1993年，美国西北航空公司的债权人、股东、职工代表（飞行员、技师、空姐三个工会）三方经过激烈的谈判，在相互妥协的基础上达成了调整股权结构、实行雇员持股、加强公司管理、挽救企业的协议。协议的核心内容是实行雇员持股计划。
一、持股的实行办法
1、西北航空公司的职工在3年内以自动降低工资的方式，购买公司30％的股权。
2、按比例降低工资。由于公司职工的收入差异很大，因而采取按比例降低工资的办法。具体做法是：年薪1.5万美元以下者不降低工资；年薪2万—2.5万美元者降低5％工资；年薪3万—4.5万美元者降低10％工资；年薪5万—8万美元者降低15％工资；年薪8万美元以上者降20％工资。
3、债权人重新确定还债年限，把还债高峰由1993年推移到1997年和2003年。
4、2003年全部偿还债务后，如果雇员想出卖股票，公司有义务从雇员手中全部回购股票。
二、职工持股后的产权关系
雇员持股后，西北航空公司的股权结构为：公司原有两个股东持股占52.5％;雇员持股占30％；荷兰皇家公司及澳大利亚和美国的两个公司分别持股14％、8.8％和7％，合计持股占29.8％；银行持股占7.7％。
在30％的雇员持股中，飞行员持股占42.6％，职工持股占39％，空姐持股占9％，其他地勤人员持股占9.4％。
雇员持股为有投票权的特殊优先股。职工股股息年利为5％。职工股可由优先股转为普通股，并可以在股市上自由转让。公司在2003年之前可随时收回职工股，但必须提前60—90天通知职工。职工股也有投票权，由托管机构代理行使投票权。
西北航空公司的职工股托管机构每年向职工通报股票数量与市价。在每次召开股东大会前，托管机构把股东大会上要表决的问题发到职工手中，职工填好意见后交给托管机构，由托管机构根据职工意见行使投票权。
由于雇员持股的比例较高，雇员代表直接进入公司董事会。公司董事会由15人组成，其中雇员董事3人，分别由飞行员工会、技师工会和空姐工会选举产生。
三、实行职工持股的效果
西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已增值到37美元，持股雇员的收入大为增加。由于雇员将新增收入用于继续购买本公司的股票，雇员持股比例曾一度达到55%，成为一个典型的雇员控股公司。后来由于资方回购股份和投资情况的变化，雇员持股份额发生变化，目前职工持股的份额为35％。
评点：
这一持股运作的特点是职工降薪，贷款购股。
在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股，职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。危机企业如果破产，会影响企业各利益主体的利益。首当其冲的是企业职工，企业破产以后，职工会失去工作；其次是企业的债权人，危机企业很可能资不抵债；最后，资方也会受到影响，资本投入往往不能得到保全。企业危机并不一定是全面危机，危机可能仅仅是财务上的或暂时的。关键是职工是否对企业具有信心。
如果职工对企业具有信心，就可以未来若干年减少一定比例工资的方式，购买公司股票，这样不仅可降低企业未来运行成本，而且有助于调动职工的积极性，以达到克服危机、振兴企业的目的。
企业管理学博士：江禹
西安杨森：文化是魂
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。
强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。
经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。
一、严格管理，注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。
他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”
二、注重团队建设
在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；
“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”；
启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。
“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；
启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。
经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，1996年和1997年人员流动率已处在6％—10％左右。
三、充满人情味的工作环境
西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。
根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了。
四、加强爱国主义的传统教育
1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。
他们每走3.08公用，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。
为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越30.8（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森“忠实于科学，献身于健康”的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”
1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。
前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”
评点：
建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信念，是赢得员工的基础。伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。
人力资源管理一定要适应其所在的文化环境。由于跨国公司在不同的国家里进行经营活动，所以在管理上必须充分考虑到不同文化这一因素。在中国责任主体模糊的文化环境下，就要充分发挥个人的作用，使其体会到个人的存在及价值，并按照组织的要求建立有利于团队发展的氛围。推销员对于西安杨森是关键的人力资源，他们针对中国实际情况，从培养员工敢于个人承担责任入手，并最终进行销售团队的建设，可以说是非常好地适应了企业所处的文化环境。
企业管理学博士：江禹
达纳公司：一个非凡的记录
美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代未，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3、向员工提供职业保险至为重要。
4、制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”
他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.32平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”
他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！”
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，“没有钟怎么行呢？”我说：“你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”我的下属说：“你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”我说：“此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。”
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”
评点：
纵观现代企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质相关，“巨人倒下”、“IBM复兴”无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在战后的迅速崛起的重要原因是日本有较高素质的国民。企业要生存、要发展，必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取锐意创新的广大员工，麦斐逊的作法其实很简单，那就是极大地刺激员工的积极性，结果大为成功。
企业管理学博士：江禹
丰田公司的“内幕”
丰田汽车工业公司虽然地处弹丸之地的日本，却是名副其实的“世界第二位”的大汽车公司。短短十几年的时间，丰田就从一个名不见经传的小企业成长为世界汽车行业的一大霸主，税后利润也高达几千亿日元。
