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再谈如何激励员工

忘掉奖励吧！
忘掉惩罚吧！
忘掉金钱刺激吧！
你需要做的是，
使工作更加有趣。
■ 弗雷德里克?赫茨伯格（Frederick Herzberg）
■ 翻译：沈浩云

作者简介：弗雷德里克?赫茨伯格，犹他大学（University of Utah）著名的管理学教授，该学校位于盐湖城（Salt Lake City）。撰写本文时，赫茨伯格担任位于克里夫兰（Cleveland）的Case Western Reserve大学心理学系的系主任，其他著作还包括Work and the Nature。（World出版社，1966年）。

弗雷德里克?赫茨伯格在20世纪50年代和60年代研究员工激励因素时，发现了一个仍然使管理人员既感兴趣又感困惑的现象：让员工在工作中感到满意并受到激励的事物与让他们感到不满意的事物不属于同一类。
如果你问一下员工，是什么使得他们在工作时不开心，听到的回答要么是老板令人讨厌，要么是工资低，要么是工作环境不舒服，要么就是规章制度很可笑。如果管理不善，环境因素会让人感到苦恼，人们必然会失去动力。但是，即使管理有方，环境因素也不会激励任何人更努力或更巧妙地工作。相反，如若工作有乐趣、富有挑战性，或责任加大，人们就会受到激励。工作的这些内在因素满足了人们内心深处对成长和成就的需要。
赫茨伯格的研究结果影响了一代学者和管理人员，但他的结论似乎并没有完全为美国企业界接受，因为报酬和奖励仍然备受重视就是一个明证。

有多少文章、书籍、演讲和研讨会都曾经这样哀声相问：“我怎样才能让员工按我的要求干活呢？”
激励心理学纷繁复杂，其中已为人们在一定程度上认识和把握的知识实在太少。但尽管已有的知识与人们的无数猜想相比少得可怜，这并未打击人们探究新“激励秘方”的热情。事实上，各种“激励秘方”频频出现，其中许多还有理论上的证据。相信本文不会对“激励秘方”的市场产生消极影响，然而，由于文中陈述的观点已在许多公司和组织机构中得到验证，我希望本文能对改变上述知识与猜想的比例失衡有所贡献。

用KITA来“激励”员工
在给企业界作有关激励问题的演讲时，我发现听众往往急于听到能快速、实用地解决问题的答案，所以在这篇文章中，我将开门见山地谈一谈实用的激励之道。
要让别人干活，什么是最简单、最有效、最直接的方法？请他去做？可要是那人回答说不想做，那么就得通过心理咨询来确定不服从的原因。命令他去做？如果得到的反应显示他并不理解你的意图，那就得请沟通专家来指导你如何让他理解你的意思。用金钱来刺激？对于建立和管理一个激励体系的复杂性和难度，用不着我提醒读者注意。教他怎么做？这意味着成本不菲的培训课程。我们需要的是一种简单的方法。
每次听众中都有倾向于采取“直接行动”的管理人员，他们会大声叫道：“踢他一脚！”（Kick the person！）。这类管理人员是对的。要让人干活，最有效、最直截了当的办法就是“踢他”，或许我们可以把这种“踢他”法称为KITA。
KITA有多种形式，以下是其中几种：
消极的身体性KITA（Negative Physical KITA）这就是KITA这一术语字面上的含义，该方法过去经常使用。但这种KITA有三大缺陷：1）用词不雅；2）与多数组织所珍视的宝贵的友善形象相抵触；3）由于这是身体性攻击，直接刺激着植物神经系统，往往导致负反馈（negative feedback）——员工可能会反过来踢你。这些原因使得消极的身体性KITA在某种程度上被禁用。
心理学家在探究各种心理缺陷产生的原因并寻找适当方法加以弥补的过程中，为那些不能再用消极的身体性KITA的管理人员找到了新办法——消极的心理性KITA。“他把我的地毯撤走了”、“我不知道她是什么意思”、“老板总在我身边转来转去”，这些都是管理者运用消极的心理性KITA，使员工自尊受到挫伤而表现出来的症状。
