 清楚"、"集体感强"、"有功绩的"、"分析能力强"、"方向性好"、"不 闹个性主义"、"不搞政治阴谋"等词语。他之所以成功在于自已以 身作则，在于鼓励和奖赏遵循这一工作原则的人，也在于惩诫和驱 逐那些违犯这一工作原则的人。我们这项研究中的总经理们用于 创建自己工作关系网络的整个过程概括在图4 ， 4之中。尽管这一 观点目前无法在其它资料中找到印证，其中不少与现实生活中企 业经营管理状况是相一致的^
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总经理
内容、总经理们所创建的工作合作关系网络包含 瞜成百上千的个人
瞜下级经理人员及其雇员、老板或上司、同事以及顿主.供应商、新闻界，
银行业等企业外部相关人士 #在结构上与常规上下级关系不同 #各种各样不同的人际关系类型,其紧密程度也不相同 #通常使下级经理人员及其相互之间产生较强的制约力
1.过程：总经理们创建工作合作关系是通过
#髙度重視他们认为在完成自己的工作3程安排所依赖、所需要的那些
人才
#使人们感到对他们有情理上的义务和责任
書促使人们对他们尊严的认可
書在人们生活中树立威信和声誉
書让人们对他们产生依附感
書调换和擻消不称职的下级负责人
書调整与供应商、银行家等企业外人员的联系
書通过常規管理手段〔即计划过程，组织结构，控制体系等）和非常规措
施，塑造一种"氛围"，以培养团队粞神，减少策略的改变等等，特别强 调下级经理人员之间这种"氛围"的痙立
^ 4 ^ 4 工作关糸网格的建立
同总经理工作日程安排的情形一样，几乎所有的总经理任収 者都如图4 ^ 4中所述那样进行运作，然而卓有成效的总经理做得 更为积极主动，技巧性更强。那些"才华横溢的"总经理所建立的工 作关系网络中，会有更多的不同类型的人才,与自己下属及下属职 员之间的联系更为紧密。他们的成功在于所使用的方法更为多样， 所用的技巧更为完美。那些"工作有成就的"总经理任职者则仅依 靠了较少的工作关系网络建立方式方法，在行为方式上也较为拘 谨，其结果是他们的工作关系网络也显得相对的松散薄弱。
执行:运用工作关系网络貫彻工作日程安排
我们研究调査中涉及的总经理(门在确定了工作日程、较为广 泛地建立起自已的工作关系网络后，他们将自己的注意力转向运
第四章经昔过程中的&经理：第一鄞一行为的共同性 83
用这种工作关系网络来完成确定的工作计划，达到既定的目标。他 们总是通过这种工作关系，配合自己的人际交往技巧、预算资源材 料以及各种信息资料等，以各种直接或间接方式来影响人们的行 为和事件的发生。
在总经理任职者工作日程安排实施过程中，他们自己总是积 极呼吁他们的整个工作关^网络的配合和协助。他们也从不吝惜 自己的精力，对下级经理人员的工怍加以指导,或对上司或老板施 以影响。如果工作需要，他们会倾全力动用自己的所有关系网络来 达到预定的目的。在我与总经理们相处的日子垔，曾目睹他们中有 的人，为了办成自己计划好的事，不惜余力地说服公司里的同事， 说服比他们高二三级的上司老板,全力以赴地动员企业中髙级雇 员、比他们低二三级的负责经理，恳请供应商和主顾——甚至于他 们的竞争对手的轵助。真是三教九流的人无一疏獮，都排上用场， 而在每一个不同情况中，其基本的模式大致相同：
譬总经理正准备就工作日程中的某项采取某种行动，而他自 己认为这一行动若没有自己的积极干预，仅靠工作关系网络的运 作是不可能成功的；
鲁他所接触的人对自己有极大的帮助，通常是至关重要的帮
助I
書他所接触的人是自己工作关系网络的一个郎分；
鲁选定人物和接近方式的标准是可以立即达到多重目标，同
时也考虑这种操作不会甶于工作疏忽而影响工作关系网络中的
重要工作关系。
我们调查的总经理任职者，特别是那些经营卓有成效的任职 者，从不把时间和精力耗费在那些不值得花费力气的地方。他们将 权力下放给手下有能力做好工作的人，让他们自己动脑筋做好工 作。但他们发现自己工作日程安排的具体事项如果没有他们的干
