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策略
★佳能：后发制人
作为传统相机领域的领导者，佳能是数码相机的后来者。有观点认为，佳能动作太慢了。但也有相反的意见：过早介入数码相机市场会对传统业务产生冲击并因大量投入新市场而使企业总体利润降低。其实佳能采取的是蓄势待发的策略，一方面私下加紧对数码相机技术的研发，另一方面密切关注着市场的一举一动，并继续坐享在传统相机市场的巨大利润。这种策略也是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略，例如IBM在由大型机向PC的转变时采用的就是这种策略，而微软在对待Java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。这种策略现在看来还是极为有效的，至少使佳能在短期之内就在数码相机市场确立了优势地位。据来自《计算机世界》(CCWResearch2002年数据)的信息显示，佳能在中国的市场份额已经超过SONY两个百分点，以24%成为第一。
★富士：主攻渠道
富士是去年才正式进入中国数码影像市场的，但其数码相机，在今年上半年已经跃升为国内三大数码相机品牌之一，据悉其上半年的销售业绩也超额完成了预期目标。富士中国公司市场部部长王正在总结成绩时认为，首先当然要归功于“富士”在中国巨大的品牌号召力，但更重要的是，富士中国为数码相机产品制定的市场策略发挥了作用。在刚刚过去的上半年里，富士中国不停地推出各种新产品寻找市场的兴奋点，率先实现数码相机的全中文化，还积极打造全新的渠道网络体系，特色鲜明的“富士之道”就在这些具体的工作中表露无遗。概括起来，富士的策略核心有三点：真正重视中国市场；以实用、高性价比为产品发展原则；建立通畅、负责的渠道网络为用户服务。
★柯达：以变应变
相比之下，在全球影像业从胶卷转向数码影像的定局中，曾引领潮流的柯达一度被动。2000年在美国家门口，数码相机的第一是索尼而不是柯达；柯达的老对手富士在数码相机领域也占全球市场的20%，排名世界第三；2000年全球数码成像市场翻了差不多两倍；但柯达数码业务收入却与1999年基本持平，只能居于对手之下……所以邓凯达在“以变应变”的演讲中指出：变革已成为柯达的当务之急，必须在所有的部门倡导传统影像与数码影像的结合。他明确表示，柯达的策略是在不景气时，保持实力，把握新出现的业务机会。邓凯达对于自己制定的战略很有信心，他认为，负面的现象是短期经济减缓造成的。“9·11”更使经济雪上加霜。这不仅仅是柯达要面对的。为了应对这种局面，柯达必然要采取严厉裁减成本的措施，但是顾客满意度还不能丢，同时还要增加现金流量，继续在研发方面进行投入，因此邓为2005年的柯达设置了45%的数码影像收入底线，但显然，柯达面临的挑战是巨大的。
★爱普生：三面出击
作为数码影像技术最主要的开拓者之一，EPSON公司几年前便提出过自己的发展方向是“EPSON等于PHOTO”，之后又频繁有极具特色的数码影像产品推出，尤其是其基于喷墨打印技术的照片打印机。今年10月，EPSON非常条理化地阐释了其在中国市场的数码影像战略———“全面超越传统”，即在个人消费市场、影像服务市场、商业影楼三个领域有针对性地进行市场推广策略，在传统影像领域的各个层面，都有相应的数码化解决方案与之相对应；而每个数码化解决方案都要在品质、综合成本、操作简便性等方面超越传统的方式。可以说，EPSON整体数码影像战略的这三个组成部分，同时也是EPSON实现“全面超越传统”战略的三个主战场。
★惠普：强化优势
据悉，惠普为实现在数码影像产业链“零”的突破，特别召开了黄山会议。在此次会议上，惠普制定了分阶段的惠普数码影像解决方案，重点突出其在“打印”方面的传统优势。“与康柏合并，惠普准备了8个月，但是，有一件更重要的事，惠普准备了5年，那就是迎接数码影像时代的到来。”惠普打印及成像系统集团总经理柯玉樟说。惠普影像数码战略的近期目标是，“要普及数码影像技术，让更多的人能够使用并感受数码影像技术所带来的无拘无束的自由感觉。”
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战术
★在数码市场上，通常把200万像素以下的产品划入低端市场；200万～300万像素的产品归属于中端市场；300万像素以上的产品称之为高档产品。但是各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅和在一块扭打”。
★在巨大的市场潜力诱惑下，2002年国内外厂商各显身手，佳能、惠普、爱普生等国际巨头纷纷加大了对中国市场的投入，展开了一系列的阵地争夺战。数码产品成为各大IT厂商试图打破市场沉寂的重要武器，厂商期望它像当年的PC一样，能不断激起市场的兴奋点。
★这一年，佳能公司首先宣布，
从2002年起公司的新目标将是传统影像和数码影像的双料冠军，显然是将矛头直接指向数码相机的全球老大索尼。而仅在一年以前，佳能在数码相机(这是数码影像最重要的一块)市场还只是一个新进者，柯达、奥林巴斯、富士、索尼等随便一家的份额都远远走在它的前面。佳能之所以这样做，据悉主要是基于佳能已经完成了多项数码相机的技术创新。2002年7月15日，佳能(中国)有限公司在上海发布“数码影像解决方案”，其核心内容是“整合＋创新”。佳能的“数码影像解决方案”从硬件和软件两方面来改进数码照片的输入输出。值得一提的是，佳能S530D彩色喷墨打印机是世界上首台真正意义上的直接照片打印机，它第一次解决了不用通过PC、内存卡等中间手段，便可直接进行从数码相机到打印机的输出打印工作。佳能公司照相机部负责人渡边先生说，凭借强大的财力支持和图像处理领域的核心技术，围绕互联网的环境，整合摄影、摄像、打印、扫描等业务，佳能将向“全面的数码影像提供商”方向发展。为了实现这一目标，佳能将把原来的以照相机、数码照相机、数码摄影机为核心的业务，转换为充分整合多种影像产品资源，为用户提供全方位的影像解决方案。
★与此同时，富士中国宣布，今后富士在国内销售的所有的数码相机都将是全球同步上市的，从而确保国内用户能及时地购买到最新、最先进的产品。而采用最新技术和全球同步上市是富士提升中国市场战略地位的重要决策。富士还对自己的经销渠道网络体系做了全面调整，重新选拔了一批能力强、负责任的经销商。富士中国公司的原则是，无论是计算机产品经销商还是数码相机专卖店、传统相机经销商，只要有好的销售量、较强的面向最终用户的销售能力，如销售终端规模、经营规范、店面形象等，都可以成为富士数码相机的经销商。事实上，拥有良好零售店面或深厚行业基础的经销商都是富士中国的重点考核及授权目标。从中选出的经销商不仅将大大增加富士数码相机与用户接触的机会，还将切实地负起与客户沟通、为客户服务的责任，与富士中国公司一起树立富士数码相机的声誉和形象。
★在把数码相机从商用引向民用机的进程中，柯达以其在全国拥有6000家以上的传统冲印店，而处于一种无人能及的地位，而也正是这样的地位，导致了柯达在关键的时刻摇摆不定。传统化学冲洗依旧很大的市场和刚刚起步的数码冲印使柯达迟迟下不了决心。不过从2001年的一系列的调整来看，柯达公司终于下决心把业务重心转向数码影像。目前，柯达的研发经费70%以上投在了数码技术上，尽管数码业务的营业收入只占柯达营业额的21%。在中国，柯达拥有12亿美元的投资、3家感光产品制造厂和两家器材制造厂、遍布700个城市的6500家快速彩色店。
★富士与柯达在数码影像的投入是不相上下的，业内人士戏称，富士与柯达的竞争是绿与黄的竞争。富士在中国拥有超过3000家的授权冲洗店，并且在数码冲印服务方面走到了柯达的前面。在数码相机本地制造方面，柯达去年在上海和海鸥照相机厂合资成立了达海照相机公司，生产柯达的数码相机(DX3500)。而富士公司早在1997年就在苏州设立了数码相机的生产基地。当时的相机主要用于出口，供应日本和美国市场。2001年4月，富士宣布在上海设立了富士胶片(中国)投资有限公司，专门致力于富士数码产品及其相关技术在中国的市场推广工作。同年9月获得了第一张国内数码相机的销售许可证。开始了全系列产品的本地化生产销售。这在某种程度上反映出富士在中国进行“本土化”策略的战略构思，同时大大加速了富士数码相机民用化的进程。
★在数码冲印领域，柯达和富士风头最劲，而且互相之间明争暗斗，竞争十分激烈。而在数码打印领域，则以打印巨头爱普生与乐凯之间的合作最为引人注目。5月21日，爱普生与乐凯高层在京宣布，将在乐凯的3000多家传统冲印店里导入爱普生的数码打印设备，并建立以“爱普生乐凯数码快乐印”为标志的店中店，共同进军数码影像市场，并放出豪言：“打印店的数目年内将达到500家。”与柯达、富士争夺数码影像市场的雄心溢于言表。10月15日，爱普生发布了针对中国数码影像市场的“PHOTO”战略，标志着爱普生在数码影像市场的动作将全面提速。其实，1997年爱普生就曾推出第一台照片喷墨打印机，而“PHOTO”战略的核心，也正是基于对数码打印市场前景的看好。这也是爱普生在柯达、富士的数码冲印战场外，开辟数码打印“第二战场”的根本原因。
★而以惠普为代表的IT厂商则贯彻“数码打印”的路线，希望更多的用户能够在家里用打印机输出数码照片。今年8月9日，惠普全面发布了新一代的喷墨打印技术和热喷墨打印机，具有一键打印、自由放大缩小、液晶显示等功能，使用户在家里便可打印数码相片，使用非常简单。据中国惠普有限公司IPG市场部总经理曹明耀介绍，将惠普照片打印机打印的照片和传统照片放在一起，已经无法区分。而且惠普已经做好了冲刺数码影像输出领域的准备，除了家用照片打印机外，普通喷墨打印机和多功能一体机也分别面向家庭用户推出了新品，惠普面对数码影像已经拉开了架势。据报道，其实惠普早在黄山开会时就公开对媒体说要在数码影像上挑战柯达，欲成为数码影像的领导者。事实上，和所有的技术发展一样，用户需求决定一切，数码影像技术也不例外。在这块新市场上，谁将成为领跑者，谁成为跟跑者，相对于这些IT厂商几十年的发展历史，显然还要跑一阵才能见分晓。
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总结
★数码相机的兴起，确实带动了数码冲印和数码打印市场的蓬勃发展。但事实上，在目前国内的数码冲印领域，基本上还是柯达与富士两强争霸；而在数码打印方面则是佳能、爱普生以及惠普三足鼎立。
★然而，毕竟数码相机市场还处于培育期阶段，只有新品迭出才能吸引消费者的目光，只有不断炒作新概念才能让这种新产品为大众所接受。虽然，目前有五大数字照相机厂商在市场上占据主导地位，但到目前为止，还没有一家公司能够在市场上占据主导份额。结果，由于企业之间的激烈竞争，经常是一种新款数码相机问世还不到半年就会被更新的产品所取代。