消极的心理性KITA（Negative Psychological KITA）与消极的身体性KITA相比，这种方法有几个优点。首先，看不到非人道的行为，因为伤害是内在的，而且要过很久才会感觉到。第二，由于它用抑制机能影响较高层次的大脑皮层中枢，因此减少了人体反抗的可能性。第三，由于人所能感受到的心理疼痛几乎数不胜数，KITA的使用方向和地点增加了好多倍。第四，“踢”人之人可以超然物外，让整个系统来完成这个卑鄙勾当。第五，尽管运用KITA的人会觉得自己伤人情感令人憎恶，但能获得某种高人一等的自我满足。最后，即使某位员工抱怨，总可以指责他偏执多疑，因为他找不到攻击的确凿证据。
那么，消极的KITA能达到什么目的呢？如果我从背后踢你一脚（不管是身体上还是心理上），谁受到了激励？是我自己，而你只是采取了行动而已。消极的KITA没有激励效果，只能让人被动干活。所以我们来看一下：
积极的KITA（Positive KITA）我们来思考一下激励（motivation）。如果我对你说：“替我或公司做好这件事，我就给你报酬、奖金、更高的地位、晋升或企业组织中现有的其他种种报酬方式作为回报。”我这样是在激励你吗？我听到大多数管理人员回答说：“是的，这是激励。”
我养有一只一岁大的髯狗。当它还是幼犬时，我想让它走动，踢了它一脚，它就动了。但现在我已经完成了驯服工作，我要让它走动时，就举着一块狗食饼干。在这个例子中，谁受到了激励——是我还是狗？狗想要的是饼干，可是想让狗动的是我。这里，我自己是受到激励的一方，而狗是采取行动的一方。在这个例子中，我所做的一切都是在正面运用KITA我用的是拉力，而不是推力。如果企业想用这种积极的KITA，那么可以在员工前面晃动从而引诱员工们跳起来的“狗食饼干”（对人使用糖果），数量和种类不胜枚举。

关于激励的种种神话
为什么KITA不是激励？我踢了一下我的狗（不管是从前面还是后面），它就会走动。如果我要它再次走动，我应该怎么做呢？我必须再踢它一下。同样，我可以给一个人的电池充电，然后再一次次充电。
但只有当某个人自己拥有发电机时，我们才可以说他有了激励因素。这样，他就无需外部刺激了，因为他自己想做事情。
记住这一点，我们再回过头来看看采用积极的KITA的人事部门试图为员工注入“激励因素”的一些做法：
1．缩短工作时间 这代表了激励人们工作的一种绝妙办法——让他们少做工作！过去五六十年间，我们已经（正式和非正式地）缩短了工作时间，现在正在朝某些人理想中的“六天半周末制”（即一周只工作半天）迈进。这种方法的一种有趣的变化形式是，开发工作之余的娱乐项目。个中的理念似乎是，能在一起玩的人也能在一起工作。但事实却是，人们受到激励后希望工作更长时间，而非更短。
2.工资不断上涨 工资上涨能激励人吗？是的，它能激励人们期待着下一次加薪。其实，至今我们还可以听到另外一种守旧的说法：好好降一下工资能让员工干活。他们觉得，如果增加工资不能奏效，降薪会起作用的。
3.福利 在发放终身福利方面，美国企业界比大多数最有福利意识的福利国家都做得好。我知道一家公司，一度有非正式的“月度俱乐部福利”。美国目前的福利成本大约达到了工资额的25%，但我们还在吵着要激励。
人们现在工作时间比以前短了，挣的钱和获得的保障却多了，这种趋势不可能逆转。这些福利不再被认为是报酬，而是权利。一周六天的工作制是不人道的，一天工作10小时是剥削，扩大医疗保险范围是基本要求，股票期权成了挽救美国人进取精神的救星。除非薪酬不断上升，否则员工的心理反应就是公司在开倒车。