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总经理
预和帮助就不可能完成时,他们又会积极主动地投身于实际的工 作中去。他们在选择实施策略时，常常注意以自己工作关系阿络中 的最小代价，来达到工作日程安排中的多重目的。〈总经理们拒绝 ―或咨询一一下级人员的意见、建议的一个最为常见原因在于 他们感到这一建议或意见比他们所计划的要耗费更多的工作人际 关系。〉
这些总经理与别人接触或认识之后，总是通过简单的谢问或 建议要他们做一些#。他(〖了明白由于相1间的友好关系，这些人会 尽力去做的。在某些精形中，由于所涉及的事不同，所涉及的人际 关系性质的差异，他们也运用自己的知识和信息对这些人进行劝 导。而在另夕卜的情形中，他扪则埒各种自己可以获得的资源加以运 用，使得自己在交易谈判中占据有利的位置。他们有的时侯甚至诉 诸于胁迫和高压手段〖如查克1盖恩斯以极其严厉的口气，经常达
到呵叱咒骂的程度，要求一位骛傲不驯的公司职员做一件他要求 的事情〉。读者将会了解到所有他们使用的这一类型直接施加影响
的方法。@
总经理们还经常动用自已的工作关系网络，对别人施加各种 间接的影响，这些人包括企业外的各种人士。在某些情况下，总经 理会说服一个人（此人属于他的工作关系网络中的成员、让他动 员另一个人做总经理自己想要他做的工作。而有时侯，总经理会穿 梭于许多人之间，让他们行动起来形成一系列事件，以促使一个人 (或一些人)做某—事情。
总经理施加间接影响最为通常的精况是以某种事件的发生来 实现的。其典型情况在于总经理召集一个会议或一系列会议，通过 遴选事件参加人、工作日程安排选择或经常以亲自介入的方式对 其他相关人员产生各种形式的影响。比如，鲍勃，安德森每周与他 手下的部门经理举行一次单独的会晤。其日程安排基本是同样的： 〔1〉讨论上周完成或未完成的工作情况；为下一周的工作进行
第四章经营过程中的总经理：第一茚一行为的共同性 85
设定，找出优先考虑的事项，选择确定工作目标。这些例会内容会
引导这些部门经理去做他想要他们做的事情。汤姆，朗以同袢的
方式——举行例会,决定今后的工作重点。会后，他发出确定了的
工作重点备忘录，在下一次例会开始时对这些备忘录中的工作进 行评价-一此举获得了极好的影响效果。总之，许多总经理都积极 ^分地运用"相关联行为"方式来达到完成工作安排.
与总经理任职者施加直接影响时所采用的方式不同，他们多 以运用象征方法、手段来获得间接的影响效果。也就是说,他们通 过会议、人事安排、言语、企业中的琐碎小事以及时、空观等，象征 性地进行间接的信息交流。本章前面听述查克，盖恩斯的"漫游展 览"项目就是一个带有戏剧性色彩、极好的例证。为了使公司的经 销商受到多个方面的影呐，盖恩斯设计了横跨美国8个主要城巿、 吋间长达一天的展销宣传活动，其中包括由专业演员为主，为时 2、3个小时的"百老汇"式演出；经过槽心包装的宣传品和堂鱼富
雨的装饰物等等。展览会上有关产品生产介绍的每一件展品都象 征着企业的繁荣相成功。其间接传递的信息在于，企业前景的栢 煌.目前则正是开拓自己业务的大好时机。当然，这些信息可以通 过更为直接(更便宜)的商业信函和商务电话联系来传送，但产生 的效果就远远不能与此相比了 。
图4 ， 5概括了通过工作关系网络来贯彻落实工作日程安排 的笹个执行模式。我们调查过程中的总经理们都按这一模式进行 工作，不过经营效果好的总经理比其他的总经理做得更好，工作时 技巧性更高而已。善于经营的总经理总是可"动员更多的入来做 更多的事，在做事过程中运用的影响他人的技巧技术更多。那些 "最优秀"的总经璦则总是以请求、鼓励、劝说、表扬、奖励、要求和
換纵等方式--句话，巧妙地通过面对面的一情一景来激励他
人。他们也比其他人更依赖于那些间接的影响因素。而那些经营 业绩平平的人仅有较为狭窄的彩响技巧，在运用中也缺乏谋略手