★富士公司今年8月份推出了五款新相机，佳能公司也在9月份推出了四款新相机，此外卡西欧、索尼等公司也不甘示弱纷纷推出新产品。可以说，目前的数码相机制造行业正处于一个最好的时期，用户需求不断提高，使得企业的生产成本越来越低，而利润额则日益增加，尽管来自同行的竞争也越来越激烈。
索尼公司负责数码相机业务的总裁表示，机遇与竞争同时存在是目前数码相机市场最诱人的地方，他说：“这一市场还有不少空间未达到饱和状态，这给企业发展提供了很多机遇。”
★但是，也有人认为，数码相机市场可能重蹈1998年CD光盘播放机红火一时的覆辙。当年的一些日本厂商投巨资加入这一市场，但在几年之后CD机的利润就变得微乎其微，现在日本大多数的CD机制造商都早已转行。因此，虽然目前数码相机市场还非常红火，但专家还是为未来两年这一市场的前景勾划了这样一个蓝图：2003年，数码相机市场将继续繁荣，市场规模可能会增加三分之一，但是到了2004年情况可能会令人担心，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商可能被迫降价，从而导致其利润额随之下降。
★事实上，面对风云变幻的数码市场，要对未来作出准确的预测显然不易，尤其是中国数码相机市场本身就处于一个高速扩张、迅速变化的爆发式的上升期。但可以肯定的是：数码相机将会越来越普及，对于厂商来说，抢占市场份额显然是最重要的事情。好在目前国内这块新兴的市场还刚刚起步，稳定的市场格局远没有真正形成，这其实对于新进入者反而是一次机会。
原作者：闫荣伟
来源：中国经营报
个性化：马士基物流的经营理念
今年马士基的惊人之举是毅然撤离新加坡港务集团属下的新加坡港，转而投资马来西亚重要港口，并将其定位为基本港，此举导
致新加坡港的集装箱吞吐量每年减少180万TEU。这一举动反映了马士基控制港口和码头的经营理念。
马士基海陆班轮公司是世界第一大班轮公司，目前在全球范围内拥有雇员约10000人,在100多个国家设有325个下属单位，经营
着250条远洋船舶，每年航行里程3200万海里，平均每年承运700万TEU(约占全球集装箱运输量的15％)。不久前，马士基海陆将其欧
洲地区总部从哥本哈根搬往伦敦。最近马士基公司的定位也从一个全球承运人向全球物流经营人转变。吞掉美国海陆这条大鱼：雄心
勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点，是多年来航运界人士对马士基的最深刻印象，吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性
大手笔。凭借其强大实力和影响力，马士基可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求，而不需借助于合作伙伴或舱位
互租。公司的经营目标是紧盯全球大货主（尤其是跨国公司），不放过中小规模的货主。例如，公司在北美地区共有3000名货主。马
士基历来注重用实力奠定自己在本行业的强大影响力，而且致力于巩固和强化这种影响力。
2002年中国第三方物流十大新锐
编者按：
中国第三方物流市场相当分散，物流企业的规模都不大，至今还没有一家物流企业拥有超过2%的市场份额。
2002年是中国物流市场中第三方巨头集中亮相的一年，也是市场竞争格局初现的一年。随着本土物流航母的集中启航以及国外物流巨头的加速扩张，群龙无首的混战局面逐渐被重量级的对话所取代，市场中各大阵营的划分与力量对比逐渐清晰起来。
可以预言，中国物流业在很长一段时间内的走向，将由以下10大新锐企业及其所代表的市场力量所决定。
评选过程中，采取了专家提名与读者推荐的方式，对在2002年新诞生或有革新换面动作的大型物流企业，逐一进行了严格筛选，最后把对市场格局可能产生影响的10家企业，评选为“2002年中国十大第三方物流新锐企业”。由于是一次尝试，可能有很多不完善的地方，本刊希望各界积极参与，提出意见和建议，以便我们今后的评选能够更加客观、公正，有真正的代表性。
中国远洋物流公司
2002年1月8日，中远集团旗下的中国远洋物流公司在京宣布成立。这是进入2002年后，我国物流业中诞生的首个“航母”级物流公司。它的出现，奠定了“航运派”物流公司在中国物流市场中独霸一方的地位，成为重新划分中国物流市场格局的导火线之一。
背景资料：
一年来，中国远洋物流公司携品牌优势及网络资源之威，在家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务版块中，皆出手不凡。
此外，中国远洋物流公司还开辟了连接沿海与大西部的货运大动脉——连云港/郑州/西安五定班列专线，承揽了三峡工程大型设备、亚运会CCTV转播设备、大师达利艺术互动巡展、澳新中国物流节等一批“名利双收”的大型物流项目，率先在业内开通了国内城际快运业务等。
中国邮政物流
尽管中邮物流有限责任公司直到2002年底才注册成立，不少人对中国邮政内部重组的前景也提出质疑，但不可否认的是，随着中国邮政的物流战略全面启动，其它第三方物流商无法企及的邮政网络优势正在发挥出冰山一般庞大的潜能，邮政物流成为中国物流业最令人畏惧的新生力量。
背景资料：
2002年，中国邮政将现代物流业务定为今后着重发展的核心业务，并依托自身独有的“两网三流”优势，制定了迅速拓展物流市场的具体策略。
一年来，中国邮政物流的“精益物流”业务越做越大。据粗略统计，2002年邮政物流收入将达到16亿元，占同期邮政总收入的近3%。根据规划，2003年中国邮政的物流业务收入将超过30亿元，成为中国物流业名副其实的“巨无霸”。
招商局物流集团有限公司
2002年4月15日，招商局物流集团有限公司与青岛啤酒成立合资物流公司。这也是招商局将旗下的物流业务及部门重新整合，并从蛇口安达更名为招商局物流之后，签下的第一笔大单。“老树开新花”是2002年中国物流业的一大特色，已度过了130百年华诞的招商局，无疑是其中开得最灿烂的一朵。
同时，招商局与紧随而来的华润、诚通、上实等香港中资企业一起，构成了2002年内地物流市场中一股强大的“港归”势力。
背景资料：
凭借香港四大中资企业之一的招商局这块“金字招牌”，一年来，招商局物流集团有限公司非大不做，先后签约国际化工巨头英国BP、全球最大饮料商可口可乐及全球最大日用消费品商宝洁公司，其主要客户群中80%均为世界500强企业。这让人意识到，招商局总裁傅育宁所说的“打造中国标志性物流集团”绝非虚言。
中铁联合物流有限公司
中铁联合物流有限公司在2001年底成立之初并不被圈内人士看好，这一方面是由于“铁老大”政企不分的行业背景，另一方面是因为它选择了业内尚无先例的联盟式发展战略。然而，中铁联合物流有限公司通过全力推行现代企业制度，将业务在2002年迅速做大，其推出的在线服务更是令人耳目一新，中国物流业中的“铁老大”呼之欲出。
背景资料：
由全国30余家铁路货运代理公司共同投资5120万元组建的中铁物流有限公司，在2001年年末正式投入运作。经历了一年的发展，中铁联合物流已经将成员发展到38家，网络覆盖全国29个省、市、自治区和香港特区。坐拥网络内21万多平方米库房、132万多平方米货场和840辆铁路自备车等令人艳羡的先天条件。
凭借联盟式的发展战略，在传统货代向物流企业转型的浪潮中，“铁老大”系统内的货代企业令人惊奇地一举成为业内先锋。
上海实业物流控股有限公司
上海实业集团有限公司入主大通国际运输有限公司，是2002年中国物流业最大的并购案之一。上海实业物流控股有限公司藉此在内地物流市场中赢得了一把交椅，成为“港归”势力中的重要成员。同时，这次并购开创了企业通过大规模资本运作实现扩张与转型的先河，给国内的物流产业注入了新活力，使物流市场投资主体日趋多元化。
背景资料：
2002年4月，上海实业集团有限公司与大通国际运输有限公司正式签署了价值约2.65亿元人民币的股权重组协议，并于年底前完成了对大通国际运输有限公司的控股，同时展开了全面的业务重组及拓张战略。
中海集团物流公司
2002年4月18日，中海集团旗下的中海集团物流公司正式成立，继另外两家航运巨头中远、中外运之后杀入物流战团。至此，本土“航运派”物流公司形成了既鼎足而立、又同时对抗洋物流“入侵”的市场竞争新格局。
背景资料：
2002年年内，中海集团物流下属的北方、华北、华东、山东、华南、中西部、福建和海南八大区域物流公司全部开张，抢在在物流业控股权对外开放之前，基本完成了业务布网，建成了京沪、穗沪及陕沪等干线为主的国内公路运输配送网络和覆盖全国公路主干线的快运网络。
日邮集运服务（中国）有限公司
在“洋物流”放开手脚、全面进入中国物流市场的2002年，刚刚完成了在华物流业务重组的日邮集运服务（中国）有限公司，除了新增5家分公司之外，还通过与中远航运合资全面进军汽车物流市场。在中国物流市场竞争格局的重新划分过程中，日邮集运服务（中国）有限公司成为“洋物流”中的一股标志性力量。
背景资料：
2002年6月17日，日邮集运服务（中国）有限公司在天津、青岛、福州、厦门、广州5地设立分公司的申请获得批准。各地分公司的陆续开业，使其在华服务网络进一步得到完善。
南方航空公司货运部
尽管没有物流公司的名号，但南方航空公司货运部一年来的几个大手笔表明，其向物流业挺进的战略已经全面展开。在民航完成重组的2002年，中国航空货运市场的新格局也在酝酿之中，物流业成为众多航空公司抢占的制高点。其中，南方航空公司货运部不仅在众多同行中独领风骚，而且迅速在中国物流市场中划出了一片属于“天空”的市场。
背景资料：
2002年，南方航空公司引起业内关注的第一件大事是与中国邮政结盟，重组中国邮政航空有限公司。随后，在国内率先引入世界上最大的全货机波音747-400F，并借美西劳工风潮带来的空运商机迅速壮大机队，势头直逼业内老大中货航。
金鹰国际货运代理有限公司
2002年，国际物流巨头英运物流（EXEL）宣布，将其在华合资公司金鹰国际货运代理有限公司的英文名称改为SINOTRANS-EXEL，同时全面拓展在中国大陆的物流业务。在过去的一年中，以金鹰国际货运代理有限公司为代表的合资物流企业，与独资经营的日邮集运、马士基物流等一起，构成了中国物流市场“洋物流”版块中的核心力量。
背景资料：
金鹰国际货运代理有限公司2002年华北、华东两区的营业收入和出口操作总量，均比上年同期增长了50%以上。2002年，金鹰国际货运代理有限公司启动了北京星网物流中心、上海乐家国内分拨中心和西门子移动通讯金桥外仓库3个大项目，其中星网物流中心的开业，是跨国第三方物流巨头在华发展的一个重要里程碑，它标志着其业务已经跳出了保税区的单一操作，将领域拓展到了更广的空间。