当企业界认识到员工的经济欲望和懒惰欲望永难满足时，便开始倾听行为科学家的观点。行为科学家更多地从人文主义传统的视角而不是从科学研究的视角出发，批评管理人员不懂如何与人打交道。于是自然出现了下面这种KITA。
4.人际关系训练 对于管理人的心理学方法，人们进行了30多年的教学和实践，结果带来了成本高昂的人际关系训练项目，而最终还是要问同样的问题：你如何来激励员工？这里也同样出现了越来越糟糕的现象。30年前，只要说一声“请不要随地吐痰”就够了。但现在，同样的警告要用上三个“请”字，员工才感到上司的说话方式心理上可以接受。
由于人际关系训练不能产生激励作用，人们就得出结论，认为是主管或管理人员本身的人际关系处理不够得体，心理上不够真诚。于是一种先进的人际关系KITA——敏感性训练出现了。
5.敏感性训练 你是否真的，真的了解你自己？你是否真的，真的，真的信任他人？你是否真的，真的，真的，真的有合作精神？那些利用这种技巧的机会主义者，现在对敏感性训练的失败作出了解释——因为人们没有真的（五个真的）实施正确的敏感性训练课程。人事经理们认识到，从舒适性、经济性及人际关系KITA只能获得暂时的效果，因而得出结论，认为问题不在于他们正在做的事情，而在于员工不能理解他们正在做的事情。这开启了沟通领域——一个具有“科学性”的新的KITA领域。
6.沟通 沟通学教授应邀加盟管理学培训课程的师资队伍，帮助员工理解管理者为他们做的事情。内部刊物、简介会、对管理人员进行沟通重要性的教育以及各种形式的宣传大量激增，现在甚至还成立了企业编辑国际委员会（International Council of Industrial Editors）。但这些措施还是没有产生激励效果，于是人们显然认为或许管理人员没有倾听员工在说些什么。这导致了下一个KITA出现。
7.双向沟通 管理人员下令对士气进行调查，制订员工建议计划和团体活动计划。管理人员和员工加强了相互沟通，比以前更多地听取对方的意见，但激励效果没有明显提高。
行为科学家开始重新审视他们的观点和数据，把人际关系研究再向前推进一步。在提出所谓“高层次需求”理论的心理学家的论文中，开始闪现出一缕真理的光芒。他们认为，人们需要自我实现。但不幸的是，人们混淆了“自我实现论”心理学家与人际关系心理学家，于是出现了新的KITA。
8.工作参与 工作参与经常变成一种“让他们看到一幅全景画”的工作方法，尽管理论上这可能并非其本意。例如，假如一名工人每天在装配线上用转矩扳手拧紧10，000个螺帽，对他说他正在造雪佛莱（Chevrolet）。还有另一种方法，主要是想让员工“觉得”在一定程度上他们能决定自己工作上的事情，目的是为员工提供一种成就感，但不一定是工作上的实质性成就。当然，真正的成就只能在工作中实现。
但是，仍然没有激励。人们不可避免地得出了这样的结论：员工一定是病了，于是有了以下的KITA。
9.员工咨询 最初对这种KITA的系统运用是20世纪30年代早期西方电气公司（Western Electric Company）进行的霍桑实验（Hawthorne experiment）。当时人们发现，员工身上潜藏着非理性情绪，这种情绪干扰了工厂的理性运作。在这种情况下的咨询，就是通过让员工向某人畅谈他们的问题，释放自己压力的一种手段。尽管当时的咨询技巧还比较原始落后，但这个项目确实声势浩大。
由于二次大战期间的经历，员工咨询遇到了挫折，因为人们发现咨询项目本身干预了组织的运作，咨询人员忘记了自己担当的善意倾听者的角色，试图采取行动去处理他们所听到的问题。然而，尽管心理咨询在二次大战期间造成了负面影响，但它还是得以存活了下来，随着不断成熟完善，现在正在开始蓬勃发展。然而，唉，与所有其他项目一样，许多咨询项目似乎并未缓解人们要求找出激励方法的压力。
