多角化的工具
企业的管理当局有四项对多角化进行管理的工具。
两种是进行多角经营的工具：一种是从头开始发展(常叫做“从基础发展”)，另一种是企业收购。
再一种工具是矫正不健全的多角化，即放弃不适当或部分不适当的项目。
还有一种工具既是进行多角经营、又是除去不健全的多角化，即建立合资企业。
从基础发展和企业收购两者各有人极力主张是实行多角化和成长的捷径。但这两者并不是互相排斥的，而是可供选择的。而且，对于一个重要问题来说，达两者是互相补充的。
常有人说，企业收购比从基础发展花的钱较多而时间较省。这不一定对。有许多从基础发展比企业收购花的钱更多。另一方面，有许多企业收购比专心发展的从基础发展企业要花更长的时间才能取得成果。
人们很难买到一个在市场、产品或人员方面正好适合的企业。为了使收购来的企业真正适合于本企业的目的，可能要很长的时间。在此以前，收购来的企业不可能取得原定的成果。
常有人说，企业收购虽然比从基础发展更费钱，但风险较小。这也不一定对。企业收购花了许多钱而结果却发现搞错了或令人失望的比例是很高的。我看在百分之五十左右。从基础发展失败的比例虽然较高——约为三分之二——但其失败绝大部分可及早发现并予以清理，不致损失大量投资。
有人说，对从基础发展不可能有切实的把握。始终会有出人意料的事——而出人意料的事的确很少有使人愉快的。但是，我也从来没有见过或听过没有使人不愉快的出人意料事件的企业收购。事实上，企业收购中可以绝对确定的一件事是，当收购合同签字以后，企业的许多方面部开始出现混乱。
可以肯定的一点是，从基础发展和企业收购要求不同的方式并具有不同的气质，提出并要求不同的问题，各有不同的困难。但它们有一个共同之点，即必须以一种多角化战略为依据。无论哪一种方式，如果只是采取这样的态度，“我们需要成长，让我们做一些不同的事。”是不大可能取得成功的。从基础发展和企业收购这两种多角化要取得成功，其出发点应该是“我们的企业是什么以及它应该是什么?”
但自此以后，两者就有很大差别了。
事实上，两者之间的差别是极大的，以致很少有公司能同时在从基础发展和企业收购两方面取得成功。如果一个公司在企业收购方面总是“运气不好”，那就应该停止继续收购企业。那不是运气不好，而是缺乏做好这件事的气质。即使最和谐和最合理的企业收购也必然会有一些困难、麻烦和问题。而这些“运气不好”的企业缺乏解决这些困难和问题的能力。同样的，如果一个公司在从基础发展方面总是“运气不好”，那也不是运气不好，而是不理解新的和成长的问题，缺乏创新的能力(关于这点，见第六十一章)。这两种公司都难于弥补它们所缺少的能力。
通用汽车公司和通用电气公司这两家美国公司的情况可以表明上述的道理，而且这两家公司似乎也理解这一点。通用汽车公司数十年来都没有从基础发展任何企业，但在企业收购方面却取得了令人羡慕的成就。例如它把小而很成功的柴油机制造厂在不多几年内发展成为电动机车事业部，成了铁路机车业中的一个巨型企业。另一方面，通用电气公司却从早期开始就在企业收购方面没有做出什么好成绩，但在建立技术创新或市场创新的新企业方面部取得了很大的成功。
每一个企业的管理当局必须或者能够从基础发展，或者能够收购企业。因为，每一公司，至少是超过小型规模的公司，可能都需要进行多角经营。但是，每一管理当局也必须知道多角化的这两种工具中的哪一种适合于自己企业的气质、做事的方式、能力。然后，它应该确定自己能做什么并找到最适宜的。情愿一只手有很高的技能和很大的力量，而不要两只手都能做一点，但技术都不高。
从基础发展和企业收购的基本方式在开始时是不同的。在决定着手进行从基础发展时，关键的问题是，“它对我们有些什么贡献?它可能为我们提供些什么新能力、新优点、新市场或新技术？总起来讲，它能为我们做些什么?”
而在企业收购方面，关键的问题总是，“我们能为新买进来的企业作些什么贡献?”只有母公司能在大大提高买进来的企业的生产能力积成果方面做出贡献，才能使这一收购取得成功。
通用汽车公司在收购企业方面取得成功，似乎就是由于它了解这一点。但是，不一定要象通用汽车公司这样的巨型公司才能制定一个以“我们能做出什么贡献2”这一问题为依据的成功的企业收购战略。
在美国中西部的一家公司，由于在仔细分析它能作些什么贡献的基础上实行一种企业收购战略，在十五年内，从一个小型企业发展成为一个中型——而且几乎是大型——的企业，且利润率也很高。该公司的各个事业部都是制造机械制品或电子制品的各种零件。该公司的制造能力很雄厚。但它把自己主要看成是一个在推销和配售工业制品方面能力很强的工业产品销售商。它不断地寻找成功的在这些产品的工程和制造方面占有领先地位，但主要是作为制造者而不是销售者的小型企业和中型企业。一旦找到了这种企业，它就向该企业的管理当局提议联合进行研究。如果研究的结果向双方的管理当局表明，进行有系统的市场推销方法能够大大提高利润率，它就提出收购该企业的条件——提出的收购价格通常都较高。迄今为止，这种提议都被对方企业接受了。在十五年中收购的十一个企业中，除了一个以外，其它的都在相当短的时间内就达到了预期的结果。
企业收购要以自己做出贡献的能力为依据，还有一个极为重要的原因。人们不能认为被收购企业的管理当局会继续留下来——即使要求他们留下来，他们也不一定会留下来。从以往的经验来看，他们不留下来的成分居多。而当母公司不得不为收购来的公司提供管理当局时——而这往往是在发生麻烦的——那就必须从自己有长处并能对被收购的企业做出它所需要的贡献的人员中挑选这种管理人员。
从基础发展通常无此问题，是该种方式的一大优点。采取从基础发展方式时，人们可以在发展过程中获得所需的能力、技术等，可以在发展过程中学习。而在采取企业收购方式时，则必须在收购后就拥有这种能力和技术。
“为收购企业而从基础发展”的战略
美国在三十年代的“新政”立法使得摩根公司的银行系统分解为二：其中一家公司是摩根斯坦利公司，接管了原来分家以前最出色的保险和创业金融的业务；另一家公司则沿用原来的名字而继续经营商业银行的业务，那在以前只是一种附带的业务。新的廖根公司虽然有全国最大的一些企业作为它的顾客，但缺乏一般商业银行最重要因素之一的存款基础，也缺乏有关商业银行的知识和经过考验的商业银行业务人员。每一个人都认为摩根公司此后会成为一个无足轻重的银行了。但在分解以后不到十年，摩根公司接办了保证信托公司。该公司当时虽然也属于全国最老和最大的商业银行之一，但也处于一筹莫展的境地。合并以后的摩根保证信托公司立即显得十分积极和生气勃勃，并成为纽约领先的“大”银行。虽然它的分支机构不多(每一个分支机构本身都是一个很大的银行)，但它目前从存款金额方面来看，在纽约的银行业中已占第四位，而从信托和投资业务来看，名次还要排得前面得多。它之所以能够达到这个地步是由于采取了一种有意识的多角化战略，即实行从基础发展以便成功地进行企业收购。
在摩根银行系统分解后担任残缺不全的商业银行公司首脑的是摩根的合伙人亨利·亚历山大(Henry Alexander)。他认识到自己的公司作为一个成功的商业银行来说是规模不恰当的，它缺乏存款基础。他同时也认识到，这方面的缺陷不能通过成长、而只能通过合并或收购企业来弥补。他肯定还认识到自己的公司缺乏对收购来的企业做出重大贡献的能力。因此，他着手从事系统的从基础发展，特别是挑选了一批聪明的年青人进行商业银行业务方面的培训。在当时的纽约银行界中流传着关于“亚历山大幼儿园”的笑话。但是，当亚历山大终于着手行动而接办保证信托公司的时候，他能够为一个规模比他原来的公司大十倍的银行在各个关键职位上配备有经验的、经过考验的摩根公司经理人员，并对每一次关键活动提出新的并经过仔细检验的思想和政策，使之重新活跃起来。
正是由于企业收购获得成功的关键在于母公司能够对收购进来的公司做出贡献，从基础发展才能为企业收购提供基础。而且，正是由于从基础发展常常会达到一个“进退维谷的阶段”或“不恰当的规模”，即需要有一个量的跳跃——以便有更大的销售系统、更大的存款基础或更广泛的技术——企业收购常常是使得从基础发展的企业成为有生产性的企业的最好途径。但这首先就要求有同时进行从基础发展和企业收购的稀有能力，而且更要求有一个有目的的企业发展战略。
放弃不适当的项目
对本企业来讲不适当而且本身也不成功的项目，应该尽快地予以摆脱；否则，它会成为吸取本企业各种资源的一个无底洞并成为管理当局的一个沉重包袱。一种多角化战略，无论是通过从基础发展或通过企业收购，都必须有一个有系统、有目的的放弃不适当项目的政策。至于那些对本企业来讲不适当而其本身则是成功的项目，也不应任其在本企业之内，而应予以放弃，划归本企业管理系统之外。
西尔士公司对它拥有和发展起来的最成功的制造公司——惠而浦公司就是这样处理的。当惠而浦公司所产的全部用具都归西尔士公司买下并销售时，西尔士公司就拥有了它的所有权。以后，西尔士公司决定惠而浦公司同时以它自己的品牌直播向公众销售其所产用具。于是，西尔士公司把它所拥有的惠而浦公司的股票，除了留下有控制权的一部分以外，拿出向公众销售。以后，随着惠而浦公司的成长和发达，西尔士公司把其余的股票也逐渐脱手了。
采用这种战略的理由之一是，一个成长而又取得成功的公司既需要资本，又能自己获得这些资本。但是，这样一个企业也必须有真正的管理上的独立性。如果这样一个企业由另一个企业的管理当局来控制，而那个管理当局的兴趣、眼界、主要关心都集中于一也应该集中于——自己的企业，那么这个被控制的企业就不大可能充分发挥其潜力。这样一个企业已经不是“孩子”而是“成人”了。成人最好是自立。
惠而浦公司仍是西尔士公司所销售的大型用具的独家供应商。事实上，它还增加供应了西尔士公司所销售的一些其它用具，如家用电热烤炉。直到1972年，它还是由原来的西尔士公司的经理人员担任高层管理工作。但是，使它成长为美国最大的一百家工业公司之列的，主要是它通过自己的销售商并在自己的品牌下直接对消费者的销售。这是在西尔士公司结束了对它的控制以后才开始的。它直接从资本和信贷市场获得其资金。
对于大多数与本企业不适合而本身又取得成功的项目来说，在管理上和财务上一开始就应同母公司分离。正好像已长大的孩子要自行成“家”一样。
这种撤退是一个“市场推销”问题，而不是一个单纯的“出售”问题。问题不在于“我们要出售的是什么以及要卖多少钱?”，而在于“这个企业对于谁有‘价值’以及在什么条件下它才有‘价值’?”这当然是一笔金钱上的买卖，但其突出之点在于要找到一个可能的买主，使得这个对卖主来讲不适合的项目，对买主来讲完全适合，能为他提供最好的机会或解决他最困难的问题。于是，这位买主就可能出最高的价钱。
一家大印刷公司得出结论说，它所拥有的一份大量发行的杂志对它来说至多只是一种部分适合的项目，应予出售。它以前之所以买下达份杂志，只是为了维持其印刷合同。当时，这家杂志处于困境之中，经过印刷公司管理当局的经营以后，已变成一家相当成功的杂志。但印刷公司的经理人员知道，这家杂志需要有新的方向和新的战略。而他们自己既不是、也不想成为出版专家。事实上，他们认为自己在这项他们并不真正了解的业务上已花费了太多的时间。他们认识到，这家杂志所需要的是高水平的出版方面的管理当局。然后他们提出这样的问题，“对一个杂志出版公司来说，最有价值的是什么?”他们得出这样的答案，“如果这是一家成长中的杂志公司，它最需要的是现金。因为，一个成长中的杂志，在几年中都需要有大量的现金投资来扩大其发行量。”那么，为了我们自己的利益，我们怎样才能满足这家杂志的可能的买主在现金方面的需要呢?”其答案是，“对它在我们印刷厂中的印刷费和纸张费可以宽限到九十天内付款，而不是习惯上的三十天期限。”因为，对于一家杂志来说，仅次于扩大发行量的投资费用就是印刷费和纸张费。印刷公司很快就找到了一个满足其要求的出版集团。该出版集团愉快地买下了这个杂志，所付的价格比卖主预期的还要高。他们也付得起这笔费用。他们由于获得印刷公司在付款期限上的优惠，在成本上还得到很大好处。而卖主则使其最关紧要的印刷杂志的合同获得了成倍的增长，因为它获得买主其它几家杂志的印刷合同。卖主这样做时风险最小。而买主则在两年内使其从杂志发行和广告中获得的收益增加了百分之五十。
有句老话说，“在为你的女儿找丈夫时，不要问‘谁能成为她的最好的丈夫？’而要问‘她能成为怎样一个人的好妻子’。”这对于放弃一个对本企业不适合而本身又是成功的或很有发展前途的不适合项目或部分适合项目来讲，也是一条正确的规则。
合资企业
合资企业是使不适合项目变为适合项目的最灵活的工具。它的重要性将日益增加。但它也是所有各种多角化工具中要求最高、最困难而又最少为人了解的一种工具。
存在着几种合资企业，每一种为不同的目的服务，具有不同的特点。第一种合资企业是，把两个不同而独立的企业的长处汇合在一起而组成一个共同拥有的新企业。每一家母公司贡献其所长，所形成的整体不同于——而且应该不同于——其各个组成部分构成的总和。
乙基公司是较早的一个例子。较近和较小的一个例子是1972年由一家大航空公司即英国海外航空公司和一家电子计算机出租公司即恩斯柯公司合办的合资公司。该合资公司为一些小航空公司提供航空旅客订票系统。这个合资企业把英国海外航空公司为它自己的订票需要而设计的程序和作业数据同一家大的电子计算机出租公司的计算机专业知识和财务能力结合起来。英国海外航空公司看到有可能把它的一个成本中心转化成为一个利润中心。但它也看到，如果不是办成一个合资企业，即一个独立的公司，那就会是一种不恰当的多角化。那就会要求它提供出它所不具备的资金，并使它把力量从经营自己的业务转移到一个高度竞争性的行业中去。
第二种合资企业试图使几个就其本身来讲无法生存的不适合项目组成一个能够生存的整体。它试图提供一个量的跳跃，使规模不恰当变为规模恰当、无法生存变为能够生存。在这种合资企业中，所有的合伙者做出的贡献基本上相同，虽然其比例各有不同，但其整体应该大于其各个部分的总和——这是由于各个组成部分就其本身来讲低于它能取得效果的最低限。这可以叫做“合资联营企业”。
六十年代后期和七十年代初期主要在伦敦形成而从事中期贷款业务的“国际银行团”就属于这种“合资联营企业”。参加这种国际银行团的都是欧、美的一些大银行，有时还有日本和拉丁美洲的银行。这些银行本身全都规模庞大，财力雄厚。但从经营中期贷款业务来说，没有一家能够在财力、尤其是市场方面同美国商业银行、大通银行、花旗银行这些美国大银行相竞争。这些美国大银行利用自己在中期贷款方面的专长已在国际银行业中建立了领先地位。参加这种国际银行团的每一家母银行必须按它可能获得收益的比例而投入资金和劳力。如果它们互相直接竞争，就难于获得这些收益。可是，它们在参加国际银行团以后，如果退出这一中期贷款市场，也难免不失去其重要顾客。
非常相似的是原料供应中的合资企业。阿拉伯美国石油公司(阿美公司)就是由泽西标准石油公司、加利福尼亚标准石油公司和美孚石油公司三家美国大石油公司联合组成勘探、开采、提炼沙特阿拉伯石油的合资企业。当阿美石油公司在四十年代建立时，人们已经知道沙特阿拉伯的石油蕴藏量很大，其产量大得即使是非常大的世界性的石油公司也无法单独销售掉。把这三大石油公司的销售系统合起来，沙特阿拉伯的油田对于石油销售来讲就不是一种威胁而是一种重要机会了。
最后，还有一种合资企业是为了提供一种可称之谓“双重国籍”的身份。这种合资企业主要是用来调和政治或文化上的矛盾。
最著名的例子是第二次世界大战以后日本公司及其西方合伙者合建的许多合资企业。这些合资企业通常被解释为、特别是被日本人解释为把西方的技术和产品知识同日本公司关于市场、语言和文化的知识协调起来。日本人认为，西方人单靠自己无法在日本这样一种不同的文化中进行管理。但是，也有许多西方公司成功地经营的完全由它们拥有的日本子公司，如胜家公司、国际商用机器公司、可口可乐公司以及一些瑞士制药公司。这些公司的事例驳倒了日本人的论据。无可置疑的是，绝大多数西方公司情愿自己建立或收购完全由它们拥有的日本子公司。它们之所以建立合资企业是由于政治的原因而不是经济的原因。
合资企业在日本的重要性不仅是为了经济上的方便而结合，而且是为了缓和世界性的经济和以民族国家为基础的政治制度之间的矛盾。它是调节经济力量和政治力量之间的紧张关系并使之有生产性的一种方式。因此，合资企业在多国公司和小的、特别是发展中国家的相互关系中，是极关重要的(关于这点，更详细的见第五十九章)。
合资企业的基本原则
不论建立合资企业的原因是什么，其所必须遵守的规则大致相同。一个公司在投入建立合资企业之前，必须先了解这些规则。否则，无论合资企业如何成功，也会产生矛盾。事实上，如果不是参加建立合资企业的所有公司及它们所建立的合资企业充分明了这些基本规则，那么该合资企业愈是成功，则问题愈多。
合资企业当然可以因为它的失败而发生麻烦。但在这种时候，如何处置是比较明显的，而且参加合资企业的双方母公司的利益也是一样的，即都希望能解除这些麻烦。如果这个合资企业已无法挽救，它们都希望能以最小的损失脱身。但是，如果一个合资企业成功了，它反而会产生问题。因为，到那个时候，常常会表明，双方母公司的利益并不一致，而且往往难于调和。
因此，第一条规则就是明确详尽地规定出三套目标：双方母公司的各一套目标以及合资企业的一套目标。极为重要的是事先就指出双方母公司在目标上很可能产生的基本差异。如果只是说，“我们希望我们合办的合资企业成长、繁荣、盈利”，不作进一步的研究和工作，那无异是在今后几年内自找麻烦。
德国的一些大化学公司(如霍希特公司)同美国的一些大化学公司于五十年代中期和后期在巴西建立了一些合资企业，由于这些合资企业经营上取得成功，反而失败了。当这些合资企业经营上取得成功后，双方母公司在合资企业所应遵循的方向和政策上开始发生分歧。双方都不了解对方的目标从一开始就同自己不一致。事实上，双方原来都以为双方的目标是一致的。德国的那些大化学公司从自己的利益出发，把设在巴西的合资企业看成主要是付费使用德国技术和购买德国生产的原料初中间产品的用户。它们并不希望这些合资企业发展得太快，因为它们这些母公司在五十年代早期本身在现金资金上的压力也很大，要为自己在欧洲的发展提供大量资金，不愿意把稀缺的现金用来资助巴西子公司的发展。另一方面，美国的那些大化学公司却把巴西的合资企业看成是“成长中的企业”，期望这些合资企业在尽可能短的时期内成长为尽可能大的企业，并成为一个应用自己的技术和自己的原料和中间产品的制造者。至于现金，这些美国大化学公司不成问题。事实上，它们当时还存在着流动资金过剩的问题。所以，当巴西的这些合资企业开始迅速发展时，双方母公司发现自己处于这样的不可调和的矛盾之中，不得不把这些合资企业清理，由双方母公司中的某一方来接办。
即使事先明确地规定了目标，在双方母公司之间也可能出现意见不一致的情况，而且常常也是在合资企业取得成功的情况下。双方是势均力敌的，而且同样地坚持不作让步，没有人能解决这种意见不一致的情况。必须在开始建立合资企业时就规定出一种在双方意见不一致或陷于僵局时做出决定的办法。
我认为有必要事先就确定一个为双方所尊重的、能处理冲突和意见不一致的一个仲裁者、一个局外人。他的裁决应被看作是最终的和对双方有约束力的。一个合资企业最容易犯的一种毛病是合资企业中的人员玩弄权术，挑拨双方母公司互相反对。这会使气氛恶化到合资企业难以存在下去的地步。因此，为了使合资企业得以健全发展，必须事先规定处理纠纷的办法。
合资企业必须有自主权。所以要建立一个合资企业的原因就在于某项业务、某一产品线、某一市场、某项活动不适合于随便哪一个母公司。因而必须建立一个合资企业，以便有真正的自主权来发展它自己的业务、实现它自己的使命和目标、实行它自己的战略和政策。
这当然就产生了这样一个问题，“一个合资企业由谁来管理?”
