总裁曾经与许多学者和顾问交谈过，而且涉猎广泛，他得出这样一个结论，即公司需要确定自己的基本管理哲学。公司的确取得了巨大的成功。然而，这种快速的发展带来了大批经理，而他们几乎谁也不认识谁。在这种快速发展的情况下，大家都没有时间明明白白地提出必要的计划和探讨必不可少的问题。总裁认为公司过去取得的成功得益于一个由经理组成的核心集体，他们都有相同的特点，即对企业有共同的认识、彼此都具有长期的奉献精神、都拥有被他称之为共同的管理文化的东西。令公司引以为荣的不仅是它的技术，而且它还可以值得信赖地按时生产和提供产品。在过去一年中，公司因两次延误了向重要客户交货的时间而陷入尴尬的境地。问题的根源似乎与人们在文化上存在的误会分不开。
行动
在我们的首次会议上，总裁凭借旺盛的精力、积极进取的干劲和敏捷的思维让我累趴下了。后来的情况发展到所有其他人都同样被累趴下了的地步，其中有些人再没有缓过劲来。我们一致同意采取全面面谈的方法，在这个过程中，我深入地与公司的所有高层经理和几位工程师交谈。通过面谈，我们了解了他们目前的企业文化。
这个公司完全不同于上一个案例中介绍的公司。其雇员往往都很年轻，拥有硕士或博士学位，他们表现得非常坦率，以至于对于每一种观点和主张都要徒劳无益地据理力争。在气氛上，公司处于兴奋的状态、富有发现精神，充满了朝气蓬勃的人才，他们通过辛勤的工作，开拓一个又一个新的领域和创造出一个崭新的行业。这位总裁曾经和这群人一样充满了活力，但后来他的这种情绪开始消退，他开始从更长远的角度考虑问题，而且他思索的是组织，而不是产品和技术。他发现他既需要想方设法地、谨慎地协调这些人的行动，又需要保护他们的活力和积极性。否则，如果他们跑得太快了，又没有统一的方向，他们就有可能彼此撞在一起。但是，我们需要的解决方案不能让他们感到束缚，不能给他们带上官僚式的紧箍咒。如果出现了这种情况，他们就会失去活力，许多才华出众的人就会远走高飞。
拥有管理哲学手册照例是第一步。在对待这项任务的过程中，公司的管理集体体现出非凡的智慧并运用了抽象思维能力，他们更喜欢讨论经济学和社会学的基本理论，而这些理论是哲学观的基础。在提出他们自己的一套概念的过程中，他们从中获得了极大的乐趣，而且他们的确形成了他们自己的组织理论。通过这种方式，他们抽象地认识到在他们当前的情况下，提出一套清清楚楚和始终如一的哲学观为什么应该能够发挥有效的作用。
这个公司发展得非常快，因此没有人担心下一次能不能升职或加薪。大家都知道，如果公司的业务继续蒸蒸日上，那么奖金对于他们来说是唾手可得的。他们关心的主要问题是在行动上做到充分的协调一致，以便应对快速的发展势头。第一次会议为期三天，其间我们讨论Z理论的概念和介绍面谈的结果，然后是所有高管分组开会。在我第一次拜访该公司后，他们在8个月内就哲学观手册达成一致意见，主管们忙碌着向整个公司的经理、工程师和生产工人介绍这些观点，供他们分组讨论。
经理们在工作上完全是独立的，有些经理在整个工厂内制定了新的奖金制度，奖励有杰出表现的生产工人。有些经理开始在他们的工厂里实施完整的质量控制体系，而在工厂工作的雇员们在工作时间讨论生产问题并向他们的上级提供意见和建议。他们重新评估了他们目前正在推行的一项以实施计件工资制为目的的重大计划，由于它可能会影响合作态度，他们放弃了这个计划。然而，由高管们组成的核心集体需要利用他们非凡的智慧和分析能力认识组织和提出管理理论，而他们谁都没有管理复杂的大企业的经验，这可能是最重要的一步。他们能够在分析的框架内使用共同的语言讨论组织的问题，就像他们用他们都掌握的科学语言讨论技术问题一样。经理们可以与同时负责科研工作的创始人讨论组织问题，而创始人也会参加研讨会。有些人对更直观的管理方式感兴趣，而这些人需要一种明明白白的分析方法。
效果
在财务数字上，这些措施在效果上没有改变公司的发展势头、盈利能力或在技术和可靠性上的声誉。该公司继续在所有这些方面在业内保持领先地位。在屈指可数的几个大有希望的新公司中，它是能挤入《财富》500强的企业之一。
在更多地体现出个人特点的方面，变化是巨大的。最大的变化莫过于高管们彼此之间表现得开诚布公。他们可能最后要靠自己的力量解决组织问题，但如果没有开诚布公的精神，他们就不可能这么快或这么有效地解决问题。面谈和反馈对企业文化的印象等措施使得许多令人尴尬的失误、争议和个人怪癖暴露在人们的眼前。这些科学家无法系统化地思考个人的行为，因此在处理个人行为时感到不知所措。然而，他们在这个框架内认识到了信任的重要性。副总裁能够对总裁说：“你可能没有意识到，但你那积极进取的管理风格让我感到你不相信我的判断力。我有这样的感觉，即你认为除非我知道你要检查我的工作，否则我就会在工作中表现得漫不经心，因此你坚持要我每周汇报两次工作。我希望你最好停止这样做。”这种情绪原本反映的是“管理手段的问题和失望的情感”，现在演变为值得我们讨论和采取行动的组织现象。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 接班人的问题
案例三：接班人的问题