大田集团
2002年，大田集团将旗下业务划分为快递、空运、海运、物流四大板块，向提供全方位物流服务的目标迈出了重要一步。尽管在规模上与国际大公司无法相比，但凭借良好的成长性，大田集团正与宝供物流集团等老牌企业一起，成为中国物流市场中不可忽视的民营群体。
背景资料：
2002年，大田集团在国内迅速建起一张以北京、上海、深圳为枢纽的物流网络体系。其中包括分布于国内69个主要城市的子分公司，涵盖国内192个城市的站点。
与此同时，大田集团打造出了大田快递这块新的金字招牌。从小货代做起来的大田集团，正在打造中国物流业的民企神话。
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。
供应链的大幅度改革
伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。
1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。
由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。
新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。在库商品严格地按照先进先出原则进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对将近准许销售期限的商品提供预警的功能，采用双重保险方式。
川口加工食品共同配送中心
共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物流操作是一致的。这里只举出川口加工食品共同配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦玉县、坜木县、茨城县的51家店铺供给商品，全年365天运转，年基本业务处理量约250亿日元，中心的运营是由食品批发业大公司菱食公司承担。中心占地面积2618坪、建筑面积4786坪，保管商品数约4500种，其中加工食品2400种、点心1500种、酒类600种。库内有与伊藤洋华堂公司交易的16家批发商的商品，采用共同保管方式。
该中心上午进行入库作业。为了提高作业效率，采用指定时间到货方式，送货迟到的时间限制可最大放宽到15分钟。作业人员使用下载了订货数据的手持式电脑终端，对入库的商品进行扫描确认；然后将商品分别按A、B、C特卖的分类进入保管区或自动仓库。店铺接收订货截止中午12点，配送作业从下午2点半开始，根据每日的订货量不同一般需要进行到晚上20点左右。较近的店铺在傍晚时分出库，在晚20点左右送达，较远的店铺是在第二天店前的早7点至8点到货。考虑到噪音等问题，在避免深夜到货的同时在开店前结束到货。
维持精度达49999/50000的作业系统
货物配送采用三种方式。
A类商品和特卖商品采用清单配送方式，用叉车将商品搬送到出库区域，使用扫描器对出货进行核对和确认，信息反馈到计算机系统。
B、C类商品的出库采用手推式配货台车的方式。台车是伊藤洋华堂公司自己设计的式样，能够识别货架的位置，可以自动选择最短的先进距离。台车上配置自动数据采集终端。专门用来下载不同店铺和不同通道划分的出货信息。货物从货架上取出后，经扫描确认，按品类放入可折叠的货箱中。配货完成之后再进行数据上传，打印出的标签标贴到货箱上，之后由自动分拣机进行分拣。自动分拣机的出货口排列着轮式托盘、包装箱和货箱上粘贴有通道编码的标签，作业人员在差别的同时放入按通道准备出货的轮工托盘上，轮式手盘带有分隔板，可以在一台轮式托盘上分开旋转多个通道的商品。
五亿日元以上的成本降低效果
过去，在伊藤洋华堂的店铺，员工8：00上班、11：00补货还未完成的情况屡见不鲜。新物流系统投入使用后，货物在10：00之前可完全上架完毕，补货效率大大提高。
接货作业的时间从80分钟大幅度压缩到20分钟，而且实现了店铺的无验货作业。缩短的时间用来进行订货和接待顾客，使店铺的顾客服务水平也得到提高。
不仅仅是时间，同个店铺一年的人员费用能够节省200-300万日元，现在东京圈物流中心的配货店铺数合计为177个（洋华堂公司117个店铺、其他60个店铺），用每一个店铺节省的300万日元相乘，计算结果可以减少五亿日元的经费。
伊藤洋华堂公司正尝试在其他地区也采用新加工食品物流系统，其中已经初步确定了北海道、静岗县、中京地区的三个地区作为候补，已经决定了委托方进入了实质性阶段。
洋华堂公司与日本的外资零售业不同，没有多余的店铺库存，也没有无效的物流作业。在欧美还见不到这样的现代物流系统，也可以说企业物流革新的典范。（牛东来）
东大物流管理的做法和启示
东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字---物流管理。他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。
缺口由运输撕开思路洞开缘于车辆拍卖。前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来，原材物料运输一直由公司车队承担。车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。法子想的不少，成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与公司以前平均运价持平；过渡两个月后降低二分，与市场价持平；紧接着又比市场价降低三分钱。车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用一百八十四万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用三百五十四万元。拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费三百九十万元；然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断，吨公里运价由0.44元降到0.2元，前后节支1431万元。
库存信息采购东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。东大是大型化工企业，使用原材物料多达2万多种，库存占用资金5228万元。具备了运输环节的优化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标---合理库存挺进。过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多需提前2天；国内市场送货一般不超过2天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998年企业库存比上年降低2／3，减少资金占用1800万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此增加效益100多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅1998年采购成本就降低了1910万元。生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。
提出一个新课题物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在70年代就广泛采用，到90年代初日本制造业已普遍采用。可惜的是，目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本，就知道盯着生产环节。其实随着生产工艺水平的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例，主导产品环氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本，企业显然无路可走。市场竞争不断加剧，生产越来越趋多品种、小批量，营销区越来越宽。随之而来的是，采购成本、仓储费用在企业全部成本中所占比例越来越高（东大已超80％），但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。东大在向人们展现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。东大的实践证明，需求产生一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运输走向社会短短一两年时间，在企业巨大运量的刺激带动下，张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起（耐人寻味的是，私营企业占了绝大比例），且在激烈的竞争中日渐走向成熟，专业优势发挥得越来越明显。最终受益的，还是东大自己。以青岛液氯运输线路的拍卖为例，运回1吨拍卖底价是190元，结果竞价竞到了90元。尽管明知谁也不会做赔本买卖，但东大还是有点心虚，因为怎么算中标企业都没有赚头。后来才知道，中标企业早已对线路路况、坡度、收费进行了详细考察测算，据此改装加长了车厢，花钱不多，车辆没有增加运输能力却增加近1倍，这样一来又有了赚头。 帐算到这个地步，有几个“大而全”、“小而全”的“国字号”能做得到？
青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式
青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1.5万平方米，车辆运行全程GPS监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。
海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：
一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可
海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。
董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。