那么，丰田的秘密是什么呢？它具有被别人形容为“把干毛巾再拧出一把水来”的企业精神。丰田公司的每位员工，都把企业当作自己的家，在呕心沥血的生产工作之中，他们还注意珍惜一分一毫的公司财产，千方百计地为企业节约时间和金钱。
而恰恰是这种全身心的投入，让许多人很不理解，把丰田人看成是只知工作不会享乐的机器，是没有生命活力的生产线。那么，事实是怎么样呢？
或许你不相信，丰田人的生活确实要比一般公司的职工更加丰富多彩，在这一方面，他们同样是世界一流的。
有人说：“丰田在两年内天天开运动会都不成问题。”“单是体育设施，就足够供召开全国性的运动会之用”，其规模之大，让人羡慕！单以这一点，你就可以看出丰田傲视群雄的实力。
在无论是下雨、刮风，还是黑夜，所有运动都可以搞起来的丰田“全天候型”体育中心里，有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场（6个）、室外摔跤场、射箭场、室内游泳池、射箭比赛场、垒球场（2个）、硬式棒球场、软式棒球场，供训练用的集体宿舍等等，应有尽有。另外，总公司、工厂和研究所还附设有体育馆（2个）、柔道场、剑道场、田径赛场、棒球场（2个）、女子垒球场、网球场（7个）、排球场（5个）、游泳池（2个）、摔跤场、工厂运动场7个（各厂附有1个）。职工宿舍还附设有体育馆（3个）、游泳池（3个）、运动场（4个）、网球场（9个）和排球场（9个）。
丰田公司积极号召职工参加运动部、会（25个部、8个同一爱好者会）和文化教育部、会（13个部、32个同一爱好者会），使职工在体育运动和文化娱乐的世界中，寻求自己的另一种快乐。除活跃在日本联赛中的足球部外，橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等部约有1000名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团、日本式古筝、吟诗和占卜学等文化教育部等约有1800名会员。
一个要“把干毛巾拧出水来”的公司，却兴建了如此高档次的体育设施；一群被视为工作狂的人，却组织了如此众多的运动队，这足以证明丰田公司领导的重视和丰田员工的巨大热情。
“丰田运动员的皮肤没有其他公司运动员晒得黑。”“橄摊球虽然是一支劲旅，但足球却很弱”，这是许多对企业运动关心的人所熟知的一句话。
据丰田方面说，皮肤之所以没晒黑，证明他们多是在晚上练习的。足球弱，不仅是因为练习次数少，而且和其他公司不同，完全没有从外国请那种运动“帮手”。橄榄球实力强，说明其他公司也没有请外来选手，也没有半职业化。这些说法尽管有些为自己打算，可是也有一定的道理。
由于这种原因，虽然丰田的足球每年照例连续吃败仗，但还没有退出甲级队循环赛。这一点，公司里甚至有人说“这是光荣的连败”。
是的，丰田公司的体育运动，绝不是为了装点门面、得些名次。他们搞的是真正的大众化的运动，是为了丰富员工的生活，强健他们的体魄，同时也培养他们勇于奋斗的竞争精神，根本目的是更好地促进生产，而不是为搞活动而搞活动。
在运动场上热火朝天的同时，丰田的社团活动同样异彩纷呈。在IBM公司以至今未成立工会等民间团体为荣的同时，丰田却采取了截然不同的做法，大力提倡社团活动。
首先，在丰田的所有职工都参加按资历划分的不同社团，这样的团体有十几个，如：
男子所属社团：
丰生会高中毕业职工，8000人
丰隆会被提拔的职工，15000人
丰养会丰田工业高等学院毕业职工，4600人
丰荣会自卫队退伍职工，4600人
丰进会大学毕业职工，1500人
丰泉会大专毕业职工，500人
丰辉会短期大学毕业职工，250人
女子所属社团：
绿色会高中毕业职工，2000人
绿色俱乐部大学，短期大学毕业职工，230人
若叶会中学毕业职工
若草会被提拔的职工
44000名职工中，有2万多人是单身，其中的大多数是过集体宿舍生活。因此，宿舍系统主办的俱乐部活动和自娱活动很多。
这样，丰田职工中参加五六个社团或俱乐部的人并不稀罕，即便是对“集体行动感到头疼”的人，也不能不参加按资历划分的社团和车间娱乐会。
为什么俱乐部活动、公司内部的集体活动能如此活跃呢？因为丰田重视人与人的关系融洽。对于一个拥有数万职工的大型现代企业，员工之间、领导和职工之间的关系尤为重要。因此，有关社团活动，丰田的方针虽然说在金钱上不给予补助，可是在会场、设备、联系演讲人等方面，却是给予全面支持的。
丰田对社团活动所寄予的另一个莫大期望，是培养领导能力。车间娱乐部的干事有2000人，女子部有86个，所有的俱乐部和社团都有干事或组织者。不管社团规模大小，要管理下去就需要计划能力、宣传能力、领导能力、组织能力、判断能力，等等。可以说，这些干事和组织者，在活动中似乎在接受提高领导能力的训练。
另外，整个丰田公司的活动也很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会、夏令营、成人仪式等，每月总要举行一次某一项活动。这些活动中，总经理、副总经理、董事等领导干部，只要时间允许都要参加，和丰田公司的员工愉快地联欢。
所有这一切，在不知不觉中提高了员工的素质，增进了职工对领导、对公司的感情。
在金钱关系充斥社会的今天，丰田这种家庭化的、不拘形式的活动就像一股清新的风，它带来的决不仅仅是温馨，更重要的，它是一种动力。
评点：
丰田公司的这些举措目标只有一个，营造和睦、协作而且具有竞争力的团队精神。从本质上讲，一个员工在工作中的表现由三个因素来决定：本人的能力、工作环境及工作动机。其中，第三条最重要，就是员工要有想干这种工作的愿望。
丰田的员工在体育娱乐之中放松了自我，而不知不觉地润滑了人际关系，加强了合作。这是一种隐性的潜移默化。久而久之，其激励作用也会使员工产生强烈的工作动机。正所谓“文武之道，一张一弛”。
企业管理学博士：江禹
“大通曼哈顿”的智力投资
坐落于纽约市中心的大通曼哈顿银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮，它在人事管理和员工培训方面的一些做法值得我们重视。
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。他们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期满半年以后，没有学位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。
银行内部素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的1－5个培训处都有足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由83个有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务，一是为领导提供员工教育的有关信息。（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培训的结果），他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离，对日后工作的发展起了很重要的作用；三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行的各种培训计划。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样写道：1月—2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2月—3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3月—7月，主要对自己不足之处加以改善；7月—12月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等；然后，交员工所在部门审核并报上级部门；最后，由培训主管部门汇总、实施。
大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。使用这种办法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次。其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。
大通曼哈顿银行还把培训与奖惩政策结合起来。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由巴多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。
培训工作需领导身体力行，在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员工培训的成效与领导带头参加培训是分不开的。大通曼哈顿银行为了使高级主管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要到有关大学专门培训。大通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，银行教育工作主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。