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总经理
段。
3 4-5 执行：运用工作关糸网结贯彻工作3程安^
1-逸择工作行为内容。总经理们
壽拢选出工作日程安排中没有关系网络就无法有效工作的事项 詹挑选出工作关系网络中能够对这些工作事项产生作用的人员 壽挑选出能够影响其他人，一次完成多项工作目标的方式方法 壽挑选出尽可能不惊动工作关系网络重要人际关系的最佳方式厅法
1-对其他人的影响。总经理们这样做
秦直接地——-通过接近某一个自巳关系网络中对某些工作日程安排项
5有帮助的成员，利用他们的关系，运用请求、要求、劝说，甚至于操纵
等等手段影响这个成员 詹间接地一一通过直接动员许多入来构成某一事件或一系列事件，或运
用时、空的因隶、会议因素、建筑结构因素、语言因素以及其它不引人
注目的轶事作为某种象征
这种类型的行为在一些经营管理论文中也曾有过认识和讨 论，@但大都较为肤浅，缺乏深入的分析。
基本行为方式存在的可能原因
我们闳査研究中的总经理们所采用的工作方式方法就是我们 在前两章中听讨论的内容，当然，特别是本书第二章中所讨论主题 的结果。在第二章中，我们考察了总体管理工作职位给总经理任职 者带来的两个基本困难境况，
會在种类繁多、数量巨大、不确定性高的潜在相关信息中，判 断应做的事情,
鲁通过类型众多人员的工作行为，尽管其中有许多皆不是直
属下级人员，将事情办妥。
由于总经理的工作本身具有这样两难的困境，总经理就根本 不可能简单、直接且非常规范地从事那种"计划设计、组织结构、人 员安排、指导管理、控制掌握"的工作一以那种注重正觌计划、下
第四6经莨过程中的总经理：第一部一行为的共同性 87
属人员作用结构以及其他相同类型的观念《参见图4 ， ^构成的 方式方法来进行工作。任何一个总经理一定会采取与我们调查的 这些总经理相同或相似的工作方式方法来工作，否则他将面临失 改的厄运。
工作日程安排过程的潜在导因
由于总经理工作职位自身固有的决策要求，一定的计划、方案 或工作日程在传统的管理学理论中是绝对必要的。然而，由于这一 职、位工作性质所决定，其复杂性和不确定性很大，工作中仅依靠规 沲化计划难于使总经理任职者完全胜任这一工作。它与其他繁琐 的曰常事务性工作不同，通常不可能仅仅通过台理的规划，做出完 美无缺的步骤安排。更为困难的是，你不可能事先知道计划需要什 么信息资料，事先了解得到这些信息资料的途径。同时，总经理决 策所需要的许多相关信息是潜在的，不可知的。
此外，常规系统性计划有时会妨碍工作的完成,增加实施时的 困难。特里'弗兰克林曾这样说：
常規计划中存在的问題之一，在于它使得人们考虑 昧測性逸择，考虑这些璩測性选择对公司，更重要的是对 他们个人蒂来的结果。它必然会导致对公司十分不利的、 极富破坏力的冲突行为扣^：治姓活动。书面计划由于具 有"白紙,、字"的特牲，也会产生出另外一些问超^思 想僅化，不思进取。人们^作计划的依据就是他们自巳思 恝和期盼的外在表现。当这个世界改变时，总&理任取者 不得不改变原有的计划，可这时便会遣到、激烈的抵制和 ？且力。千万^^解我的意思，我丼不是说常規计划不好， 没有必要，恰恰相反，它是绝吋必要的。但仅有计划农身 是不够的，你得注意仔细考虑到底哪些永西应该进入计
戈，1。
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总经理
传统管理 职能作用 的^示 总经理工作自身固有的困难情堍 在种类繁多1数量巨大、不通过各型各色众多人员的 确定性高的潜在相关信息行为，尽管其中有许多皆不 中，判断应做的事情。 是下属人员，使事情办妥。
计划 在这种情形中，计划难于将 事情办好。它要求大量的时 间和精力，并非召开年度会 议可以解决。它霜要有一整 套良好的信息系统，检索遗 误，收集基本信息资料。 计划必须以一沖不加重原 本已经十分艰难的人际间 关系环境的方式来实现。人 们因此必须谨慎考虑写在 纸上或宣吿别入的事情.