二、合理布局，建立高效的物资流通网络
物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20%以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。
三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流
海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。
海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。
青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。
华轮威尔森的汽车物流观
正如谈电脑软件必从微软说起一样，说到汽车物流，我们不行不提到华轮威尔森。自上个世界80年代起，这家专门从事汽车物流的公司，开始从单纯的从事流装海上运输服务，拓展到内陆运输、汽车装配中心、分拨中心、汽车技术更新等业务领域；并在拓展硬件网络的基础上，开始为国际进出口车辆提供整套的物流解决方案。时至今日，华轮威尔森不仅是世界上最大的流装承运人，也是最大的专业汽车物流提供商。在中国，华轮威尔森也当仁不让地坐稳了汽车物流霸主的位子。
运输网络和专业技术是汽车物流提供商应具备的两项基本能力。由海上运输向内陆运输延伸，设立汽车装配中心和分拨中心，是物流提供商在最短时间内，为客户提供一站式服务的基本保证。同时，物流提供商必须掌握一定的汽车技术，其作用主要体现在供应链中的装配和今后服务这两个环节。这是因为，供应商的汽车装配中心规模以及对汽车的技术的掌握程度，直接关系到交货的质量、时间以及用户的满意度。
在汽车物流领域中，“专业”二字难难可贵。除了必备的基本能力，汽车物流提供商还应当掌握更多具有附加值的创新技能，在由干线运输承运人向解决方案提供商升级的过程中，这种创新需求尤其重要。例如，华轮威尔森的IT技术是专门为整车物流设计的，能为国内分拨（从工厂到经销商）提供完整的供应链管理服务，但如果客户不需要整套服务，它也可以提供针对特殊环节的机动服务，这与其它物流公司有所不同。此外，华轮威尔森凭借自己在汽车物流领域的多年经验，建立了一整套的客户关系管理系统，从而对整车物流供应逻中的客户需要民苦指掌。近来，华轮威尔森还频频在国内投资流装码头、分拨中心、特种运输设备等项目，以进一步巩固它在中国汽车物流市场中的地位。
随着我国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人。目前，我国汽车物流主要消费市场在沿海地区，但正在慢慢地向内地和西部地区扩展，许多企业在跃跃欲试进入这块市场。然而，内地复杂多变的地理环境，温长艰难的运输路途，对于必须让车辆保持“静止”的汽车物流提供商来说，无疑是一个巨大的才能，也成为制约其“活动力”的重要因素。
地理环境的生疏和障碍，对于那些雄心万丈的物流商还不是最大的难题，让他们更加头痛的是市场气候的不适应，正如华轮威尔森上海公司商务总监赵亦生所说：“国内绝大多数的物流提供商其实都是汽车制造商的下属企业，这种业务关系模式往往制约了管理效率的提升，而且无法与其它不同品牌的汽车进行物流方面的合作。表现突出的一点是，这些附属企业对成本、操作时间、信息透明度、运输中的货损货差等一系列重要参数，难以进行准确的评估，结果对市场分析结论产生误导。随着国际经济趋向一体化，国内公司和外国公司达成更多商业合作，国内汽车制造同的综合素质和竞争力也会有所提高，相信物流服务的需求及质量会在近几年来内有飞速发展。”
尽管有不少问题存在，但中国未来的汽车物流市场并不悲观，赵亦生认为：“将一5到10年中，中国的汽车工业交进入稳定发展的时期，更多国外汽车制造商将来到中国拓展业务，汽车站生产方式、销售模块将会发生彻底改变。同时，中国将进下推动汽车产品的出口，市场版图也将从沿海向内地和西部地区发展。今后几年，有关汽车进出口的物流项目将备受关注，中国汽车物流市场的竞争将会格外激烈。”
目前，一些有实力、有眼光的物流公司已经在积极发展多种运输方式，如特种车辆的运输、长江流装驳船运输服务、沿海滚装运输服务等；同时不断改进基础设施，如在成立汽车装配中心，在大中
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战略管理案例
李嘉诚父子的胜利
亚洲的一些经济评论家认为，香港以李喜诚为代表的那些靠地产、航运、港口致富的传统型富豪，将很快被知识经济时代所淘汰。但是……
一、世纪之交的三大神话
第一大神话，一只“橙子”值千亿。1996年，李喜诚控股的和记黄埔在英投资，组建了电讯公司ORANGE（橙子）并上市，总投资84亿港元。在此之前，ORANGE经营一直亏损，1998财政年度的亏损为98万镑，但电讯业务渐入轨道。客户基础不断扩大，成为英国排名第三的移动电话经营商。在此基础上，和黄决定分拆上市，赚回41亿港元特殊收益，将以前投资收回过半。1999年，又以1130亿港元为代价，出售ORANGE四成多股份给德国电讯财团，并与该财团进行换股，成功入主德国电讯财团，成为单一持股的最大股东。在这笔交易中，李喜诚的成本几乎是零，而回报是1000多亿港元的现金和大笔的股权。
第二大神话，盈动演出“蛇吞象”。1999年5月3日，李喜诚的小儿子李泽楷旗下的盈科拓展集团收购了原来市值不足一亿港元的壳股“得信佳”，将其改名为盈科数码动力，复牌后，股价由6.8港元一路飙升，直至28.5港元，在短短十个月内，市值升至2200亿港元，市值居全港第6位。其后，盈动在资本市场上动作频频，颇有呼风唤雨之势，不久前盈动终于亮出大手笔，斥巨资收购香港电讯——香港电讯是一家上市公司，目前市值为3140亿港元，而盈动仅为2063亿港元，购并后的新公司市值将近5400亿港元，成为香港第三大互联网公司。
第三大神话，“汤姆”出世万人空巷。眼前父亲和弟弟成为了新的“网络英雄”，李家传统产业的接班人李泽钜也坐不住了，李泽钜早就想通过长江实业、和记黄埔投资十亿美元搞一个综合性门户网络。1999年12月7日，他花了2000万港元终于从美国vortexx那里买到了他想要的域名：www.Tm。12月16日正式推出，其注册用户短短两个月里就超过了4万人，新生的汤姆备受关爱，香港创业板为它预留了8001的号码，联交所先后害免了对该公司经营超过两年，上市申请满25个交易日等例行要求，将其公众股以最快的速度推向市场。2月23日汤姆出售4.28亿新股，香港上演了万人空巷认购汤姆的场面，认购人数超过40万人，超额认购约为1500倍，超过了两年前疯狂抢购“北京控股”的水平，1.78港元的招股价，被“一级半”市场狂炒到10港元，上市首日终盘价飙升了335.4%，创下了创业板上市首日涨幅的纪录。
二、为什么要购并香港电讯
李泽楷曾表示，香港电讯的现有人才是吸引他并购香港电讯的原因，这个说法应该不会是言不由衷，但是，它恐怕不是最主要的原因。
在了解了盈动的发家过程之后，我们才能分析它为什么要花大价钱和别人抢购香港电讯。
最乐观的估计是，盈动目前每股净资产不超过0.7港元。“数码港”本身是个地产项目，一次性开发完了后就基本上没有多少油水了，而且，该项目的效益得等到数年后才能看到，所以，盈动很可能在2000年还是亏损的，如果是赢利了，其市盈率将要高达数千倍。
对一个传统企业来说，这样的经营状况根本不足于支持那么高的股价。要维持高股价，对盈动来说，只有两条路：其一，继续高高地扛着互联网新经济的大旗，维持一个“高科技”的形象；其二，迅速地产生一定的利润，维持“高成长”的形象。
在这一条路上，盈动可以说几乎发展到极致了。好在香港人炒股惟美国人之马首是瞻，美国的互联网企业既有亏损的，也有高达数千倍市盈率的，这给盈动帮了不少忙。
入主得信佳之后，盈动不断地和世界著名高科技企业换股，不断地并购和发起成立互联网公司，一次又一次地强化了自己“高科技”的形象。
未来的盈动也也许会类似于一个大型风险投资基金，不断地投资和并购高科技企业，在条件成熟的时候，再把某些公司推到资本市场上去，就像SOFTBANK投资雅虎一样。
除了“高科技”的形象外，盈动现有的另外一笔宝贵财富是它聚集了一大批优秀人才，其中包括前香港联交所行政总裁、现在盈动任副主席的袁天凡，原香港电讯管理局总监，现任盈动总经理的艾维朗，此外还有从数码通挖过来的伍清华等。
但是，这一切说得再好也都是“概念”的成分多一些，对偏好实在的人来说，显得不是那么有吸引力，这也是大东电报局为什么不大愿意接受盈动股票的原因。
所以，对盈动来说，迅速提高业绩就显得非常重要。要提高业绩，最现成的办法就是购并赢利能力比较强的企业。
香港电讯显然是一个比较合适的并购对象，首先因为电讯的互联网的联系本来就比较紧密，并购这样一个企业并不会对盈动“高科技”的形象有很大的负面影响；另一方面，香港电讯的盈利能力很强，如果能把其一部分业绩注入盈动，至少在帐面上看来，盈动的业绩得到了迅速的改善。
一个20多倍市盈率的企业（香港电讯股价20多港元，每股赢利1港元左右）和一个数千倍市盈率企业的结合（如果盈科不再亏损，并因此而有了所谓的市盈率的话），势必会大大改善后者的财务报表。这恐怕是盈动并购香港电讯的根本动因。
三、走向多元开放的家族资本
李氏家族的成功，主要并不是由于其家庭制的管理，恰恰相反，正是跳出家庭管理的公司制，才是不断提高产业层次、扩大产业规模、实现跳跃式发展的重要因素。李氏家庭的长江实业从开始募股，进而上市，成为社会公众性公司、已有数十年之久。现在李氏控股八家上市公司，在经营管理方面，发生了三大变化：一是由传统的资产所有权和经营权同一的家庭管理，向两权分离的公司制管理转变。董事会集体决策，总经理负责日常管理，已形成制度。作为董事长，李喜诚本人除从长江实业公司领取不到5000港元的薪金之外，从不到其它上市公司领薪。当然，作为股东，碰上好年景，他一年从这些公司分到的红利，就达1.6亿美元。
二是高薪聘请高级管理人才，包括上市公司总经理、非出资人担任的独立董事，以提高公司的经营决策水平和管理效益。李氏资产庞大，经营项目林林总总，如果不是旗下不乏业务专才和管理专家，单凭其父子三人，是怎么也管不过来的，一个人纵使浑身是铁又能打多少钉？更何况从传统的产业层次转向以高科技为主的新型产业，更加离不开学有专才的科技精英。舍得出高薪借用外脑，是李嘉诚家庭资本得以蓬勃发展的要诀。