除了“双重国籍”的合资企业以外，这个问题的答案都是很清楚的。合资企业必须有其自己的管理当局。合资企业不是母公司中任何一个部分，而是一个独立的企业。但是，双重国籍合资企业则是双方母公司的一部分。这种合资企业也还是以有它自己的管理当局为好。否则，它就应该由母公司中的一方来完全行使管理权。如果由双方母公司共同管理是行不通的，只能造成麻烦。
在日本的由日本公司和西方公司共同建立的合资企业，凡取得成功者，常常由日本人来管理。这种合资企业中担任管理职务的日本人实际上是日本母公司的经理人员，而只是被借去担任合资企业中的工作，仍保留其在日本母公司中年资地位和提升资格。在这种合资企业中也有美国人或其它西方人似乎在参加管理当局。但他们实际上只是些技术顾问而且常常感到很烦恼。另一方面，在日本的由日本人和西方人共同经营的合资企业中也有少数是由西方人担任管理责任的。在这种合资企业中，日本母公司的代表又会感到很烦恼并觉得自己是个“局外人”。
最后，当合资企业取得成功，特别是当它成为一个大企业后，它应该同母公司分离，不再继续成为一个合资企业。、母公司可能仍保留其在该企业中的投资。但该企业应该成为一个完全独立的企业。它至少应该在资本市场允许的情况下有一小部分不属于原来母公司的股东；它应该自筹资金，或至少能够自筹资金；否则，其发展就会受到损害。通用汽车公司和泽西标准石油公司在五十年代之所以出售乙基公司，就是因为它太大、太成功了，不再能继续作为一个合资企业了。
有时，一个合资企业，特别是合资联营企业，可以分解开来由母公司予以瓜分。这是残酷而令人痛苦的。但可能是—种恰当的方式。
标准真空公司是约在第一次世界大战期间由新泽西标准石油公司和美孚石油公司共同建立的一个合资企业，以便钻采、提炼和销售远东的石油制品。当时，东南亚的石油市场，如果置之不理，已显得太大；如果过分重视，又显得太小。而到了五十年代，情况显然不是这样了。而且双方母公司在合资企业的目标和战略上有着根本的分歧。因此，它们决定分解标准真空公司，每一个母公司瓜分原来是统一的合资企业的一半。对于一个非常自豪的管理班子来说，采取这样重大的外科手术，虽然造成了严重的创伤，但是；分开以后的东南亚泽西标准公司和东南亚美孚石油公司都在十年内发展得比作为一个合资企业的标准真空公司所规模的还要大。
在标准真空公司已成为一个巨大而成功的公司以后，如果还维持它作为一个合资企业，就会妨碍其发展。一个合资企业；即使有明确的目标和自主的管理当局，毕竟被它的母公司看成是达到母公司目标的工具而不是一个独立的企业。而当一个企业已建立起地位并取得成功以后，这就是错误的政策和错误的立场了。
可以预言，在未来的数十年中，多角化的重要地位将更形增加；“新市场”——投资和资本的大众市场、职业和成就的大众市场——的压力、世界性经济的涌现、技术的发展，全都将促使公司实现多角化。因此，对于一个企业的高层管理极为重要的是：了解应该顺从哪些压力而又抵制哪些压力，区别哪种是加强统一性和管理能力健全的多角化，哪种是分散精力和资源，使自己能够对多角化和多角经营进行管理。
关于家族企业的说明
迄今为止，我们所讨论的复杂性和多角经营都是企业及其产品；市场、技术的复杂性。但也还有一种重要的情况。其复杂性不是指的企业结构的职能，而是管理的结构，那就是家族企业。
家族企业在以往是一种典型形态。目前仍存在着许多家族企业——即使大企业中也有许多是家族企业。但是，在发达国家中，至少在可以获得专业管理人员和资本的获得不限于继承的财产和家族的财富的情况下，大的家族企业显然在逐渐衰亡。家族企业必须做些什么呢?如果它要能生存下去，必须做些什么呢?其规模和时间上有什么限度呢?
一个企业的规模超过一定限度以后，就不再能继续保持一个由家族成员组成的管理当局而仍能生存下去。这点是无可置疑的。企业超过了一定的规模——那通常意味着超过中等规模——管理的重担必须日益由那些与创建企业的家族很少联系或没有联系的专业管理人员来承担。企业的所有权可能仍在这些家族的手中。例如，在日本，直到第二次世界大战结束时，虽然每个财阀集团已很庞大而复杂，但这些财阀集团的所有权仍在创业家族的手中。虽然日本的家族能够而且事实上也的确自由地招揽外姓，但是所有各个财阀集团早在1900年以前很久就已由非家族的专业管理人员来管理了。
在欧美的一些大家族公司中，当公司超过中等规模时，创业家族仍占有重要的地位。例如，德国的西门子公司，创业家族直到第二次世界大战以后仍在管理当局中占有重要的地位，即持续达一百年之久。美国的杜邦公司，在杜邦家的两兄弟和一位堂兄弟于1902年接办当时处于崩溃边缘的几家老式黑色火药工厂并开始建立目前的杜邦公司以来的七十年后，直到今天，杜邦家族在该公司的管理当局中仍占据有力的地位。但是，在西门子公司和杜邦公司中，专业的管理人员在职权、影响、决策权力等方面，早就是高层管理中的平等成员了(虽然在正式的说法和礼仪方面不一定是这样)。
家族企业超过了一定的规模以后，要使自己永久维持下去，就必须能够吸收并保持第一流的不属于家族成员的人才。这里指的家族成员甚至包括招赘进来的人。(杜邦公司在采用招赘办法上，甚至比日本人更为成功。虽然杜邦家族招赘进来的人，即同杜邦家女儿结婚的人，并不改用杜邦的姓氏。) 家族企业如果要使自己长久存在下去，最好仔细考虑一下 (而且要早一些) ，需要做些什么才能使得家族以外的人能够同“统治家族”一起生活和工作。
其规则是相当简单的——杜邦公司和西门子公司在多年以前都已把这些规则制定出来。在家族成员中，只有那些从其本身的条件来看够得上担任高层管理职务的人才能留在企业中。在一个家族企业中的家族成员，不论他的职衔和级别如何，甚至也不论他担任什么工作，都拥有一种权威和权力的地位。他作为当权者的儿子、兄弟或姻兄弟，有一条通向最高层的内线。不论他的级别如何，他都属于高层管理。如果他不能以自己的品德和成就赢得作为高层管理成员所应有的尊敬，他就不应该在公司中工作。
保罗堂兄弟也许的确应该受到家族的帮助。但是，如果他够不上高层管理的水准，他最好领一份干薪而不担任什么工作。他不在公司中工作，所费的只不过是一份干薪，如果让他在公司中工作；所花的代价就大了：对家族的尊重、吸引并保持能干人员的能力、有真才实学的人才的上升机会都会受到不利影响。
一个缺乏才干但愿意认真工作的家族成员，也许还可以留在公司中工作。其他人虽然不大愿意，但还会同意他有权在公司中工作。如果一个家族成员不愿意认真工作，那么无论他多么能干，都不能让他留在家族企业中。他会败坏士气并使得人们怨恨不满。
皮埃尔·杜邦于1920年重建杜邦公司并使它成为一个真正庞大而成功的企业时就认识到，必须对高层管理中不属于创业家族的专业人员给予报酬和激励，使他们感到是“自己人”。皮埃尔·杜邦不顾其家族中其他成员的激烈反对，在美国企业界中首创了优先认购股票制度。他坚决认为，如果没有这样一种制度，第一流的非创业家族成员的人就会感到受了歧视。事实证明他的这种看法是正确的。其重要性不在于金钱，而在于地位。
即使家族公司在超过一定规模后能成功地吸引专业管理人员，也不一定能够使自己长久存在下去。家族的企业家精神可能会逐渐削弱。罗思柴尔德家族维持其旺盛的企业家精神近两百年，比历史上任何一个企业的或非企业的朝代都来得长。但是，随着罗思柴尔德家族公司的成长和繁荣，家族成员的独立性日益加大。家族成员，特别是真正能干的成员中愿意献身于家族公司并为之艰苦工作的人愈来愈少。这个家族公司最终成为一个完全由专业人员管理的企业。家族成员中可能还有人留在企业中工作，但那已是一种例外，而不是一种常规了。众所周知，罗思柴尔德家族在各地都以与皇族争胜而闻名。但是，即使是罗思柴尔德银行，目前也有非罗思柴尔德家族的合伙者了。这种情况一旦出现，家族企业就不再是“家族企业”了。
因此，要经营一个成功的家族企业，必须早为筹划，当企业成功时就要改变企业的家族性质。一个家族企业通常在两代之内，并在发展到中等规模时，创业家族就会成为这个企业的受益人而不是老板。如果能象皮埃尔·杜邦在三十年代早期那样很好地进行筹划，那么家族中的最能干和认真工作的成员仍可把公司中的职业作为自己的一种挑战。至于其他家族成员，应该及早成为企业管理当局以外的投资者。
第五十九章 多国公司
第二次世界大战以来的重大的社会创新——考验的时期还在前头——怎样来解释多国公司呢?——不是美国的发明——不限于大企业——不限于制造业——不是对贸易保护主义做出的反应——共同的世界市场的出现——各种新的需求——从‘多国公司’到‘跨国公司’——经济和国家主权的分离——“多文化公司”——把政治上和文化上的多样性结合起来进行统一管理——内部的各种力量——必须制定整个企业的以及其中各个部分的战略——集中统一的必要——各种高层管理班子——系统管理的必要——分公司的经济——他在公司中的地位——每个人都需要一个家——如何确定经理人员的待遇——多国公司及其环境——多国公司在东道国中的地位——多国公司在母国中的地位——这不是一个经济问题，而是一个政治问题——多国公司与发展中国家——“进口代替品”的蠢事——完全由母公司拥有的子公司——加拿大的例子——多国公司的成功所带来的问题——石油开采权——未来的多国公司
多国公司把企业的多角性和复杂性提高到了一个新的高度，并在企业战略和企业结构和企业行为方面对高层管理提出了前所未有的要求。
多国公司是第三次世界大战以后时期的杰出的社会创新。除此以外，这一时期别无其它社会创新和社会想象。多国公司是在一个被民族主义狂热搞得四分五裂的世界中最先出现的非民族主义的机构，是在一个政治纷争的世界中出现的团结的工具。这使得多国公司的重要性超过了它作为一个企业机构所提供的服务。但这也使得多国公司成为一个困难而充满问题的机构。实际上，对于多国公司来说，考验的时期还在前头。如果它不能解决它作为在一个民族主义的世界中的多国机构而产生的各种内外矛盾，它就不可能兴旺发达。因为，多国公司正是第二次世界大战以后时期的最重大事件——经济和国家主权的分离——的原因和结果，同时也是其标志。
迄今为止，还没有出现多国公共服务机构。已经有了一些“国际机构”，但它们绝大多数是协调、制定规则或从事研究的机构，而不是从事行动和执行的。唯一能够自己从事行动而不是政府代理人的真正的多国公共服务机构是世界银行和国际货币基金(后者特别是在1971年特别提款权被引进作为一种辅助性的“关键通货”以后)。世界银行和国际货币基金当然都反映了独立于政治主权的世界经济这同一现实。而多国公司的兴起也是以这一现实为依据的。
然而，正好像经济一样，生态问题也正处于同国家主权相分离的过程之中。目前迫切需要一些能够自己从事行动而不必顾及国家疆界的真正的跨国环境组织。“污染”同生产比较起来(但事实上也是同生产密切相关的)可能还只是一种局部现象。但是，环境问题正好像经济一样，正处于成为世界性的过程之中。在涉及海洋和海底、空气资源和气候、土壤和原料资源等问题时，“国家主权”(即使是最强大和领土最广阔的国家的国家主权)日益被看成是一种限制条件而不是有效行动的执行者。因此，多国公司可能成为未来的多国公共服务机构的典型和先驱一一正好像从国内来说，企业的管理目前可被看作是公共服务机构“管理”的典型和先驱。而且，可以预言，未来的多国公共服务机构，将会碰到目前的多国公司碰到的所有问题和困难，不论是内部的，还是同各种政治主权即民族国家、其政府、文化、价值观之间相互关系方面的。
本章只讨论多国企业，而且只用多国企业作为例子和说明——因为迄今为止我们还只有多国性的企业。但是，当多国公共服务机构出现时，这里所讲的一切也应该是能适用于它的。 如果说多国主义是第二次世界大战以后最富戏剧性的经济发展，那么它也是被人了解得最少的。有关多国公司的神话很多。一般人都认为多国公司是完全新的并且的确是没有先例的。其实它也是一种旧趋势的复活。十九世纪就有很多多国公司。而且对于多国公司的恐惧也不是什么新东西。最明确的反对“美国人接管”的呼声可以见之于1900年英国的书籍和杂志论文中。
不论在美国还是在欧洲，十九世纪的重大科学技术发明几乎立即导致多国公司的出现，即在许多国家产销商品的公司。十九世纪五十年代的德国西门子公司就是这种情况。在其德国母公司成立后，英国和俄国的子公司几乎立即就跟着成立了，而且这些子公司的发展多年来几乎超过了其母公司。麦考密克收割机公司及其竞争对手英国的福勒收割脱粒机公司也是在十九世纪时多国他的。胜家缝纫机公司和雷明顿打字机公司也是在获得最初的专利权以后不久就多国化了。在二十世纪初，当瑞士的化学和制药公司多国化时，这种趋势更加快了。菲亚特公司和福特汽车公司都是在建立了以后不多几年就在国外建立子公司的。在本世纪二十年代时，尤尼莱佛公司和荷兰皇家壳牌公司这样的目前多国企业的原型就建立起来了。
五十年代和六十年代兴起的多国公司的浪潮在很大程度上是第一次世界大战以前那种趋势的复活，而并不是一种完全新的发展。它代表着被第一次世界大战打断的经济活力和成长能力的复甦。即使从形式上看，目前的多国公司同第一次世界大战以前的发展也极为相似：一家母公司连同一些完全归它拥有的在其它国家中的子公司和分公司。尤尼莱佛公司和荷兰皇家壳牌公司是两家由英国和荷兰合资的公司，在两个国家中有母公司和高层管理及其总部。这种公司比起不久以前的新的多国公司来，在结构上更象真正的多国公司。
实际上，在某些地区，十九世纪和二十世纪初期比起今天来有着更多的多国主义。例如，在第一次世界大战以前，有两家坐落在奥匈帝国一部分的的里亚斯特市的保险公司，通过它们在世界各地，包括欧洲、拉丁美洲、非洲、中国大陆和俄国等三、四十个国家的子公司承保大量的人寿保险。
关于多国公司的另一个神话是，它完全是或主要是美国发明的。的确，当多国公司在五十年代大量发展时，是美国公司带头搞起来的。之所以会是这样，部分原因是由于当时美国的经济和金融力量较为强大，但更主要的是由于欧洲各国政府的经济政策。当时虽然已有了欧洲共同市场，但欧洲各国政府在很长一段时间内不愿意让它们本国的企业成为欧洲化的企业。绝大多数欧洲政府(英国是例外)不鼓励并阻挠超越欧洲各国边界的企业合并或组成“利益共同体”。因此，欧洲共同市场所创造的机会就让美国人来利用了。如果说(正像塞尔凡—施顿伯在1968年的《美国助挑战”一书中所说的》，在很大程度上是美国的主动精神使得欧洲共同市场从良好的愿望变成经济的现象，那也并不是，过于夸大其词的。
但是，到了六十年代中期，美国在多国公司的发展中起领导作用的阶段结束了。从那以后，非美国的企业起着领导作用。在七十年代初期，多国公司所进行的业务中有一半稍多一些仍是由总部设在美国的公司做的，而其余的一半业务则是由总部设在其它许多地方而作为荷兰公司、瑞士公司、德国公司、瑞典公司、法国公司、英国公司、日本公司以及在少数情况下作为拉丁美洲公司而经营的各家多国公司来做的。
到六十年代中期，多国主义的运动已趋向于普遍。从那以后，非美国的多国公司发展得比以美国为基地的公司要快很多，而且将来看来还会更快。特别是泛欧公司很可能作为世界经济中的一个重要因素而涌现出来。
另一个流行的神话是，多国企业的发展以大企业为限。在七十年代初期，一个被广泛引用的预言是，到本世纪八十年代中期，世界上的整个制造业将由三百家巨型多国公司所掌握，其中每个多国公司的销售额将达数十成百亿美元。
事实上，多国公司正像国内公司一样，也有各种大小不同的规模。经济权力的集中在多国公司的领域中不一定就比任何目的经济中更大。小的多国公司可能相对地说发展得更快而且经营得更好。它们只是没有成为报纸上的头条新闻而已。
这种小型的到中型的多国公司在某一个小的生态领域中做出出色的成绩并占有领导地位。以下是一些例子：
有一家以瑞士为基地的精密机械公司，雇用一千八百名职工，在世界各地的销售额不到五千万美元。它几乎在五十个国家中经营业务并在十几个国家中从事制造，它是从1960年的五十名职工发展起来的，即在十二年中发展了三十倍以上。
类似的，有一家约为同样规模的以美国为基地的公司。当它开始实行多国化时，只在南加利福尼亚州雇有职工约一百人。十年以后，它的业务遍及三十余个国家，并在英国、德国、瑞典、巴西设有六家工厂，在日本和南斯拉夫设有合资企业。它在化学和冶金技术的边缘一个很小但要求很高的技术领域中建立了自己的领先地位。