人事安排 和组织管 理钆构 某种类型的良好计划或方 案是基本必要的，因为没有 它1就不可能有任何良好的 "人事安排和组织管理机 构"。 总经理需要完成某项工作 的资镙材枓包括直接下级 部门经理以及许多其他人。 因此，某种形式上的"人亊 安排和组织管理机构"行为 目的在于影响许多其他局 卟人士 ，而这些行为的实施 主要依赖于那些原本正常 的"人事安排和组织管理" 程序之外的方式方法。
运作 控制 某种类型的良好计划或方 案是基本的、必要的，因为 若没有它，就不可能在众多 的不定因索中把握自己注 意力的方向；没有它，就不 可能了解运作何事，控制何 物. 总经理所依赖的，与上述资 氱材料的密切合作关系是 基础性的，否则就根本不能 做任何的"运作"和"控制"。
8 4*6 从已鉍的总经理工作性质、行为方式对传统的 管^职能（讦划、人事安排、組织结枸、运作及控剁）的启示
换言之，总经理工作职位自身待性就要求某种与我们在此所
讨论的工作日程安排过程相通的东西。而且，根裾本书前一章讨论
的内容，根据认识心理学的基本观点，^总经理任职者似乎非常适
合于运作这样一个安排过程。他(门不仅具有相关方面的知识,而且
也拥有相当的人际关系来进行这一过程，同时还拥有相应的个人
第四章经营过程中的总经理：第-部一行^的共同性 89
眢力素质和人际交往技巧，这些条件使他将这一过程进行得圆满
成功。
工作关系网络纏立的潜在导因
总经理工作职位使任职者处于必须依赖许多人合作的境地。 而在这些人中，不少是其职权控制范围之外的人士。在这种情形 下，发展、维护榨促进一种正常工作关系以外的人际关系网络可能 是十分必要的。若没有这种类型的关系网络，要做成一件事（实施 工作日程安排)是肯定不可能的。当你并非处于一个十分强有力的 地位时，这种工作关系网络就实际賦予你权柄。
此外，由于总经理职位自身具有的工作职责复杂性，这种关系 网络对工作日程安排的目的&是至关重要的。在某种意义上,这些 总经理开发的关系网络是一个令人难以置信的信息交流系统。它 们使总经理任职,与其工作职责义务相互联系，其程度是任何常 规的、机钹式的信息交流系统所无法达到的。这些工怍关系网络可 以进行数量巨大的信息资料分析，使总经理任职者得到那些对他 的工作日程安排有潜在意义的信息资料。
就其建立过程而言，由于工作关系网络建设任务庞大、困难重 重，总经理任职者总是采用可行性极高的行为方式方法。若涉及的 人较少，时间也充裕，总经理可能会着手建立更为完善的工作关系 网络，而不是不得不寻求某种较为间接的、更为强制性的、更为露 骨的、实际更为耗时的方法。当然，在当今的现实社会中，总经理(壬 职者的工作与此相比，仍然存在很大的差距。
尽管有的人既不可能具有这种行为技巧，也不会产生任何这 洋做的意念，我们在本书第三章中进行的讨论说明，我们调查研究 的总经理任职肴却的的确确这样做了。他们具有极高的个人人际 交往技巧，极明确的行为动机。这两者似乎缺一不可，都十分必要。 换言之.正如工怍日程安排的情况一样，总经理工作似乎必然要求
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总经理
这样一个过程来建立工作关系网络，总经理们都既有娴熟的此类 技巧，也表现出极强烈的意愿来这祥做。
执行过程中存在的港在导因
通过了解总经理们进行工作日程安排、拟定工作关系网络的 方式方法，了解总经理工作职位要求的自身待性,接下来的贯彻实 施过程就显得直截了当多了。当那种能够实现总经理工作日程计 划的工作关系网络建立时，总经理就可以认定这些关系网络将发
挥作用，这就一点』1也不令人惊讶了。而当工作日程中的某一事项 被忽略，或进行效率不高，从逻辑上讲，总经理就会干预此事，力图 改变这种不利的局面。总经理工作性质一旦确定，这种"干预"则意 味着对人的影响。根据这种典型的工作内容的规模及其复杂性，总 经理会不得不依赖自已的人缘关系力量和人际交往技巧来达到这 种影响效果，因而他将采取各种直接或间接的方式方法，这一点显 然合精合理。如果这种影响由于此项工作的要求而绝对必要，总经 理会寻求其效益（如通过选择即时达到多种目的的行为方式等、 这也符台逻辑，是顺理成章的事。最后，一旦工作关系网络确定，一 旦用于建立和维护这一关系网络的时间确定，卓有成效的总经理 自然会在实施工作日程安排时，十分小心地避免损坏工作关系网 络中的重要关系。