在这第三个案例中，向Z理论过渡的计划只是一个规模比较大的项目中的一小部分。我们主要讨论首席执行官在帮助公司做好他退休的准备时遇到的问题。大多数组织在某些时候都会遇到这个问题。该公司是一个服务公司，而不是制造公司，经营活动遍及美国，在某些其他国家也有它的足迹。在经历了某些挫折后，它成为业内的领袖，享有盛誉。
变革的动力
在五年内，我在工作中接触了许多在这个公司担任不同职务的高管。我与董事长形成了相互信任和尊重的关系。该公司曾经长期在业内居于领先地位，后来遭遇了一系列挫折，许多精明能干的经理因此离开了公司，利润一落千丈。公司急于找到解决问题的办法，从经理中挑选了一个相对没有经验的经理担任总裁，后来让他担任董事长和首席执行官。在担任领导期间，他实施了全面的改革措施，使得公司完全恢复了活力、盈利能力和发展能力。因此，董事长在公司内部享有一定的个人权威，而这种权威是非常罕见的。过去10年中，在他的领导下，普普通通的经理都能让收入翻两番，而且在工作中多了一些激情和成就感。几乎没有人能够挑战董事长的判断力和领导力。
董事长知道他即将在几年内退休，并开始制定相应的计划。他意识到公司是在他的领导下取得成功的，因此他希望挑选另一个同样强有力的人继承他的衣钵。然而在一个由杰出领导统帅的公司中，明显适合这个岗位的候选人实属凤毛麟角。在全体经理参加的一次公司会议上，我思考了在我的关注下形成的企业性格。我比较了该公司与Z型组织的特性，指出他们在某些重要的方面存在差距。第二天上午，董事长邀请我在下次去他们公司时与他共进午餐，以便进一步探讨我提出的某些一般性的意见。
行动
在我与董事长交谈的过程中，我查阅了我记录的大量资料。通过分析，我得出一个显而易见的结论：在最初的发展阶段，该公司明显与Z型组织非常接近。后来，高层开始强调短期目标，在经历这样一个破坏性的阶段后，公司陷入低谷。最近，该公司一直在努力重新找回它的Z型组织特征。它的生存靠的是经过广泛和全面讨论的管理哲学手册。一个方案是不再强调个人奖金的数额，促使人们从长远的角度考虑问题。如果有些规模较小的业务部门基本上与公司的基本文化相互冲突，公司选择把它们卖掉。由于主要的经理经常在各个分公司之间轮换工作岗位，因此他们促进了公司的整体化和实施许多其他改进措施。简而言之，高层经理们现在能够在工作中平等合作。我提出，他们不需要一个强有力的领导。我指出如果具有适当能力的领导能得到高层经理们组成的领导班子的支持，而这些经理一致地认同集体利益，那么他是可以取得成功的。该公司当然可以不需要首席执行官，但是，能够在管理中发挥合作精神的Z型公司不需要一个像该董事长一样的伟大的个人领袖。我指出如果具有适当能力和才干的领导能够得到地位平等的下级的支持，他是可以取得成功的。
我未能完全说服他相信我的观点。根据他的建议，我单独与他的总裁吃了顿饭，以便让其他人了解我的观点。最后，这两个人让我认识到完全成为一个整体的Z型公司甚至也需要一个强有力的领导。实际上，沉浸在自己的文化中的Z型公司会很危险地让自己同变革和外界隔绝。由于强有力的领导与同样强有力的管理团队之间能够保持均衡的态势，因此他们能够比较容易地讨论、辩论和考虑新的发展方向。
这两个领导认为他们的高层管理集体可以相互合作，并且主动从长期和公司的角度考虑问题。我鼓励他们成立一个新的执行委员会，以便允许高层经理们在关键的政策问题上相互合作，并通过更加密切的关系形成彼此信任的格局。董事长和总裁着手实施这些变革，他们直接管理一批具有共同特点的经理，这些经理能够共同制定计划、拥有相同的观点，他们当然也可以一起对董事长和总裁的观点提出质疑。
这种经历比任何其他经历更能让我认识到诚实的重要性。董事长的诚实态度从来就是毋庸置疑的，让我怀疑的却是我自己的诚实态度。搞学术的人很少有机会看到非常抽象的思想转化为现实。要求别人提意见会让他们感到高兴。无论什么存在，我们就会对其提出质疑，我们努力争取变革的目的只是为了看看变革是否能出现，建议是否被接受，而这种倾向是非常强烈的。这种倾向根本就是不诚实的表现，是以组织的最高利益为代价争取权力和影响力。
首席执行官不同于其他经理，摆在他们面前的选择很少是轻松的选择。一般来说，他们面临的问题既是模糊的，也是非常重要的，以至于理智的人在经过广泛的分析后会提出截然相反的建议，这就是企业要求高管们做出决策的原因。他们首先要学会如何判断提供建议的人的目的和诚实态度。他们能够精确地发现给他们提出建议的人的基本目的和诚实态度。我明显地感到我的分析结果是毋庸置疑的，但是我的意图正在经受仔细的审查。在这种“棒球”联赛中，决策是关系重大的，失误要付出沉重代价。这个地方不适合反复无常或爱发牢骚的人，最重要的是，它不适合自私自利或不诚实的人。
效果
新的管理结构现在已经各就各位，并开始发挥作用。要知道这种体制是否会在高层形成一个协调的管理集体还为时尚早。初步的迹象表明这种体制能够形成这样的管理集体。高层管理集体的成员更加开诚布公地处理彼此的关系，而且董事长和总裁喜欢这样的变革。我继续与这个公司保持联系，我再一次与董事长一起吃饭的日子似乎越来越近了。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 …办公室和工厂中的应用