存在着为世界上绝大多数小航空公司的飞机供应备件的公司，、其仓库和维修设备遍及亚克拉到斐济岛和华沙。还存在着专门为集团投资者作研究的纽约的小证券交易公司，其办事处和合伙者遍及伦敦、布鲁塞尔、香港等地，并为美国国内及国外的大量集团投资者服务。
上述企业仍是一些小企业，而且从今后的发展来看，也还是小企业；但是，它们也同大公司一样，已完全地多国化了。
认为实行多国化的只是制造业企业的想法也是一种误解。多国化发展得最快的是金融业。美国的大商业银行早在其顾客之前就已实行多国化了。
多国公司领域中最有戏剧性的发展就是新的“国际银行团”，即各家大型和中型的商业银行将其资源汇集起来组成一个合资企业，成立一个多国性的“通用银行”。例如，CCB银行团就是由德国商业银行、法国里昂信贷银行、意大利罗马银行等组成的一个银行团；其它还有一些由英国、美国、加拿大、巴西、比利时、荷兰、日本、澳大利亚、奥地利、斯堪的那维亚诸国银行组成的一些国际银行团。
管理咨询公司、会计公司、广告公司等也早就在以美国为基地的制造公司之前就已实行多国化了。西尔士—罗贝克公司也是早于四十年代末期就进行多国化了，当时它同时进入加拿大和拉丁美洲。以后，它又于六十年代进入欧洲的一些国家。事实上，在拉丁美洲，在秘鲁、哥伦比亚、巴西等国，西尔士—罗贝克公司的各家商店比任何制造公司在拉丁美洲建立的子公司在经济和社会方面产生的影响都更大。还有，当英国于1972年决定加入欧洲共同市场时，里昂公司和马克斯—斯宾塞公司等零售公司比任何制造公司都更快地实行“欧洲化”。
一般流行的关于多国公司产生原因的解释，较之对其性质的解释，更为不对。人们一般都认为，多国公司的产生是对贸易保护主义做出的一种反应。他们认为，由于公司无法输出产品，于是只好在国外设厂。这种解释虽然看起来似乎有理，但并不符合事实。
多国公司发展最迅速的五十年代和六十年代也正是国际贸易发展最迅速的时期。事实上，这一时期世界贸易的增长率——在绝大多数年份的年增长率达百分之十五左右——比国民经济增长得最快的国家(如日本)都还要快。而且，如果贸易保护主义使得日本以向海外出口为基础的经济扩张不能实现的活，它显然也不能以那种速率增长。多国化发展得最迅速的行业并不是贸易保护主义最严重的行业。例如，在贸易保护主义严重的化学工业中，多国公司的出现就较迟；而在贸易保护主义较轻的制药工业中，多国公司的发展从一开始就占领先地位；至于贸易保护主义极为严重的钢铁工业中，则几乎没有多国公司的出现。
但是，最足以证明贸易保护主义不是多国公司产生的原因的是欧洲的发展状况。正是在欧洲大陆废除了贸易保护主义并组成共同市场时，多国公司开始发展了起来。
认为多国公司的发展同贸易限制有关的流行看法，也是站不住脚的。多国公司为其本国产品创造出了出口市场。多国公司的海外子公司是其母国机械产品、化学中间产品等的最好市场。
美国的贸易数字明确地表明了这一点。美国的多国公司最活跃的领域，既不是其出口市场逐渐减少的领域，也不是其进口日益重要的领域。美国的纺织业几乎全部还都是跟于国内的公司。美国的磁器业、平板玻璃业、制鞋业也是这样。在美国汽车市场上所占份额愈来愈大的外国汽车，并不是美国汽车公司在海外的子公司所生产的，而是德国的大众车、雷诺车和日本的丰田车。但是，在美国的出口中，却有愈来愈大的份额，在六十年代后期和七十年代早期的出口制造品中也许达三分之一是由那些积极向多国化方向发展的公司出口的，特别是向这些公司的海外子公司出口。同样的情况，也适用于荷兰、瑞士、瑞典、德国和意大利等国的对外贸易。
多国公司的发展和世界贸易的增长是同一件事的两个方面。贸易保护主义决不是多国公司的产生原因，而是同它不相容的。事实上，贸易保护主义的产生正是多国公司的最大威胁。
共同的世界市场
多国公司大量涌现的真正原因比美国的经济实力或贸易保护主义都要重要得多。那就是出现了一个真正的世界市场，即不受民族、文化甚至思想意识等界限的限制或规定，而是超越于它们的一个市场。这个市场甚至已不是国际市场，而是日益成为“无国界的”市场，以世界性的共同需求和共同期望为基础。
任何市场都是由需求来规定的。正是需求创造出供给。正是需求事实上决定着什么是“供给”，决定着造成市场的各种机会、需要和特点。
第二次世界大战以后时期的伟大而没有前例的事件是，一个国家接着一个国家，随着其收入的增加，特别是信息的增加，发展出了同样的或类似的需求模式。这是未所预料的。当第二次世界大战结束时，人们“知道”的是，如果欧洲各国和日本即使能恢复经济的话，也会发展出一些不同的需求模式。那时，没有人怀疑，一个恢复了经济的法国，在胃口和需求上肯定会完全不同于美国，也不同于日本、不同于苏联、不同于德国，也许甚至不同于邻近的比利时。这种肯定性是以十九世纪和二十世纪初期的经验为依据的。也正是这种肯定性，使得戴高乐和赫鲁晓夫这样不同的人都认为共同需求即一个真正的世界市场的出现是“反常的”，表明存在着某种“阴谋”。
现在我们已知道，所有五十年代关于欧洲的“可口可乐化”都是无稽之谈。不是欧洲“美国化”了，而是大众市场，即社会学家所谓的“工业以后时期”的市场首先在美国出现并被大家看到了。但是，当类似于美国的这些条件在世界上其它地方出现时，全世界的需求模式都变得相同了。而这些条件也不过是收入高一些、流动性大一些、信息的范围宽一些。
这不一定意味着同样的商品和服务都有着相同的世界性市场，或在某一地区销售的东西会在另一地区畅销。
有一个很有教育意义的故事，说的是一家经营加工食品的大型多国公司在美国市场销售脱水汤而失败的事。在欧洲，这种汤是该公司获得成功的一大支柱，在群众中日益流行而且发展迅速。当这种汤投入美国市场时，却遭到了失败。对于欧洲的家庭主妇来讲，这种汤是极为方便的，而对于美国的家庭主妇来说，它却毫不方便。脱水食品比起罐头食品来重量轻得多，但这对于乘汽车外出采购物品的妇女来讲，并没有什么意义。脱水食物的体积较小这一点，对于厨房面积宽敞的美国主妇来讲也并没有什么吸引力。而这种脱水扬调制起来却要花费较长的时间，而且调制以后不能长期保存，有腐坏的危险，这使得它虽然较轻和体积较小，却反而不如罐头汤方便。
但是，有一点是相同的，无论是在美国、欧洲、日本以及所有的其它地方，家庭主妇都希望方便，而且愿意为之而付出代价。
世界经济中出现的需求模式并不是经济学家所预期的需求模式。顾客再一次证明，他们比那些专家更了解自己需要些什么。
一种大量的需求是，人们要求有些机动性——以及有些动力——即要求能获得汽车所提供的满足。这种满足，以前除了极少数非常有钱、非常有力的人以外是无法实现的。另一个普遍的要求是要有些卫生保健，使得一个小孩能有相当的机会长大成人，维持合理的健康水平并不受疾病伤残的威胁。还要求有受教育的机会；要求能接触广阔的世界，即通过新闻媒介、电影、无线电、电视机使得广大群众能了解世界。千百年来，群众的知识、视野、眼界被束缚于他们周围的山谷和小镇中。在其中，每一个人都了解其他每一个人，而且每一个人都过着相同的生活。人们还要求有—些“小的奢侈”，即事实上表明个人已脱离开贫困的束缚的一些东西，如口红、棒糖、饮料和芭蕾舞鞋。
这些已成为全世界性的需求。它们不是以丰裕为依据，而是以更有力的一种东西即信息为依据的。如果说世界并不象加拿大作家马歇尔·麦克卢汉(Marchall McLuhan)所说的那样已成为一个“全球村庄”，那么它肯定已成为一个“全球购物中心”。
世界经济中这种变化的一个后果是，从今以后，每一个企业，即使是一个纯粹地方性的企业，也必须实际上作为在一个世界性的经济中经营那样地来管理，尽管它只是在一个小地区内销售物品。它的视野必须是国际性的。这正好像例如德国巴伐利亚州西南地区的一个企业很早以前就必须用“德国”的眼光来经营，或者美国密西根州的企业虽然只是在一个小角落中经营，却必须了解和知道它本国的经济。同样的，从今以后，任何企业必须了解世界经济的主要潮流和趋向。
这种发展趋势是无法扭转的。贸易保护主义的确能够使世界经济陷于贫穷并使它不能发挥作用，直到近于崩溃的地步。但它并不能毁灭这种共同的需求。它不能扭转这种世界性的视野和眼界。已发生的基本变化是无法逆转的。问题不在于这种变化是否会继续存在，而在于是否能使之有利于社会、有利于个人、并有利于工商企业。
多国公司既是共同世界市场出现的一种反应，又是其标志。
世界市场是一个结合者
市场有结合的作用。它把“各种资源”转化成“各种生产要素”。国家市场是十七世纪和十八世纪“商业革命”的伟大成就。它在一个国家的经济的范围内把“各种生产要素”结合起来。目前正在涌现出来的共同世界市场在世界经济的范围内把同样的这些生产要素结合起来。
传统的国际经济理论述是认为各国在其“要素成本”上各有其“相对优势”。当各国生产它们具有最大优势的物品时，每一国家的资源都得到了最佳利用。典型的例子还是亚当·斯密指出的用英国的羊毛交换葡萄牙的葡萄酒。在这种理论中，一个国家既是把各种生产要素结合起来的一个市场。所交换的是各种成品。商品是流动的，而各种生产要素则是不动的。
但是，目前有一个共同的世界经济作为结合者，生产单位再也不是限制在一个国家的范围以内了。商品在世界各地都是相同的，或大致相同的。现在流动的是各种生产要素了。国际贸易本来意味着商品或劳务的贸易，而现在却日益意味着各种生产要素的贸易。
具体地说，—十九世纪最先进的多国公司可能要算是胜家缝纫机公司了。它除了在美国康乃狄克州桥堡市的原有工厂以外，还在苏格兰、法国、俄国、日本和其它许多地方设有许多大型的超现代化的工厂。设在苏格兰格拉斯哥附近克来德塞的工厂比桥堡市的工厂效率更高、成本更低、规模更大。该厂同桥堡市工厂所生产的缝纫机相同，而且能生产胜家厂所有各种缝纫机。但是，虽然当时的关税很低，克来德塞工厂却只为英国市场而生产，同时它也生产胜家厂在英国出售的任何东西。
把它同现在的多国公司比较一下。有一家大制药公司在世界上八十多个国家中出售药品。它在这些国家中的每一个国家出售它生产的所有各种产品。它在十一个国家中没有制造厂。这些国家是美洲的美国、加拿大、墨西哥和巴西；欧洲的英国、法国、德国和意大利；南非、日本和澳大利亚。这家制药公司的所有药品中，只有少数主要药品是全部十一个工厂都生产的，其它的绝大多数药品只有一家工厂生产，还有少数药品则由两三家工厂生产，即使在美国的工厂也并不生产全部药品。结果，每一家工厂部向八十多个销售公司中的每一家公司出售某些药品，而这些销售公司中的每一家公司都从这十一个工厂中的每一家工厂采购某些药品。药品是由化学中间产品(如柠檬酸，它是制造许多抗生素的化学基本材料)制成的。该公司在美国、墨西哥、爱尔兰、英国、法国、澳大利亚、日本等七个国家制造化学中间产品。但也并不是每一个国家生产所有各种中间产品，而是专业化的。因此，每一个生产中间产品的国家都向全部十一个制药厂供货，但每一国也都将其产品的相当一部分——有时超过一半以上——直接拿出去卖给与本公司竞争的其它制药公司和各种化学制造商。最后，该公司的研究工作在美国、英国、法国、日本、巴西(在七十年代中期才开始)五个国家中进行。每个研究室也是专业化的。例如，法国的研究室专门从事该公司有关中枢神经药物和把人用药物转为兽用药物的研究。而这些研究室中的任何一个研究室发展出来的任何一种药物可能在该公司从事业务活动的八十多个国家中的任何一国首先进行化学测试和市场推销。
制药工业当然是较为复杂的。但多国公司所结合的是各种生产要素而不是各种成品，并不以制药工业为限。
底特律所设计出来的最成功的“小型”汽车、福特公司的“斑马”车，其引擎来自德国的子公司、传动系统来自英国的子公司、绝大部分电气系统来自加拿大的子公司，而成品车则由美国的福特公司全部在美国国内销售。类似的，在美国出售的大众车的主要零件是由在巴西圣保罗的大众汽车厂制造的。
英国政府于1972年春宣布，今后所有英国政府机构使用的电子计算机都将自一家英国公司——国际电子计算机公司采购。当时，美国汉尼威尔公司的英国子公司就此提出抗议，指出自己虽然是一家属于美国的公司，但所制造的电子计算机中包含的零件，其中属于英国制造的却多于英国所有的国际电子计算机公司制造的电子计算机。
在服务业务中，各种生产要素在一个共同性界市场中的结合，甚至更为深入。
有一家美国大银行于1971年初安排了一笔向一家日本的制造公司提供为期五年的一千五百万美元的贷款。这笔生意是在东京由该银行在日本的代表开始谈判的，在该行的伦敦办事处和佛兰克福办事处制定出详细办法，贷款集团由美国、日本、英国、荷兰、瑞典、法国、瑞士、拉丁美洲的八家分行共同组成，这笔贷款的绝大部分资金由当时利率最低的德国提供，而这笔贷款的用途则是为了资助那家日本制造公司在拉丁美洲的子公司。而这只是这些银行每周都在进行的一种常规交易。
迄今为止，绝大多数多国公司还是按十九世纪的模式、胜家缝纫机公司的模式组织的，即每一国的子公司为其本国的市场制造产品或提供服务。但发展的趋势是为一个共同的世界市场而把各种生产要素结合起来。这是由市场本身的逻辑而产生的一种趋势。
多国公司这个术语是最近才出现的，二十年以前还没有这一术语。它更适用于十九世纪的那种公司结构，即胜家缝纫机公司的结构，而不大适用于它目前所指的多国公司的结构。胜家缝纫机公司是一种真正的“多国公司”。至于那家把十一家制药厂、七家制造中间产品的工厂、五处研究室和八十多个国家中的销售机构结合在一起的制药公司则不再是多国公司，而是“跨国公司”了。把设在德国、英国、墨西哥和加拿大的工厂结合起来而在美国销售汽车的汽车公司，或者那个把八个国家的分行资金结合起来而在第九个国家的分行中调出资金，用来资助第十个国家的发展的商业银行，都是“跨国公司”。国界已不再具有决定意义了，而只是一些限制因素、障碍物、使事情复杂的因素。有决定意义的是出现了一个无国界的共同市场这一现实。
换句话说，多国公司这一术语使上述现实变得模糊起来，而不是阐明那种现实。可是，这一术语现在可能已被人广泛应用，难以改变。但是，即使我们继续用这一术语，也不应忘记，所谓多国公司的机会——以及障碍——不在于它的多国性，而在于它的跨国性，即它所依据的是一个共同世界市场的现实——在需求、视野和价值上有共同性。
这意味着，可以用来说明新的多国公司的性质、表明其战略、解释其行为的，不是生产的多种因素，而是需求的多种因素。多国企业在任何情况下都是一个市场推销机构。
经济和国家主权的分离
共同世界市场的发展并未伴有世界政治共同体的发展。世界经济创造出多国企业的需要的年代，正是世界政治制度中继续分裂的年代。世界政治制度还是以民族主权国家的概念为依据的。因此，经济和国家主权三百年来第一次互相分离了。
其实，经济和国家主权的分离，直到十七世纪以前，是一种正常现象。事实上，直到那时为止，没有人想过经济实体和政治实体会是统一的。在以前，经济活动的单位首先和主要是地区性的农业社区，如中世纪的庄园，它生产绝大多数自己消费的东西。至于其它的经济活动单位则是远距离的贸易。这种贸易完全同政治制度相分离并由商业城市中的商人来进行。这些商业城市事实组成了一个跨国的、密切结合在一起的贸易社会。1557年，当时在欧洲占统治地位的政治力量的西班牙王朝垮台了。这是一个没有前例的带有创伤性的事件。它使得城市间的商人社会遭到金融崩溃而垮台，此后一直没有恢复。但这也向当时正在涌现出来的民族国家领导人们表明，为了获得政治主权，他们就必须控制自己的货币和信贷制度以及自己的国家经济(并见第二十七章中关于重商主义的讨论)。
十七世纪出现的“民族经济”思想第一次提出了这样的看法，政治主权正好像从事于政治和军事上的竞争一样，也应该从事于经济上的竞争。以往政治主权同经济之间互相分离的最后残余——国际金本位制度也于第一次世界大战后的动荡岁月中消失了。
民族国家作为经济上的主权所有者似乎取得了完全的胜利，而且成为两次世界大战期间凯恩斯经济学说的主要信条。但是，第二次世界大战以后的时期，却出现了与三百年来似乎是自然规律的事物相反的一种现象，即出现了一个自主的世界经济，而这个世界经济并不是各国经济的一种简单的总和。