在较为确定、较为独立的工作中,人们可以观察到执行过程中 纯管理性质的行为方式方法，它们与我们研究中的总经理们所使 用的方式方法差异很大。这沖类型的方法会更为直接、更为坦率， 其方法也较为简单易懂。但我们调查研究中总经理的工作内容却 与这样的简单方法根本不吻合。
第四章经昔过程中的总经理：第一郎一行为的共同性 91
本研究对3常经营管理行为的论证
在观察研究这些总经理们的过程中，我做了近4000页的笔
记。这些笔记极为详尽地记载了总经理每一天实旌执行过程所采 用的方式方法。在大约两年的时间里，我用了 500多个工作小时对
总经理日常行为进行了细致的观察。我了解了他们上班，主持各种 会议，同他们一起出差，翻阅他们的信函^撰写备忘文件，并且同许 许多多各种不同类型的人士进行了谈话.在我所收集的赘料和笔 记中，可以归纳出总经理们如何安排日常工作时同特征的12种模 式。
总经理〖门运用时间的十二种典型行为模式
我们调査研究的总经理(门工作行为的许多方面极为相似，比 校容易被观察和了斛。大致可分为以下的12种行为特征模式：
1.他们大部分时间用于与人交往。总经理们个人单独工作的 吋间仅占整个工作时间的24^。这郎分时间通常是他们在家里、 飞机上或外出乘车时间，总经理中仅有两人(弗兰克和波林)与别 人交往的时间不超过其工作时间总量的70！^。绝大多数总经理都 将工作日中的绝大部分吋间用于与别人交谈或倾听别人的谈话, 有的总经理用于这方面的吋间甚至于超过自己工作日时间的 一。
2，他(门耗费时日交往的人不仅有公司老板、直接的下级部门 经理人员，也包括许多其他人。你可以毫不费力地发现总经理同上 司的上司、下级的下级，或一位顾客、供应商以及与公司并无直接 联系的外来者相交谈。总经理们总是经常在自己系统的各个工作 环节郎门巡视,也经常会见那些似乎没有什么意义的外来人士。
3，谈话话题范围宽广^总经理们从不将话题简单地局限于计
92
总经理
划安排、经营策略、人事安排以及其他一些属于公司领导们考虑的 冋题。在不同的时I可、不同的地点，他们就各种不向的活题进行交 谈，甚至交谈与经营管理、组织人事安排风马牛不相及的其他话 题。
4^交谈中，总经理们都提出了许许多多的问题。有时，一些总 经理会在半个小时的交谈中提出上百个问题。
5^交谈中，总经理们很少做出任何"重大"决定。我的学生们 在他们的模拟讨论中一天"做出"的重大决定比大多数总经理们一 个月所做出的重大决定还要多得多。
6，这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其它与工作无 关的事情。幽默打趣可涉及到企业或行业中的其他人。与工作无 关的其它话题则涉及员工的家庭、爱好及其它娱乐性内容〖如打高 尔夫球的记分等等〕。
1-邂逅谈活这一类型事例敉量较大。其话题常常与企业和经 营无关紧要。也就是说，总经理们经常从事一些自己都认为可能是 浪费时间的活动。
8，在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义上的"命 令"或"指示"。就是说，此时此景，他们从不"告诚"别人应该做些什 么。
^然而，总经理们总是希望通过交谈影垧谈话对象。总经理 们虽没有"告诫"别人应该怎么做，但他们提问题、说要求、运用小 恳小惠笼络人心、讲要害说服对方、甚至以威胁恐吓对方来影响交 谈中的对象。
10-总经理们在安排与别人交谈的时间上，他们经常显得被 动，以"反应型"的方式进行。总经理工作日的大郁分时间是不可能 预先安排妥当的，即便在事前已经安排了许多事项的会议上，总经 理任职者〖如查克^盖恩斯、饧姆^朗、保罗，杰克逊等人)经常也 得安排大量时间与别人讨论那些正式议事程序中未列的扭目。
第四章经菏过程中的总经理：第一部-…行为的共同性 93