三是积极谋求向社会资本开放，这是李嘉诚家庭资本迅速扩张的重要途径，也是近期连续成功创造网络神话的关键因素。过去，一些华人家庭企业不愿意与人合资，更不愿意上市融资，主要是怕别人会来分享企业利润，肥水流向外人田。李嘉诚家庭不是这样。拿李泽楷来说，他的盈科数码动力借壳上市和购并香港电讯，无异于空中着陆，靠的是资本市场的支持。盈动的前身市值不足1亿港元。并没有任何实质性业务，自盈动推出发展数码港计划，并成功借壳上市之后，短短数月间，盈动概念成为香港股市一颗耀眼的明星，市值上升到2000多亿港元。尤其是此次盈动以小搏大。成为香港电讯最大的单一股东，取得了企业的控股权，更是商业领域中成功的蛇吞象个案，所以，与其说上帝使李嘉诚家庭靠网络火了起来，还不如说资本市场的魔棒使他们得以成功演绎收购兼并的神话。
评点：（国际企业管理学博士：应帅）
李嘉诚家庭在网络产业的崛起，其社会意义是多方面的。首先，就家庭企业而言，李氏家庭资本不仅是同社会资本的广泛融合方面，而且在不放弃有利于自己实行有效管理的控股管理的基础上，灵活运用现代资本运作方式的方面，有许多内容是值得国内那些开始在资本经营管理上产生矛盾或暴露不足的家庭企业审视借鉴和深刻反思的。其次从网络产业来说，李嘉诚父子作为富有经验的实业家，毕竟与初出茅庐之辈不可同日而语，无论是“橙子”还是盈动、汤姆，他们更注重的是虚拟概念向实质经济的转变和升华。此次拿下香港电讯，将立即拥有一个完整的事业基础，行家讲，这叫上岸了，相信这也是科技概念和网络概念今后的发展方向。更为重要的是，李嘉诚家庭作为昔日传统产业的代表，以自己的成功实践提供了由旧经济向新经济转型的典范。
·《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
联想的“大船结构”管理模式
1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”
1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。
二、进军海外市场
创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。
1、三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。
2、三个发展策略（海外发展战略）
“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之激烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志的较量，真正的“刺刀见红”的拼杀。联想研制286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船”要想稳稳当当地到达胜利的彼岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟”是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
三、“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。
1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。
实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括6个方面的内容。
灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。
树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。
铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。
塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。
弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼钉的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！“
四、面向未来
为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
提出这一战略的依据有四个方面：
第一方面是国内微机市场。由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
这三个方面是代理销售领域，在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片（CPU）发展到奔腾（586）以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。
这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还准备了两支‘伏兵’，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业项目，如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售；第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园，逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭”，和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭”，共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。
评点：（国际企业管理学博士：应帅）
联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：
1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。
2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。
3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。
4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。
5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。
中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”
广东的惠州，历史上又叫鹅城，可能因为这个缘故，惠州城里靠烧鹅吃饭的人特别多。
1982年，一个叫林伟成的18岁大男孩也加入了卖鹅的行业。他为人热情，做买卖诚实，烧的鹅味道又好，没几年他开的鹅档就成为惠州销售最好的烧鹅档，父老乡亲送了他一个亲昵的别名——“烧鹅仔”，意即“卖烧鹅的小伙子”。时间一长，他的本名反倒被许多人忘记了。
15年后，23家以“烧鹅仔”为招牌的酒店开到了北至哈尔滨，南至海口，东至上海，西至兰州的全国近20个大城市。这些酒店的经营方式很特别——没有菜谱。时时轮换的几百种粤菜、潮洲菜、客家菜统统制成半成品，陈列在大型制冷柜里。生猛海鲜在水箱里游弋。所有菜点全部明码标价，让顾客根据自己的口味自选自配，厨房是透明的，顾客可以透过明亮的玻璃看到熊熊的炉火，看到蛇蟹鱼虾的宰杀，看到菜肴的烹制。一只只酱色鲜亮的烧鹅挂在竹档上，让人垂涎欲滴，每一家酒店的门口还站着两只瓷鹅，像人一样高，穿着黄色的马甲和短靴，绿色的衣裤，打着红色的领结，戴着红顶绿沿白底的礼帽，神采飞扬地招邀过往行人。
当年卖烧鹅的小伙子和他的事业一道长大了。惠州的父老乡亲送他的别名成了他的集团名字，成了中国饮食界一个声名赫赫的品牌。
林伟成出生在惠州一个贫苦的搬运工人家庭，兄弟姐妹五人，他是老五，泥里水里帮父母推车送货，烟中雾中，哥哥带他烧火做饭。还在孩童时，他已经懂得了生活的艰辛和生活所需要的力量和坚韧。
1982年，林伟成从惠州市第四中学高中毕业。母亲用颤抖的手拿出多年积攒的300元钱，交给他去开一个烧鹅档，二姐夫用旧木板给他做了一个带轮的木桌，算是卖烧鹅的柜台。第一天他做了9只烧鹅，只卖了半只，他就从这半只烧鹅起步，开始了他的餐饮事业。为了把烧鹅技术学到手，他跑遍了惠州大街小巷所有的鹅档，后来又到省城广州拜师学艺。两年过去，他告别了集市上的小木桌，在惠州开起了数家快餐店，接着又承包租赁了惠州粤海、望潮、南坛三个酒家。1991年他组建了自己的餐饮企业集团，担任董事长，1992年他被评为“惠州市青年十杰。”
这时美国的麦当劳已经进入了中国数个大城市，和惠州相邻的深圳就是麦当劳在中国的第一个立足之地，但是这时麦当劳还没有进入林伟成的思绪。他刚盖起自己的新居，五层高楼的每一扇玻璃窗都透射出明晃晃的灯光，他还想在大堂里添两件雕塑，便请了华南理工大学建筑学系讲师袁耀奇先生来设计并制作。一个很静的夜晚，袁耀奇先生给他讲了麦当劳、肯德基、可口可乐等世界一些大公司的故事，讲了它们运用“CIS”形象的设计来提高企业的知名度，也讲了它们的历史及其在当代的迅速发展。
麦当劳对世界餐饮市场的强大的扩张性吸引住了林伟成，从此他成了麦当劳的常客。从树立在餐厅顶上那黄色的“M”字母标志，到坐在餐厅边上的那笑容可掬的卡通人物麦当劳大叔，都是他观察的对象，他观察麦当劳的服务和管理，观察麦当劳的餐厅陈设、员工制服、服务牌、音响、餐具——盛着冷热饮的纸杯，包裹着热腾腾汉堡包的纸盒和纸包，托盘、纸桶……以及一按就从木箱中滚出来的由顾客自取的吸管，就连餐厅里的垃圾箱他也翻过来倒过去地看过不止一遍。他一边品尝着粘稠的奶酪、微热的薯条、夹着涂了沙拉油的生菜和巨无霸，一边在思索：为什么美国麦当劳会风靡全球，特别是在我们中国这样一个美食王国也牢牢占据了一席之地？答案就是一个“快”宇，一个“精”字，还有一个价格适中。他开始意识到，在国内外激烈的竞争中，中国的餐饮业要想发展，就必须有所创新，有所改革，开办类似麦当劳这样的连锁店的想法开始萌发了。