案例四：Z理论在办公室和工厂中的应用
这个例子包括两个部分，即某个拥有许多工厂的大公司的一个工厂和与之有关的办公室。公司是一级一级地、自上而下地开始实施Z理论管理法的，最后轮到这个工厂，而且这里描述的情况是在高层开始实施变革后的第三年发生的。
变革的动力
这个工厂是该公司表现最差的工厂之一，长期受到劳资冲突的困扰，旷工率和流动率持续居高不下，而且质量差，生产力低。新任命的厂长来了，他曾经积极地参与总公司实施Z理论的工作。他到这个工厂来有明确的目标，即实施Z理论，希望工厂的状况有所改观。在他上任前，即将离职的厂长宣布把单班制改为两班制，这样现有的部分雇员和新雇用的雇员不久就需要汇报夜班的工作情况。他宣布的这项措施引发了雇员的公开抗议，而且他们威胁要举行罢工。
行动
在有史以来第一次召开的全体雇员大会上，新上任的厂长首先明明白白和全面地解释了他们面临的形势。他让雇员们看到了现实，指出竞争对手可能蚕食他们的企业。他提到了一份分析客户需求的研究报告，然后强调工厂需要创造出利润，这样才能证明公司应该继续提供就业机会并在将来投入资金。雇员们一向对什么事情都一无所知，没有意识到他们面临的竞争现实。他们不了解公司的等级制度、评测他们绩效的会计系统或管理他们的工作流程的信息系统。由于他们只负责完成任务，因此他们对自己的工作效率的评估和改进无能为力。他们没有认识到在一个更大的系统中，他们是不可分割的一部分，他们不了解他们的工作生活的前因后果。
随后，新上任的厂长与他的管理团队静下心来反思，通过培训了解哲学观的基本要素，解释工厂与公司的其他机构的关系，并练习人际沟通能力。他鼓励他们有问题就提，采取开诚布公的态度，信任的关系因此开始形成。对参与的含义迷惑不解的班组长问他们是否不再需要惩罚在工作中抽大麻或醉醺醺地来上班的工人。如果工厂处于失控状态，如果他们无法完成生产指标和生产计划，谁将承担责任？如果另一位监督员向他们借用两名工人执行一项关键性的任务，而使得他们没有完成自己的指标，那么会发生什么样的情况呢？他们对新上任的厂长说他根本就坚持不下去。
在班组长们讨论每一个问题时，他们认识到新的管理方式并没有抛弃所有的管理和评测制度，没有让他们失去一切。相反，这意味着维持现有体制不变，并以现有体制为中心确立新的态度、新的管理方式。最后，老方法会成为过时的东西，并可能逐步地被淘汰。需要受到惩罚的工人仍旧会存在。不能努力工作的人会被解雇。参与的意义在于每一个人、每一个工人和经理必须完全地承担起自己的那一份责任。在通过生产优质的产品来满足客户的需求上，所有人都拥有相同的责任。
至于每天分配的生产指标，所有监督员从现在起要与他们的经理构成一个整体，以便制定每个星期要完成的指标。经理们要作为一个整体，在一起审查每一个监督员的总体工作绩效，他们要考虑到监督员为其他部门做的辅助工作。每一名经理需要巡视工厂中的不同监督岗位，努力了解所有职能部门和人员。有些经理会被要求负责办公室的监督工作，以便改进办公室与工厂的协作能力。另外，他们会看到某些他们不信任的、在办公室工作的人到工厂里工作。
至于过渡到轮班制，厂长再一次召集所有雇员开会，在一个充满压力和紧张得没有空闲时间的工作日里抽出宝贵的20分钟宣布一系列旨在解决这个问题的讨论主题。显然，任何人都不想在晚上工作，但是认识到需要满足客户需求的厂长想与工人们一起找到解决的办法。在随后几周召开的会议上，工人们逐渐了解这个问题，并提出了具有创造性的解决方案。他们没有实施每班八个小时、各班次毫不相连的轮班制，而是推荐实行早班从上午5点到下午1点、晚班从上午10点到晚上6点的制度。从10点到下午1点，早晚班会重叠在一起，但在这期间增加了一倍的人力能够发挥非常好的作用。工作计划会得到妥善的安排，这样早晚班都能完成自己的任务，任何人都不会闲着没事干。雇员们更喜欢这个方案，并在实施时表现出极大的热情。
效果
在新任命的厂长到任后的一年内，工厂运转的效率比以前更高了。旷工率和流动率降低了，效率和质量提高了，轮班制实施到位，并发挥了有效的作用。然而，有些经理、班组长或工人不喜欢这种新的方式，而且个别人不予以支持。要在职能上有显著的改进，组织没有必要十全十美。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(1)
案例五：通用汽车的工厂
在美国的所有公司中，谁也不能像通用汽车那样彻底和认真地处理工厂内部的参与机制问题。该公司取得了一些惊人的成就。在该公司的所有装配厂中，别克总装厂（BuickFinalAssembly）是效益最差的，后来在管理中引入了参与机制。两年后，这个装配厂在质量和生产力上在公司内部名列前茅。通用汽车取得的某些成就在文献中记载得非常详细，它们比任何其他例子中介绍的情况更能让我们全面地了解组织发展的过程。