银行为使基层工作人员迅速掌握计算机知识及其操作技能，曾多次举办短期电脑培训班，为了使员工都能写出简明、准确、有用的报告及信件，银行还专门举办写作技能培训班，在写作技能培训班中，有些学员经过一段时间培训后，便能写出一篇文路清晰、语言准确和思想健康的好文章。这说明职工素质的提高使银行的形象也提高了一大步，这无疑是一种生动的广告技巧。
记得一个哲人说过，压力会使强者振奋，会使弱者消沉。大通曼哈顿银行的员工和领导无疑是属于前者。压力使银行的形象得到改变，赢得了储户的信任。压力也使他们的培训工作取得了突破。他们在干部教育上侧重经营能力的培训也是出于一种压力。
大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备大学以上学历。为此，有些员工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发；但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动，尽快投入较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机会。银行要求职工加强道德修养，鼓励职工在离开银行后继续成为对社会有益的人，并把类似的培训看作是企业对社会的一种回馈，这些经验受到了有关组织的重视。
科技的更新，经济部门的不断调整，传统企业经营方式正在萎缩或消失，而另一种新的银行经营方式在不断地滋生，这就加大了人才的流动。有条件的企业为社会分担一部分职工再就业的预先培训，这就是大通曼哈顿银行之所以受到美国政府重视的原因之一吧。
大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有8万多人。去年，他们把在国外招来的新雇员调回国内进行2年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派到其所在国家工作。这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处。吸收外国的新知识更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满6年者就可前往国外分支机构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员工好评。
银行业务最初是在荷兰，但经过数百年已逐渐从英国、美国、日本，普及到全世界。美国银行界的繁荣与进一步向使他们傲视全球，因此，大通曼哈顿银行决定以最快的方式培养国际性的从业人员。每隔一两年，银行便派几名员工去日本实习。虽然志愿前往日本实习的员工很多，但银行培训部决不会批准一人独行，必须夫妻同行。银行培训部的理由是夫妻同行，一起学日文，以后回国内夫妻经常以日语交谈，那么所学的就不会忘记，反之只有丈夫一人学会日语，回国后找不到交谈对象，一番心血便白费了。银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地普遍进行实际交流，这样一来可派员工到世界各地趁机学习一下法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客，都能享受到大通曼哈顿银行的宾至如归的服务。
趣味性数学是大通曼哈顿银行专家们自编的一种现代化新型高科技产物，他们把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话的形式编入计算机中，然后反馈到学员的记忆库中。学员可以随意用计算机联动系统提出问题，师生注意双向交流，使得学习气氛活跃，学员主动参加，较好地理解和掌握教学内容。
通常使学员培训处的专家们最头痛的事情，莫过于如何提高员工的学习积极性，而在大通曼哈顿的银行培训处却认为这种事是很简单的。大通曼哈顿的银行培训专家们认为，只需让员工有使命感自然会充满干劲。办法是平常教导学员，怎么做才能对企业对国家有所贡献。培训处的学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培养不出人才了。翻开世界历史便可知道，一项工作如果对社会大众没有什么帮助，往往很难获得成功。另一方面，大通曼哈顿银行的培训组织让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，使单纯的为日后高薪收入而努力，更增加了一份责任感。
同时，银行如果发现所属员工做了好事，不管事情大小，一定要表扬。大家都听过赏罚分明这句话，不过要确实做到，并不简单。银行要求自己非做到不可，大通曼哈顿银行从不会吝啬对员工的鼓励。银行老总认为在众人面前表扬做好事的职工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表扬，让对方产生成就感与价值感。表扬不一定要采取发给奖金的方式，例如除了表扬之外，再招待职工到国外旅行，从效果上来着，仍然很划算。一般人往往以金钱来衡量一切事物，其实金钱绝非万能，适当的赞扬反而有提高士气的效果。
在大通曼哈顿一系列的计划中，其实主要的是使录用、培训、选拔、管理实现了一体化，统一由人力资源开发部门负责。银行提拔或变动员工工作的主要依据就是看培训后的工作业绩。美国是一个金钱资本主义国家，而在这样的资本主义国家里，大通曼哈顿银行久盛不衰，其主要原因就是从最基层抓起，从员工的培训、选拔上抓起。
评点：
现代的企业管理很大程度上是对人的管理——人本管理。在知识经济时代，科学技术日新月异地飞速发展，一个企业要使自己的员工不断地适应新形势的发展要求，必须十分重视对企业员工的培训和人力资源的开发，这是关系到企业生存和发展的一项根本性的战略任务。
大通曼哈顿银行在长期的发展中形成自己完善的员工培训体系，使员工在工作中不断汲取新的营养，去面对更为错综复杂的局面，效果很显著。这正应了一句古诗“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。
企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》
麦当劳经理的成长
麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。
在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。
但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。
艾蒂安·雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”
最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。
而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。
“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安·雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。
麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安·雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”
这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢？
原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。
这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。
首先，一个有文凭的年轻人要当4－6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。
在进入麦当劳8－14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。
但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。
这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。
当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安·雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。
作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安·雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。
“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。