这种现象的最明显的标志可以见之于金融领域。美国政府于t967年试图制止美国的公司作多国化的扩张，并限制美国资金向外投资。(这一方面是由于象戴高乐法国这样的美日盟国的压力，另一方面是由于担心美国的收支逆差)。但是，世界经济立即建立起一个欧洲美元市场(见第七章)， 由它来为多国公司提供资金——这个市场基本上是使美国公司能够利用欧洲的资金在欧洲进行扩张。于是，世界经济使得世界上最强大的国家——美国政府的上述命令成为一纸空文。
其实，即使在重商主义最盛行的时期，也很少有国家会错误地认为自己在经济上是真正“独立的”。任何时候都必须认识到，即使是对最强大的国家，外部世界也对它施加强大的影响，并使政治主权的行动自由受到真正的限制。绝大多数政府都知道，“自给自足”只不过是一种幻想(虽然美国政府、特别是美国国会却常常错误地认为他们的经济似乎在另一个星球上，认为美国的政策、美国的规定和法令可以不顾外界的经济现象而自行其是)。但是，三百年来，国家政策的基本目标是使这种外部的压力和限制尽量地小，这构成了国家主权的实质。因此，多国公司的出现虽然是一种基本变化的结果而不是其原因，却是对已有三百年之久的根深蒂固的信念、政治机构、思想习惯的一种直接挑战。这不仅由于多国公司的出现同认为民族国家是各个人类和社会活动领域的“自然的”组织单位这一学说(目前已被绝大多数人认为是公理)相矛盾，而且由于它同认为每种社会机构的合法性和组织最终必须以国家统治机构为依据这一学说(这在三百年以前被认为是异端邪说，而现在却被人普遍信奉了)相矛盾。
使多国公司具有如此大的重要性的，正是由于它对这些公理提出了挑战。1多国公司是第一个无国界的机构——至少是第一个近代的重要机构，它认为国界是非必需的和一种限制条件而不是必需的。在一个有可能被民族热情所毁灭的世界中，多国公司是一个重要的机构，但也正因此而是因难重重而处于危险之中的机构。
迄今为止，我们还没有足以说明世界经济的现实及多国公司的行为的政治理论、社会理论或经济理论。我们仅有的理论都是“民族经济”的理论，即十七世纪的关于民族国家主权的理论。这并不奇怪。理论总是出现在事实之后。人们只能把已经发生的事件予以条理化。
但这就意味着，多国公司必须摸索其道路，必须边前进边改进，必须进行试验和考验，而不能够循着明确知道的路线前进，不可能在已明确掌握的原则的基础上前进。
它还意味着，多国公司是一个极为困难的机构。它在内部、在其基本企业战略、其管理结构、其管理关系方面存在着困难；在外部、在其环境及同民族国家的关系方面也存在着困难。它不得不在民族国家之中进行其业务并不可避免地受到民族国家的政治管辖——其它又没有什么可以代替的政治管辖。
有些人提议，多国公司受某种国际的或超国家的机构(如联合国或欧洲议会)来管辖。但是，即使这样，它仍然是一种多文化的机构。因为，不仅政治主权是按民族划分的，人们在文化上、首先在语言上是各不相同的。随着世界经济的日益普遍，这必然更会成为问题。世界在经济上愈是趋于一致——如果不是在实际经济条件上，则至少在其胃口上——则愈是需要地区上和文化上的根基。人总得有个家——即使是有两千间房的最豪华的旅馆，也并不是一个“家”。因此，对多国公司进行管理基本上就是一个把政治上和文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
战略问题
多国公司不同于任何其它企业的地方在于它既面对着内部的多样性，又面对着外部的多样性。它必须在它自己的管理组织中建立起统一性，又必须公正对待其内部各种不同的人们、不同国籍和工作的人。它一方面要建立起一个统一的企业，以便在一个共同的世界市场中使得各种要素成本和要素优势能够最优化，另一方面又要在各个独立的国家主权之中和平共处——或至少不要经常冲突。
前面提到的制药公司必须有一个整个公司的战略。但是，它所属的八十多个国家的子公司中的每一家子公司、制药厂、中间产品制造厂以及研究室也都需要一个战略。其中的每一个都必须作为一个自治性企业来进行管理，有它自己的目标、自己的优先顺序和计划、自己的盈亏责任。
但是，另一方面，这些单位中没有一个真正是自主的，而都是互相依存的。例如，拉丁美洲某个国家的子公司接到该国卫生部的一项建议，保证在五年内大量购买菜种药品，条件是要打百分之二十五的折扣。是否接受这项建议，似乎完全是该子公司的事。但是，在价格上做出这样的让步，就可能引起其它拉丁美洲国家提出同样的降价要求，但并没有五年购药的保证。又如，由于外部顾客即其它制药商对该公司某个中间产品制造厂的某种产品的需求增加，提出了是否扩大其生产设备的问题。这似乎完全是该中间产品制造厂的事。但跟着就提出了这样的问题，本公司的制药厂是否有优先订货的权利，或者新的外部顾客有优先订货的权利，或至少是平等的权利。如果采取第一种办法，该公司事实上是以中间产品制造厂的次优化为代价而求得本公司制药厂的最优化；如果采取第二种办法，公司事实上决定了本公司的中间产品制造厂较制药厂处于更有利的地位。
这些都是战略性的决策。这些决策都具有长期的影响——而且常常具有无法逆转的影响。这些决策不能由“高高在上的人”单独做出，而必须具有当地的知识才能做出。但它们也不能只由当地的人做出，因为它们涉及整个公司，所以必须由高层来做出。一项多国公司的战略，如果只考虑到整个公司，那是注定要失败的。这项战略如果不能具体化为各个市场的具体战略，就不能取得成功。但是，如果把一顶多国公司战略分散化，即把每个单位和每个市场看成是一个自主企业的战略，也是会失败的。而且，从理论上和实践上来看，都无法预先指出，到底是从整个公司出发来制定战略还是从各个市场出发来制定战略更适合于某种具体情况。
那个大型商业银行也存在着同样的问题。其长处——事实上也正是它作为多国公司的存在理由——正在于它能在世界上任何地方提供金融服务。其长处还在于它能提供各种各样的金融服务——即它能满足一位顾客的各种金融需求：不论是短期资金或长期贷款，甚至是资本投资；不论是美元、马克或日元。而这就要求有一个把重点放在某一主要顾客(如某些大国际公司)的各种需要上的战略。无论在哪一个领域(如大航空公司)的银行分行中负责的人，都必须把整个银行看成是一个企业、一个统一的资源、一个资金的汇集地、一个服务的汇集地。另一方面，银行在某一具体市场中的经理又必须有一个本身业务的战略。例如，日本分行的经理就必须仔细考虑一下，有哪些公司可能成为银行的顾客，以及它们需要银行一些什么服务。他必须能够动员本银行在世界各地的资源来满足本市场的需要，同时又必须建立纯粹地区性的业务。因为，今日的多国性顾客正是得到满足的昨日的地区性顾客。所以，单只有一个全球性的、整个银行的战略或单只有一个地区性的战略，都是不够的，而必须两者兼而有之——而且永远不能事先就指出这两者中哪一个占先，哪一个在某项具体业务中占统治地位。
迄今为止，很少有多国公司仔细考虑过企业战略。尤尼莱佛公司可能是一个例外。该公司多年来系统地制定了整个尤尼莱佛集团的计划，以及其中各个主要产品线(如食用油和人造黄油这样的食用脂肪、肥皂和去污粉或鱼类)和各个国家分公司的计划。另一个例子是菲亚特公司有意识地制定了一种政策，在东欧各国鼓励建立由当地政府拥有而由菲亚特公司建造的汽车制造厂。另一个较近的但迄今尚未真正经过试验的例子是荷兰的菲利浦公司。它在各个主要产品集团(共有十六个)和它有业务的每一个国家都制定了企业战略。就我所知，还没有任何美国公司做过类似于上述的任何事情。
但是，每一个多国公司都面对着复杂的企业战略问题，这是因为它必须把整个公司统一起来，又必须照顾到每一类主要产品和每一主要市场的具体情况。这意味着多国公司在其本身结构之中就包含着复杂性。它是多文化的、多国的、多市场的、多种管理的。
除此以外，业务的多角化更使得公司难于管理。
成功的多国公司事实上都是单一市场或单一技术的公司。如国际商用机器公司只有一种产品。制药公司只有医师一种顾客。多国商业银行只有金融业务一种技术。索尼公司是日本的公司中最为多国化的，其销售额和利润的几乎一半都来自日本以外。但它的业务却集中于家用电子产品，而且只限于其相当小的一个范围。又如设于秘鲁利马的多国投资银行——阿德拉投资公司，其业务集中于拉丁美洲。又如各种多国性企业服务机构，如管理咨询公司、会计公司、广告公司。它们甚至比多国性企业发展得更快。这些多国性企业服务机构当然也高度集中于它们所“制造”和所“出售”的项目。
一个多国公司如果在业务上没有这种基本的统一性，就会陷于四分五裂，管理人员就会无法互相了解，即使有翻译人员也无济于事。于是公司很快就会退化成为一个官僚机构，层次愈来愈多，而真正的指挥和控制却愈来愈少。在多国公司中，多角化的诱惑，无论在任何情况下显得多么有利，都应坚决予以抵制。多国性的多角化大企业是令人厌恶的。
各种高层管理班子
多国公司必须不只有一个而是有多个高层管理班子，正好像必须有多种企业战略一样。整个公司的高层管理班子是其多个高层管理班子中的一个。但是，多国公司在各国的分公司、各个地区或各种产品线，也各有其高层管理班子。当整个公司的高层管理班子的成员同时也参加某一国的分公司或某一市场的高层管理班子时，他们只是作为成员，而并不是作为领导者。
对于大的多国公司的高层管理结构问题，迄今还没有一种令人满意的解决方案。但有一件事是清楚的，传统的模式是行不通的。
传统的模式是建成一层又一层的宝塔式等级结构。一国分公司的经理一般向地区经理报告，而地区经理又向欧洲或拉丁美洲这样的大区经理报告，后者则又向国际副总经理报告。再由国际副总经理向整个公司的高层管理报告。这不仅贬低了做出实际决策的人即某一国分公司的经理，而且产生烦琐的官僚主义。其主要后果就是决策延误。
代替这种传统模式的某些方案已出现了，并显示出有其优点。
最令人满意的一种结构也许是尤尼莱佛公司制定出来的那种形式。在这种结构中，任何一国的分公司向母公司的两个总部(伦敦和鹿特丹)中的一个报告。但是，每一个主要产品集团(如肥皂、鱼类或零售商业)都在总部中设有一个协调委员会，通常由在该领域中有过成功地从事该项业务经验的人组成。另一方面，在该公司有若干分公司的某一主要国家(如德国)中，设立一个“全国董事会”。该董事会由该公司以前在该国分公司中担任过高级职务的人组成而由一位杰出的该国人担任主席。这种结构也是相当烦琐的。但至少可使该公司在各国分公司的经理能够直接同有决策权的公司首脑打交道。在一般情况下，他不会去同公司首脑直接打交道，而是同“全国董事会”或该产品领域的协调委员会打交道。但从组织结构上讲，他是直接对公司的高层管理负责的。他在公司中的这种地位提高了他在公司以外的地位，提高了他在本国行业中、同本国政府的关系、同工会的关系及其它方面的地位。
但是，即使在尤尼莱佛公司中，既要把每一分公司看成是一个自主性的企业，把每一产品领域看成是一个统一的企业，又要把整个公司看成是在资金和重要人员调配方面的一个统一的单位，在这两者之间维持平衡是困难的、不稳定的、易于被破坏的。至少是，用于规定公司的各种组织关系和维持这一体系运转所花的时间太多了。
还存在着其它一些方案。
美国的一个大多国公司即CPC公司(以前是玉米产品公司)把整个公司分成为五个不同的公司：在美国有两个(一个是消费品公司，一个是工业用品公司)，在欧洲、拉丁美洲和远东各有一个。每一个公司有一位总经理，其总部设在其区域之内。总公司的高层管理班子由三、四个人组成。这个班子同时也是各个分公司的董事会。它在各个分公司上花费同样多的时间来同这些分公司的总经理、高级人员在当地一同工作，作为这些分公司总经理的顾问、参谋和智囊。
在组织方面可以明确得出的唯一结论是，多国公司中总公司的高层管理班子决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理班子。只要公司的业务中有很小一部分多国化了，其高层管理就必须不再在任何一国或地区从事于任何一种产品领域的经营业务。否则，它就会把它的全部时间用于当前的管理工作而忽略了其它工作。
换句话说，这就意味着传统的组织结构是错误的。在传统的组织结构中，总公司的高层管理班子同时也是最大的分公司(通常就是国内的分公司)的高层管理班子，而其它的分公司则由国际部管理。无论哪里，只要还坚持采用这种传统组织结构的，就会损害或削弱公司的成就。而采用这种传统组织结构的公司还相当普遍。
很早以前就已表明，中央政府不能采取到处流动的方式。多国公司需要有一个总部。
在西方历史上，“多国政府”的最好例子是查理曼大帝的政府。它在公元九世纪时就证明了上述论点。查理曼大帝的朝廷从一个城堡迁移到另一个城堡。这在当时是使皇帝能同他派驻各地的代表保持联系的唯一途径。而且，在货币尚未出现以前的时期，宫廷可以只靠土地的出产而维持下去。这种对流动性总部的依赖，是查理曼大帝死后其帝国立即四分五裂的一个主要原因。当时帝国分裂为一些可以由一个统治者在一个固定地点加以统治的部分。可是，查理曼大帝的朝廷毕竟没有尝到“疲劳地乘坐喷气式飞机”的苦头。至于“疲劳地乘坐牛车”的苦头，那肯定是尝到了的。
企业有一个固定地点，是经营所必需的。工作需要时间、连续性、节奏和进度表。人们为了进行工作，需要有组织的、系统的支持，而这只有在一个地方进行多年的工作才能获得。帝国的大臣也许能同公司的副总经理那样，不断地到各处巡视。但是，公司中从事市场研究的人员、会计师、人事工作人员，即从事思考工作的人员——更不必说秘书或电子计算机专家了——如果要有所成就，就必须固定在一个地方。
另一方面，地区性的决策却必须在行动现场做出。地区性决策必须在公司战略的范围内做出。但是，如果它要发挥作用，就必须是一个地区性的而不是全公司性的决策。地区性企业(如欧洲的或瑞典的)的总部必须设立在其决策发生作用的地方。地区性决策的做出必须具有充分的当地资料，必须同现场人员协作并同当地机构密切配合，必须符合于当地的法律、期望、习惯，尤其是必须为执行这项决策的人员即对整个公司的了解必然受到限制的当地人员所理解。设在西班牙的工厂的经理或香港分行的行长是通过他们对当地的了解、他们同当地的联系和在当地的活动而取得其成就的。
但是，那家多国性制药公司在拉丁美洲分公司的经理、福特汽车公司在德国引擎工厂的厂长、或大通银行在法兰克福分行的行长，对整个公司的目标、战略和需要也必须有足够的了解，以免做出错误的决策，以免使他自己的单位最优化而使整个公司次优化。
多国公司的高层管理结构中还有一个重要的问题。高层管理结构不是机械的，而首先是文化的结构。美国的管理集团认为是正确而恰当的高层管理结构，对于法国、日本或德国的管理集团来说，可能完全不恰当、不合适。而这些法国、日本或德国的管理人员必须了解他们当地的高层管理集团，必须能同他们融洽相处，必须同他们一起工作。因此，一家多国公司高层管理班子如果要取得成功，它在各个不同国家中的结构必须是各不相同的。否则，就无法为当地所了解。可是，他们又必须至少在整个公司中保持和谐一致。否则，其中不同的各种高层管理班子又无法在一起工作。
因此，多国公司的高层管理结构必须按系统管理结构来组织。而系统管理结构是所有的组织结构中最复杂、最困难的(这点将在本章后面的部分详加讨论)。
分公司的经理
在多国公司中比高层管理结构更使人烦恼的问题是其分公司经理的职务和职能的设计。
一个大制药公司(不论它是美国、瑞士、荷兰、英国或德国的公司)在拉丁美洲一个中等国家(如哥伦比亚)中的分公司的经理，在该国中必然是一个大人物。他所领导的公司可能是该国最大的制药公司，雇用的人、特别是受过教育的人，可能在该国是最多的。在这样的国家中，卫生保健是(而且应该是)政界和政府关心的一项重要项目，担任分公司经理的人最好是一个有相当地位的人。例如，在这样的拉丁美洲国家中担任制药分公司经理的人，有几个在进入工业界以前是该国大医学院校的校长，有几个曾做过卫生部长，
药品是现代医学中最能有效地被一个发展中国家应用的部分。比起培训和雇用医生、建造医院或在贫穷的农村地区或郊区贫民窟发展保健事业来，提供现代药品较为容易而便宜。因此，药品在这样的国家的卫生保健系统中起着很重要的作用。
但是，从药品的销售量来说，这样的国家中的销售量却不会多于一个大的发达国家中的中等销售区，如美国的堪萨斯市或英国的曼彻斯特市。那么，这样国家的分公司经理在整个公司的组织结构中，应该处于什么地位呢?