最近几年，通用汽车与美国的整个汽车工业一样遭遇了日本汽车的竞争。尽管通用汽车是美国成本最低的汽车制造企业和世界上最大的汽车生产企业，但是这种衰退打击了通用汽车。我可以轻而易举地推测出它是如何陷入目前的困境的，而这种信息不是保密的特殊信息。通用汽车具有Z型组织的许多特性。阿尔弗雷德P.斯隆留下了合作、从内部挑选升职人选和管理层开诚布公的传统。然而，随着时间的推移，通用汽车变得越来越孤立，使得公司相对地与世隔绝，而某些Z型公司也是这样。通用汽车雇用的大部分专业人员和设计人员都来自一个以底特律为中心、半径100英里的范围内。直到最近几年，许多人还都是通用汽车研究院的毕业生。该公司后来缩小了研究院的规模，并更加广泛地寻找新的雇员，但是大部分现任经理们都具有同质化背景，而且他们几乎都是公司的终身雇员。
另一个关键原因说明美国的汽车制造企业多年以前为什么没有生产小型车。传统上，汽车业要向高管们支付一大笔奖金。5年以前，当他们本应决定生产小型车时，汽车制造公司的副总裁的底薪一般是10万美元，根据总公司和他所管理的分公司的利润，奖金最高达30万美元。有人认为，在企业陷入低迷时，这些高额的奖金可以保护股东的利益。如果公司不能盈利，那么公司就不会发奖金，高管因此与公司是同病相怜。虽然薪酬总额确实高达40万美元，但是公司需要用这笔钱避免高层经理跳槽到薪酬更高的公司。问题不在于工资袋的大小，而在于奖金的激励作用。基本薪酬每年都不会发生大的起伏，而奖金完全是以过去一年的收益率为基础。虽然奖金实际上是分几年支付给高管，而不是一次性支付的，但是领取奖金的人仍旧会明显地意识到每年有多少钱是作为奖金分配的。只要美国的消费者希望购买耗油的大型汽车，汽车制造企业就可以投入1000万美元扩大工厂的生产能力，生产更大的汽车，从而最大限度地扩大短期利润。如果公司采取相反的做法，投资开发和测试人们3～5年内可能不会购买的小型车，那么本年度的利润和奖金就泡汤了。因此，许多公司系统化地大力鼓励公司的负责人通过生产大型汽车的方式最大限度地扩大当前的利润。当然，这种短期的利润最大化成为长期亏损的导火索。
尽管存在这种失误，但实际情况是通用汽车保持了Z型组织的许多积极特征。更重要的是，该公司让我们，即社会大众，看到了一个在工厂这个级别的组织里成功和富有建设性地实施参与式管理制度的重要典范。我们现在要讨论这最后一个例子。
变革的动力
美国密歇根州安阿伯（AnnArbor）市是密歇根大学的所在地。它与许多大学中心一样，不仅是师生们的家，而且还是许多企业高管的根据地，相对于乡村俱乐部这样更具有代表性的、属于高管们的孤岛，他们更喜欢在这样的社区里生活。生活在这种社区里的学者与高管通过社会活动和智慧融合在一起。20世纪60年代中期的聚餐会是这种混合体的一个表现形式，参加的人包括社会科学家和汽车制造公司的高管，他们每个月聚在一起品尝美食、发展友谊和讨论具有挑战性的问题。
在参加这种聚餐会的人中，有两个人特别引人注目。一个是伦西斯·利克特（RensisLikert），他既是特立独行的社会科学家，又是社会研究院的创始人，同时是社会科学研究无用论的主要支持者，他认为除非人们把社会科学研究的成果应用于解决企业和社会问题，否则社会科学研究是毫无用处的。利克特提出了典型的企业组织分为四种不同的类型的观点，从“第一系统”型组织到与之截然相反的“第四系统”型组织，前者采取的是由上至下的管理方式，其中，经理不信任工人，工人不信任经理，而在后者中，经理与工人彼此信任，他们通过参与企业的管理实现了合作。通过多年的专门研究，利克特和他的同事们证明粗暴的行为是不受欢迎的。他的研究表明类似Z型组织的、参与式的“第四系统”型公司与专制的“第一系统”型公司相比，前者的利润更高，而且雇员表现出更加健康的情绪。另外，他发现虽然许多企业是“第一系统”型的，但很少有人喜欢这种类型。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(2)
另一个人是通用汽车的总裁爱德华N.科尔（EdwardN.Cole）。科尔统帅着世界上最大和最富有的工业企业。他不是向他所领导的几十万名经理和工人发号施令，要求他们努力工作和创造出成绩，而是认识到只有这些人愿意被领导，他才能领导他们。他怀疑传统的有效性，而这个传统就是老板应该负责决策，然后向工人发号施令，他认为由于老板无法掌握每一个工种的所有细节，因此工人自己就应该在这些决策上拥有发言权。摆在他面前的难题一定很像一座大山。在效率上突然迸发出来的巨大力量早已逐渐熄灭，而这股力量曾经使得汽车进入普通的美国百姓家庭，曾经让美国式的生活方式之火越烧越旺，曾经使得汽车行业成为美国经济的中流砥柱。即使工程技术、工厂设计、效率更高的设备继续向前发展，汽车的价格也不再显著降低。相反，在制造方法上每取得一点额外的进步，生产力提升的幅度也是比较小的。科尔认识到根本性的变革不可避免，美国汽车工业的复兴取决于人们能否更新对人与管理的认识，而管理是一个把人们组织成有机整体的过程。汽车工业的状况是每况愈下，企业与自己的雇员的合作程度处于较低的水平上，雇员出于自我保护的需要成立了强大的工会，而工会采取了与自己的经理敌对和对抗的立场。如果说这些工会愿意努力发展一种合作的关系或这些经理准备信任他们的工人，那就错了，这实际上是极其不可能的。有些高管认为唯一长期的解决方案是在工作场所完全实现自动化，这样他们就可以大大地减少工人的数量。