一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。
工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。
最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。
评点：
研究表明：成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。
综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。
麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，无疑值得国内企业借鉴。
企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》
通用电气的“情感管理”
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。
1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。
而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。
哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。
公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
评点：
作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。
通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他们创造出一种温馨的环境，使人们受到正确地对待，从而使员尽量大的努力去工作。当然，处人技巧并不是用来操纵和控制他人的诡计和阴谋，它是控制你如何去影响他人。当控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。
难以想像，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有积极的工作乐趣
“洛佩斯”之争
近4年来，世界两大汽车制造公司——美国通用汽车公司和德国大众汽车公司在三大洲打了11场官司，演出了一部史无前例的公司间勾心斗角和个人背信弃义的连续剧。
这场争端的核心人物是精明强干的何塞·伊格纳西奥·洛佩斯。洛佩斯曾是通用汽车公司总裁杰克·史密斯的心腹，现在通用汽车公司控告他在1993年背叛它去投靠大众汽车公司时，盗窃了成千上万份资料和生意方面的秘密。
洛佩斯案也许是有史以来最大的工业间谍案了。每一个涉及此案的人都付出了巨大代价。通用汽车公司为同大众汽车公司打官司已经花了上百万美元，大众汽车公司也不得不把大量精力用来应付美国和欧洲的诉讼案。
1992年4月7日，史密斯被任命为总经理的第二天，公司让洛佩斯负责全世界的采购。此时通用汽车公司的情况很糟，当年亏损可能达到230亿美元，正在千方百计减少成本。
在洛佩斯担任此职前，社会上几乎没有什么人听说过这个西班牙出生的人。两个月后，他成了家喻户晓的人物，特别是在那些气愤的供货商中。在史密斯的全力支持下，洛佩斯要将通用汽车公司每年350亿美元的采购开支砍掉几十亿。
洛佩斯把他手下削减开支的人称为“武士”。他喜欢夸张：“我愿意为史密斯砍掉我的右臂”。
洛佩斯取得丰硕成果：1992年11月，在杰克·史密斯接替焦头烂额的罗伯特·斯坦普尔任公司总裁后不久，洛佩斯设法把公司1994年底前的零件开支砍掉40亿美元。洛佩斯对通用汽车公司北美和欧洲业务的了解、他的个性以及他同史密斯的密切关系，使他的影响远远超过他负责的采购范围。不久，他就开始利用这种影响。
不少人注视着洛佩斯这颗新星的上升，费迪南德·皮希就是其中之一。皮希生于奥地利，是赛车大王费迪南德·波尔舍的外孙。1993年1月成为大众汽车公司的总裁。
1992年夏末，皮希和大众汽车公司其他董事到底特律参加一个经营管理会议，会上有人讲到洛佩斯可以担任大众汽车公司制造部门的负责人。
拉拢洛佩斯的任务交给了董事廷斯·诺伊曼。诺伊曼是大众汽车公司北美业务的负责人，戴一副眼镜，和蔼可亲。
开始诺伊曼几乎每天给洛佩斯打电话、写信。他建议洛佩斯会见皮希，洛佩斯起初没有同意，但是在史密斯被任命为公司总裁后两周，洛佩斯给大众汽车公司打电话，确定1992年11月29日在德国法兰克福机场附近的一家旅馆共进午餐。
大众汽车公司说，这没有什么不合适的。在底特律的民事诉讼案中代表大众汽车公司的律师詹姆斯·登维尔说：“他们想雇这个人。当然，他们一起吃了顿午饭。”但是通用汽车公司在提交法院的材料中说，午餐中间，洛佩斯问大众汽车公司对他一心想搞的超高效装配厂即X厂是否感兴趣。长期以来，洛佩斯一直认为，如果供应商把零件直接送到工厂并参与组装，生产汽车的公司可以节省开支和生产时间。但是通用汽车公司不采纳他的这个建议，部分原因是他坚持把厂建在西班牙。
通用汽车公司在法庭上还说，在午饭中间，洛佩斯问大众汽车公司，他跳槽时是否可以带上几个人。“我们要的只是洛佩斯，不想雇其他任何人。”大众汽车公司说，它没有要求洛佩斯提供任何计划。诺伊曼对法院说：“我从来没有暗示洛佩斯或者同他说过，他应该把通用汽车公司欧宝分公司的资料带来。”
从这次午餐开始，大众汽车公司做了5个月的争取拉拢工作，通用汽车公司指控它由此开始了大量收集资料的活动。
通用汽车公司声称，洛佩斯很快开始物色人才，收集他认为到大众汽车公司后可能有用的资料。
接近洛佩斯的人说，洛佩斯1月份开始悄悄地询问他的“武士”对自己的前途有什么打算，看他们是忠于他，还是忠于通用汽车公司。
他选中了7个人，各人都有一套技术：一个是电脑专家，另一个了解工厂，第三个知道怎样采购钢铁和其他金属。这帮人中包括洛佩斯的女婿威廉·阿德米拉尔。
通用汽车公司说，这帮人选定之后，就开始收集资料。洛佩斯不用遮遮掩掩，没有人告诉他不能拿他要的东西。
德国公诉人说，活佩斯及其“武士”收集了2万份材料，共数百万页，装了十几箱，还有的输入到电脑软盘中。通用汽车公司说，重要的资料有下面几个方面：
X工厂。通用汽车公司在民事诉讼材料中说，在1992年11月，在同皮希共进午餐以前，洛佩斯请当时欧宝分公司的采购经理曼弗雷德·舍恩莱伯尔整理了两份他设想的未来工厂的计划。他把两份都拿走了，一份放在办公桌里，另一份放在公文包里。前采购经理、现车辆部负责后轮驱动车的经理詹姆斯·泰勒和现在负责韩国业务的艾伦·佩里顿说，他经常看这份计划。
未来的生产计划。洛佩斯与同在北美战略委员会工作的其他高级经理一样，经常得到公司派人送来的2000年前生产计划的最新材料，包括制造方法和成本。
1992年12月，洛佩斯参加了在法兰克福郊外一家豪华宾馆举行的全世界采购人员会议。高级负责人每人一本4000页的书，里面列出了通用汽车公司在全世界购买的6万种零件。
在底特律，洛佩斯向采购经理沃伦·图尔斯基要了一本通用汽车公司的《采购指南》。此书有四五百页，其中的信息包括供应商的要价和电话号码，减少开支的办法。它被称为“采购权威”，一共只有50本，每本都编了号。
据说洛佩斯在宣布离开通用汽车公司前对资料的要求更多。该公司说，在2月底，洛佩斯向在欧洲工作的人员要了关于新V—6发动机的详细资料、用于生产2升柴油发动机的机器清单、欧宝分公司近期花16亿美元采购的货物清单以及对比欧宝分公司生产的车辆与竞争者的车辆的基准测试材料。
通用汽车公司知道有人在拉拢洛佩斯后，在1993年2月提升他为公司副总经理。
大众汽车公司则准备为把洛佩斯挖走作更大努力。3月5日，大众汽车公司的董事长克劳斯·利森向洛佩斯提出同他签约，让他担任仅次于皮希的第二把手。这使洛佩斯的年薪可达160万美元——是他在通用汽车公司的4倍，甚至比总裁史密斯还高。大众汽车公司还许诺，在西班牙建洛佩斯一直想建的工厂。它还提出给洛佩斯的7名“武士”可观的年薪，其中几名那个星期就不再到通用汽车公司上班了。
1993年3月11日，星期四，通用汽车公司宣布洛佩斯辞职，但是公司的高级经理们仍试图说服洛佩斯留下来。公司提出让他在北美业务的总经理，这是特地为他新设的一个职位，仅次于史密斯。洛佩斯表示愿意留在通用汽车公司。
大众汽车公司的皮希马上从沃尔夫斯堡给洛佩斯打电话。据内情人说，甚至西班牙国王卡洛斯也给他去了电话，国王希望大众汽车公司在西班牙建厂。
3月15日，星期一，洛佩斯原定在下午参加记者招待会，史密斯要在会上宣布提升他的消息。但是，洛佩斯没有参加，而是给史密斯一封亲笔信，说他投奔大众汽车公司了。此事过去快4年了，史密斯仍然耿耿于怀。他对一位好友说：“这种背信弃义的行为永远不能原谅。”
通用汽车公司的律师立即采取行动。洛佩斯以前的副手佩里顿和泰勒受命到他办公室检查各种资料，他们要找的资料几乎都不翼而飞。
通用汽车公司给大众汽车公司去信，要求归还洛佩斯可能带去的任何资料。磊众汽车公司回答，他们对这种材料一无所知。但是，那年夏天，德国警察在大众汽车公司的办公室搜到几十箱通用汽车公司的资料。此后3个月，通用汽车公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大众汽车公司的一些负责人。围绕着洛佩斯事件，两家汽车公司打了11场官司，现在还有3场没有了解。上周，德车公诉人已决定不再起诉大众汽车公司，而是专门指控洛佩斯及其3名“武士”资窃X工厂和削减成本的计划。这4人如果被定罪，最长可判3年徒刑。