由于KITA仅能引起短期行为，可以预测这些项目的成本将稳步增长，当老的积极的KITA被用腻了之后，人们将会寻找新式的KITA。
保健因素vs.激励因素
让我换一种方式对激励这个永恒的问题作如下表述：你如何在员工身上安装发电机？在提出理论和实践建议之前，必须先简要回顾一下我提出的有关工作态度的激励-保健理论（motivation-hygiene theory）。这个理论最先是通过观察工程师和会计师生活中的各种事件而形成的。其后，我又完成了至少16次其他调查，调查对象范围很广，涉及各种类型的人（包括一些共产主义国家的人），这使得最初的那次调查成为工作态度研究领域重复最多的研究之一。
这些研究中的发现，加上用不同方法进行的许多其他调查的佐证，最终显示出促成工作满意（和激励）的因素与导致工作不满意的因素是相互独立、互不相干的。（参见图表1，下面还会进一步解释）由于考察工作满意和工作不满意时需要考虑不同的因素，自然可以说明这两种感觉并不是彼此的对立面。工作满意的反面并非工作不满意，而是没有工作满意。同样，工作不满意的反面并非工作满意，而是没有工作不满意。
对这个概念的陈述带来了一个语义上的问题，因为我们一般都认为满意和不满意是截然相反的概念，也就是说不令人满意的事物肯定就是令人不满意的事物，反之亦然。但是，在解释人们的工作行为时，我们的概念就不仅仅是在玩文字游戏了。
这里涉及人类两种不同的需要。一类需要可以被认为源自人类动物的本性——免受来自环境的痛苦的天生欲望，以及满足基本生理需求的所有后天习得的欲望。例如，饥饿是一种基本的生理欲望，它驱动人们去赚钱，然后钱就成了一个具体的欲望。其他一些需要与人类的特性有关，比如人具有获得成就、并通过成就获得心理成长的能力。成长需要的刺激因素是能促使成长的工作，在企业环境中即为工作内容。另一方面，引发痛苦回避行为的剌激因素在工作环境中也被发现。
工作内在的成长因素或激励因素有：成就、对成就的认可、工作内容、责任以及成长或进步。工作外在的避免不满的因素或保健因素（即KITA）有：公司政策和行政管理、监管、人际关系、工作环境、薪酬、地位和安全感。
图表l列出了从1，685名员工样本中发现的导致工作满意和工作不满意的各种因素。结果显示，激励因素是工作满意的主要原因，而保健因素则是导致工作不愉快的主要原因。在12次不同的调查中，我们研究的员工对象包括基层主管、职业妇女、农业管理人员、即将从管理岗位退休的男性、医院维护人员、生产主管、护士、食品处理人员、部队军官、工程师、科学家、管家、教师、技术人员、女性装配工、会计师、芬兰的工头以及匈牙利的工程师。
调查中他们被问道：工作中发生的哪些事件让他们感到极度满意，或者极度不满意？我们在图表中把他们的回答进行了分类，分别用占“积极的”事件总数的百分比和占“消极的”事件总数的百分比表示。（由于同一事件往往可能有至少两个因素起作用，所以“保健因素”和“激励因素”的百分比总计都超过100%。例如，进步就经常伴随着承担责任）
我们可以用例子来说明。例如，关于对员工起消极作用的成就，典型的回答是：“因为我没有顺利完成工作，所以不高兴。”对于公司政策和人员分组中少数积极的工作事件，典型的回答是：“由于公司对这个部门进行了重组，我就用不着向那个讨厌的家伙汇报工作了，所以我很高兴。”
如图表右下角所示，在所有促成工作满意的因素中，81%是激励因素。而在所有导致员工工作不满意的因素中，69%属于保健因素。
永恒的三角 人事管理有三种一般性理论。第一种基于组织理论，第二种基于工业工程，第三种基于行为科学。
组织理论家认为，人类的需要要么不理性，要么变化无常，并会根据具体情境而调整，因此人事管理的主要职能就是随情境的变化而做切实的工作。他们推断，如果工作的组织形式适当，将会产生最有效的工作结构，接下来自然会形成最佳的工作态度。