阿尔弗雷德P.斯隆常常被大多数人公认为引领通用汽车迈向成功的人，他留下了许多遗产。其中之一是他认为公司必须做好变革的准备和寻求变革，现在通用汽车的各级经理都接受这种理念。这种为变革做好准备的态度可能在科尔与利克特之间产生了化学反应。科尔用了数月时间与利克特交流、阅读他的专著、探讨通用汽车打算由从上至下的管理方式改为参与式管理的可能性。如果该公司打算实施这种变革，纪律会消失吗？协作会消失吗？盈利能力会被人遗忘吗？
行动
1980年8月13日，管理学会（AcademyofManagement）的会员，即美国商学院的2000多名教授齐聚底特律，参加一年一度的全国大会。通用汽车组织研究与发展部主任德尔玛·达齐·兰登（DelmarDutchLanden）博士向这些人发表演讲：“参与式管理不是对公司的威胁，它只是共识。当某个厂长告诉我说参与式管理意味着他不得不放弃他拥有的适当的管理特权，我只想问他，当他的雇员在他前门附近的警戒线内游行抗议时，他到底有多少管理特权。”
在这个时候，德尔玛·达齐·兰登在公司里管理差不多30名雇员，在生产现场管理差不多400名雇员，所有这些人都参与了按照利克特和科尔最初设想的方向改造通用汽车的计划。如果工会领导不同意努力与资方发展一种新型的关系，那么改造通用汽车是不可能的。甚至在今天，可能由于雇员参与管理的管理方式破坏了许多工会领导和经理认定的和经过他们证明的价值观，因此他们还对这种方法心存疑虑。然而，经理和工会领导都承认他们需要变革，这是因为新的组织方法可以使工作更稳定、提升生产力和改善工作条件。
但是，在科尔把兰登介绍给通用汽车前，他请利克特研究一下几个汽车制造厂。既感兴趣又心存疑虑的科尔想验证一下他的利润比较高的工厂事实上是否具有利克特所预言的、参与式的“第四系统”的特点，以及他的利润比较差的工厂是否拥有专制的“第一系统”的特点。虽然通用汽车的高层经理对这些新概念疑虑重重，甚至充满了敌意，但是这些原先获得的研究结果与利克特的预言不谋而合，并增强了通用汽车的高层经理的兴趣。
1970年，在科尔与兰登和史蒂夫·富勒（SteveFuller）会谈期间，他们决定扩充由公司里的几个组织学专家组成的部门，以便进一步研究实施这些概念的可能性。史蒂夫·富勒曾经在哈佛大学商学院担任教授，他在加入通用汽车时担任人事主管。兰登指挥着这个羽翼未丰的部门，他打破常规，聘用了一些前途无量的博士，这些人熟知组织变革和发展的理论和方法，后来，兰登同样打破常规，劝说他领导的年轻雇员抵制住自己专业的诱惑，从而被通用汽车的文化所接受，成为其中的一员。兰登告诉他们说，在被企业的文化接受前，他们不能影响任何人。简而言之，他们代表的是一种格格不入、具有潜在破坏力的观点。由于这些“卖铁家伙的人”对他们的理论体系持有反对意见，因此他们必须证明他们是值得信赖的，即表明他们的目的是提供帮助。
这些雇员继续在公司内部调查研究，以便尽可能全面地确定利克特早些时候得出的研究结果是否在其他工厂站得住脚。在这个过程中，许多经理接触到新的概念，有机会表现出他们的热情或提出疑问，并看到这些方法接受检验。谁也没有要求他们盲目相信努力就会有好结果的观点，并在他们的工厂里实施变革。相反，参与式的管理原则经受了最彻底的考查。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(3)
同时，公司的高级官员与美国联合汽车工会（UAW）的领导们形成了新型关系。工会的领导对参与式管理表示怀疑，他们担心如果公司重新赢得了雇员的信任，如果要保护工会会员在将来免受伤害，那么权力被削弱的工会就会无能为力。其他人只是认为管理层有责任做出决策和处理问题，而工会会员只是做自己的工作。最后，工会的领导认识到以前沿袭下来的对抗态度在今后几十年里会显得不合时宜，他们愿意在保留自己的意见的同时，考虑可能实现的新方案。通过讨论这些问题，他们于1973年成立了通用汽车联合汽车工会全国委员会，旨在提升工作生活的质量。这个委员会首先侧重于增进工会与管理层的信任关系，通过形成某种密切的社会关系，帮助许多人认识到另一方的处境是非常微妙的。这个委员会显然从未尝试放弃集体谈判制度；具有对抗性质的传统体制下的所有手段仍旧有它们的一席之地，而且仍旧在发挥有效作用。然而同时，这种新的形式开始促使劳资双方形成新的工作关系。
有趣的是，被通用汽车主要认定为生产力问题的东西在该委员会的章程中却有了新的说法，即委员会的目标是提升“工作生活的质量”，而不是提高生产力。某个工会领导提醒工会的支持者们注意联合汽车工会的领导是由工会的全体会员选出的，他说：“生产力越高，就越不利于工会继续开展工作。”如果通用汽车追求的高效的生产力事实上与联合汽车工会追求的高质量的工作生活发生根本的冲突，那么他们的努力早就付之东流。他们的努力没有白白付出，证明双方的目标是不冲突的。全体社会大众仍旧可能以为通用汽车的动机基本上是自私自利的；他们可能认为联合汽车工会基本上也是只考虑自己的利益。当然，他们说得没错，这是因为双方关注的只是自己的利益。然而，如果我们认为每一方是自私自利的，我们并不是说他们一定就是目光短浅的或肯定不能把握微妙的事物。在这个例子中，虽然外界可能仍旧冷嘲热讽，但是在通用汽车和联合汽车工会内部的人们再一次发现双方的长期利益取决于学会彼此信任。