洛佩斯11月29日离开了大众汽车公司。这位曾被世界两大汽车公司争抢的人物，现在前途未卜。
评点：
这个案例涉及到商业伦理及商业道德，从不同的角度看会得出不同的结论。关键在于洛佩斯是否在离开通用汽车公司时带走了重要的资料。
在当今竞争日益激烈的社会中，跳槽事件时有发生，这加强了人才的流动，自觉、自发地优化、配置了人力资源。但是，不能否认，也带来了很多地负面影响。每个企业领导者都应思索这样一个问题：怎样才能使员工安于职位，发挥他的最大能量？
思丹雷电气公司的日式管理
日本思丹雷电气公司是半多个世纪以来一直同日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91.56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。
思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。
在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。
为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系。利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。
同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近又提出了叫做“V：10将来构想”的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现4个10％的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10％以上。
尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。
“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱小的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”
北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。
由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。
该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。
因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60％左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。
因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4.92％，高于全国的平均增长率4.5％，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。
当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。
该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。
1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36.6项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94.4％。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰，公司劳务科长国分先生向笔者作了如下介绍：
首先是公司领导高度重视。公司董事长北野隆兴十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹霞的马赛克共同努力奋斗吧。”
其次是公司采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节减、企业改善等等。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制订处理提案。
提案活动长盛不衰的第三个保证就是要使职工对参与提案始终保持发自内心的强烈愿望和主动精神。要教育职工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司作贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的晒图女士说，她的一些提案绝大部分都是围绕她的复印图纸工作提出的，有的是她个人的提案，有的是她同别人合作的小组提案。提案的内容可谓丰富多样，煞费苦心。
有人问她为什么能不断地提出那么多提案时，她笑笑说：“我一年到头天天复印图纸，当然我对这项工作最熟悉，也最了解存在的问题。我每天都在问自己：这件事我能不能干得更好些、更快些、更省些？一发现问题，就想解决办法，于是一个个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬、同事尊重，感到很光荣、很自豪呢。”
评点：
思丹雷公司的“人和”理念和“铁轨”理论是使公司得以成功发展的两大保障。职工在这样的人力资源管理体制下，积极地提出合理化建议，参与公司的经营管理。使公司的经营更上一层楼，看来，良好的全员参与管理制度也是企业发展壮大的原动力之一。
企业管理学博士：江禹
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战略组织管理案例
拔柏葛公司的战略计划与组织管理
1管理原则
(1)管理方面的主要要求是：
①班子要坚强；
②集中统一的控制；
③用财务来衡量经营活动。
(2)强有力的规划过程，包括：
①制订基本宗旨、目标和具体目的；
②合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；
③决定未来的经营发展方向。
为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证实现的措施。
2组织
首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一定合适了。
要使组织机构与变化的环境条件相适应。世界上的事情变化很快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。
再一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它的组织机构，并且要及时。
最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。
采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。
3加强对各种因素的分析
战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域(Key result area)。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得法，有可能使公司失败。经营不得法时怎么办?说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能周围环境起了变化，所以就要有相应的对策，主要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一一
加以分析和对待。
对情况的分析，内部情况仍然是为主的。人与人之间的关系必须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工资的，大部分为职员。工人加入工会，是工会会员，职员不加入工会，因此雇员中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的利益都要照顾到，工会的力量很可观，也要予以满足。如果关系搞不好就对公司有影响，近年来罢工的事件经常有发生。
公司与供应厂商的关系很重要。公司从他们那里得到的原材料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时(这些发展是经常的)，对供应厂商的要求也有变化。因此对供应厂商的发展情况必须了解，要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品，而且价格不能提得过高。但不能仅仅提出要求，如果供应厂商的设施无法适应，就对公司有影响，这就需事先有充分了解才行。
公司必须为当地社会服务，对社会设施有所贡献，使公司所在地搞得很好。这对公司的经营业务也有好处。
另外地方上有些组织关心水和空气的污染，公司也必须和他们很好地配合。