工业工程师则认为，人类有机械性倾向，受经济因素激励，把个人放在最有效率的工作岗位能最好地满足人的需要。因此，人事管理的目标应该是制订最合适的激励体系，并按最能充分利用人类机器的方式设计具体的工作条件。工程师以获得最高效的运作为目的来设计工作结构，坚信他们能获得最优化的工作组织形式和合适的工作态度。
行为科学家关注的是团队情绪、个体员工的态度以及组织的社会环境和心理环境。这种理论强调各种保健需要和激励需要中的一种或多种需要。他们的人事管理方法一般强调某种形式的人际关系教育，希望注入健康的员工态度，建设切合人类价值观的组织环境。他们相信，正确的态度将带来高效的工作和组织结构。
对于组织理论家和工业工程师不同方法的总体效果，一直存在激烈的争论。显然，两种方法都取得了巨大效果。但令行为科学家烦恼不已的问题是：最终导致组织花费更多的所谓人的问题，例如跳槽、缺勤、工作失误、违反安全规则、罢工、对产出的制约、工资上涨和福利提高等，其代价到底有多大？另一方面，行为科学家难以证明使用他们的方法后人事管理有明显的进步。
激励，保健理论建议丰富工作内容，以便有效利用员工。通过巧妙利用激励因素来系统地激励员工的尝试，只不过刚刚开始。工作丰富化（job enrichment）这个术语描述了这种活动的初期工作。一个老一点的术语是工作扩大化（job enlargement），这个术语应避免使用，因为它让人联想到过去由于误解这个术语而遭致的失败。工作丰富化为员工提供了心理成长的机会，而工作扩大化仅仅使工作结构扩大了。由于科学的工作丰富化最近才出现，因此本文仅根据最近企业界几个成功的实验提出一些原则和实践步骤。
工作加荷（Job Loading）管理人员在试图丰富某些工作的过程中，往往减少了员工的个人贡献，而不是给与他们在熟悉的工作中成长的机会。我将这种努力称为横向工作加荷（对应的是纵向加荷或提供激励因素），这正是早期工作扩大化项目中出现的问题。工作加荷反而使工作更加没有意义。这种方法的一些例子及其效果如下：
■ 通过提高期望的产量来挑战员工的能力。如果每人每天能拧紧10，000个螺栓，就看看是否可以每天拧紧20，000个。这里的算术等式是，零乘以零仍然等于零。
■ 在现有无意义的工作上再增加一项无意义的工作——往往是一些日常性的文书工作。这里的算法是零加零。
■ 在几项需要丰富化的工作之间轮换，也就是先洗一会儿碟子，再洗一会儿银器。这里的算法是用一个零替代另一个零。
■ 除去工作最难的部分以让员工完成更多挑战性不大的工作。这种传统的工业工程方法相当于希望做加法而实际上做了减法。
上述方法为关于工作丰富化的初期脑力激荡会上提出的一些常见的横向加荷形式。纵向加荷的原则还没有全部制订出来，而且还很粗略，但我还是提出了7个有用的出发点，以有助于进一步的探讨和思考，内容详见图表2。
一次成功的应用 我们可以用一次非常成功的工作丰富化实验的例子，来说明工作的横向加荷和纵向加荷的区别。这项研究的对象为一家大型公司雇用的股东联络人。从表面上看，这些精挑细选、训练有素的联络人必须完成的工作非常复杂和具有挑战性。但几乎所有人的业绩和工作态度指标都较低，他们离职时的访谈证实，这项工作的挑战性只停留在文字上。
图表2
纵向工作加荷的原则
原则 相关的激励因素
A.减少一些控制，但责任不变 责任和个人成就
B.增加个人对自己工作的责任 责任和认可
C.给个人一个完整、自然的工作单位（例如模块、部门、领域等） 责任，成就和认可
D.对员工自己的活动授以额外的权力；工作自由度 责任
E.使员工自己而非主管能定期直接看到工作报告 内部认可
F.引进以前没有做过的难度更大的新任务 成长和学习
G.给个人分配特殊的和专门的任务，使他们成为专家 责任、成长和进步