11.总经理们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连
^的谈话屮的。一次集中于一个问题或一桩事件的交谈，其持续时 间很少会超过10分钟。在短短的5分钟中，涉及到10个毫无联系
的话题，应该是十分常见的精形。
12-总经理们工作时间均较长。总经理人均工作时间每周近 60个小时；我1『了调查的15位总经理中，仅有3位每周工作时间少 于55小时(艾伦、辛普森、帕玻利斯）。虽然他们部分工作是在家 里、在上班的路途中或出差的旅途中完成的，但他们大多牧时间仍 是在自己的经理工作室里度过的。〖总经理人均每月出差4.5天; 15位总经理中仅2位^盖恩斯、马丁每月出差多于6天。）
模拟工作日程安排
我们调查中的总经理一天生活安排是如何具体体现上述特征 的模式呢？丁面我们以15位总经理之一的米切尔，理查森先生的 情况为例：
上 午
7：35他来到办公室（他在行车途中眈搁的时间不长〉，打幵 公文包，喝点咖啡，开始了这一天"安排好"的工作。
7：40 他的一位丁级经理杰里，布雷德肖^^！！&^) 来到他的办公室。布雷德肖的办公室就在总经理办公室隔壁。布 雷德肖有两项工作任务，其中之一就是总经理助理工作。
7：45布雷德肖与理查森就一系列话题随便交换意见。布雷 想肖还带，来了自己最近在遴暑别墅照的几张像片给理查森看。
8:00布雷德肖与理查森讨论当日工作日程安排和必须优先 考虑的问题。他们讨论、研究了与顾客、其他下级经理和供应商相 关的主题和内容等各种不同事情。
8:20他的另一位丁级经理弗兰克，威尔森0^31^ ^118011 ？
这时也来到总经理办公室。他就人事安排进行了请示，随即加入
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总经理
了他们的讨论。他们的讨论是坦率、直截了当且迅速果断的，其间 不时插入一些打趣幽默话语。
8:30这时，理查森的老板弗莱德^霍利（^^！ "顺便 来看看，也参加了他们的讨论。他还询问了关于11=00约定安排 的会议内容，同时讨论了其他一些主题。
8:40理查森要喝咖啡，离去。霍利、布雷德肖、威尔森继续交 谈着。
8:42理查森返回。一位下级雇员进来，向他问候【翟利、布 雷德肖、威尔森等人离去。
8:43布雷德肖送来一份报告，请理査森审阅，后离去。
8:45他的秘书来到办公室。他们一起交谈，说到了她新买的 公寓房；讨论了上午要召开的一个会议的具体安排。
8：49他接了 一个电话，是他的一位下级经理就他前天电话 诲问事宜来向他汇报。他们就理查森刚收到的报告内容交换了意 见。
8:55他离开了总经理办公室，去参加他的一位下级经理主
持的工作例会。到会者近30人。开会期间，理查森读着那份报吿。
9^9会议结束，理査森请一位与会者^下，简短地与他进行 了交谈。
9；15他来到他的一位下级经理人员的办公室（企业法律顾 问〉。他的老板也正好在那里。他们一起就这位律师刚接到的一个 电话內容进行了磋商。大家都站着说话，3个人就该问题可能引 起的反应进行了估计。同往常一样，意见交换十分迅速快捷，不时 出现插浑打科的幽默笑话。
9^30理查森为了会见另一家公司的副董事长(未来的顯客 和供应商），0到了总经理办公室。同该&司联系的人和一位下级 雇员也参加了会见。双方本着诚挚坦率的精抻，交换了意见,话题 从产品生产到对外关系，十分广泛。
第四苣经菅过桎中的总经理：第—部一行为的共同性 95
9：50来访者离去^理查森打开房间惻门，来到布雷德肖的办 公室，冋了他一个问题。
9:52他的秘书送进来几份文件。
9:55布雷德肖进来，问了一个关于某位顾客的问题后离去。
9:58弗兰克，威尔森和手下一个雇员来到总经理室。他交 给理查森一份备忘，接着3个人开始就一个重要的法律何题迸行 讨论。威尔森不同意理查森经过考虑做出的一项决定，一直劝说 理查森重新考虑这一问题。他们反复讨论了 20分钟，最后对下一 歩工作达成一致意见，并决定明天上午9:00行动。