1991年和1992年是惠州经济腾飞的时期，也是林伟成事业发展最顺畅的时期，到1993年下半年，国家开始在经济上实行宏观调控，喧腾在惠州这块宝地上的绚丽的泡沫开始消退。林伟成从自己的酒店中深切地感觉到了这种经济形势的变化——天天食客盈门的酒店开始冷清了，起先收支尚能持平，接着就出现了亏损。为了挽回败局，他投资上千万去开商场和珠宝，结果也是血本无归。一些合作者在向他发难之后分手了，债主把煤气罐扛到他的办公室，声称再不还款便要点燃煤气与他同归于尽。银行不会用这种方式催款，但国家的权威和法律之剑比煤气罐有着更强大的威慑力。他家的那座五层小楼变得黯淡了，他的含辛茹苦了一生的母亲，为了节省开支，让人把全楼的电灯全换成了5瓦的，又处理掉了大堂里用于观赏的热带鱼。十几年积累下来的资本，不到一年就亏空殆尽，还欠下了2000万元的债务，外界纷纷传说：“烧鹅仔破产了！”“烧鹅仔逃跑了！”
然而就在烧鹅仔集团最困难的1994年，他到国家工商总局登记注册了自己的商标。他担任主编，聘请专家着手编撰长达20万字的《烧鹅仔集团酒店管理标准》，以作为集团规范化管理的依据和员工的教材。他几乎跑遍广东所有鹅场，从几十种鹅中选择了乌棕鹅作为烧鹅仔集团烧的原材料，并创办了自己的养鹅基地。他是在这一年，他在惠州又开办了东平超级海鲜酒家，把他给中国餐饮业的探索和创新，把未来烧鹅连锁店的雏型，展示给国人，展示给中国社会。
1995年年初的一天，一位沉稳的中年男士走进了烧鹅仔集团总部，他便是深圳飞亚达集团的总裁门腾善。
原来，飞亚达集团在西安装修了一个高档酒楼，叫豪门酒楼。在全国各地寻找经营者，谈了十多家都没有谈成。有人向门腾善介绍了林伟成和他经营的酒家。
林伟成不讳言他如今面临着多么大的困难。门腾善却从这个几乎可以当作小辈的年轻人对自己坦诚的诉说和剖析中，看到了他百折不挠的韧性和在餐饮业经营和管理上难得的才华，他力邀林伟成北上西安。烧鹅仔就这样走出了惠州，对于林伟成的烧鹅仔集团来说，这是一个至关重要的、甚至可以说是历史性的转折点。
1995年夏末，机遇又一次青睐林伟成。在西安经营了几个月，林传成和豪门酒店吸引了当地一批企业家的注意，渐渐地他们成了朋友。这几位朋友合股在北京最大的居民住宅区——方庄小区租赁了一处楼房开酒店。一天，他们向林伟成提出一个请求：“到北京去！”林伟成一阵激动，这是他多年的宏愿。然而忖量之后，他又犹豫了：来西安之前，他的事业正处于最低潮，西安的成功仅仅是让他走了困境，尚不足以使他聚集起到首都开酒店所需要的人力和财力。果然，当他返回惠州向集团董事会通报讨论这一议题时，遭到了与会者的一致反对。
然而北京对于林伟成实在是一种“挡不住的诱惑。”思前想后，他还是登上了飞往北京的班机。飞机在首机场降落已是晚上9点，他在西安几位董事的陪同下直接去了方庄工地，他提出了自己对酒店经营的设想和合作条件，双方连夜起草合作协议，到签完字，已是第二天清晨。经过紧锣密鼓的筹备，北京烧鹅仔美食城于1995年10月28日开张，并取得了意想不到的效果。
方庄烧鹅仔开业20天后，三里河大都美食城的美国永胜集团老板找上门来要求合作，这样，北京就又有了一家烧鹅仔美食世界。1996年10月1日，是林伟成31岁生日，也是烧鹅仔在北京的第四家连锁店——天亚烧鹅仔美食城开业的日子。上午，他请来各界宾朋，在天亚主持了隆重的开业仪式。晚上，他在仟村酒店，和烧鹅仔的员工代表一道给自己过第二次生日，依然定做了一个高达1.68米的大蛋糕，蛋糕上依然写着：“伟成和祖国同生日”，而处境和心境已完全不同。
他高举酒杯，向员工们宣告：“感谢诸位对我的支持，在烧鹅仔全体员工的努力下，烧鹅仔终于走出了困境！”。1996年底，他被评为北京市商界十大风云人物之一。也是在这一年，他把烧鹅仔总部，从惠州迁到了北京。
林伟成依然任重道远。即便是在烧鹅仔的事业顺利发展的时期，他也仍然在面对各种各样的矛盾和艰难。然而，烧鹅仔的自选式餐饮，已经对国内的餐饮业产生剧烈的冲击和广泛的影响。如在北京，从老字号的高档酒店到街边的经济饭馆，都有袭用这种经营形式的。
如今烧鹅仔集团在全国的员工已达万人。每天，仍然有源源不断的企业上门要求合作。到1997年底。烧鹅仔在全国已开到40家，烧鹅仔集团同他人合作的四个条件是：不是300万人口以上的大城市不做；投资规模达不到1000万元不做；不打烧鹅仔的牌子不做；分红比例不达到满意比例不做。有人说，你不投资，可要占这样高的股份，合理吗？林伟成回答：“我前期已经投入了。我从零起步，到拥有1亿元资产，又把这1亿元完全赔进去，还亏损2000万元，这就是我的投入。我今天的企业品牌、名牌产品、商标、经营理论、管理模式，经历了10多年的摸索和积累，是在无数次失败中磨破出来的，这期间我不仅付出了巨大的资产代价，也付出了巨大的心血代价。”不管林伟成的中国麦当劳之梦能否实现，在中国餐饮业的发展之路上，已经留下这个卖烧鹅的小伙子执着追求的足迹。
评点：
创业艰难可从林伟成的发展道路充分体会到，林伟成从小做大，创立中国烧鹅仔集团，实现自己的中国麦当劳之梦，其可贵之处有3点：
1、执着追求和坚韧不拔的毅力：从推着带轮子的桌子卖烧鹅到惠州市的十佳杰出青年，以至最后的烧鹅仔集团，其艰辛和所付代价是在他辉煌之后绝对看不出的。
2、善于学习思考：从树立在麦当劳大楼顶上黄色的“M”字母，林伟成除了羡慕之外，更多的想为什么麦当劳能风靡全球，而自己的烧鹅仔能从中借鉴什么？
3、善于抓住机遇：当外界纷纷传说“烧鹅仔破产了”的时候，林伟成的北京方庄烧鹉仔却开业了。这时，林伟成的第二个创业高潮又到来了，当然，抓住机遇是需要勇气的。
国际企业管理学博士：应帅
亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区
近年，海外许多媒体都在关注新竹。《经济学人》杂志、《纽约时报》以及《亚洲华尔街日报》等都对它进行过报道。1995年的5月，美国《商业周刊》称新竹为亚洲的硅谷。美国一家有影响的杂志还把它选为近年来全球发展最快的十大园区中的第一名。
新竹工业园区占地580公顷，拥有265家大小高科技公司，其中有103家是海外留学者回来建立的，共创造了68000多个就业机会，年产值高达4000亿台币。新竹科学园区的诞生，带动了台湾经济的蓬勃发展，还使台湾许多科技产业名列世界前茅（仅次于美国、日本）。园区电子产品，像网络卡、影像扫描器、终端机、桌上电脑等产值，均占全岛50％以上，在世界上也能排名一、二。台湾地区IC产业的制造，包括电路设计、集成电路等，也由该园区垄断了，由于它的存在，台湾地区已经成为全世界第四大半导体工业制造者，仅次于美国、日本和韩国。
新竹科学工业园区的形成与台湾的产业结构转换有直接的关联。自60年代中期开始，台湾搞的主要是加工出口工业，当时共有三个主要加工出口区，均以大力引进技术、吸引外国公司投资、增加就业机会和赚取外汇为主要目标。每年都要创造出100多亿美元的进出口值。l971年第一次能源危机爆发之后，台湾的经济便面临转型的问题，而转型的方向只能是发展高科技。经过多年的探索，台湾终于决定建立一个科学工业园区。
在地点的选择上，为了得到学校和研究机构的配合，新竹成了最好的候选地点，因为这里有以产业研发为主要课题的工业技术研究院和两所著名的大学：（台湾）清华大学和交通大学。
众所周知，美国的硅谷之所以取得举世瞩目的成就，就因为它靠近被喻为硅谷创新心脏的斯坦福大学等知名学府。同样，新竹科学工业园区后来之所以成为著名的科技重镇，创造了高科技产业传奇，也是由于借助了交大、清大和工研院的力量。
交通大学共有学生约8500人，教授约600人。交大不但提供充沛优秀的人力资源，还可在人才培训上支援园区。交大与园区只有一墙之隔，园区创设以来，交大有许多优秀的学生到园区创业。据统计，在园区的高科技公司中，大约有70％为交大校友。他们有的从事研究工作，有的从事行政工作。
交大十分重视工程技术的研究，除了为园区培育出许多创业人才之外，还为园区培养在职的技术人才。交大每年办对外培训班，参加学习的大多来自园区。因为靠得很近，园区的职工可以随时随地到交大校园中同那里的教师和学生交流。
交大还设有毫微米实验室，并在进行中央处理器（CPU）、次微米及深次微米、IC静电保护等技术的开发，这对于提高了园区的国际竞争能力也是大有裨益的。园区对交大的回报则是每年提供两千多万元的研究经费。
（台湾）清华大学是一所综合性大学，共有6个学院，学生人数约6800人，教授约700人。清大着重科学理论的探索，它对园区产业的影响力虽不如交大深远，但在人才的培育方面也发挥了不小的作用。如清华的校友们集资成立了一个机构——自强基金会，着重做园区在职人员的技术培训工作。还有很多教授担任科学园区的顾问，帮助园区制定研究发展计划。很多优秀的学生和研究人员都愿意把自己的成果用于园区，毕业后也愿意到园区工作。清大的电镜中心拥有高解析电子显微镜，可以清晰地观察IC面的结构，园区许多厂商都愿把自己的样品拿到那里去检验。清大还为园区的IC产品做了许多具体的把关工作。科学工业园区给清大的回报是，每年为清大提供两千多万新台币的技术研究经费。
工业技术研究院位于园区东面约5公里，有电子、光学、电脑与通讯、材料、机械、化工、能源与资源、工业安全卫生、测量等12个研究单位，约6000名工程师，20余年来已开发出许多技术，并在园区创建公司31家。工业技术研究院在园区还拥有多个实验室，分别为高速电脑中心、同步辐射研究中心及太空计划室。其他研究机构包括精密仪器发展中心和机械设计制造中心、毫微米元件实验室等。
工业技术研究院以研究应用技术为主体。如果把交大的许多优秀学生和研究人员看作是促成IC产业成长的基因，那么，让这些基因成为产业的就是工业技术研究院。是交大的毕业学生和工业技术研究院电子所的研究人员共同造就了举世闻名的、位居新竹科学工业园区的半导体产业。现在台湾地区尽人皆知的联华电子、台湾集成电路等都与该院的电子所不无关联。该院对IC产业的技术研究开发也起了极大的促进作用。
工业技术研究院每年都接受4亿元新台币的委托经费，用于研究电子、电脑与通讯、光电、材料等技术，并把它们的研究成果及时移转到厂商那里，促进了资金与技术的有效结合。该院除了转让技术，还协助园区厂商提高职工技术。譬如，他们特地成立了开放实验室，供园区厂商们使用。更值得称道的是，最近两年，他们建立了一个企业扶助中心，以极低的租金把办公室和实验室租给那些成立不久、房屋紧缺的高科技公司使用。
一、园区的政策法规优势
目前，园区共有高科技公司272家，其中台湾公司222家，外国公司50家。产业分集成电路、电脑及通讯、光电、精密机械和生物技术六类。整体营业额4550亿元，增长率13.8％。累计资本额5106亿元，国内资金占90.1％，国外资金占9.9％。
为促进科学工业园区的建设，决策层提供了一系列优惠条件，20年前，世界上建立科学工业园区的国家屈指可数，这些国家的科学工业园区多是来自民间的自发力量，主要是学校和企业利用多余的资源建立的。就拿美国硅谷来说，就是以斯坦福大学的师生为中心，结合了几个创业投资公司，利用他们的人才、技术和资金而建立的。台湾的科学工业园区和他们不同，它是由政府主办的，带有较强的计划性。