对竞争者的情况要有充分了解，直接竞争者是锅炉公司。这些公司的竞争能力增长了，就会影响本公司的业务，如果没有相应的对策，就会削弱本公司在市场上的地位。还有间接竞争者，如燃气轮机制造厂商，如果燃气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发电，则就会影响蒸汽轮机的销路，也就会影响到锅炉的订货。
4加强公司内部的管理
计划制定的背景首先是资源，而资源中以人力为最主要。公司需要大量干练称职的各级人员。这些人员必须有卓越的才能与知识，和为完成公司所给予的工作的决心。当然，经验和传统也很重要。说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生产和社会的经验，也有了不少优良的商业传统，那就具备为用户服务的有利条件。
其次就是资金、材料与生产设施。这些都是实现计划的必要条件。
公司的上层管理部门要利用所有资源来满足客观外界的需要，从事于日常经营活动。下设职能部门，如设计、制造、技术、质量控制、材料管理以及施工服务等。公司商务部门有市场预测、销售、采购以及法律事务等。对公司的经营好坏也要有正确的估价，故要设财务及会计等部门，同时也要有专人来做保密工作。
公司得处理各种内外交往联系工作，如和用户的关系，公司内部的人事以及劳资关系，与政府、社会的关系等等。
公司上层领导成员，即所谓决策人员要抓两项工作。
组织工作：把公司内有关部门如设计、制造等方面组织起来，成为一个强有力的班子；确定这些班子的领导人，统一指挥各项活动。
考核经营效果：设立审稽长制度。
里德.艾尔斯维尔集团新战略:专业出版+互联网
杨贵山
２０００年是里德·艾尔斯维尔集团的过渡年。通过资产重组，集团的总收入达到６１．８亿英镑，经营利润１３．０１亿英镑。其中在科学与医学、法律、教育和商业领域的收入分别为１１．３７亿英镑、１９．７亿英镑、３．３１亿英镑和２７．４２亿英镑。在盈利方面，商业领域的盈利最多为４．３３亿英镑，其次是科学与医学和法律领域，分别为４．１３亿英镑和３．８９亿英镑。集团预计到２００２年其年收入增长率要超过目前的５％--６％的增长速度。里德·艾尔斯维尔集团经营状况（单位：百万美元）
2000年1999年
销售总收入6180 5153
营业利润1301 1204
固定资产7561 6288
集团经营分类统计（单位：百万美元）
2000年1999年
科学与医学1137 991
法律1970 1625
教育331 275
商业2742 2235
总计6180 5153
集团业务盈利状况（单位：百万美元）
2000年1999年
科学与医学413 351
法律389 428
教育66 52
商业433 373
总计1301 1204
一、动力：
股票激励机制与资本权制约制度里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。集团的业务由董事会全权负责。董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成。集团内实行股票激励机制，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。集团首席执行官克里斯平·戴维斯（ＣｒｉｓｐｉｎＤａｖｉｓ）指出，集团收入的增长以及业务的扩大得益于集团的管理模式和股权模式。这是集团向前发展的动力来源。
里德·艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，自１９９３年合并之后，集团业务一直由里德·艾尔斯维尔集团董事会管理，董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成，所有里德国际公司、艾尔斯维尔公司董事会的董事都是集团董事会成员（目前只有四位艾尔斯维尔公司董事会成员例外），董事会定期召开会议。一位非执行主席和一位总裁代表集团董事会对集团进行管理。里德·艾尔斯维尔集团还有一个执行委员会进行日常管理，该委员会由三位联合总裁组成。其他执行总裁参加委员会会议。委员会享有广泛的管理权，但主要策略和财务决策仍留给董事会。里德国际公司、艾尔斯维尔公司、里德艾尔斯维尔集团各董事会之间很好地协调。里德国际公司董事会由三位执行董事及四位非执行董事组成，艾尔斯维尔公司由一个七位非执行董事组成的监督董事会和一个四位执行董事组成的董事会共同构成。
里德·艾尔斯维尔集团薪水委员会和审计委员会由所有的非执行董事组成，审计委员会负责检查公司财务、内外审计计划等相关事宜。审计委员会与里德国际公司审计委员会以及艾尔斯维尔公司监督董事会紧密配合；集团的内部审计主任和外部审计师出席其会议。
薪水委员会负责决定执行董事的报酬、服务合约以及其他有关董事会成员的续聘、吸纳新董事及评估高级管理人员的业绩等事宜。执行董事的报酬包括基本薪水、年度现金分红、优先购买股权、长期鼓励及退休金。每一位执行董事都要签定服务合同，合同期限不超过两年。
在里德·艾尔斯维尔集团内实行股票激励机制的政策，从１９９６年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。１９９９年以后股票优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市价至少增长２６％。
里德国际公司和艾尔斯维尔公司董事会对里德·艾尔斯维尔出版集团和艾尔斯维尔·里德金融集团的活动进行独立监督，拥有对这两家公司发展战略和年度预算的批准权，并定期检查听取其经营状况，包括财务和风险管理活动。两家公司所提议的大型交易都必须经过里德国际公司和艾尔斯维尔公司两家董事会的批准。
里德·艾尔斯维尔集团董事会业务监控很严格，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。
尽管年度预算和定期进行的预测都得到批准，实际的结果仍需定期向董事会报告。各项业务都须遵循集团制定的《政策与程序手册》，向董事会和审计委员会每年进行报告。集团业务需要强有力的内部控制系统。内部金融控制系统由内部审计职能加以支持和监控，该职能面向全球运做。审计委员会检查里德·艾尔斯维尔集团内部金融控制系统，并定期听取执行董事和内部与外部审计师的报告。外部审计师，通过与内部审计师合作，检查和测试内部金融控制系统及里德·艾尔斯维尔集团的报告和帐目。
外部审计师每年都要对艾尔斯维尔·里德金融集团的内部金融控制系统检查一遍。里德国际公司和艾尔斯维尔公司对里德·艾尔斯维尔集团分别控股５０％。里德国际公司对艾尔斯维尔·里德金融集团控股４６％，而艾尔斯维尔公司控股５４％。里德国际公司另外还拥有艾尔斯维尔公司５．８％的间接普通股。
按照平均协议，里德国际公司的股东拥有里德·艾尔斯维尔集团净收入５２．９％的经济利益，而艾尔斯维尔公司的股东拥有里德艾尔斯维尔集团净收入４７．１％的经济利益。在平均率基础上，里德国际公司和艾尔斯维尔公司普通股的股东享有实际上的等量分红和他们普通股的资本权。里德国际公司的普通股以英镑付款，并受英国关于分红和资本权法律的制约。艾尔斯维尔公司普通股以荷兰盾付款，并受荷兰关于分红和资本权法律的制约。
二、战略核心：
高附加值产品及服务对现有业务进行调整，重新洗牌，剥离不合时宜的资产，依托科学、法律和商业三大核心产业，深挖增长潜力。提高组织管理水平，以管理促效益。对产品更新换代，制定详细的营销计划，增强国际扩张能力，巩固市场领先地位，大力投资互联网，以实现专业出版与高新技术的完美结合。通过购并和结盟，继续实施国际扩张政策，重视人力资源的开发和利用。在进行积极的投资创新计划的同时，成本节流也是集团的一项重要任务。
里德·艾尔斯维尔集团的目标是通过在科学、法律和商业领域的不断努力，增强国际扩张能力，确保向目标客户、科学家、律师和专业及商务人员提供高附加值的信息服务和解决方案，成为全球领先的信息提供服务者。同时集团还要增发股票，保持业务的持续增长，但最根本的还要依赖于互联网业务的增长。里德·艾尔斯维尔集团争取到２００２年时增长速度能够达到两位数。为了达到这一增长，里德·艾尔斯维尔集团制定了八项发展战略。
（一）依托三大核心产业，深挖增长潜力科学、法律和商业是里德·艾尔斯维尔集团的３大支柱产业。随着互联网的发展，这３个领域都具有极大的增长潜力和发展机会。从集团的经营形势来看，这３个市场都十分庞大，且都保持着４％--７％的年增长率。这说明，市场需求依然巨大。
里德·艾尔斯维尔集团在这３个市场上的位置十分稳固，因为集团在品牌、内容和市场研究等领域均占据领先地位。三大核心市场有着众多重要的共性，比如，市场国际化程度越来越高；都是向专业客户提供高价值的产品及服务；都在向电子化方向转变等等。更为重要的是这３个领域同在一面旗帜下，同在一个管理体制当中，因而受益匪浅。此外，由于顾客通过互联网可以更快捷地获得更广范的内容和更友善的服务，互联网正迅速成为客户获取信息及服务的首选渠道，为此，这３个领域也都在探索网络环境下可行的出版与营销手段。里德·艾尔斯维尔集团计划对市场重新进行洗牌，对那些落伍于时代和不符合目前策略的资产进行剥离。为此，数家企业将会被抛售，其中就包括ＯＡＧ环球公司（ＯＡＧＷｏｌｄｗｉｄｅ）和春之屋公司（Ｓｐｒｉｎｇｈｏｕｓｅ）。这些企业在１９９９年的收入为２亿英镑，营业利润为３３００万英镑。从短期来看，抛售这些企业势必会给集团的总收入带来负面影响；但从长期来看，这样做无疑是积极的。