10：35他们离幵总经理室后，理查森开始审阅桌上的文件， 他拿起其中的一份，打电话向老板的秘书确认上一次董事会的准 确时间，并要她傲了 一些微小的改动。
10:41理查森的秘书拿着一张卡片进来。这张卡片是慰问理 查森一位生病的朋友的。他写了一封短信，随卡片送去。
10:50理查森接了一个电话，又继续审阅桌上的文件。
11:03理査森的老板霍利来到总经理室。他们开始谈话前, 理查森打了一个电话。放下电话，他告诉他的秘书他的信件对方 没有收到，要她再寄一封信去。
11:05霍利带来了几份项目表，这时布雷德肖也来到总经理
室。3人讨论起杰里，菲利普（妇！"。 ？ ^川^)的问题一他成了
公司人事上的一个严重问题。布雷德肖开头发言，汇报这几天他 就这一问题所做的各种努力。理查森、霍利都就此提出了几个问 题。一会儿，理查森幵始记下些什么东西。这次交谈与往常一样， 怏速、直截了当。他们力图确定问题的严重性，并对下一歩的工作 进行了规划。理查森不能确定最佳解决方案，他就让谈话一直继 续下去，围绕人事上的这个主题，反复磋商。最后，众人对下一步 工作达成了一致意见。
12:00理查森给自己和布雷德肖定了午餐.布雷鞯肖进来,
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总经理
大致浏览了 12份项目表。威尔森顺便进来，吿诉他们自己巳经按 上午商量的意见黻了。
12:10 一位职员拿来一些理査森要的统计资料。理查森向她 道谢，并简单地拉了拉家常。
12：20午餐送来了。理査森与布雷德肖来到会议室就餐。他 们一边吃午饭，一边讨论着一些经营性和非经营性问题。对彼此 的玩笑，大家经常都开怀大笑。午饭结束时，他们正讨论着一个极 有潜力的顾客。 下 午
1:15他们回到总经理室，继续刚才的讨论。布雷德肖拿起了 记事簿，他们仔细讨论了给这位顾客的礼物。讨论完毕，布雷德肖 离开了总经理室。
1：40理査森伏案工作，读着一本新近出版的市场营销手册。
1:50布雷德肖又走进总经理室，他们又仔细讨论了给那位 顾客送礼物的其它细节问题。
1：55杰里'托马斯丁^①^)走进总经理室。他是理 查森的另一名下级经理，负责安徘下午在总经理室需理查森出席 的几个重要表彰活动。他们就每一项表彰的程序安排交换了意 见。
2：00 弗莱德^雅各（？！^ ^③！^)——托马斯的一位雇员 来到总经理室。杰里主持会议,他述说了弗莱德这一年的工作成 就并给予奖励，然后3个人都强调弗莱德将在未来一年中起的作 用。他们总的来说一致表示嘉奖，弗莱撺离去。
2.30约翰，金布尔00！^^!^)来到总经理室。再次重复 了同样的过程。理查森多次表彰金布尔的工作业绩，同时也指出 了许多问题。会议以大家达成共识而结束。
3 = 00乔治，休斯顿（(^。"^ ^^3^!!)来到总经理室，表彰 的基本程序再次重复。
第四章经营过程中的总经理：第一部一行为的共同性 97
3:30乔治离开后，他们就表彰会所取得的效果简单交换了 意见。后来，他们又谈论起杰里的另外几个雇员。
3:45理查森接了一个电话。他的秘书和布雷德肖一起进来， 带来了一些简短的求职书倌。
3：50理查森接到菲利普打来的电话。他在笔记本11页、12 页间记下了他与菲利普的谈话。在电话上，他们就经营亏损、沮丧 的雇员们等问题反复交换意见，谈到了谁对谁搞了小动作，现在 该如何行动等等。这是一次费时较长、比较委婉、有时有点激动的 交谈。结束吋，杰里同意理查森的意见，并向他致谢。
4:55布雷德肖、威尔森和霍利都来到总经理室。每个人都带 着这一天早些时侯讨论过^事项来的。理查森简要地讲了讲他与 菲利普的谈话。不久，布雷德肖和霍利离开了总经理室。
5.10理查森与威尔森就3、4个问题随便摆谈了几句。
5:20杰里^托马斯走进总经理室，他汇报了又一起新的人 事安排问题，3个人又围绕这些问题开始讨论。言语之中，幽默、打 趣不时出现，最后，他钔都同意要采取进一步的行动。
5:30理查森开始收拾自己的公文包。这时又先后来了 5个 人。一次1个或2个人。
5 = 45理査森下班离开了总经理室。