这是一个传统的组织理论无法解决的问题。前面提到过的尤尼莱佛公司的结构最接近于能够解决这一问题。但是，唯一的解决办法还是只能说哥伦比亚分公司的经理同时是一个中等销售区的经理以及公司高层管理的一个成员。他以哪种身份出现，取决于当时的条件。事实上，在很大程度上必须由他来决定，当时的条件要求他以什么身份出现。他始终应该能立刻接触到公司的最高领导，但他应该尽可能少地利用这种权利。但是，他应该是公司高层管理在某些重大政策问题上(如在整个拉丁美洲同政府的关系、在拉丁美洲的长期战略等)赖以进行领导、指导、咨询的人物。他当然不应该向瑞士巴塞尔或美国纽约的拉丁美洲副总经理报告工作。他也不应该同级别更低的人去“清理”他每日的大量日常工作。
系统管理结构虽然模糊不清，但这里只有系统管理结构才能适用。平常的组织图只会把事情捣乱而不会使之明确。
每个人都需要一个家
多国公司中人事政策的管理、人员的发展机会、地位、报酬等也是一些很困难的问题。
在一家以美国为基地的多国公司的整个管理集团中，大家公认，最能干的人是意大利分公司的经理曼佐尼博士。曼佐尼最初为这家公司所知时，是代表着被这家公司买下的一家中等规模的意大利公司所有主的律师。美国总经理对他的印象很好，所以在几年以后，当意大利分公司发生麻烦时，就要求他来接管它。曼佐尼使意大利分公司恢复到健全状态并迅速地使之成为意大利同业中的领先企业。当欧洲共同市场成立时，他计划并实现了该公司在整个西欧的扩展，找到合适的企业收购对象和合伙者，为新公司找到管理人员，培训他们，并从其意大利总部全心全意地经营着该多国公司在欧洲的各家分公司。当该公司的美国总经理年老要退休而需人接替时，人人都想到了曼佐尼。但曼佐尼直截了当地拒绝了。他说，“我的几个儿子正在上高中， 我不愿他们移居国外。我的妻子有着年迈的双亲不能离开。而且，坦白地说，我认为在美国中西部的一个小城镇中并不太舒服，不象罗马这样有吸引力。我知道，我能胜任你们要我担任的职务——而且这项职务很吸引人，远超过我最大胆的梦想。但是，对我来讲，这项职务还是不合适的。”
人们需要有根，需要有一个家。他们有权对自己的孩子的教育关心。他们对自己的双亲负有责任。而且， 当他们认为自己“移居”别处不恰当时，他们也许比公司的人事副总经理更有理由。但是，公司最好还是能找出一种办法来使曼佐尼这样的人的才能得以发挥。如果象这家公司那样，认为这个人已不再能“升迁”了，并把他看成是二等公民，那就会使他很难堪，就会离开这家公司——曼佐尼果然在一两年以后离开了这家公司。
那么，管理结构应该怎样，才能既承认和尊重一个人的根基而又能建立起一个真正的多国性领导班子呢?
有一点是很清楚的，那就是对各种国籍的管理人员耍提供均等的机会。象曼佐尼这样的人必须有根据其能力进入高层的机会。如果不提供这种机会而把高层职位只为某一国籍的人员保留，那就会使多国公司丧失它在其中从事经营的每一个国家中吸引能干人才的能力。
以荷兰、瑞士、瑞典这样的小国为母国的多国公司，通常把它的所有子公司和分公司中的高级管理职位只保留约在母公司中开始其职业生涯并接受训练的本国人。(唯一的例外是在美国的子公司或分公司。荷兰和瑞士的大公司多年来都把美国人提升担任该处分公司或子公司的经理。但这是由于，这些公司中的美国分公司通常是整个多国公司中最大的单位，必须作为一个真正独立的实体来经营管理。) 这样做当然也有许多方使之处，如信息交流显然就要方便得多。如果以美国或英国这样的大国作为母国的多国公司也采取这种办法，那就会碰到一些麻烦。而这些麻烦在以中立小国为总部的多国公司却可以免除。没有人会认真地担心瑞士的帝国主义。
但是，即使是这样，采用这种政策也不符合这些公司的最大利益。目前，争夺第一流管理人才的竞争十分激烈，如果不为他们提供均等的机会，能干的年青人就不会到这种公司去工作，或者不愿长期待下去。一家公司，无论它从事的是什么行业，如果在其子公司、分公司或本国公司中只提升本国人担任高级职位，那就不可的获得或保持它所需要的管理人才。
多国公司应该在它从事经营活动的任何一个国家中，为能干的年青人提供较完全是国内的公司更多的机会。换句话说，它应该使自己的跨文化性成为一种长处。否则，它比起管理得很好的国内公司的吸引力就会更小。但是，又必须尊重一个人的国家观念、对本国的忠诚、尊重其本国文化和他对“家”的需要。
如何确定经理人员的待遇
在多国公司经理人员的待遇上，也存在着严重的问题。世界各地的经理人员应该按其职位付给相同的报酬吗?或者，应该按各地大不相同的标准来付给工资？如果一个美国人或荷兰人由其母公司派往国外的分公司担任经理工作，是否应该按当地标准付给工资——例如，当派往日本时，在东京这样物价很高的地方，其工资就太低了——而另外给予可观的“福利待遇”，如供给住房或可以随意开支费用的银行账户?对于在公司结构中事实上只是一个小企业的经理的人又怎么办呢7例如，制药公司在哥伦比亚分公司的经理，就其业务量来说，只是公司中的一个中层经理人员，但从他在他那国家中的地位来讲，却是一个高层人物。
这两方面的要求又是不易协调的。最好是使一个人能够调动工作而又不至于由于提升职务反而受到惩罚。可是，如果按人们在其中工作的国家的通行标准来付给报酬，那么，经常提升就会意味着要求减少工资。
最极端的例子是被派往欧美工作的日本经理人员。在纽约或杜塞尔多夫的日本经理人员所拿的工资，如果按美国或德国的标准来看是低的，但按日本标准来看是闻所未闻的高待遇。当这位在工作中取得成绩的日本经理人员经过五年左右被提升回日本担任一项高得多的职位时，常常必须减少收入一半或一半以上。
但是，如果管理当局中有一位成员、特别是来自国外的一位外国人，报酬与其他成员大不相同，那也会造成混乱。
报酬上最严重的问题大多是由于多国公司的基本企业战略引起的。因为，多国公司中的经理必须既是整个公司高层领导班子的一个成员，又是他那工作单位的高层领导班子的一个成员。因此，传统的工资报酬制度，特别是同经理直接领导单位的成果相联系的高额奖金制度，就是既不公平又有破坏性了。这种制度在最需要团结协作的地方破坏团结协作。
这种矛盾在多国商业银行中表现得最为尖锐。有一个例子，纽约银行在日本的代表开辟了一项业务，为银行找到了一个新的大主顾，但在其损益表上却一无反映。伦敦分行承担了全部的工作，在其账簿上却表现为债务。而法兰克福分行，只是因为有一笔可用的多余马克，这笔买卖的全部收益就归在它名下。传统的奖金政策大大地奖赏法兰克福分行，惩罚了伦敦分行，而对东京分行完全置之不理。
所以，如果把一个人的报酬同他自己的单位或地区的成果联系在一起，就会使他放过能为银行提供最大成果的机会——那种会由另一个单位或总部实际做成生意的机会。但是，如果按其它标准对他付报酬，或者采用个人决定或主观判断的尺度而不是采用非个人的和客观的尺度，也同样是不可取的。但是，到底什么是可取的办法呢，却一点也不清楚——更谈不上实行了。
在本书所探讨的每一领域中，几乎都能提供出成功的例子。但是，在多国公司经理的工资报酬问题上，我却至今找不出一个成功而行得通的政策。美国公司承认，它在这一问题上如同欧洲公司或日本公司一样地感到没有办法。而且，我所知道的多国公司中的每一种工资报酬政策，都是一直在被重新研究、重新组织、重新修正。最成功的政策可能是一家瑞士大制药公司的政策，它坦白地说，“我们知道，我们所做的至多只能在几个月内起一种治标的作用；但我们至少试图使我们的管理人员知道，没有什么彻底的解决办法，他们和我们至多只能期望对当前最急迫的问题作些日常应付。”
要一家真正的多国公司在管理结构、管理职务和人事政策上完全超越国家和文化的界限，既不可能，也许并不可取。真正需要的是在互相冲突的各种需要和要求之间求得一种浮动的平衡。
一个多国公司必须能够使曼佐尼博士这样的人成为以美国为基地的公司中高层管理的一员，但又尊重他留居本国和保持其自己国家的文化的合法愿望。它必须能够为某一单位既制定一个整个公司助战略，又制定一些地区性的战略。它必须能够按成绩来付给报酬，但又鼓励团结协作。它必须既能集权，又能分权，而且知道什么时候集权和什么时候分权。
这需要很大程度的正式结构和政策，但也需要甚至更大程度朗互相了解、互相信任并交流经验。尤其重要的是，它要求在整个管理集团中有高度的自我纪律
多国公司及其环境
实际上，任何一个国家中对多国公司进行的攻击，都是站不住脚的，都是很容易被驳倒的。但是这种反驳并不能说服多国公司的批评者和敌人。多国公司的批评者所用的论据可能是错误的，但他们的敌对情绪却是指向某种现实的。他们对问题的看法可能是错误的，但的确存在着一个现实的问题。
多国公司在其东道国(即使是本身拥有强大经济实力的高度发达国家)被攻击为不遵循该国的经济、社会和金融政策并损及该国的主权和政府。它被攻击为不合法并不受控制地决定生产什么、就业机会以及工业和经济政策。一些重大问题的决策，不是由该国的合法当局(如国会或政府)做出，而是以一种隐蔽和不明确的方式、在远处由某些既不了解又不关心该国的人做出的。
但是，多国公司在其母国，不论是美国这样的强国还是弱国，也受到攻击，被认为是逃避(如果不说是颠覆)母国政权的一种手段，造出了一种超级权力，不对任何人负责，而却控制着母国的经济政策、就业机会，甚至在很大程度上还控制着非经济领域的各种政策。以美国为母国的多国公司被控“输出就业”以及利用海外子公司规避美国的政策，如以前禁止对红色中国出口的禁令。而它在国外的东道国中又被激烈地攻击为其子公司不顾东道国(如加拿大或瑞典)的国际事务政策而不愿同红色中国进行贸易。
多国公司对这些攻击的反驳是完全顺理成章的。任何企业，不论它是多么富有和强大，都没有同一个国家的政府相对抗的权力。在经济权力同政治权力的任何冲突中，经济权力总是屈居下风的。多国公司正如其它任何企业一样，只有在一国政府的容许之下，才能存在。
但是，这种反驳并没有接触到问题的核心。问题的实质在于多国公司从其本性来讲，必须从非国家的角度来看待经济。它必须把制造厂这样的资源看成是跨国经济体系的一个部分，而不看成是某一国的资源。它必须力图按照市场而不是按照国家疆界来求得最优化。这就是二十世纪的多国公司同其在第一次世界大战以前的先驱者之间的真正差别。
在一个共同世界市场中的多国公司的职能正在于按照经济的逻辑来分配资源和市场，即在很广大的地区内甚至在全世界范围内使生产和分配最优化。而所谓“生产和分配”只不过是就业机会、进口和出口(即贸易差额和收支差额)、工资水平——总起来讲就是经济条件和经济政策的另一种用语。
关于多国公司的经济最优化“输出就业”的论调是完全不对的。所有的研究都表明，它创造出就业机会。多国公司的海外子公司所制造和销售的产品，如果没有多国公司的话，也不会由其母国中制造和销售。而且，子公司还从母国购买装备和供应品。事实上，多国公司把生产转移到国外去，可能是防止动乱不安的一种有力手段。否则，大量迁移低技术和低收入的人们——如黑人迁入哈林区、阿尔及利亚人迁入法国、土耳其人迁入德国、巴西东北部佃农迁入圣保罗市或西西里人迁入多林诺——都造成了无法解决的紧张状态；因此，经济学家、几乎是所有的经济学家都会得出结论说，人们之所以对多国公司进行批评和抵制。是由于不了解真相。
但这还是没有抓住要点。多国公司之所以成为一个问题正是由于其决策是以经济合理性为依据而同国家主权相分离。
这一问题没有什么解决办法。多国公司之所以成为一个政治问题并不是由于它做了什么事情或没有做什么事情，而是由于国家主权和经济现实已不再能统一。多国公司抗议说，它和它的每一家于公司是它们在其中从事经营活动的每一个国家的“良好的团体公民”。但这种抗议对多国公司并没有多大的帮助。当然，多国公司及其每一家子公司都遵循当地的法律——至少同该国的国内公司一样地遵循。但是，如果所谓“良好的团体公民”指的是多国公司在每一个国家中从该国的国民经济和市场着眼来经营——人们通常就是这样来理解这句话的——那就是无楷之谈。如果多国公司那样做的话，那就是否定多国公司的全部逻辑，即在世界市场的现实中使资源得到最优化利用。
但是，强调多国公司必须尊重国家主权，也是无益的。戴高乐就是这样做的。其唯一结果就是法国经济在世界上的竞争能力大为削弱。法国后来成为拟议中的“欧洲跨国公司”法案的最有力的支持者，当然不是偶然的事。
为了处理这种紧张关系，的确有必要制定一种新的国际法。2这种法律不仅必须规定各国在什么样的条件下接受多国公司，而且要规定各国能对多国公司施加些什么限制，如所有权，利润的汇出和资本的偿还，商品、人员和资本从一家子公司向另一家子公司的自由转移等方面。
尤其重要的是，这种法律必须使多国公司“非政治化”。如果“非政治化”指的是多国公司除了新国际法所允许的以外，不得利用其母国政府的政治实力来达到其自己的目的，那是没有什么问题的。如果指的是发达国家之间的关系，那么这种利用政治实力来达到公司目的的办法，早就行不通了。如果指的是多国公司的发达而经济实力强大的母国和经济力量软弱的发展中国家的关系，那么现在已十分清楚，所谓“多国帝国主义”也是无效的。
当智利左派于1970年大选获胜以后，美国国际电话电报公司的一位高级人员对美国尼克松当局说，为了阻止智利的马克思主义者总统就职和挽救国际电话电报公司的智利分公司免于被没收，该公司准备在智利制造经济和政治上的动乱。虽然尼克松行政当局也对智利新政府抱敌对态度，但该公司的那位高级人员向尼克松行政当局保证，并不要求它去做什么事，只要谨慎地不予介入就可以了。虽然如此，智利政府还是抓住这点做文章，攻击所有的外国企业和所有的企业。
今后有关多国公司的任何国际法都必须把这类行为宣布为非法。多国公司的子公司或分公司在它从事经营活动的任何国家中，正好像私人公民一样，都无权得到母国政府的政治支持。
更为困难得多的是通过立法来解决政府对其本国企业的优惠问题。这种优惠在多大程度上是容许的呢？例如，一般通行的在公共工程或政府采购方面给予本国厂商有限的或无限的优惠的做法，在多大程度上才是合法的呢?而且，在一个多国公司的时代中，到底谁是本国厂商呢?