（二）大力改进管理水平，提高组织管理效率为了确保新战略的有效实施，确保集团在市场上的领先地位，加强集团的管理结构是非常必要的。对于里德·艾尔斯维尔集团来说尤其重要，是各项工作的重中之重。为了实现这一目标，集团制定了以下措施：
１、组建三个全球性的经营实体：科学出版公司、法律出版公司和商业公司。每个实体均由一位身为董事会成员的全球首席执行官来负责经营和管理。这样做有利于把精力集中在为顾客服务的质量上。与此同时，这种管理模式将有利于集团进行国际扩张、品牌开发和产品与营销手段的升级。
２、任命包括３位全球首席执行官在内的新的高层管理人员。目前，集团已经任命了科学出版公司新的全球首席执行官。法律出版公司和商业公司全球首席执行官的招募工作也已开展。由于新技术，尤其是网络技术的发展具有无限生机，为了有效协调３个部门在技术方面的合作，集团还计划任命一位全球首席技术执行官。此外，一些关键职位的任命已经完成，如美国卡纳尔斯出版公司（Ｃａｈｎｅｒｓ）和里克西斯·尼克西斯出版公司（ＬｅｘｉｓＮｅｘｉｓ）都任命了新的负责人。
３、组建独立的电子媒介集团，将业务部门先前各自独立开展的电子商务统一起来，而且权限归属、财务审计也都非常明确。在与传统印刷品牌、内容以及营销手段紧密结合的同时，新组建的电子媒介集团将独自在现有市场上寻求发展机遇，并着力进行新市场的开发。
４、重新界定区域性管理机构的职能和组织结构。目前，集团对区域性管理机构的精简工作已经完成，裁员数量超过４０％。其职能更具战略性，管理目标也更加明确了。
５、为了确保战略的目标的实现，集团决定引入对所有关键管理人员的激励机制，其中包括一个长达５年的激励计划。对所有的管理人员来说，如果其所负责的部门业绩出色，就可获得提升和分红。此计划已经提交集团董事会讨论。
（三）更新产品，利用网络技术向客户提供优质服务在集团的新战略中，互联网传输、高附加值的内容与服务以及使用方便、功能齐全等方面占据着核心位置。集团的产品将朝着满足消费者或集团客户的具体需求的方向发展。
１、在科学出版公司，集团的重点是推广ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ系统。目前，来自集团的期刊以及其它众多出版社的新的研究资料正源源不断地输入ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ系统中。数据库中的内容已经大量扩充。此外，该系统还将增加作者检索工具、图书馆管理工具以及其它软件程序，以便提高客户检索速度和数据库利用率。
２、法律出版公司的重点是通过不断挖掘新作者和并购与许可继续进行内容扩张。内容涉及专门性法律、案例研究以及相应的编辑加工。在功能上的改进包括提供更加友好的界面、更加合理的检索索引以及局域网解决方案。集团的旗帜产品--位于美国的Ｌｅｘｉｓ．ｃｏｍ网络公司和位于英国的ＢｕｔｔｅｒｗｏｒｔｈｓＤｉｒｅｃｔ公司已经为大中小法律企业提供优质服务，并为具体的消费者提供局域网解决方案。
３、商业公司的重点是在里德·艾尔斯维尔集团居领先地位的主要市场设置纵向互联网接口。其目的就是提供和传输网络化的信息、营销服务以及电子商务链接等。在美国，关键的市场领域包括电子产品、建筑、娱乐和出版４个领域。在欧洲，关键的市场是指航空业、计算机、化学、地产以及招聘等。集团计划在上述领域的资源进行深度开发，并通过联盟或合作的方式向客户提供电子商务解决方案。
４、产品开发计划主要集中在互联网上。１９９９年，里德·艾尔斯维尔集团从互联网获得的收入达到１．２亿英镑。预计到２００２年，经过媒体整合以及新收入来源的开辟，互联网给集团至少要带来１０亿英镑的收入，占集团总收入的四分之一。
（四）制定更加有效的营销和销售计划对于里德·艾尔斯维尔集团来说，想要扩展市场、赢得新客户、提升客户忠诚度，提高营销和销售效率是优先考虑的一个战略问题。
１、为了拓展市场、赢得网络客户，集团计划大量扩充营销队伍。例如，科学出版公司和法律出版公司在全球的营销人员数量将翻一番。
２、投资开展更加完善的客户调查活动，开发检索系统，组建客户信息数据库，改善客户服务设施。
３、针对不同客户，制定相应的营销计划，并根据顾客的需求提供信息。同时，集团还将制定新的价格模式以便适应互联网服务的增加，从而结束目前"一价通天下"的局面。
４、通过与影视媒体联盟和与其它网络服务供应商合作，在全球建立知名在线服务品牌，比如ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ和Ｌｅｘｉｓ。这是集团的营销战略的一个主要组成部分。与此同时，集团还将大幅度增加与互联网有关的广告和宣传投入。
（五）加大投资力度，主要是网络投资，以期增收近年来，里德·艾尔斯维尔集团的投资力度，尤其是对产品开发、市场营销的投入不够。这也是导致集团在某些市场增长缓慢，并在传统和电子媒体领域失去市场份额的一个主要因素。美国市场和互联网业务将是集团在未来几年投资的重点领域。２０００年，里德·艾尔斯维尔集团的投资预算总额达到了２．６亿英镑，大大超过了近年来５０００万--８０００万英镑的平均投资水平。据悉，集团将继续保持这种投资水平，预计在今后３年的投资总额将会超过７．５亿英镑。其中９０％的投资将与互联网有关，包括产品开发、技术更新以及市场营销等方面。详细的实施方案已经出台。里德·艾尔斯维尔集团在２０００年的投资具体分配如下：
１、科学出版公司３５００万英镑，主要用于加强ＳｃｉｅｎｃｅＤｉｒｅｃｔ的内容和功能。
２、法律出版公司１．１５亿英镑，其中１／２用于加强ＬｅｘｉｓＰｕｂｌｉｓｈｉｎｇ和Ｎｅｘｉｓ法律出版的内容及功能上，另外有１／４用于市场营销。
３、商业公司１．１亿英镑，主要用于建立和推广新的互联网接口。
（六）实施节流计划为了确保投资到位，集团对整个业务领域的开支，尤其是非盈利性开支进行了评估。这些非盈利性开支包括人员开支、制作、基础设施以及办公费用等。２０００年，里德·艾尔斯维尔集团节省开支４５００万英镑，比１９９９年节省７％。通过实施缩减开支计划，里德·艾尔斯维尔集团的组织机构、人员配置、管理水平将因之得到极大提高。据悉，２００１年的节省目标是７０００万英镑。
（七）增强国际扩张能力，巩固市场领先地位里德·艾尔斯维尔集团所占据的绝大多数市场日益国际化，或者说至少是区域化。这主要得益于互联网技术的发展。科学出版公司在建立全球化的国际化的组织机构方面已经远远走在了前面。相比较而言，法律出版公司和商业公司仍然具有明显的区域性色彩，但从长远来看，这两个板块走向国际化的趋势也是不可避免的。
（八）继续实施购并和结盟战略，加速战略目标的实现到目前为止，集团已经完成了５０多笔购并交易，涉及金额５２００万英镑。从中期来看，尤其是在网络环境下，购并和结盟将依然是里德·艾尔斯维尔集团贯彻和加强新战略的重要手段。与其它网络公司结盟是集团实施Ｂ２Ｂ接口计划的重要组成部分。目前，无论是从产品、市场还是从技术层面来看，用户对完全解决方案的需求是极大的。
此外，里德·艾尔斯维尔集团还将成立一个高达１亿美元的风险投资基金，主要用于和互联网有关的业务开发以及新市场和新技术的开发与利用等。附：背景资料里德·艾尔斯维尔集团（ＲｅｅｄＥｌｓｅｖｉｅｒ）是世界著名的专业出版商和信息供应商，其主营业务主要集中在北美和欧洲。在科学、法律和商务信息方面的强大优势使之立于出版界的不败之地。里德·艾尔斯维尔集团成立于１９９３年１月１日，由英国的里德国际公司（ＲｅｅｄＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＰ．Ｌ．Ｃ）和荷兰的艾尔斯维尔公司（ＥｌｓｅｖｉｅｒＮＶ）合并组成，并投资成立了里德·艾尔斯维尔出版集团（ＲｅｅｄＥｌｓｅｖｉｅｒＰｌｃ）和艾尔斯维尔·里德金融集团（ＥｌｓｅｖｉｅｒＲｅｅｄＦｉｎａｎｃｅＢＶ）两家合资公司。
其中，里德·艾尔斯维尔出版集团在英国注册，拥有所有出版和信息业务；艾尔斯维尔·里德金融集团在荷兰注册，为里德·艾尔斯维尔集团提供财政、金融和保险服务。里德国际公司和艾尔斯维尔公司分别保持各自的法人和国别地位，并且分别在阿姆斯特丹、伦敦和纽约上市。里德国际公司最初是一家新闻纸生产企业，创始人为托维尔·米尔（ＴｏｖｉｌＭｉｌｌ）。１９０３年，工厂成为上市公司。１９７０年，易名为里德国际有限公司（ＲｅｅｄＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＬｉｍｉｔｅｄ），１９８２年又改为现名。艾尔斯维尔公司的历史可以追溯到１８８０年。当时，雅考布斯·乔治·罗伯斯（ＪａｃｏｂｕｓＧｅｏｒｇｅＲｏｂｂｅｒｓ）在鹿特丹开办了一家出版企业，即现在的艾尔斯维尔公司。
透视爱立信的退出战略
以退为进爱立信并非走麦城
年初，世界著名电话通讯设备制造集团爱立信公司宣布，它将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信的决定在业内引起强烈反响。那么，是什么原因促使爱立信作出重大调整呢？仅仅是因为市场激烈竞争的缘故吗？
业内人士分析，2000年全球经济普遍不景气，导致整个通信行业发展迟缓，再加上手机市场逐渐饱和，越来越多的后继竞争者的加入使爱立信的销售额大幅下降，没有达到预期利润目标。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产，集中优势强化绩优业务，使更多的资源流向可以带来更大价值的产品开发设计，以满足爱立信未来发展的需要。