与工作职位相关的同一性原囡
理查森一个工作日的活动行为的表现模式基本与其它一些关 于管理行为的研究结果一致^与那些从事高级管理人员的行为
模式相一致则更为明显^然而，正如亨利，明兹伯格（！^!!" ？^^"")曾经指出的那样^这一行为模式茧少表面上与传统理
论论述的高级管理人员的行为方式（或应该具备的行为方式)似乎 很难形成一致。的确，要将这种行为模式与传统理论范畴中的"计
98
总经理
划"、"组织"、"指导"、"人事安排"等等观点相吻合，显然有相当大 的困难。即便强行将其纳入一类，显而易见会出现两种结果:这些 高级管理人员所做的"计划"或"组织"似乎并没有多少系统性，显
得相当随便，非常草率;许多行为结果只能归于"查无此项"类型， 这表明其中许多行为本来并非传统理论中高级管理者应该做的行
为。然而，这也正十分准确地体现了计划、组织等各种职能行为在 日常有效管理行为中的具体反应。
为了弄明白我们必须査明这一行为的原因，确定其它一些更 为微妙细致的共同点，首先我们不得不反过来重温一下本章前面 所论述的内容，以及与前面各章相关的信息资料。
与总经理工作方式直接相关的權式
这些可以观察到的日常行为方式中绝大多数行为似乎都与总 经理们处理他们的工作的方式方法的直接结果相联系，也是这一 工作性质本身和从事这项工作职业人员的类型所表现的方式相联 系的。更为准确地说，这些工作模式中有的似乎源于进行工作日程 安排的方式方法，有的是建立工作关系网络的必然结果,有的则是 总经理如何运用工作关系网络来芫成工作日程安排的方式方法的 延展，还有的则可能出于他们接人待物的一般方式方法模式(参见 图4 ， 7、
总经理工作的方式方法
#总体上它着重于总经理
职位必须依拨的，使他(门工 作顺利的人们之间工作关 系阿络的发展；总经理利甩 这一工作网络来创建、实 施、更新他的工作日程。
总经理3常行为锒式
~他们每天大多数时间用于^ 别人交往。
第四章经营过程中的总经理：第一部一一行为的共同性 99
參这一工作关系网络包括
他们V作所依&的任何人. 既有老板上司，也有同事， 雇员和其他企业外人士。
會其工作日程安摔包含了
总经理所负资的所有领域 中的各种项目，
會持续不断收集&种相关
信息资料影响着工作曰程 的拟定，通常是就总经理职 责范围的相关主理向关系 网络成员提问的方式来进 行。总经理据此以一种不易 察觉的过程创建自己非文 字工作日程《头脑中的决策 行为、
攀设立工作关系网络涉及
大量技巧运用，说笑就是一 种常见的交际技巧，维持这 种网络需要花时间去对付 那些对经营并不重要，但对 具体特定的重耍人物说是 十分重要的事情。 參总经理运用工作关系网 ^采用了各种直接，间接的 影响方式方法来实埯工作 曰程安排，传统的"指令"性 方式仅是其中之一。
1-任何人包含了包括老板.直属 下绂在內的许多人。
3~交谈过程中话题覆盖范围极
广泛。
4~在交谈中，总经理会提出许多 问理……
5，却很少做出任何重大决定。
这些交谈包含了相当数量的 幽弒、打趣，以及家庭、娱乐话 题，这一点十分'突出。 交谈中的主理通常对企业和 经菅管理无重大实质性意义。
&在这些堉形中，总经理很少下
任何指令…"-9，但力图去影响，感染谈话对
方。
困4 ^ 7总拴理3常行为模式与他们对工作取责的处理 才法之间的关泉
模式中的第一项(耗费大多数时间与别人相交往)似乎就是总 经理处理工作的一般方式的,然表现，也是工作关系网络发生效 用的主要中心。正如本章前面所讨论的那样，总经理们通常根据自 己工作中存在的依存关系来发展工作关系网络，然后再利用这种
工作关系网络来创建1实施和更新对企业的工作3程安排。这样，
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总经理
这一工作职位的工作方法就要涉及到人际间的相互关系。难怪人
们会发现他们的总经理每天工作日程就像理査森工作3茱例所示
的那样，将大量的时间花费在与人的交往上。

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