前面举过这样的例子，英国政府规定政府部门优先购买英国所有的国际计算机公司生产的电子计算机。在这个例子中，“本国企业”指的是所有权属于本国人的企业。汉尼威尔公司英国分公司对此规定提出抗议，事实上是要求用企业所提供的就业机会的数量和地点来确定企业是否属于本国企业。当然，从它们的申请组成和地点来讲，这两个公司都是英国公司。而且，就许多其它产品来讲，如果英国政府也接受汉尼威尔公司提出的论点。
最棘手的问题是母国的法律管辖所能达到的范围问题。这也是美国最感困难的问题。
传统的美国法学学说——或至少是政府学说——认为，美国公司在国外的所有子公司或分公司都在美国法律管辖的范围之内，例如，反托拉斯法或禁止同某些国家进行贸易的禁令。但是，美国的反托拉斯思想并没有被世界各地的人普遍地认为是恰当的或甚至合乎道德的思想。例如，在欧洲大陆的绝大多数国家以及日本，都认为强制组织卡特尔是推行经济政策的一种正常工具，而竞争则被认为不是一种好事而是一种坏事。
制定出一种共同的行为规范来解决这些问题，是唯一的途径使得多国公司成为它应该成为并可能成为的东西，即增强经济实力和在政治上加以协调的一种有力工具。这些在很大程度上是政治问题和法律问题。但这些问题也是多国公司的高层管理应予认真考虑的职责和机会。否则，可以有把握的预言，将会对多国公司强加给一些政治解决办法。那将会使多国公司和世界经济都受到损害。
但是，甚至连意识到这项任务的多国公司似乎都很少。它们似乎都认为，只要没有人谈论这些问题，这些问题就会自行消失了——这种态度既不明智，又不负责。
多国公司与发展中国家
多国公司的投资和企业(除去不算是真正多国公司的种植业和石油生产或铁矿开采这样的采掘工业)有百分之八十在发达国家中，而世界贸易(也是除去农产品和原料的贸易)也有百分之八十在发达国家中。
但是，多国公司的最大贡献和最大问题却都在发展中的国家中。
从一方面来讲，发展中的国家所最需要的无过于多国公司了，它能够受益最多的，也无过于多国公司了。发展中的国家需要资本，尤其需要技术。它需要市场来销售它唯一的剩余资源——劳动力——所能生产的任何商品。
美国的多国公司对新加坡、香港、台湾这些国家和地区所做出的最大贡献既不是资本，也不是技术，甚至也不是企业经营和管理的技术——这些国家和地区从种族上讲都是中国人，在企业经营和管理方面都有相当水平。它的最大贡献在于保证这些国家和地区制造的纺织品、圣诞节装饰品和收音机在美国有市场。
最重要的是， 发展中国家需要有一种途径来获得各种技能——工业技能、管理技能、企业经营技能。迄今为止，还没有一种机构能在转让技能方面比多国公司做得更好的了。而发展中国家经济和社会发展的全部希望都寄托在这些技能上。
但是，另一方面，发展中国家正由于是发展中国家，都有着一个国际收支平衡的问题。它引进的资本愈多，则愈需要更多的外汇来使这些资本发挥作用。更重要的是，发展中国家正由于是发展中国家，都有着一个民族意识的严重问题。他们可能是——而且常常是——“民族主义者”。但它们很少有民族性的传统。在多国公司中，一个国家中最能干的人、至少是它最富有的人却从属于其它地方——伦敦、纽约、鹿特丹或东京——的老板。于是就产生了、至少在那些努力建立其民族意识的人们的心中产生了一个效力于哪个国家的问题。它还产生了一个“人才外流”的问题——最能干的人去为外国雇主工作。于是，在经济权力的集中的面前，造成了一种依赖于人、甚至无依无靠的感觉。同经济大国比较起来，穷国的确显得软弱无力。
一位秘鲁的部长或印度的部长感到以一个发达国家为母国的大型多国公司是一个威胁。这并不完全是一种偏执狂。他完全知道，尽管这个多国公司的子公司对他的国家的经济来说极为重要，但在该多国公司总部的财务上，仅只占很小的比重。对秘鲁或印度来说，某一多国公司(如美国的一家制药公司)在秘鲁或印度的印度斯坦莱佛的子公司是对该国经济影响极大的巨人，但该子公司的产值在该制药公司或尤尼莱佛公司的总收入中至多只占一个很小的百分比——这个多国公司的中央管理当局在其决策中不大可能使整个公司的利益从属于秘鲁或印度的利益。它可能并不是故意地损害秘鲁或印度的利益——事实上它也没有什么理由要这样做。但是，一位秘鲁或印度的部长或政治家认为至关重要的事，在多国公司看来却不免是无关重要的事。
还有，使多国公司成为发展中国家的一笔经济资产的性质，又使它成为当地企业家、当地企业机构的有力竞争者。在巴西和印度，那些本身同以欧美为基地的多国公司建立合资企业最多的工商界人士，也是叫嚷得最厉害的人士，要求“保护”免受多国公司的侵犯，要求当地投资者拥有绝大多数股权，或至少拥有控制性股权，要求把某些经济领域封闭起来不让多国公司介入。
发展中国家的这种矛盾心理最突出地表现在南美洲北方和西方沿海各国对所谓安第斯公约的极为不同的反应上。该公约事实上要求对多国公司严加限制，把多国公司限制在经济的某些狭窄领域中并只限于拥有少数股权。
智利和秘鲁甚至要求对多国公司施加更严厉的限制。那事实上会在十年或十五年内把多国公司排除出去。哥伦比亚在该公约上签了字，但带有很大的保留，并且事实上清楚而公开地表明它不准备履行该公约。委内瑞拉则在很长时期内根本拒绝在该公约上签字。
它们在态度上产生这种差异的原因不在于思想意识上的左或右——当时(约1968年)，在提出该公约时，委内瑞拉的政府比智利的政府更左。其原因在于每一国家中的多国公司是不同的。在秘鲁和智利，外国公司还是十九世纪类型，一般从事于采铜和石油这些采掘工业，以及动力和电灯公司、电话公司这些“基础结构”事业。在这两个国家中，这些企业大都是由外国人管理的，而当地工商界人士则既无股权，又被排除在管理当局之外。在哥伦比亚，直到第二次世界大战以后才有多国公司。该国的多国公司绝大多数积极从事于供应国内外市场的制造业。多国公司在哥伦比亚的于公司几乎无一例外地由哥伦比亚人管理。而且有许多是同哥伦比亚企业家合开的合伙企业。最后，委内瑞拉迫切需要多国性的制造公司来抵消它本国的工业寡头集团——作为大型国际石油公司在本地的代表和亲信的少数家族，他们控制了该国的所有产业部门。委内瑞拉有着大量的受过高度训练的年青人。这部分地是由于它的石油收入。这些年青人发现，他们的发展机会在寡头家族经营的企业中受到严重的限制。这些年青人虽然是强烈的民族主义者，却欢迎外国的多国公司进入其国家。因为，随着多国公司的进入，为能干的人提供了不以家族背景为依据的职业机会。
这些例子表明，在多国公司同一个发展中国家之间建立起正确的关系，是多国公司及其高层管理的责任。它们之间的紧张关系并不能消除，但可以使之缓和。
例如，明智的多国公司管理当局会限制自己进入那些加重发展中国家已感不足的外汇的负担的行业，或者进入那些如果不严加保护以致成为该国消费群众的负担、否则就不能存在的行业。
如果某种产业的成本(原料、人工和资本的成本)很高，以致不大可能从事经济的经营，却在该产业中去建立企业，那显然是不好的。在这种情况下，依赖于政府提供保护的诺言，是愚蠢的。
有许多多国公司，在各种生产要素成本处于严重不利条件的一些拉丁美洲小国中，只是以政府的保护诺言为依据，建立了一些制造工厂。在五十年代和六十年代，这些政府为了获得“进口代替品”，几乎愿意做出任何诺言。现在，绝大多数的这些公司已知道他们犯了错误。由于保护关税的缘故，它们可能表现出获得了盈利，但却无法汇出去。因为，那就会损及该国不稳定的国际收支平衡。其目的只是制造进口代替品的工厂使得该国实际上更依赖于进口——在原料或机器上。另一方面，它又造成了对外汇的需求，以便使引进的资本投资发挥作用，却并没有造成出口来提供外汇。而且，当该地区有向经济一体化发展的任何趋向时(如拟议中的拉丁美洲自由贸易区)，这些公司的投资就有化为乌有的危险。
任何地方的投资都应该能够在—个竞争性的市场中生存下去。如果一个新工厂或新企业在几年内很少可能获得竞争能力，或者甚至不依赖保护就无法生存下去，那从一开始就不应建立。
这些道理当然从保护主义理论首次提出以来就已为人所知。保护主义理论首先是在十九世纪由美国的亨利·克莱(Henry C1ay)及其门徒德国的李斯特(Friedrich List)提出的。“幼儿时期的工业”可能的确需要保护，也应该受到保护。但是，这种保护的目的是使它们能够成长为“成人”，能够自立。如果不能做到这一点，那么，无论有多大的保护，迟早也会碰到麻烦的。
还可以说的一点是，传统的十九世纪的全部由母公司拥有股权的于公司不适用于目前的发展中国家。那会阻挠而不是促进发展中国家所最需要的，即本地的投资和资本的形成、本地的管理人员和企业家。但是，本地的子公司又必须成为世界范围内的综合经济和企业战略的一个部分。例如，它必须在多国公司各个工厂和各个市场之间进行专业化，制造某项主要部件，又能从其它工厂输入它不适宜于制造的某些部件。
正如前面所提到的，福特汽车公司的墨西哥分公司专门制造“斑马”车的电气系统。但是，它也许根本就不应该制造汽车引擎，而应该从福特汽车公司在加拿大、德国、英国等地的工厂进口引擎。
但是，这就提出了一个非常困难的问题，即如何使当地的合伙人(更不用说当地政府了)的利益同多国公司的利益协调起来。由谁来做出最优化决策呢？
在许多发展中国家中，传统上资本投资同管理控制相一致的做法，应予重新考虑。有些发展中国家能够——而且应该——形成它们自己的资本。巴西就是一个例子，新加坡和属于中国领土的台湾、香港在很大程度上也是这样。它们所需要的是技术、管理和市场。这里所需要的可能是管理合同而不是母公司对于公司的股权。
其它发展中国家同时也需要资本，但它们所需要的，或者是有条款规定，本国人最终能参与股权；或者是多国公司从一开始就是拒绝资金而不是投资。否则，随着这些国家的发展，其关系将难以维持。
最典型的当然是加拿大的例子了。加拿大的工业中外国、特别是美国股权所占的比重很大。之所以会形成这样的状况，是加拿大历届自由党政府在三十年代大萧条以后急需资金的年代中所采取的决定和行动、特别是有意识的政策的结果。当时加拿大有意地把外资引入工业部门而使本国资本引入公共工程这样的“基础结构”之中。其结果，从经济上来讲，取得了辉煌的成功。加拿大在1930年时是一个贫穷的、在很大程度上还没有工业化的国家，而现在则是世界上最发达、最富有的国家之一。但是，从政治上来讲，效果却并不好。象加拿大这样的经济大国，是不能股权归外国“所有”的。
唯一了解这一点的大公司是美国电话公司。在第二次世界大战结束时，它实际上对加拿大人口最稠密的两个省份安大略和魁北克的商家电话公司拥有全部的股权。然后它开始有系统地抛售股权，直到目前已几乎全部归加拿大人所有。但从技术和作业上看，这些电话公司仍属于贝尔电话系统。
最后，多国公司必须事先考虑并解决那些由于它本身的成功而在发展中国家中引起的问题。由于多国公司的成功，发展中国家将不再继续是发展中国家，而将象加拿大那样成为一个发达国家。至少，它将变化得使旧的关系难以维持下去。
石油开采权在获得成功以后，就难以再维持下去。因为，这首先就意味着以前极为贫穷的国家已成为由于石油而富有的国家。它还意味着，原来游牧的贝督因人已成为有技术的机械师、地质师、化学工程师。石油开采权在开始时是有意义的，因为开采石油的成本很高并要冒很大的风险。石油生产国还需要多国石油公司——也许比以前更需要。因为，它需要有一个复杂而费钱的全世界的运输和销售系统。但石油开采权作为石油生产国同多国石油公司之间的关系来说却已经过时，而且对于两者来说都成为一种包袱。
没有一家国际石油公司正视这一问题并认真考虑出一种新的关系来，至少就公众所知是这样。这是国际石油公司高层管理的一种严重过借。
未来的多国公司
有—点很清楚：未来的多国公司将不同于目前的多国公司。
我仍目前所有的事实上还是十九世纪的多国公司，但用它来从事二十世纪的跨国公司的任务。换句话说，我们目前处在一个过渡阶段。
关于多国公司同其政治环境之间的相互关系，要预言什么能行得通不容易，而预言什么行不通，却比较容易。如以下几点都是行不通的。
一、可以称之为加拿大模式的显然是行不通的。多国公司必须被纳入其东道国的政治现实之中，以便国家主权能支持多国主义。
日本所采取的政策虽然具有明显的狭隘性，而且是以害怕和厌恶外人为依据而不是以有关日本在世界经济中的地位的自觉和系统的考虑为依据的，但从其展望来看，却是一种现实主义的政策。日本的政策试图获得经济结合的利益而又不至于造成对外国企业的依赖，更不会造成外国企业对日本的统治。它试图寻找经济结合的新形式，如合资企业和技术合伙，而又不放弃最终决策权。
但是，日本的政策还是以十九世纪的现实为注意中心，而不是以当前的现实为注意中心。因此，它的政策虽然在许多重要的方面可能比在整个经济世界中由单一的决策中心所有、控制和指挥的单一的公司更接近于未来的结构，但已不再是一种恰当的政策了。
二、十九世纪由外国资本控制一国的电力、运输、电话等基础结构事业的模式也再行不通了。其原因之一是，在一个通货膨胀的世界中，外国企业难于提供所需的资本。这都是些资本集约的企业。但它们又都是在政治上极为敏感的企业，其价格在各地都是由政府控制的。在通货膨胀的情况下，外国公司不能提高电话费的价格，只有政府才能解决这种问题。而且，在通货膨胀的情况下，外国企业无法筹到足够的资本来维持这类服务事业，更谈不上扩展了——只有拥有征税权力的政府才能做到这点。
三、国际商用机器公司在世界电于计算机行业占有的地位那种情况，也不再能行得通了，而且超出了一个多国公司所能容许做的限度。国际商用机器公司在极为重要的信息技术的新社会职能方面拥有一种近乎垄断的地位。国际商用机器公司的这种统治地位可能由于电子计算机和信息工业中其它企业的发展更快而逐步得到改变。这可能是最理想的一种解决办法。另一种可能是，其它地区(如西欧和日本)也可能成功地把它们的电子计算机组织起来成为国际商用机器公司的有效的竞争者。最后，国际商用机器公司的统治地位也可能由于政府法令而结束。
国际商用机器公司问题的解决，甚至可能还有一种完全新的途径。国际商用机器公司可能成为第一个真正的跨国公用事业。它可以通过同各国政府合伙、由各国拥有部分股权、并遵从各国的管制，从而不仅在全世界继续享有领导地位(如果不说是准垄断地位的话)，而且在经济上、甚至在政治上被纳入各东道国的结构之中。
但是，不管采取什么方式，国际商用机器公司在现代社会的一个极为关键的必要领域中的统治地位，必将受到约束。
四、最后，如果多国公司不仔细考虑它的发展对当地经济产生的后果并事先计划好在相互关系中做出双方都满意的改变，就不能容许在发展中国家从事经营活动。
但是，未来的相互关系到底会是怎样，人们只能说，高层管理有责任来发展出行得通的相互关系——特别是同发展中国家的相互关系。
未来的多国公司的管理结构
未来的多国公司的管理结构也将同今日有所不同。即使在发达国家中，多国公司也必须能够在一个结构中协调“多中心管理”和共同企业战略两方面的需要。需要这样做的理由之一是公司必须能够灵活地利用每一资本市场所喜爱采用的形式，以便在筹措资本上能最为有利。
以美国为母国的多国公司中已有许多资本是欧洲人占有的。但是，欧洲人长期以来喜欢采取可转换为股票的债券形式，而不喜欢直接采用股权投资的形式。其结果是，以美因为母国的大型多国公司的总资本中，有百分之二十是可转换为股票的债券。这种债券常常是以欧洲货币来表示的，主要由欧洲的各种机构和投资者拥有。
但是，筹措资本也可能采取下列各种形式：建立欧洲子公司和分公司，直接发行欧洲的股票；建立巴西的子公司和分公司，其股票在巴西人手中；在日本和其它地方建立合资企业和各方拥有部分股权的合伙企业；等等。从组织上讲，所需要的是系统管理，而且目前正在向这方面演变。
多国公司在组织方面必须有高度的纪律、集中指挥，但又必须有灵活性，是各个平等单位的联邦。否则，它就没有解决其内部问题或它同其政治环境之间的相互关系问题。这是唯一的办法，使得一个世界性制药公司的哥伦比亚子公司的总经理能够既是高层管理的一员，又是一个地区销售经理。这是唯一的办法，使得他能够按照不同情况的逻辑和需要以不同的身份来行事。这是唯一的办法，使得多国公司能够采取与已有利的不同东道国中的各种极为不同的形式，如，这里是合资企业；那里是合伙企业；地区或本地的子公司由当地投资者拥有多数股权，而自己只拥有少数股权，但也有相当大的份量的股权；在政府企业很重要而且在经济中事实上是一个主要因素的许多国家中，则同当地政府办合伙企业；在某些发展中国家中则采用管理合同的形式而不采取股权的形式；以及其它许多形式。