台湾当局向园区厂商提供了很多优惠政策。在土地的使用方面，采取了只租不卖的政策，还在园区预先建筑了许多标准厂房，大大降低了厂商进入园区设厂的成本。当局规定，只要你有创意，即使资金不足，也可进入园区。在进入园区设厂程序方面，当局还专门成立了一个管理局，在园区办公，设立单一窗口，使得进入园区设厂的手续非常简单。
当局向新竹科学工业园区厂商提供的优惠条件还有如下几条：
税收优惠：新设的科学工业项目5年内免征营利事业所得税，从它的产业开始销售或劳务开始提供之日起两年内，厂商自己选定4年内的任何一会计年度的首日开始，连续免征营利事业所得税。
投资人权益保障：外国投资人享有与本地投资者相同的优惠条件及权利，外国人或海外华侨投资的盈余，资本项目可申请汇出。
政府参与投资：投资人可申请非民间机构参与投资，出资额可高达总资本额的49％。
专利权或专门技术作股：投资人可以专利权或专门技术作股，最高可达总投资的25％，但二者合计不得超过资本额的25％。
低息贷款：科学工业可向交通银行以低于一般银行放款2％的利率申请贷款，支付购置机器设备的价款及兴建厂房设施。
奖励办法：管理局提供创新技术研究资助金，每个获得核准的计划，最高可获得新台币500万元的资助金。
二、园区的企业文化优势
确立新的经营观念，排除家庭色彩，鼓励员工股是在新竹科学工业园区形成的一种新的企业文化。
在以往的企业中，往往家庭色彩很浓厚，老子任董事长，其他的职务不是由其子女担当，就是由其亲戚、朋友包揽，员工即使才华出众也只有出力干大活的份儿，能够被提拔重用的是凤毛磷角。在这样的企业中，业主和员工的关系，是单纯的雇佣、被雇佣的关系。这样，员工工作的主动性和积极性就调动不起来。这样的公司，是很难兴旺发达的。
Acer企业集团的总裁施振荣初进园区设厂时，搞的就是这种具有家庭色彩的企业，凡事都是自己说了算，由于个人能力有限，出现不少失误，不久就把厂子搞垮了。由此他领悟到，要使企业成功，不一定凡事都由自己做主，必须建立一个具有多种才干的领导班子，发挥众人之长，协助自己工作。对领导班子的选拔，只能是唯才是法，而绝不能是任人唯亲。还要激励员工入股，利润与大家分享。后来，他按照这种想法东山再起，创办了Acer电脑企业集团，成为台湾地区最大的电脑制造商。
如今的园区，许多公司刚刚建立，职员就可以入股。等到公司开张，股票上市，股价上涨时，公司将它高价出卖，公司的利润跟员工分享。这样，从眼前看是降低了投资人的收入，但在公司的广大员工中形成了一种与公司共命运的心态，增强了公司的向心力和凝聚力，充分调动了职员工作的主动性和积极性，最终会给公司带来更多的经济效益。
现在，在新竹科学工业园区的土地上，依次座落着遐迩闻名的台湾集成电路、联华电子、Acer电脑、友讯科技、东讯公司、华邦电子等264家大小高科技企业，这些企业彼此合纵连横，在资金、人才、技术上互相支援、交流，形成了巨大的综合效应。
评点：
一个高新技术工业园区不但可带动一个地区甚至是一个国家经济的发展，还大大提高该国的国际影响，如美国的硅谷。我国在苏州和北京分别进行了探索和尝试，并取得了一定成绩。尤其是北京的中关村，发展势头极为迅猛。在建设科技工业园区时，台湾新竹工业园区的许多成功之处可以借鉴：
1、在工业园区地址的选择上，一定要靠近科研力量较强的机构，这样可直接利用其丰富的科技资源。
2、政府扶持和优惠的产业政策的支持。一般科技工业园的建设，需要政府在各方面的扶持，同时制定优惠政策，以吸引外来投资。
3、既独特又符合实际情况的企业文化。众所周知，企业文化对企业的可持续发展有着相当重要的影响。因此在大力发展园区的硬件建设的同时，软件建设也不可忽视。
国际企业管理学博士：应帅
福特：几度轮回
在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，享利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。
为此，在美联社所做的美国独立200年20件大事的民意测验中，享利·福特和他的汽车公司名列第10，与宇航员登上月球，原子弹爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。
一、一个不安分的农民后代
享利·福特1863年出生于密执安州台奔镇附近的一个农场，父亲是个比较富裕的农民。他的祖父是从爱尔兰来美国定居的早期移民，母亲为宾夕法尼亚州的荷兰移民。
从小时候起，福特就逃避农场中无休止的琐事和长时间单调繁重的体力劳动。他是个天生的修理工，念初中时就掌握了修理父亲农机的要领，16岁那年，他不顾父亲的反对，独自离开农场，到附近的底特律市去了。
1879年的底特律是个繁忙的湖港和拥有10万人口的新兴工业中心。凡是干劲十足，手脚灵活的年轻人都可以在这里找到工作。福特立刻被一家专门制造湖上贸易用的船舶发动机的工厂雇作技工学徒。他在工作台前显示出了他的天赋，但他从不“拼命工作”，一有空隙，他就在车间转来转去，观看别的工人都在做什么。几年后，福特已成为独挡一面的熟练技工，被一位制造商雇去，在湖边及各大农场帮助安装、修理蒸汽机和汽油和。这样，他观察“旁人”都在干些什么的机会就更多了。
24岁的福特已经在自己选定的职业上干了8年。但不知是他的意愿还是秉承父亲之志，他突然返回父亲的农场，像是准备长期务农似的，毫不犹豫地接受了父亲送给他的脱粒机和40亩土地，定居下来。一年后，他与邻居——一位富裕农民的女儿——克莱拉·布赖恩特结了婚。
对于福特来说，在农场的逗留，只是重温一下幼年做农工时就学会了的一切，所以，他再次发觉农场并没有值得自己留恋的地方，只是秋天才给他带来几分愉快。因为可以拉着脱粒机四处干活赚钱，但在多数情况下，这位修理工与农民的行当总是格格不入。当邻家农户扶犁耕作时，福特却将大部分时间用于试验他“不用马”的犁。他还将废农机部件拼凑起来，妄想造出一台能替换马匹的蒸汽机。福特脚下是农田，心里却是车间，经过不到两年的磨难，他终于在1888年带着年轻的妻子，永远离开了农场，决心在底特律寻找更合自己心愿的生活。
初露锋芒的美国汽车业既有朋友，又有敌人。对于已经习惯马车时代静溢安恬的人们来说，汽车速度太快、噪音太大。汽车激怒了农民，因为呼啸而过的汽车往往会惊恐他们的马匹，农民都咒骂汽车为“魔鬼车”，而且，凭手工制出的首批汽车造价昂贵，致使一般居民不敢问津。10年里，汽车未能取代马车。而那些敢想敢干的“汽车家们”不得不强打精神忍受旁观者和过路人的奚落。大约到1905年左右，美国公众对汽车的偏见才完全消除，多数人都接受了托马斯·A·爱迪生10年前“马车的末日已经来临”的预见。
l896年春，福特已经准备好试验自己制造的“不用马的车辆”。他花了近两天两夜的时间将各部件检修完毕，凌晨两点就上街试车。屋外下着雨，他的妻子蜷缩在雨伞下给他送行。福特常年累月的努力终于获得了成功，汽车震颤着、爆响着启动了。疲惫不堪、欣喜若狂的发明家凭着车前摇晃着的煤油灯的微光，穿过漆黑的杉林间的人行道，向黑夜驶去。
尽管福特的这辆车并无创新之处，它与当时多数汽车类型雷同。在原理上亦没有脱离金·杜里埃以及戴姆勒10年前在巴黎的发明。但福特1896年成功的意义就在于该车能够运行，促使福特继续干下去。
到了1899年，因为福特已成功地制造了三辆汽车，便被公认为这一领域的先驱。他的成绩也受到了伟大的发明家爱迪生的私人祝贺。福特和爱迪生是在东部举行的一次爱迪生公司的会议上见面的。爱迪生对这位来自底特律的年轻客人给予了热情的鼓励。
就在福特的地位日渐提高的时候，他得到了第一次良机。当地一伙资本家准备投资汽车制造及销售业，邀请福特入伙。他在过去的7年里几乎一直是充当业余试验家的角色，当然巴不得要试试当制造商的味道，于是欣然应允，成为该集团的部分股东及“总工程师”。这就是1899年成立的底特律汽车公司。与此同时，几乎在同样条件下，兰赛姆·沃尔兹也办起了沃尔兹汽车厂。
沃尔兹很快打响了第一炮，而福特却没有成功，不到一年时间就被解除了职务。此后福特又成为重新组织起来的卡迪拉克汽车公司创建人之一，而他以前所在公司的董事长们则又寻找了一名代替福特的生产经理——亨利·M·利兰。
此后，福特仍然追求在汽车业上发迹，甚至比以往更加努力。这一时期占据他思想的不再是热衷于汽车竞赛，而是希望自己的工艺成就以及在土路上的精彩表演能引起社会的注意，以使自己有机会重进生产领域。他曾亲自驾驶自己制造的汽车进行表演。在不断的改进中，这些车的马力越造越大，速度越来越快，于是福特创造了出色的纪录。发行量很大的商业杂志《无马时代》刊载文章，称福特为“速度之魔”。
1902年夏天，福特邀请前自行车冠军奥尔德·菲尔德驾驶自己制造的“九九九”赛车参加了比赛，结果是把第二名甩下了半英里之遥。
奥尔德·菲尔德作为美国汽车竞赛“胆大妄为”的先驱之一而开始自己的事业，同时也帮助福特恢复了荣誉。热心于“九九九”竞赛车成绩的人中，有一位叫亚历克斯·Y·马尔科姆逊的人，他是当地一名阔绰的煤商，正打算拿出一笔钱投资汽车业。经过调查，他觉得福特正合自己要求——在汽车界已有名气，又是精明能干的技工，无其它生意牵连，他的周围还有一批才华横溢的同事。所以，在奥尔德·菲尔德的精彩表演后不到一个月，马尔科姆逊就找到了福特。两个人的谈判促成了福特汽车公司的成立。
二、像生产“别针”一样生产T型车
经过几次磋商，马尔科姆逊和福特决定长期合作。福特的责任是造出一台合适的样车，这种车必须能和当时受欢迎的卡迪拉克、沃尔兹等汽车竞争，同时也便于公司根据样车估量出大规模生产中的各种问题。福特又一次与朋友C·H·威利斯工程师合作，而马尔科姆逊则忙于公司的财务和组织工作。
福特和马尔科姆逊愿意在收益方面平分，每人各持该公司25%的股权，同在董事会任职。经过协商，两人作了行政分工。掌管钱财的马尔科姆逊任司库，福特任副总裁兼总经理，年薪300美元。
从此，福特汽车公司开始推销他和威利斯设计的第一批产品。这种汽车不同于福特昔日热衷的那类赛车，而是既实用，又便宜，仅850元一辆。按照计划，第一批福特汽车的实际生产由零件商道奇兄弟负责。发动机大多数零件都在他们的车间里制造，然后装在拉草的大车上，运往麦克大街的福特工厂。实际上这一段时间，福特公司只须安配轮胎和最后的车体组装。
福特效法沃尔兹的经营方式，竭尽全力缩短总体安装工序。他们充分利用供应商放宽的30到60天的赊款期，没有多久，就可以用顾客和汽车商预付的款项抵付全部工资和其它费用。他们能够做到这一点的有利条件是：市场对汽车的需求量，特别是对福特汽车的需求量越来越大，以至汽车商纷纷云集到福特公司订货，常常是不等发货就预先将现金储蓄在公司里。由于福特汽车公司经营有方，定价合理，又确保质量，因此买卖一开始就非常兴旺。前15个月竟售出1700辆，扣除税收及扩大生产积金以后，净剩红利达10万美元之多，等于原股值的100％强。