于是，一项工作丰富化项目启动了，其形式是针对一个小组的实验，这个小组被指定为实验组，并按图表2所描述的原则来丰富该单位的工作内容。一个对照组继续以传统的方式工作。（此外，还组成了两个“没有任务”的联络人小组，以测量所谓的霍桑效应，即测定生产效率和工作态度发生的人为变化是否仅仅因为员工感到公司正通过不同的或新的方式给予他们更多的关注。这两个小组的结果与对照组的结果大体相同，为简单起见，在此不作赘述。）除那些不可避免的变化外，例如正常的工资增长，两个小组的保健因素都没有作任何改变。
我们在头两个月里对实验组的工作作了一些改变，平均每周引进图表2中所列的7个激励因素的一个。到第6个月底，我们观察到实验组的成员业绩超过了对照组成员的业绩，此外，他们对工作的喜爱程度也有明显的提高。其他结果还显示，实验组的缺勤率更低，因而获得晋升的比例也高得多。
图表3描述了本研究周期开始前2月份和3月份的业绩变化，以及研究周期的每个月底测量的业绩变化。股东服务指数代表信件质量，包括信息的准确性以及对股东询问的反应速度。当月指数与之前两个月的平均数计算平均值，这意味着如若前几个月指数不高的话，平均指数就很难获得提高。为期6个月的研究期开始之前，实验组的业绩不尽如人意。在引进激励因素后，他们的业绩服务指数继续下滑，明显是因为在赋予新的职责之后他们感到了不确定性。然而在第3个月，业绩提升了，该小组成员的业绩很快达到了高水平。
图表4显示了两个小组的工作态度，其一为第一个激励因素引进之前，即3月底测量的数据，其二为9月底测量的数据。联络人被问了16个全部涉及激励的问题。其中一个典型的问题是：“依你看，你感到在工作中有多少机会可以作出有价值的贡献？”所有回答分为1～5级，80分为最高分。到9月底，实验组成员的工作态度变得积极得多，而对照组的工作态度基本保持不变（图表上的分数下降从统计意义上看不重要）。
这些联络人的工作是如何进行重构的？图表5列出了被认为是属于横向加荷的建议，以及整合到实验组工作中的实际的纵向加荷变化。“纵向加荷”中“原则”栏下面的大写字母，指图表2中的相应字母。读者会注意到，被拒绝采纳的横向加荷形式与我前面所述的常见形式非常一致。
图表5
在公司实验中
联络人工作的扩大化与丰富化比较
被拒绝采纳的横向加荷建议
公司可以确定每天回信的指标，且确定的指标可能难以完成。
可以由联络人自己撰写和打印信件，或者承担任何其他文秘工作。
所有难处理的或复杂的询问可以交给少数几个联络人，这样其他人的工作效率可以提高。这些工作可以定期轮换。
联络人可以在小组之间轮换工作，处理不同客户的事务，然后再回到自己的小组。

被采纳的纵向加荷建议 原则
每个小组指定专题专家，其他成员寻求主管帮助前先向专家咨询。（以前一直由主管回答所有的专业和疑难问题） G
联络人在信件上签署本人的姓名。（以前由主管签署所有的信件） B
减少主管对经验丰富的联络人的信件校对，由联络人自己校对，这样审核工作从100%减少到了10%。（以前主管校核联络人的所有信件） A
讨论工作量，但只说诸如“希望完成一整天的工作”这样的话。随着时间的推进，这一点都不提了。（以前要经常提醒小组成员需要回信的数量） D
外发邮件直接送到收发室，不用经过主管的手。（以前都要经过主管的手） A
鼓励联络人以更个性化的方式回信。（以前的标准做法是按照固定信件格式） C
每个联络人自己对信件质量和准确性负责。（以前这种责任由主管和校对者承担） B、E

工作丰富化的步骤
上面我们描述了实践中的激励思想，下面是管理人员丰富员工工作应采取的步骤：
1.选择满足以下各条件的工作：a）工业工程上的投资不会使变革成本太高；b）态度不好；C）保健因素的成本日益变高；d）激励将会提高业绩。