另一方面，同样清楚的是，多国公司又必须这样来组织，以便能为共同的世界市场而利用共同的资源。这种资源中的一种就是资本，另一种是知识，最重要而最困难的一种是各种管理人员和专业人员。各种管理人员和专业人员必须既是整个公司中的“完全公民”，又是当地社区的重要领导成员。否则，多国公司就不能吸引并保持它所需要的那种人员，它们就不能利用它们的最大资产，即年青人希望成为一个更大的世界的一部分的愿望，旅行并生活于各种不同的文化中的愿望，有广泛的选择自由的愿望。多国公司能为实现这些愿望提供条件，而这些条件是过去的国内公司无法具备的。另一方面，它又必须能够为同样的这些青年人、特别是发展中国家中能干的青年人提供为他们自己的国家、自己的社会、自己的经济做出贡献的机会。
同样相当清楚的是，未来的多国公司必须能够在同一个公司组织结构中，在同一个管理集团中，包含不同的管理传统。多国公司在日本必须能够使日本的传统结构、传统升迁制度、传统管理方式发挥作用；而在德国，又必须是一个德国公司。它在德国不仅必须按照德国人期望于他们的高层管理那样的方式来建立其高层管理，即由一位主席来领导一个高层管理班子，而且必须满足德国人关于管理阶层的恰当条件。例如，德国人认为工程技术人员是进入高层管理的最恰当人选(而其它国家却并不这样看，至少在程度上是有差别的)。在法国，多国公司必须接受法国人的观点，即强调工艺技术学校的毕业生是一个优秀的集团。法国的传统是，一个工艺技术学校的毕业生开始时在政府机构中服务，担任的工作却常常并不应用他在校学得的东西。然后，在四十五岁或五十岁左右，达到政府中的高级职位对，直接转到一个大型工商企业中进入高层管理。在美国，正如绝大多数由欧洲人在美国经营的多国公司长期以来所知道的，其高层管理必须带有美国高层管理的印记。
但是，另一方面，多国公司又必须是统一的。多国公司的管理人员，即使是中层管理人员，也必须能够了解上述这些差异，必须愿意接受这些差异，必须学会尊重这些差异。目前，绝大多数的多国公司往往说，“我们在芝加哥(或慕尼黑、大阪、艾荷芬)是这样做的。”未来，它们必须学会讲，“这是我们要达到的目标，我们如何才能在被奥利亚(或慕尼黑、大版、阿姆斯特丹)达到达些目标呢？”
未来的多国公司不可避免地必须有不止一个管理班子。整个公司的高层管理班子是这种管理班子中的一个，但其成员又必须作为其它好多高层管理班子中的一个成员。而在其它高层管理班子中，这些不一定是整个公司高层管理班子成员的人却来担任班子的领导人。
前面已提到的以美国为母国的美国玉米产品公司就是一个例子。整个公司的高层管理是一个由四、五个人组成的班子。而这些成员同时又是五个分公司高层管理的成员。每一个分公司的总经理是该分公司高层管理班子的主要负责人，而整个公司的高层管理只是其中的成员。整个公司的高层管理当然可以撤换分公司的总经理，决定由谁来担任这五个分公司的总经理，但是，就每个分公司的业务范围来说，其总经理“却是第一把手”。每一个分公司的总经理，特别是欧洲、拉丁美洲、远东分公司的总经理都领导着各个国家中的许多自治性的支公司。而分公司的高层管理班子又是这些支公司的高层管理班子的成员，由该支公司的经理任“第——把手”。
这种组织结构复杂而困难。它不仅要求整个公司的高层管理摆脱日常经营事务，而且要求管理阶层仔细考虑一下它的一个或多个企业是什么以及应该是什么。它要求实行目标管理和自我控制，要求进行良心工作并使之获得成效。它要求管理人员有最高限度的自我纪律并承担起对上级的责任，特别是使整个公司的高层管理获得情报和信息，受到教育。它还要求建立“执行秘书处”或“企业研究参谋”(见第五十一章)。
还必须有一些高度有效的董事会，整个公司及其各个主要的分公司都必须有董事会。这些董事会既是作为检讨和控制的董事会，又是作为公共关系和社区关系的董事会(见第五十二章)。
但是，多国公司的管理当局，正好像所有的系统结构的管理当局那样，必须努力建立和维持个人联系与信息交流，愿意学习也愿意教育别人。它不能只靠“制度”来经营，虽然它要求有很高程度的制度。正如其最初的典型，美国国家航空和航天局的“系统管理”(见第四十七章)所表明的，这样一种组织结构中的高层管理必须有充裕的时间同人们、而且不仅是同高层人员相接触。它必须保证在本组织中的每一个决策人员知道事情的进展情况，而且不仅是本单位的事情的进展情况。它必须保证相当下层的人员知道，他们是在帮助高层管理了解情况。这就要求在纽约或巴塞尔的高层人员有足够的时间在圣保罗或悉尼同其同事在一起讨论问题——不是为了一个亟待解决的问题，不是讨论他们自己关心的事，而是作为一个学习者、一个倾听者、一种资源。这还要求高层管理人员，整个公司的以及所有其它各个单位、直到地区上最小单位的高层管理的成员，都有足够的时间同周围环境中的各个重要集团——政府人员、政界人物、新闻界和教育界的舆论制造者——保持直接的个人联系。他们不能期望克服世界经济同民族主权国家之间的分歧，但有责任使之能过得去。
多国公司肯定是目前世界中最重要的经济机构。它之所以重要，就在于它反映了一个统一的世界市场和世界经济的新的现实。它之所以重要，就是因为它是使现有经济资源得到最佳利用的最有效的工具。但是，正因为它反映了一个新的现实而不是过去业务的延伸，因而它要求有新的组织结构、新的综合方法、新的关系。多国公司还是一个新生事物，很容易遇到挫折。如果多国公司遭到挫折的话，世界就会变得更为不幸。而最大的受害者正是那些发展中国家。它们却又最害怕多国公司，最感到多国公司的强大同自己的弱小之间的差距，在经济上、尤其是心理上最需要安全和白信。但是，为了使多国公司实现其使命，就要求其高层管理进行高水平的创新工作。
第六十章 对企业成长进行管理
国际商用机器公司的“近于失败”——福特公司，西门士公司，美国电话电报公司，西尔士—罗贝克公司——“自我意识的危机”——企业成长为什么不是自动实现的——是否必须成长?——五十年代和六十年代的成长热——关于“成长的公司”和“成长的行业”的神话——零成长的动乱——公共服务机构中的成长——成长是企业的一种最低需要——为成长做准备——高级管理阶层是控制性的因素——为关键活动配备人员——必须进行变革的征候——最高层人物的个人决定——以及他的责任
企业成长并不是自动实现的，并不是随着企业的成功而必然出现的。当然，企业成长必须要在恰当的时机把恰当的产品或服务投入恰当的市场。但是，那是企业成长的必要条件、前提条件，而不是企业成长本身。
象企业这样的社会机构的成长，正像生物机体的成长一样，有着许多的压力和张力。这是不连续性。一个企业在达到某一阶段以后，必须改变自己。而在那一阶段，企业通常有一种自我意识的危机，即心理学家在分析一个人由青年期转入成人期时所讲的那种危机。正如人类一样，最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重。
最好的例子就是国际商用机器公司“近于失败”的事例。
国际商用机械公司的“近于失败”
回顾起来，国际商用机器公司从1950年左右年销售颇为一亿美元的中等企业成长为七十年代初期年销售额达八十亿美元的电子计算机行业中的巨人，似乎是一帆风顺的，没有碰到什么困难，而且是命该如此的。事实上，它经过了一次严重的自我意识的危机。它几乎失去了进入电子计算机行业的机会。它只是在经过了一次“宫廷政变”，推翻下公司的创建人、总经理、“数据处理”的长期预言家托马斯·沃森爵士的统治以后，才得以成长。
但是，如果说有任何公司应该能够顺利而没有波折地成长的话，那就是国际商用机器公司。在美国的企业史中，没有其它公司象它那样地为成长作了仔细的推备、训练并以成长为方向。而且，它从一开始谈准备在数据处理方面成长。
托马斯·沃森爵士是在第一次世界大战以前开始这项工作的。他当时买进了穿孔卡的专利，以后又加上了记时钟的专利。但是，把这些专利转化为一个企业，却是极为缓慢而痛苦的。在第二次世界大战开始时，国际商用机器公司还是一个挣扎中的小企业，在企业设备领域中占有一个很小的地盘。
但是，即使在国际商用机器公司占有这个小地盘以前很久，沃森就着手推备公司的成长，而且要成长为一个大的、非常大的企业。他为公司取了一个很响亮的名字，国际商用机器公司，而它当时既不是国际的，也不是真正从事商用机器的生产。早在任何其它美国公司想到以前，甚至在艾德里安诺·奥利维梯以前，国际商用机器公司就设计出一种特殊的标记印在其产品、出版物和公司内外的通讯上，以此来创造出公司的形象。奥利维梯在意大利北部继承了一家小的打字机公司，也采用了同样的方法。沃森提出了“思考”这个口号，并把成千上万印有“思考”这个口号的标签和招贴纸分发给职工和顾客。
沃森很早就培训出一批人。这批人以骨干自许，并准备管理一个大得多的企业。正如在第二十章中已讲过的，他坚持认为，他的职工要为自己的工作负责，并因而训练出了一整批自豪而能干的人员。这批人员将成为该公司以后建立一支大得多的职工队伍的骨干。
尤其重要的是，沃森训练、训练又训练。所有的职工都必须在工作岗位上继续学习。而那些被认为“代表国际商用机器公司业务”的人——即销售员、服务人员、销售经理，则继续训练就是他们的生活方式。
尤其是地区销售经理，是被培训为高级经理人员的人。这些人都没有接受过技术教育或做过技术工作。但是，当公司在五十年代和六十年代从机械用具、穿孔卡分类机(它在许多情况下还是手工操作的，或至多只是应用了最简单的电力马达)转为先进的电子设备时，正是这些在技术上没有受过教育的人成为建立一个在世界上占领先地位的电子计算机公司的管理当局。他们是在继续训练中长大的，已学会了去学习。进入七十年代时，国际商用机器公司的高层管理主要由以前的穿孔卡地区经理所组成。
沃森早就看出国际商用机器公司的未来在于从事他可能是最早称之为数据处理的业务。他一直坚信，总有一天，繁琐的处理大量数据的工作可以由一部机器迅速、可靠而成本低廉地来进行。
因此，沃森立即看出，电子计算机的市场在工商业界；而当时其他人都没有看出这一点。他看出，电子计算机企业的关键不在于技术，而在于市场推销。他看出，重要的不在于电子计算机可以做些什么，而在于用户可以从它得到些什么。国际商用机器公司之所以能在电于计算机领域中上升到占统治地位，主要就是由于这个基本认识，而这是托马斯·沃森爵士的见识。
沃森无疑是一个独裁者。他曾受到严厉的批评，说他要求企业遵从他的意志、实行严格的家长制统治，以及他有狭隘的偏见。但是，以后的事实表明，他并没有压制、更没有破坏他那企业中管理人员的主动性。尽管他有一些缺点(而且缺点很严重)。但他早就清楚地看出了目标，并能仔细地考虑所需要的是些什么政策、什么基本态度、什么战略。
但是，托马斯·沃森爵士却几乎破坏了他所等待的、为之而工作和创造的机会。当电子计算机终于出现并使得沃森的梦想能够实现时，他却突然不想使企业成长了。他犹豫不决。他害怕做任何有损于公司的穿孔卡业务的事。而电子计算机自然威胁着——或似乎威胁着——整个穿孔卡业务。他开始阻挠任何可能代替已有的或潜在的穿孔卡设备的制造发展和销售努力。而这当然就意味着阻挠全部的电子计算机发展和电于计算机销售。他过去曾过分地为他的重要人员、特别是地区销售经理这支骨干队伍而自豪。现在，他却突然感到他们之中还没有一个人为担任更大或不同的职务“作好准备”。
尤其严重的是，他拒绝改变他自己的行为。他不想做一个大企业的总经理，而决心继续做一个小企业的所有主。他不愿让任何人；包括他自己的两个儿子承担任何他们自己的责任或做出任何决策。对于任何足以稍微损及他对公司各个方面事务的直接控制的事或使他难于详细了解每件事情进展情况的事，他都反对。他坚决而顽固地把他的公司看成是他的“孩子”和他自己个性的延伸。
按其它公司的经验来看，如果沃森再继续担任国际商用机器公司的首脑一段时期，就会毁灭了公司成长的机会。即使再延迟几年，也会造成致命的损失。到了那个时候，即五十年代初期，第一批重要的顾客就会购买电子计算机并确定谁是领先的电子计算机公司；必须在最初的模型的基础上做出重大的新的技术发展。而沃森的国际商用机器公司原来对电子计算机技术一无所知——直到三十年代后期才启用第一个工程师，而且是为了生产工程，不是为了设计。考虑到这种情况，如果不早作准备，它很难直接跃进到五十年代早期的“第二代”电子计算机。“第二代”电子计算机用晶体管代替了电子管、电子开关代替了机械传动。如果让沃森继续留在职位上几年，国际商用机器公司至多只能成为电子计算机行业中的“平庸之辈”——甚至可能连这也做不到。它肯定不会成为数据处理业中的领先者，而沃森却正是为他的公司成为这样一个领先者而一直在做准备的。
但是，似乎是天意进行了干预，采取了美国司法部反托拉斯局这样一种极不可能的形式。正当穿孔卡日益丧失其重要性的时候，反托拉斯局对国际商用机器公司提出诉讼，认为它垄断了穿孔卡市场。沃森所最害怕的就是反托拉斯诉讼。当本世纪初叶他还是一个年青人的时候，一件反托拉斯诉讼案几乎毁灭了他。当时他在国民收银机公司工作。他的同事严重地违反了反托拉斯法，而他则成为一个替罪羊，被判处长期徒刑。只是由于总统特赦才得以免刑。由于他极度惊恐，由他的两个儿子率领的他的亲密同事才得以迫使他退位。他的两个儿子立即建立起11个高层管理班子。这个班子把公司的重要资源、特别是沃森训练出来的人员集中使用于新的业务。三年以后，国际商用机器公司就成为一个领先企业了。
国际商用机器公司的这个事例不同子寻常之处只在于其结局很好。在大多数情况下，当成长中的公司碰到自我意识的危机的，往往受到严重打击。在大多数情况下，尽管这些公司非常需要成长上或口头上讲它需要成长——但失去了成长的机会。钱花了，计划也订了，但没有结果。企业不是成长，而是遭到挫折。
很少有公司能够设法逃脱这样一种自我意识的危机。
福特汽车公司在第一次世界大战期间达到了必须转为大企业的转折点。当时，亨利·福特的最亲密的同事和合伙人詹姆斯·卡鲁斯及其姻兄弟和财务顾问欧内斯特·坎茨勒敦促福特改变公司的结构及他自己经营这个公司的方式。但是，福特把这两个人赶出了公司。福特汽车公司几乎立即就衰落了。五年以后，它被通用汽车公司超过了。又过了五年，到二十年代末，它甚至被完全是新来的沃尔特·克莱斯兰超过而失去了汽车业中第二位的位置。克莱斯兰显然接受了艾尔弗雷德·斯隆的建议，从一开始就把他那羽毛未丰的公司按大企业来组织。
正如在第二十九章中讲过的，西门士公司在其创建人死后而他的儿子们拒绝采用适合于西门士公司当时已成为大公司的结构、管理方式和政策时，也经历了一次类似的危机。如果让他们继续干下去，西门士公司可能已不再存在，至少不会成为目前这样的一家重要的大型企业。
美国电话和电报公司，即贝尔电话公司，也经历了类似的创伤。在十九世纪九十年代时，美国电话和电报公司已达到了一个转折点，不再能作为许多地方性小电话公司的财务控股公司来经营，而必须转变为一个大型的全国性公司。西奥多·维尔明确地看出了这一点。他当时是五十岁，是该公司的负责人，并拥有总经理的头衔。但该公司的大权掌握在—小批波士顿的投资银行家的手中。当维尔向他们提出自己的计划和建议对，他们拒绝听取并迫使维尔提前退休。但是，十年以后，由于他们拒绝建立公司所需要的管理当局，使得美国电话和电报公司大为削弱，因而国有化似乎已不可避免。波士顿人于是只好负荆请罪，要求维尔重新回来接管公司事务，并且拥有全权。维尔在几年以内就建立起了一家大公司的新结构，使得贝尔电话公司成为世界上最大的私有电话公司。
但是，最有教益的也许是西尔士—罗贝克公司的例子了。西尔士公司的名字取自理查德。西尔士。他提出了许多基本政策。而西尔士公司迄今所取得的成就都是以这些政策为依据的。但是，当该公司从非常小的企业成长为中型企业时，西尔士却拒绝改变公司及他自己。其结果是，在本世纪初叶，他几乎破产而被迫把公司卖给公司以外的一个芝加哥的布商朱利叶斯·罗森沃德。朱利叶斯·罗森沃德立即组成了一个高层管理班子并组织了一个大企业。在其创建人手中已濒于死亡的西尔士—罗贝克公司又开始成长了。二十年以后，罗森沃德自己又认识到公司及其管理方式又需要有另一次飞跃。当时已是一个大公司的西尔士公司必须准备成为一个非常大的企业。他转而求助于一个完全是公司以外的人即罗伯特·伍德将军。伍德将军在第一次世界大战期间担任美国陆军的军需局长，负责军需供应而显示出其管理能力。以后，他成为西尔士公司最主要的对手蒙哥马利·华德公司的销售副总经理。罗森沃德从旁观察了一两年，然后就把西尔士公司的最高职位交给伍德将军，带着自己的一批管理人员引退了。
这些事例表明，企业为了成长，必须有战略，有准备，必须树立一个准备成长的模式，并集中力量子成为那种模式。但是，如果高层管理不愿作改变，所有这些都没有多大的用处；即使有了伟大的理想和很大的决心，也只能造成麻烦而一事无成。
是否必须成长?