1978年4月12日，通用汽车召开了一次不同寻常的会议：工作生活质量经理大会。1虽然有关参与式管理和如何引发变革的研究已经开展了10年，但这是人们第一次大规模地向许多经理传达新的发展方向。在开幕式上，通用汽车庞帝亚克（Pontiac）汽车分公司的副总裁兼总经理提到了一个研讨会，在这个研讨会上，他与其他15名主管和联合汽车工会的16位领导分别就他们曾经知道的最优和最差组织的特点发表个人观点。工会与管理层说的内容常常是不谋而合，以下是副总裁的总结发言：
最优组织的特点往往是挖掘出人们最大的潜力。要认识到所有这些特点都涉及人与人之间的关系。它们与技术、经济因素或产品无关。它们关注的完全是人的素质—人们如何和为什么在一起和谐地工作……总之，如果组织能够在精神上给人带来挑战，激励个人的成长和发展，完成自己的任务，并象征和代表着合乎伦理和道德的行为的唯一最高标准，如果所有的人都能成为这样的组织的不可或缺的成员，他们就会全力以赴。这就是我们所说的工作生活的质量；这就是我们今天到这里来的原因。
听起来令人感到怀疑？不会的。这种承诺不是一种致力于社会福祉的无私奉献精神，它是以一种坚定不移和经过检验的认识为基础的，即人们认识到工人和经理的目标是一致的，因此双方都会彼此支持，不担心受骗。事实上，当通用汽车在23个装配厂研究生产监督员的工作条件，而不是研究工会领导的工会会员时，他们发现“工作生活质量”得分最高的工厂在公司监控的质量指标上、在客户对主要工艺的满意度上得分最高，雇员的抱怨最少（被允许参与管理的监督员明显回过头来，也允许他们的工人参与管理），旷工率最低，而且在效率上名列前茅。2
因此，在通用汽车，首先改变的是最上层。在随后的12年里，这种观点经过了检验和论证，并得到更多人的理解，首先是高层经理，然后是中层经理。现在，这种观点已经由上至下地影响到工厂的监督员。
抛弃老方法
公司利润与工人利益的对立自始至终是被通用汽车的各级雇员反复提到和在所有Z型公司中反复出现的一个话题。每一个成功实施变革的经理在这方面都有自己的个人哲学观。这种哲学观的主要要素可能是他们要努力处理人性与商业目标之间明显存在的矛盾。无论这是什么样的矛盾，对重视短期绩效的认识普遍习以为常的美国公司的经理们被迫把人与利润对立起来。如果在短期内花钱培训雇员，产量就会减少；如果在短期内对雇员施加不符合实际的压力，产量就会增加；在一个目光短浅的企业中，经理当然是无远虑有近忧。
然而，当上述这些经理开始仔细地思考他们自己的组织和他们管理人的方法时，他们开始意识到的恰好是人们所要求的：花钱培训雇员、发展长期的工作关系、考虑雇员的社会需要、感情需要和尊严，以及让雇员参与决策。但是，在如何最大限度地增加短期利益上，上述经理所学到的恰恰截然相反。因此，他们面临另一个难题：创造利润（被视为短期绩效）与鼓励雇员提高（长期的）生产力明显是矛盾的。实施这种变革的每一个公司和每一名经理似乎同样都要忍受这些煎熬。成功实施变革的公司和经理可能也会成功地在哲学观上体现出在一个以盈利为目的的企业里无可争议地关心雇员福利的态度。对于不承担这种短期目标的日本经理来说，美国经理面对的这种难题令他们迷惑不解。由于日本人从长远的角度出发考虑雇员的福利与公司的收入，因此他们认为它们之间的关系是与生俱来和互相依存的。
这种长期的观点是缓慢地在通用汽车站稳脚跟的。1978年，通用汽车的高管们还有更多的内容要汇报：车间的工人参与决策的积极性令人吃惊，而且继续吸引业界、工会、学术界和媒体的广泛关注。他们运用的原则基本上完全取决于通用汽车设在密西西比州布鲁克黑文（Brookhaven）市的新工厂帕卡德分公司（PackardDivision）立足于长远的立场：
信任的关系。如果没有信任，人与人的任何关系都会不可避免地退化为矛盾。如果有信任，一切皆有可能。
参与。决策在基层，这是事实。人们帮助我们生产出来的，他们支持。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(4)
沟通。人们想尽可能多地了解他们的工作环境，而不是有意的伤害。否则就会伤害他们的自尊心，损害他们的智力，引发他们的恐惧，而且破坏生产力。
更高的期望值。某个智者曾经说过：“目标要定得高，这是因为这样的目标具有激发人们的活力的魔力。”自尊心是实现具体挑战性的目标的产物。