爱立信此次的“不再生产手机”，确切理解应为“手机生产外包”。即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立信负责，包括前者必须按照爱立信的品质要求进行生产。“生产外包”，是许多全球性公司的通行做法。此次接管爱立信手机生产的Flextronics，目前也在同时为西门子和摩托罗拉生产手机。
天赐良机冬天里的一把火
1月26日，爱立信的供应商——飞利浦位于美国新墨西哥州的半导体供应厂突发大火，10分钟之内，移动电话的核心部件供应断档。这场大火，可谓“坏事变成好事”，它成了促使爱立信转变的导火索，甚至从某种程度说是爱立信退出的阶梯。打个比方，在手机这个鸡蛋市场里，爱立信开始由养鸡下蛋向专养鸡、培育新品种鸡转移，而不管鸡蛋的行情如何；毕竟，饲养产蛋量高且质优的母鸡更能赚钱。
这里有一点需要特别指出：爱立信的核心业务不是移动电话，而是无线电话网络设备。无线电话网络设备的销售虽只占爱立信公司销售额的54％，却占经营利润的90％。爱立信的无线电话网络设备占全球市场份额的30％，为诺基亚公司的两倍，而且这个数字还在增长。与此同时，爱立信现在还进行着第三代移动系统（3G）网络的开发建设，这是爱立信的强项也是爱立信未来发展的核心支柱。3G需要遍布世界各地的发射塔，向每一个地方高速传送数据。爱立信已经建造了世界上最大的发射塔基地。3G手机问世后，现在的手机将慢慢地被淘汰，3G的持牌经销商销售的新产品，必须使用爱立信建造的发射塔。目前，爱立信已经和首批获得3G经营执照的21家公司中的16家建立了联系。由此可见，爱立信的此次调整，最终目的是为了更好地发展手机业务。在生产外包后，爱立信将会以更多的精力潜心于手机的研发，从而增强其竞争力。据有关方面透露，尽管第三代手机尚未正式面世，但爱立信已超前他人开始了第四代移动通信技术的开发。爱立信的研究人员声称，新技术将使手机的传输速度比现在快很多，可以说，爱立信的放弃，并不是一种失败，而是一种战略重点的转移。并且，这种战略转移已经远远地走在了其他竞争对手的前面。也许，在移动通信行业下一轮的较量中，获胜的将是爱立。
国产手机何去何从？
自去年以来，新生的十几家国产手机从国外品牌那里抢夺了一定的市场份额，而且使手机价格有了很大的下调空间。
可是国产手机的核心技术还掌握在洋手机厂商那里，洋手机还继续控制着高档产品市场，国产手机与洋手机的竞争还只能是在低端产品上，虽然夺得一些份额，但并未取得决定胜利。当前，世界手机巨头纷纷缩小手机生产战线和进行撤退性重组；国产手机生产却逆水行舟，方兴未艾，似乎违反常理；其实，这未尝不是明智之举。因为在中国等发展中国家生产手机，具有成本低廉的比较优势。爱立信公司此次结构调整，其中国的合资厂却不在重组范围之中，充分说明爱立信对中国的生产基地和市场不忍放弃。但是，与网络，电脑，电视，视盘机相比，手机在中国市场上的利润及增长速度上有着巨大差异。因此，世界巨头的角逐日益剧烈，其程度超过了其他的科技产业，从而使刚进入这个市场的国内厂商举步维艰。更何况国产手机本身还存在不少问题。一些舆论认为应该用“低档低价”策略来与洋品牌争夺市场，以求得生存和发展。然而，TCL公司负责手机业务的总经理万明坚却认为，。“那是在出馊主意，而且是一条把国产手机搞死的道路”。他认为“所谓低价手机，实际上意味着极大的技术进步，而且是深层次的技术；只有巨大的技术进步才能导致成本大幅下降，显然我们还没有这个力量”。万明坚认为“要攻就攻对方腹地进入边际利润最高的部分，这不意味着卖高价，只有这样才能首先就赢利，把差异融入产品；再进而把规模做大。”当跨入新千年之际，随着网络技术的飞速发展，无线上网使手机的技术导向开始出现新的趋势：手机从移动通讯工具渐渐向移动信息终端演变；虽然具体的方向尚未明确，但有一点可以肯定，不论是3G还是WAP还是GPRS等等，要作为一个移动的PDA手机的屏幕及机身的载体就必须开始扩大。所以，新一轮的技术更新又开始了，
在这场世界级的较量中，民族通信制造业依靠什么与国外抗衡呢？较之一些国外手机制造商，我们的企业在资金实力、管理水平、品牌影响力、市场反映能力等方面明显存在着不足。事实上，作为一种高技术产品，移动终端在影响市场反映的各个因素中，技术含量是最为关键的。市场的实践证明，只有那些掌握了核心技术的企业，才能在市场的优胜劣汰中脱颖而出。也许，我们到了反思一下爱立信退出战略的时候了。
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组织行为理论案例
一个成功企业家的难题
一、开场白
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。
伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
二、企业管理概况
伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。
评点：
伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是现在民营企业普遍存在的问题。而其中的组织结构问题最为严重。其解决成功与否直接关系到企业的可持续发展。换句话讲，就是伟业公司当初的中小型企业管理模式不适应扩大了的伟业集团，其主要表现在以下3个方面：
l、各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。
2、管理层普遍文化素质低，管理人员的思想现念陈旧。
3、主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。
一般企业在员工人数较少时，管理制度显得并不那么重要。可是企业规模扩大后，就必须有一套完整的管理制度，以规划企业的组织系统。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使全体员工分工合作，发挥最大潜能，以促使企业不断发展。
企业管理学博士：江禹·《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
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综合管理案例
君安投资入主申华实业
申华实业股份有限公司成立于1986年，是上海市最早的上市公司之一。公司主要经营：公共客运、房产物业、酒店旅游及事业贸易等业务。公司首次公开发行股票100万元人民币，后经不断配股、送股，资本迅速扩张，到1996年时股本总额已达1.8亿元。由于公司前身为集体企业，因此改制后的申华实业既无国家股、法人股，也无象样的大股东，成了名符其实的“三无”概念股，公司也因此成为易被控股或收购的对象。
在1996年以前，申华实业就发生过多次股权变动。但1996年下半年由于广州三新实业公司和君安投资发展有限公司的先后介入，以及申华实业董事内部的意见分歧，使申华实业的股权变动沸沸扬扬，为人瞩目。
一、“申三”事件
1996年10月23日，广州三新实业公司因所持的申华实业公司股票数量超过申华公司股产总额的5％，而向社会发布了公告，由此拉开了哄动一时的“申三”事件。广州三新实业总公司系广东省华侨信托投资公司的全资子公司，主要从事房地产业。1996年7月，该公司出于拓展上海房地产市场的考虑，有意在上海寻找一家具有一定知名度的合作伙伴，并聘请了一家投资咨询公司作为顾问。8月下旬，三新公司与申华实业公司部分董事进行了接触，之后便在二级市场上购买申华股票。9月，申华公司部分董事回访了三新公司，并达成初步合作的意向。10月份三新举牌中华。
随后申华董事长翟某应三新公司邀请，亲自赴广州考察三新公司。
11月4日，申华公司副董事长兼董事长秘书李某应七名董事（包括李某本人）要求发出召开公司第三届董事会临时会议的通知，同时附上“七董事致董事长及董事长秘书，关于要求召开董事会临时会议的函”，会议时间定于第二天即11月5日上午9时整。主要议题为：1、审议《关于广州三新实业总公司进入本公司董事会、参与本公司经营管理的协议书的方案》（协议书主要条款包括申华公司增补三新公司四名代表出任申华公司董事，并选举三新公司董事代表为董事长；三新公司购买申华金融大厦一定比例的股权或产权；申华公司和三新公司合作在上海开发房地产项目等）；2、审议《关于邀请广州三新实业总公司委派4名代表出任本公司董事会董事的议案》。
11月5日上午8时30分，翟某以董事长身份发表声明：根据《公司法》及《公司章程》关于“董事会临时会议通知方式、时限由董事长决定”的规定，为便于全体董事全面了解和审议七名董事所提出的两条议案，建议各位董事于近期内全面考察广州三新公司的经营策略、资产状况及管理水平，而后召开董事会临时会议，具体通知方式及时限由董事长决定。翟某同时声明。任何未按董事长决定的通知方式和时限展开的董事会临时会议及形成的任何协议均属违反《公司法》和申华公司章程的行为，因而无效。
然而11月5日七董事按时召开的董事会临时会议仍一致通过了前述的两条方案。
同日，广州三新公司发布公告称增持申华实业股份360万股（即2％），其持股比例已达7.038％。