2.抱着工作内容可以改变的信念来对待这些工作。多年来的习惯已经让管理人员自然认为工作内容是神圣不可变动的，并且他们能采取的行动只有想方设法刺激员工。
3.通过脑力激荡想出可以丰富工作内容的变化清单，先不要考虑是否可行。
4.筛选清单，剔除那些停留在保健层面而不能带来实际激励作用的建议。
5.筛除笼统含糊的建议，例如“赋予他们更多的责任”，这种建议在实践中很少采用。尽管道理显而易见，但这一类的激励词汇从未离开企业界；事实上，人们才刚刚对这些词汇的实质有了理性的认识。诸如“责任”、“成长”、“成就”、“挑战”等字眼已经被提高到所有公司的司歌歌词的高度。这是重形式而轻实质的老问题——一个典型的例子就是，把向国旗宣誓效忠看得比为国家作贡献更重要。
6.筛选清单，去除任何横向加荷的建议。
7.避免让自己的工作内容即将丰富化的员工直接参与。他们以前提出的想法当然对改革极有参考价值。但如果让他们直接参与，则会使改革进程受人际关系这一保健因素影响而变质，更具体地说就是，直接参与带给他们的只是一种作出贡献的感觉。工作即将变化，即将带来激励作用的是工作内容，而不是员工对参与的看法和工作设计的内在挑战。这个过程很快就会结束，改革以后员工所做的工作将决定他们是否得到激励。参与感只会使人们产生短期行动。
8.在尝试工作丰富化的初期，设计一项对照检验的实验。至少选择两个条件相同的小组：一组为实验组，在一段时间内按部就班地导人激励因素；另一组为对照组，对其不作任何变动。在实验阶段，两个小组的保健因素可以任其自然变化。必须在实验之前以及之后对业绩和工作态度进行测试，以评估工作丰富化的效果。态度测试必须仅限于激励因素一项，目的是将员工对自己工作的看法与周边保健因素可能使他们产生的感觉区别开来。
9.对于最初几个星期实验组的业绩可能下滑，要有思想准备。工作内容的转变可能会导致暂时性的工作效率降低。
10.要想到一线主管可能对你正在进行的变革产生一定程度的焦虑和敌意。焦虑，是因为他们害怕变革会导致他们部门工作业绩下滑；而当员工开始履行主管认为是自己的业绩责任时，主管就会产生敌意。因为他们失去业绩的检查职责之后，也许没有多少事情可做。
然而，在实验取得成功后，主管往往会发现他们所忽视的或从来不属于他们的监督和管理职能，因为他们过去都把时间用于检查下属的工作了。例如，在一家我了解的大型化学公司的研发部门，实验室助理的各位主管理论上负责对他们进行培训和评估。然而，这些职能在执行中却只是例行公事，流于形式。在工作丰富化项目中，主管不再仅仅被动地观察助理的业绩，项目结束后，他们确实拿出时间来评估业绩，并通过培训来帮助他们。
所谓以员工为中心的管理风格，不是通过对主管的教育形成的，而是通过改变他们从事的工作形成的。
※ ※ ※
工作丰富化不是一次性的任务，而是持续性的管理职能。初期的变革应该持续很长一段时间，其原因如下：
■ 变革应该将工作提高到与员工的技能相称的挑战水平。
■ 有潜力可挖的员工最终能得到更好的展示，并晋升到更高的职位上。
■ 激励因素与保健因素本质上的不同之处在于，激励因素对员工态度的影响时间要长得多。工作可能需要再次丰富化，但没有保健因素所需要的那样频繁。
并非所有工作都可以丰富化，也并非所有工作都需要丰富化。然而，如果从用于保健因素的时间和财力中分出一点点投入到工作丰富化中，获得的员工满意和经济收益将是企业界和社会通过提高人事管理所获得的最大收益之一。
工作丰富化的理由可以非常简单地总结为：如果你有员工在做一项工作，就用他们。如果你不能用他们做工作，可以通过自动化手段或者找能力次之的人取代他们。如果你既不能用他们，又不能让他们离开，你就有激励问题了。
（管理资源网 田成杰搜集整理，2010-9-24）

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