这些只是纸上谈兵，仅此而已。这四个基本原则似乎既是人们想要的，同时又与我们对卖钢铁、压榨人的汽车制造企业的普遍感觉格格不入，因此我们不得不对它们本可以表现出的真诚和惊人之举冷嘲热讽。但是，当我们把过时的、一成不变的、有关公司管理方式的假设撇在一边时，另一种解释浮现在我们眼前。这些陈述是从口是心非的管理制度中解放出来，并与如同一个整体的全体人员打成一片的经理们满腔热情、积极地发出的宣言。毕竟经理们与工人、社会学家和部长们一样都是源自相同的、广阔的社会和广博的文化。在追求平等、人性化和满足所有人的利益上，他们拥有相同的基本价值观。在工作了15年后，在升到管理岗位后，理想主义的年轻人会发现加尔文主义的观点不会让他们感到宽慰，这是一种令人痛苦的经历。经理们认识到，企业为了实现某些短期目标而故意做出错误的决策，他们对此已经习以为常。经理们发现个别经理在压力下不公平地剥削他的雇员，他们对此也已经习以为常。在这以后，他们与另一批认为发善心与盈利毕竟是相容的目标的经理们融为一体，在道德上必定是非常大的解脱。有这样的经历的人会像孩子一样积极和直率地宣布这种刚发现的真实情况，这几乎在意料之中。
基层的重组
在实际中运用位于布鲁克黑文市的帕卡德分公司的哲学观不是简单的事情。它有效地说明如何系统化地、几乎没有约束地运用这些原则。1975年8月，一个没有任何约束的特别工作组召开会议，为布鲁克黑文的工厂设计一个社会化技术体系。以下摘自特别工作组提交的报告：
特别工作组研究了各种管理方式，参观了其他工厂，并分析了人们在各种工作环境中的行为。在这个背景下，工作组提出了基本哲学观，这种哲学观涉及人以及设计管理方式的原则。工作组的工作重点是通过参与机制，提高工作生活的质量和效率。特别工作组用了几百个小时的时间详细地描述设计管理系统的步骤。通过分析，我们能够给我们需要做的任务分组，以便有效地管理全部工作。这些工作是人们能够共同做的工作，是有意义的工作，是需要人们承担责任的工作，是要求团队成员参与的工作。哲学观与团队式的管理结构的结合有利于我们提出包括以下内容的社会化技术模式：
整体哲学观
团队设计
团队责任
选择程序
薪酬方案
工厂布局和生产设施设计
初始规划数据
特别工作组完成了自己的任务。采纳全部结果还是部分结果，或是不采纳，取决于公司的管理层。在帕卡德公司，特别工作组只负责提供建议，工厂的管理团队负责决策和实施。
1977年1月，新工厂的管理团队各就各位，决定接受推荐给他们的社会化技术方案，并雇用了第一批按小时领取工资的雇员。这些新雇员都是由密西西比州就业服务局推荐的，都经过了技术和人际沟通能力等方面的双重选拔。所有人都被要求完成30个小时的大专培训课程，内容涉及技术、经济和人际关系。该工厂的编制为474人，其中42人按月领取工资：少数民族占41%，女性占45%，另外退伍军人有50多个人，严重残疾的有7个人。他们的年龄在18～55岁之间，平均年龄为30岁。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 通用汽车的工厂(5)
厂长是这样描述他的组织的：
团队是工厂的基本组织单位。它是我们的工作生活质量和雇员参与管理的基础。团队由8～20个人组成。每一个团队负责与其职责有关的所有工作，包括质量控制、模具制作和维护。最初，除了了解要完成的任务外，团队很少参与管理。随着每一个团队的发展壮大，他们的责任更大了。以下是团队目前所做的一些工作，这些工作体现出比较传统的体制所不具有的、需要雇员参与的特点：
选择团队的负责人
在团队内分配任务
绩效评估和管理
旷工管理
工作时间和出勤记录
内部效率计算
安排改变零件号码
预算、预测和控制与工厂有关的账目
废料控制
以加薪为目的的岗位知识评估
我们认为随着个人和团队提高自己的能力和信心，这份有关雇员参与的管理活动的列表在内容上会越来越丰富。
除了这些组织外，每一个团队选出一名代表参加厂级委员会，这些委员会处理更多人关注的事情。在这些事情中，有一件是制定个人工作能力的评估标准，即能力越高，加薪的可能性就越大。厂级工人委员会提供有助于管理层接受的建议。其他事情涉及日常工作安排的变更：
不采用考勤钟
车间内没有条条框框
足够的会议室
一个停车场、一个大门和一个餐厅
最大限度地减少代表身份地位的标志
全厂每个季度开一次大会
在工作中与总部定期沟通
在“生产会议”上指导雇员
拥有在需要时开会的自由
希望成为通用汽车的最佳工厂
厂长在报告中说：“这种气氛与通用汽车的工厂的气氛不同。然而，在我们的最高管理层中，大多数人是在传统环境中成长起来的。他们的工作生活质量现在怎么样呢？去年正式开展的工作生活质量调查表明他们的工作生活质量非常不错，超过90%。”
长期推动岗位设计、工作人性化和前几十年的其他改进措施的人会对上述列表中的许多项目表示认可。在过去几十年中，许多公司采取了雇员简报、交流会议、意见箱和各种具有诱惑力的方法与工具，让雇员有一种受重视的感觉。然而实际上，这些措施通常只给人留下这样的印象。如果没有适当的组织环境，这些装饰物只会成为昙花一现，不会提高生产力。然而，在布鲁克黑文市发生的事情却截然不同。
效果
厂长指出：“在谈论参与制度的同时，我们还必须提到工厂为满足企业的需要而承担的责任。1978年是样板年，在上半年，即我们投产后的第8～13个月，我们取得了以下可用数字表示的成绩：
在分公司内，质量优异，如果以一美元的劳动力成本预算评估质量，我们的成本是最低的。
交货可靠性达到99%，不需要额外支付运输费。
在第一个报告期内，我们在安全上是全公司最棒的。
加班时间和工资被控制在2%以下。
临时旷工率是2.8%。