在五十年代，特别是在六十年代，经济界和企业界出现了一阵名符其实的“成长热”。企业成长是投资者在投资时所追求的，也是企业管理当局所许诺的——“每年的销售额增长百分之十，利润增长百分之十。”成长也是发展中国家和发达国家的经济重点。
这在很大程度上是两次世界大战之间的期间世界经济和工商业停滞的一种反应。在那段期间，成长似乎停止了。任何人所能期望的至多只能是防止不景气和衰退。当第二次世界大战以后挫折的阴暗心情消除时，大家都感到大大地松了一口气。一个经济组织接着一个经济组织、一个公司接着一个公司恢复了，这种成长的热潮是很健康的。
但是，这种成长的热潮很快就过了头。在1940年以前，我们过于信奉停滞，而以后又过于信奉成长。认为能以指数率的速度长期维持(更不要讲永久维持了)，完全是不确实的。企业如果以指数率的速度增长——更不用说以大为宣扬的年增长百分之十的速度增长——很快就会耗尽世界及其资源。而且，长时期以高速度增长也决不是一种健康现象。它使得一个企业——或任何机构——极为脆弱，使得它不可能恰当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的缺点，在一有风吹草动时，就会造成重大危机。
即使从投资者获得资本增益这种纯粹财务观点来看，成长中的公司也不是一种健全的投资。这样的公司迟早——而且常常是很快——会碰到真正的困难。它迟早会遭到巨大的亏损，不得不注销大量的资本，并事实上成为无法管理的企业。这样一个公司需要多年才能恢复到健全状况并重新获得成长和获利伪能力。目前的成长中的公司，就是未来的问题成堆的公司；很少有例外。
“成长中的行业”也有这同样的脆弱性。的确，：一个成长中的行业的活力是完全为人所知的——而这就使得它成为一种不好的投资对象，除非是对该行业特别在行的人。成长中的行业首先开辟了一个新的大的经济活动领域。这个领域提供出巨大的机会。进入这个新的经济活动领域的人似乎干得很好。其结果是：人大批新人涌入这个领域。这个行业很快就人数过多了。于是不可避免地出现了“淘汰”。进入这个领域的三、四十人能留下来的只有五、六个人或七、八个人。在这些人之中，三、四个人占有并保持领先地位，一直维持数十年。其余三、四个则设法成为相当规模的中等企业，占有一个小而独特的地位。其余的都消失了。
但是，在这过程中，哪些公司将成为领先企业，哪些公司将消失，却是无法预科的。即使是内行，也很少能够正确地猜出。决定性的因素往往是隐而不见的。其中最重要的因素是一个公司的管理当局对企业成长进行管理的能力以及制定出在淘汰过程中能占有领先地位的战略的能力。
例子之一是美国的化学工业在其成长最迅速的时期，即二十年代的情况。当时，化学工业首次作为美国的一门主要行业而出现。当时，假如能挑出一个优胜者的话，任何人都会挑选联合化学公司。该公司在第一次世界大战期间作为一个很大的公司涌现出来，在许多重要领域中都有专利权，其地位似乎是不可动摇的。当时如果有人挑选杜邦公司或道公司作为未来的优胜者，的确会是十分鲁莽的人。这两个公司在当时至多只是在炸药或冶金这样一些边缘行业中的小公司。但是，联合化学公司却从来未能建立起它的优势，它既无有力的管理当局，又无恰当的战略，只是挣扎求生。而杜邦公司和道公司却作为领先者而涌现出来了。1
同样的，在美国制药工业四十年代后期和五十年代的早期成长阶段；也很少有人会挑选默克公司和菲泽公司这两家公用。而事实上以后正是这两家公司成为优胜者和领先者。当时，默克公司正处于边缘状态，在制药研究方面并没有什么明显的优势，只有少数并不出色的专利药品。菲泽公司甚至并不是在制药行业中。因为它到那时为止，只是为纽约的啤酒厂提供酵母的一家地方性制造商，并无特殊表现。回顾起来——但也只是回顾起来——显然这两家公司有一个成长的战略和愿意建立一个大企业并改变自己的行为的管理当局。
最好建议股票市场对成长中的企业和行业的股票价格打一个折扣而不是予以升值。因为，成长是有风险的。
认为成长本身是目标的想法完全是不对的。一个公司变得大了并不值得称道。正确的目标应该是成为更好的企业。健全的成长应该是做了恰当事情的后果。成长本身只是一种虚名而并没有多大意义。
公共服务机构中的成长
成长热在工商企业界是一种周期病。例如，在过去一百年中，成长热曾三次席卷美国(在十九世纪七十年代，本世纪二十年代——当时欧洲正处于“停滞热”之中——以及在六十年代)。但是，在公共服务机构中，特别是在政府机构中，成长热却是一种传染病和长期病。正如前面在第十二章中所讲的，这在很大程度上是由于公共服务机构对预算依赖的结果。它使得人员多和预算大成为衡量公共服务机构的成就、成功和重要性的唯一标准。
但是，在一个服务机构中，更大也不一定就更好。不论在医院、政府机构、大学或企业的人事部门、研究实验室中都是这样。
美国的两个慈善基金会可以最好地表明服务机构的规模同成就之间并无必然的联系；这两个基金会是洛克菲勒基金会和福特基金会。前者在第二次世界大战以前的数十年中在规模上占第一位，而后者在第二次世界大战以后的数十年中在规模上占第一位。用现在的标准来衡量，第二次世界大战以前洛克菲勒基金会的资金相当有限，在十亿美元以下。而福特基金会则有三十亿美元可用。但是，洛克菲勒基金会正由于资金有限，不得不使工作人员精干而把资金集中使用。其结果是，它所产生的影响很大——在医药界和科学界的影响都很大。而福特基金会则由于要使用的金额很大，不得不去寻找那些能吸收最多资金的项目。而它所资助的任何一个项目到底有多大的影响，迄今仍是一个大可争论的问题。
但是，成长在公共服务机构中，正如在工商企业中一样地有很高的要求并很困难。预算更大，使得公共服务机构有可能从事新的和重要的工作——但也常常只是意味着多做些完全没有必要去做的事。但是，它还始终意味着招进一些必须加以训练、指导、监督、管理的人员，意味着增加了复杂性；尤其是，公共服务机构——包括企业中的服务部门——的成长还意味着高层管理必须作些变革。
正如前面在第十三章和第十四章中所讲的，公共服务机构必须很好地注意“控制体重”。人们很容易把脂肪误认为是肌肉、把体重误认为是重要性、把忙忙碌碌误认为是成就。但是，还必须知道如何对成长进行管理。而对成长进行管理的方法，不论是对于成长的企业或对于成长的服务机构来讲，基本上都是相同的。因为，对成长进行管理是一项高层管理的挑战和高层管理的任务，因而要求有高层管理的战略和高层管理的组织。
成长是企业生存历必需的
成长热正如任何一种狂热一样，必然有一个终结。但是，成长却仍是企业所追求、而且事实上是所必需的一种目标。即使经济如七十年代初期许多人所预言的那样转为零增长——这事实上是恢复到二十年代和三十年代的停滞状态——企业的管理当局还是必须知道如何对成长进行管理。因为，正如二十年代和三十年代的例子清楚地表明的，经济中的零增长时期并不是一个稳定的时期，而是一个充满动乱的时期。
在一个增长的经济中，有着充裕的发展余地。已越过其高峰的一些行业缓慢地下降，而且由于整个经济的浮力而支撑着。新的行业可以快速增长。而对于那些并不知道如何更好、更多地成长的人，也有足够的余地使他们能够不是由于管理、而是由于偶然而得以成长。
但是，当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然而急剧的。于是，一个没有成长的企业或行业的确就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略使得企业管理当局能够为成长做出计划并对成长进行管理。
我们是不是已处于经济成长的终结时期并必须学会在“停滞状态的经济”中生活——仅只从环境及其资源的限制来看，也有此可能——不属于本书的讨论范围。考虑到目前还有三分之二的人类处于赤贫状态，停止经济成长还不大可能。但是，未来的经济成长可能意味着极为不同的事。它可能意味着使用较少的资源，即转为知识行业的成长而不是制造业的成长。成本也将不同。我们目前认为是免费的东西，如空气和水，将来可能绝不是免费的，而将花费很高的成本。十九世纪传统的成长模式是强调钢铁的增长。日本在第二次世界大战以后的爆炸性的成长以及巴西在六十年代的成长，也是这样。而未来的快速发展国家的发展模式可能与之大不相同。无疑的，日益有必要注意并维持人取之于环境和偿还给环境之间的平衡。单只这一点，就将使未来的成长机会不同于过去的成长机会。
但是，也将有一些促使实现成长的新因素。其中一个常被忽略的因素是受过教育的年青人的期望。
一个不能吸引、激励、保持有才干和能干的人的公司，将不能生存下去。这将日益意味着吸引、激励、保持知识工作者。但是，知识工作者不同于过去的体力工作者，并不只是为了寻找一个饭碗，而是追求一项事业，寻找机会。即使在人口增长为零的情况，即人口中每一年龄集团的规模相同的情况下(而这事实上就意味着人口的重心在中年人而不是在青年人身上)，受过教育的年青的知识工作者追求事业机会的压力也将继续存在并超过了老年人退休所能提供的机会。即使人口的增长为零，也必须为青年人提供取得成就的机会。知识工作者的出现提出了至少要有某些成长(而在许多情况下是相当大的成长)的压力。
必须有成长的目标
但是，成长热在六十年代的消失表明，对于企业管理当局来说，单只说“我们要成长”是不够的，还必须有一个合理的成长政策。管理当局必须有以坚实的基础为依据而不是以成长的愿望或诺言为依据的目标。
管理当局必须仔细考虑一下自己的公司所需要的成长的最低限度。什么是成长的最低限度呢?这个最低限度指的是一家公司如果达不到这个最低限度实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。
一家公司必须有一个足以维持生存的市场地位。否则，它很快就会成为一个处于边际状态的企业，事实上很快就会成为一个规模不当的企业。而且，如果市场扩展了，不论是国内市场或国际市场扩展了，公司也必须相应地成长，以维持其生存。因此，一家公司有时需要一个很高的最低限度成长率。
在五十年代和六十年代整个市场都快速增长的制药业市场或电子计算机市场上， 为了生存下去，一家公司就必须很快地成长。在发达国家的纺织业中，五十年代和六十年代的总的市场净增长额很小(但比一般人认为的要大些)。在这一行业中，最低限度的成长就意味着确定最有发展前途的市场部分并把力量集中于该部分。
在通用电气公司的企业战略规划中(见第十章)，第一个问题不是“什么市场有着最大的成长潜力?”而是“每一市场的最低限度的成长是什么？我们能够赶得上它吗?哪个市场部分(即使在缓慢成长的市场中)为我们提供了最好的机会?”
就企业来讲，成长是一个经济术语，而不是一个物质术语。体积本身是无关紧要的。每年用多少木材，对于吉普赛·莫瑟公司来讲，可能是一个合理的目标。但对于一家造纸公司来讲却是一个极其愚蠢的目标。不论在市场经济或在其它任何经济制度中，对一个企业来说，重要的是经济成就，是由它对经济和社会做出的贡献、由各种资源(人员、资金、材料)的生产率、由利润率来衡量的经济成就。一个企业如果在经济成就和经济成果方面有所成长，它就是成长了。想要成为一家“十亿美元公司”并不是一个合理的成长目标。成长目标必须是经济目标而不是体积目标。
这点特别重要，因为最危险的错误就是把发胖误认为是成长。一个企业如果把不能做出贡献的活动抛开了，事实上就是成长了。那种活动只会消耗力量，损害成长的真正潜力。因此，通用电气公司企业战略规划的第二步是问一问公司的这一项或那一项活动是否应该停止、出售或至少缩小。当通用电气公司在六十年代末期开始提出这一问题后，它在多年的相当停滞以后又重新获得了成长的活力。
企业所必需的第二个成长目标是最适当的目标。能在风险和各种资源的报酬之间取得最佳平衡的各种活动、产品和业务的组合是什么呢7换句话说，市场地位的提高能够使每种主要资源和所有各种资源的生产率同时获得提高的点在哪里呢?超过了哪一点，利润率的提高就将使风险大大增加呢?但是，低于哪一点，风险的减少将会使生产率和利润率急剧下降——并危及市场地位呢?
决定一个公司成长率的上限的不是其最高限度，而是其最适当的点。成长至少应该达到成长的最低限度，但它一般不应该超过最适当的限度。事实上，超过了最适当限度的成长，即以降低生产率来获得市场地位或以降低市场地位来提高生产率的成长，基本上都是不健全的，并难以维持下去。这种成长导致“成长公司”的成本高昂的“惊异”。这种成长造成了各种缺陷、弱点、过度扩张、失去控制，并很快会造成严重的挫折甚至是致命的挫折。
换句话说，一种成长政策是一种企业政策。它同任何其它企业政策并无区别。它要求有目标、优先顺序、战略。尤其重要的是，它要求成长目标是合理的，并且以企业、其市场和工艺技术的客观现实为依据，而不是以财务上的幻想为依据。
必须为成长做准备
成长需要在企业内部做准备。正因为国际商用机器公司为成长作了多年的准备，它才能够在过去的障碍一经消除以后立即开始成长。如果没有这种准备，即使有成长的愿望，即使了解到在新的电子行业中成长需要些什么，也难于从一个技术性不强的简单产品制造者几乎在一夜之间转变为一个技术先进行业中的领先者。
在一家公司的生涯中，快速成长的机会什么时候来到，是难以预料的。但是，公司必须作好准备。如果公司没有作好准备，机会就会转而去敲别人的门。
国际商用机器公司的事例表明，一家公司为了能够成长，就必须在它内部造成千种继续学习的气氛。它必须用这样一种方式来管理，使得它的所有成员——直到等级最低的职工——都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并把这看成是当然的事，而并不畏缩不前。一家公司只能在它的人员能够成长的限度以内来成长。
当然，人们——特别是在西方——也可以从企业外部引进这种或那种专家、专门人才、能力、或才能。但是，从根本上来说，成长，即使是通过企业收购的成长(如前面讲过的)，必须是来自企业内部的，并且必须以公司的长处为依据。一种成长政策要求一个人的组织建立起继续学习并准备担当不同的和更重大的事情的气氛。
还必须为建立一个更大的企业作好财务上的规划。否则，当开始成长时，公司会发现自己处于财务危机之中而可能使成长遭到挫折。这适用于小企业，也适用于中等企业(见第五十四章中有关小企业和中等企业的需要的论述)。因为，即使是规模不大的成长，也会很快就超过一个企业的财务基础，很快就会在人们一般很少注意的领域中提出财务上的要求，很快就会使得资本结构过时或者获得短期贷款和流动资本的现有安排不起作用。财务战略对成长是至关重要的——其重要性不亚于产品战略、技术战略或市场战略。
但是，能够成长的关键在于一个能够成长的人的组织。
高层管理是控制性的因素
对成长进行管理的控制性因素是高层管理——这又是国际商用机器公司的事例提供的教训。一家公司要能够成长，其高层管理必须愿意并能够改变它自己、它的作用、关系和行为。
这讲起来容易，做到却很难。必须做出这些改变的人们(常常是一个人)，一般也正是迄今为止使公司取得成功的人们(或一个人)。而现在，当成功已在手中，却要求他们放弃导致成功的那些行为，抛弃他们的终生习惯，退出领导地位(或者他们认为是这样要求于他们的)。尤其是，要求他们把自己的“孩子”交给别人。因为，成长始终要求把一个人——或极少数人——的管理代之以一个真正的高层管理班子。
在具有成长性但看来还没有开始成长的公司中(即在大多数有成长潜力的中小型公司中)，绝大多数高层管理人员都相当清楚地知道需要做些什么。但是，正像沃森一样，他们缺乏进行变革的意愿。
因此，高层管理必须很早就自己着手准备进行变革。具体讲来，它必须采取以下三个步骤：
——它必须确定各项关键活动并建立一个雏形的高层管理班子来关心这些关键活动。
——它必须了解变革的需要会在基本政策、结构、行为等方面有些什么征兆，以便在变革的时机来到时就能知道。
——它必须对自己诚实，并决定自己是否真的愿意进行变革。
国际商用机器公司多年来在公司内外进行工作，使自己看来象一个大公司。它在产品设计和所有与内部人员及外界的联系所用图形上进行努力，以便在外界造成自己的形象。它并没有在广告和推销上花费大量金钱。但当它这样做的时候，它就试图造成“大的轰动”。
同时，它在内部以精简的方式来经营。它没有什么参谋部门、没有研究和发展部门，没有这种或那种副总经理，只有一个最高领导——汤马斯·沃森。它有着一个坚强的现场销售组织，有着唯一的参谋职能人员——教育主任。它在三十年代末期以前，甚至连工程部门都没有——这在现在看来似乎是不可相信的。
换句话说，国际商用机器公司分析了它的关键活动。它在三十年代后组和四十年代初期虽然还是一家小公司，但它对这些关键活动却提供了大量的资源，远远超过了它当时的规模。而它对其它事情却不去分散精力。
在成长问题有一个矛盾之处。据说托马斯·沃森喜欢的一句格言是，“如果你想在未来建成一个大公司，你必须从现在就开始象一个大公司那样地行事。”想要成长的公司必须以成长实现以后的水平来支持各项关键活动。否则，它将在它所最需要的那些领域中缺乏必需的力量和能力。但是，这样的公司又没有这样做的资源。一方面是企业目前的资源极为有限，另一方面是企业的未来要求大力支持那些主要领域。要处理这种互相冲突的情况，只有精简其它方面而集中力量于真正重要的领域。
一个具有成长雄心的中小企业的主要负责人要作的准备工作之一是，尽可能早地建立一个高层管理班子，以便代替一个人的领导。这位主要负责人如果要成为一位真正的经理而不是一个“老板”，他要做的一件事就是，先分析一下企业要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。总有些关键活动不适合于这位主要负责人，而由其他人来做更为合适——那就应由其他人来做。 ’
当罗森沃德接管西尔士公司时，他分析了公司的关键活动并建立了一个由三人组成的高层管理班子。他在公司内当然是无可争议的领导者和第一把手。但是，有关店址选择、组织、邮购工厂布局(过对当时的西尔士公司来讲是一项关键活动)等方面的决策，却从一开始就由奥托·多林而不是由朱利叶斯·罗森沃德来做出的。有关财务和人事的基本决策是由艾伯特·洛布(A1bert Loeb)做出的。罗森沃德密切注意着这些决策，毫不迟疑地表明自己的观点，偶尔还更正自己同事的决定。但是，这两个人，即使在西尔士公司还是一个小公司的早期阶段，也是他的同事，而不是他的“下层”。
同样的，默克公司的乔治·默克在第二次世界大战结束以后认为制药业将很快地发展，他的公司将大大发挥作用。他的第一件事就是请万尼瓦尔·布什担任该公司的董事会主席，作为自己的同事。默克知道，他和他的公司对于基本科学知识和有系统的研究一无所知，但这些又是关键性的活动。
有成长雄心的公司的一个或多个处于最高层的人必须在变革时机来到时熊掌握它，必须知道公司已超越其传统的结构、管理行为、尤其是高层人物的作用的各种征候。
有一个非常可靠的征候。
一家公司——特别是成长迅速的小型公司或中型公司——中的最高层的人物往往对同自己一起工作的人感到极为自获，但又感到这些“孩子们”都“还没有作好准备”——而这正是需要进行变革的正确无误的征候。当变革的时机来到时，他总有各种各样的理由不把这个人派去承担更重的责任，不把那个人派去负责某一关键领域，等等。他总是说，“某人是个很好的人——但他还没有完全准备好”这清楚地表明最高层的人自己还没有准备好。
想要成长的小型和中型公司(以及大型公司)的主要负责人、最高层的人必须改变自己的作用、行为和关系。
人们常常把最高层的人反对变革归咎于他的年龄太大。福特和托马斯·沃森爵士在他们的公司已成长得超过他们的管理能力时，的确已在公司中工作多年。福特已有六十多岁，沃森已有七十多岁。但是，年青的最高层人物也可能强烈地反对由于企业成长而改变其行为、目标和关系。例如，西门士的两个儿子就是年青人，在十九世纪九十年代在贝尔电话公司中阻挠维尔进行变革的那些波士顿银行家也是年青人。另一方面，许多老年人却能进行变革；当朱利叶斯·罗森沃德决定引入伍德将军而自己退出时，已过了六十岁。当乔治·默克决定必须改变自己的作用时，年纪也大了。
当一家公司必须改变其主要负责人的作用和行为的时机来到时，如果该主要负责人的年龄已大，可能还是一件好事。让一个六、七十岁的人体面地退出去比迫使一个不愿进行变革的壮年人退出去要容易得多。
企业的成长要求于最高层人物的是很多的。他必须承认自己已不再是受人赞赏的明星了，而必须是一位“导演”。以前，他知道公司中的每一个人、每一个顾客、每一件正在进行中的事，做出每一项决定和解决每一个问题，并为此而自豪(如托马斯·沃森爵士就是这样)；现在，他必须通过管理人员的目标管理和自我控制来管理企业。以前，他有最后决定权——而且常常还有最初决定权——而现在却必须有一个管理结构。以前，“他知道如何做每一件事”，现在却必须让人们按自己的方式行事。
如果认为任何人能突然做出这种改变，那就是期待会出现一种奇迹般的转变。而且，即使是一种突然的转变，回想起来总也有一个长期的准备过程。想要其企业成长的最高层人物，应该在他必须在一个较大的企业中扮演一个新角色以前很久就准备接受这个角色。
首先，他必须仔细考虑一下他是否真正需要他的公司成长，以及他的公司是否真正能成长。企业界的“中等阶级”正同社会中的“中等阶级”一样，有许多可取之处。不去做一个大企业，常常更为舒服、更令人满足，而且对高层人物来讲，肯定会有更多的个人成就和个人自由。没有理由认为卢森堡或瑞士比现在的超级大国更少幸福、更少成就或对人类的价值更小。
每个公司都必须与市场的扩展相应地维持最低限度的成长。但是，超出这个界限以外而追求“更大”，就不一定必要了， 而必须以做出贡献的能力为依据。如果一家公司认为自己所处的地位已很好，对自己所作的贡献和占有的市场表示满足，对自己所做的工作表示满足，那也不能因而说这家公司“不够好”或“价值较小”。用经济语言来讲，它可能是——而且常常是——比巨型企业更有生产力的一家公司。再说一遍，把成长本身作为一种目标是毫无意义的。美国哲学家威廉·詹姆斯(William James)说过“那该死的成功女神”。现在的企业哲学家完全可以说“那该死的成长女神”。
但是，即使那位最高层人物决定他的公司必须成长，他还必须提出第二个问题——而且是一个更为困难的问题：“我自己需要企业成长吗?”
托马斯·沃森虽然把其整个生涯用于建立一个大公司，但他显然知道自己并不愿在一个大公司中工作。但是，他却没有这种智慧或性格的力量夫面对由此而产生的后果。朱利叶斯·罗森沃德显然不是如此。他认识到他不想经营一家巨型公司，同时他也认识到西尔士公司可以而且应该成为一家巨型公司——他为自己找到了正确的结论。
如果最高层人物得出结论说他的公司必须成长而他则不愿改变自己和自己的行为，那么，他当然只有一条路可走：让贤。他即使在法律上对公司有所有权，但他对其他人的生命却没有所有权。一家公司不是一个孩子——而且，即使是一个人的孩子，也总有一天，父母必须认识别孩子已经长大成人，应该独立自主了。