与预算比较，显著节约经营费用。
按照规定的程序提高劳动者水平，占预算的19%。
投资180万美元完成多项旨在降低成本的项目。
自从1月份以来，劳动效率达到96%以上。”
1980年底，通用汽车正在实施的组织变革计划大约有160个，它们与在布鲁克黑文市实施的计划类似。实际上，代表工会的雇员参与了所有这些计划，而且它们的实施离不开联合汽车工会的支持和参与。联合汽车工会现在在变革的前景上所表现出来的开放性是这些成功实施的变革的关键特点。
《Z理论》 第三部分 《Z理论》 结论
结论
参与式管理实际上要求所有工人奉献出更多的东西。没有人要求他们做更多的工作或更加卖力地工作。生产力的提升源于协作能力的增强，而不是源于力量的增加。然而，只有所有雇员心甘情愿地参与分析、规划和决策，他们才能提高协作能力。虽然这些责任取代了其他工作，即雇员开会时要占用从事生产的时间，但是在另一个意义上，这些新的职责表示雇员所做的贡献出现了净增长—更大的责任心、在感情上更投入、在智力上更费心。在工作了一天后，雇员毫无疑问地在下班时相对更疲劳，但更充实，而且因工作变得更兴奋。既然要求人们在整体上更多地参与企业的成功事业，企业就必须愿意提供更多的回报，从而公平地实现平衡。在实施司堪伦计划的公司中，补偿的形式是直接的，公司会支付额外的现金。3在属于Z型公司的惠普公司，补偿的形式也是直接的，公司会向所有雇员支付奖金。在通用汽车，联合汽车工会提出不直接支付奖金，他们反而主张：“让我们一起努力，让我们的公司更具有竞争力。你不用担心付给我们的钱很多。我们会在谈判桌上得到我们应得的。”
如果把这些例子放在一起考虑，我们就会明显地发现它们在方法上具有多样性的特点，而且还在几个方面非常相似。首先，在经营管理上享有自主权的人一般都会成为变革的发起人。他可能是新上任的经理，上级和下级默许他在一定的宽限期内拥有广泛的行动自由，或者，他可能是拥有稳固地位的经理，已经赢得了在组织中引入不同观点的权利。其次，当组织开始实施变革时，它本身一般表现出旺盛的生命力。从A到Z的过程就相当于一笔将来才能得到回报的投资。陷入严重财务危机的公司一般不拥有可以用于这种长期投资的资源。因此，大多数经历这种转变的公司都是效益可观的公司。在这样的公司中，由于公司的成功，经理们在个人的行为上还倾向于表现得比较稳重。这样的人往往表现出内省的特点，而且更愿意分享权力。再次，发起变革的领导人通常会看到一些隐约的先兆，让他们意识到现在需要采取措施，以避免将来陷入困境。某个大型电子企业最近着手实施了一项重大的组织变革计划。目前，它的订单堆积如山，利润不菲，但是通过最近的两次市场调研，他们发现日本人最新推出的产品不仅价格低廉，而且具有超群的特色和质量。同样，这个日本公司开发的技术还没有被美国公司掌握。虽然日本公司现在在美国市场上的份额不足1%，但市场调研促使企业全面地提升生产力和质量。
最后，在这些变革的领导者的道德品质上，我只能用坚定不移来形容让我个人十分感动的东西。他们中的每一个人在对家庭、股东、雇员和客户的责任上拥有十分深刻和复杂的认识。每一个人对于是非都有清晰的认识。其他负责人可能同样清晰地认识到他们需要变革，但无法得到支持。在从A到Z的过程中，雇员们感觉到自己所面对的不确定性和个人风险越来越大。人们可能会对希望他们参与管理的要求表现得不适应，最近表现出来的开诚布公的态度可能会引发令人痛苦的批评，而有些人可能会利用平等的关系。在这些危险面前，只有在拥有足够的个人信誉，从而被别人所信赖，而且具有诚实和可靠品格的人的领导下，普普通通的雇员才会按照他们指引的方向前进。如果不了解前面的状况，雇员们会依靠在行为举止上充满自信的人为他们指明方向。
其他没有成功地实施Z理论的公司会出现什么样的情况呢？当漫长的改造计划以失败而告终时，它打击了企业的士气，从而降低了生产力。在我了解的所有Z型公司中，只有一个公司在实施Z理论的过程中半途而废。我猜测在这种情况下提出的所有Z型管理法只是作为“实验品”被提交给管理层和工人。没有人相信它的命运会与公司联系在一起。就像试着实施其他变革计划一样，每一个人都是让它试一试，等待人们证明它是一个错误的选择，然后把它遗忘掉。
我说的是“每一个人”，但是由于变革不是由上层率先引发的，因此在这种情况下，另外一个问题出现了。公司的负责人采取了观望态度，然后放弃了刚开始实施的变革，他们认为这种变革似乎是靠自己的力量就可以实现的。无论谁引发了Z理论变革，他们都必须得到上层的支持，否则，失败是不可避免的。
失败的代价是巨大的，但是成功采纳Z理论的回报远大于付出的代价。这些成功的Z型公司和其他与它们类似的公司是对日本挑战的回应。它们已经认识到日本人提出的真正挑战不是压低他们的价格，不是重新实现我们工厂的自动化，也不是设置贸易壁垒。真正的挑战不是认识到我们是否可以仿效日本的管理艺术；真正的挑战是认识到和承认美国的管理方式是与众不同的，意识到它原封不动地已经存在了200年，并在找到最新组织和管理解决方案的过程中发挥我们的聪明才智。
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