1906年，公司的权力发生了一次转移，马尔科姆逊退出了福特公司，福特升任总裁。与日俱增的需求量扩大了公司的业务范围，它一季就能销出5000辆汽车，成了同行业中的佼佼者。至此，福特汽车公司的巨大成功仅仅是初露端倪，究竟什么类型的汽车最合市场的需要，仍是悬而未决的问题。福特对于现代极为重大的贡献就是从这时开始的，并从此财运亨通。
在选定汽车类型的过程中，公司决策人员必须考虑到社会上的惯例，择善而从。当时汽车业传统的做法几乎无一例外是面向较为富有的阶层，因此，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“奢华型”产品，车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。这时，福特公司推出八种车型，分别用八个不同的字母标示，设计有别，价格各异。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1000美元，最高的为2000美元。这一变革带来了灾难性的结果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的三分之一。滞销震惊了公司官员，他不得不再易其辙，转为薄利多销。次年，公司降低了售价，生意又魔术般地回升了。尽管当时全国性经济萧条已经露头，但从1906年下半年到1907年底这一段时间里，福特车的顾客之多是前所未有的。其它生意纷纷倒闭，而福特公司却盈利125万美元。及时的政策变动，获得如此成功，主要归功于福特本人。对这一经济萧条时期的繁荣，公司董事们十分满意。为此l907年12月，他们投票决定将公司总裁、总经理——福特的月薪从300美元升到3000美元。
次年初，福特制定了一个划时代的决策。公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。举其一，这种生产方针已有盈利的先例。该公司1906年至1907年的生产无疑地证明，产品价格越低，利润越大。因此，转而生产统一规格、价钱低廉，能为大众所接受的车辆从根本上讲是明智之举，从销售、盈利相结合的角度看，这个决定只是将昔日的最佳实践固定下来。
福特捷足先登，较其同僚更早地认识到这种生产策略的意义，说明他不仅是一位精明的商人，也表现出了他技工、农民出身的气质，生产一种设计较简单的标准化汽车这一设想，乃是福特多年致力于解决生产混乱过程中的自然产物。早在1908年以前，福特就曾谈过，公司的产品若不制成像“别针或火柴”那样的统一规格，大规模生产的实现就遥遥无期。再者，福特在考虑产品时，不是着眼于那些腰缠万贯和以开汽车为体育运动的主顾，而是着重考虑和他一样的国民。1908年以前，他曾透露，他自己十分希望制造一种农民们能买得起，带有活动引擎，可拆可装的通用汽车。福特设想的是一种万能汽车，即能使农民们乘它去集市，又可以拆开用来锯木、汲水、驱动农机和搅乳。
由此福特开发了他梦寂以求的，并能使他的公司征服市场的亲产品——T型车。T型车浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。这正是福特所希望的样子。它的车体轻，坚固而不求其外表美观，而专在性能上刻意求精，普通人也买得起。T型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，的确像“别针或火柴”一样。
T型车一投产就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾，其原因不言而喻。它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。而且，当时的车辆包括T型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题。一般的汽车都经受不了危险的小路和平原各州土路复杂路面的考验，而T型车的每一个零件都是针对这种情况设计制造的。与当时其他类型汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，可以像踩高翘那样通过乱石遍布或类似沼泽的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的优良性能。
福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。T型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.l万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。
三、现代工业生产方式的革命
T型汽车出现后，福特汽车公司的经理们很快发现他们的设备不足以满足这种畅销产品的要求。实际上公司1908年推出T型车时的组装技术与五年前公司刚成立时毫无二致。
福特厂当时和其它汽车制造厂一样，依靠全能技工组装汽车。组装工都是多面手，当岗位上的汽车部件一旦要变为成品时，他们就得走向下一道工序。后来程度有所改进。到1908年，工厂设了传递工，组装工无须再离开岗位去取工具或零件。同时，组装分工越来越细，原来是一名技工“包干”，现在是由几名技工各负责特定的几项工序，同时组装同一辆汽车。
福特意识到公司的生产方式亟待改革，于是，1908年底，他决定请当时公认的工厂专家沃尔特E·弗兰德斯进厂协助。弗兰德斯被任命为福特汽车公司的生产经理。在工资条件方面，福特提出，如果弗兰德斯能在12个月内生产出1万辆车，那么保证给他2万美元奖金，这种做法尚无先例。
弗兰德斯热衷于此种工作，并以自己的名誉担保。他日以继夜地干，为福特的技术管理立下了汗马功劳。他彻底改造了福特厂，将设备加以改装，又添了新设备，同时简化了公司的工资程序，最后，l万辆车的年度指标终于提前两天完成。由于他的努力，福特公司已基本具备了现代化大规模生产的条件。
接着，福特公司在底特律市郊高原公园购买了大片廉价地皮，同时雇用了建筑师设计新办公楼和工厂区。这个新厂是于1910年开工生产。福特厂组装方式的革命即是在这里进行。
福特及其工程师们作出的第一步重大改革，是在新建的部件中反复改组各部门的工序。技术人员在部件车间的布局上抛弃了老一套的作法，吸收了弗雷德里克·W·泰勒数年前在美国钢铁业提出的流水线生产理论，创造了新的汽车生产方式。福特的原则是：任何布局都必须能使工件尽可能不受阻碍地从一台机床“流”向另一台机床，尽量减少不必要的动作和碍手碍脚的隔机搬运。到了1910年，福特厂在流水线生产方面已走到了同行业的最前列。
到1913年末，福特又进行了几次反复的技术革新，终于取得了重大的突破，先是在部件生产中采用了传送带供应的方式，接着他们又将这种方式移植到车体组装中，将汽车组装工序从头到尾都置于“运动之中”，这种方法一举将组装T型车的时耗缩短了50%强，创造了汽车生产的新纪录。1914年1月，福特又进行了另一项重大革新，在高原公园厂安装了第一条全过程链式总装传送带，其效果如同施展魔法。3个月后，福特公司宣布了一项新的世界纪录，它能在93分钟内从无到有地装成一辆汽车。至此，福特的自动化流水作业线全部完成。这在工业史上写下了光辉的一篇，为其后汽车工业的技术发展规定了模式。
其后，福特继续致力于流水线的改进。在1920年，他实现了每分钟生产一辆汽车的愿望，1925年，他创造了每10秒钟制造一辆汽车的纪录，在全世界同行业中遥遥领先。
到本世纪20年代，福特汽车公司成为当时世界上最大的汽车公司，日产汽车9000辆，年销售汽车90万辆。福特的名字也和他的T型车一起传遍全世界。
评点：
福特的创业精神令人钦佩，但其战略眼光尤值称道：
首先是福特的创造性和划时代的发展策略——设计一种简单实用、价格便宜、能大规模生产的汽车，这是一项了不起的符合当时实际情况的策略。这一明智之举，一举奠定了福特公司在汽车制造业的强者地位。
其次是福特掀起的现代工业生产方式的革命——流水线生产。极大的提高了生产效率，使之成为制造业生产方式的光辉典范。
最后要强调的是福特的战略思想是成就整个福特汽车制造帝国的灵魂，其审时度势的决策和前瞻性的眼光将是企业家们学习的榜样。
国际企业管理学博士：应帅
耐克：模仿与虚拟经营的典范
一、耐克公司的创立
菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。
最后，在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。
二、耐克公司的进攻
实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
三、耐克公司获得成功的因素
毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。
通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？
虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。
型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。
很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。1980年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，1981年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。
在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。
耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。
当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。
一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。信效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。
最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。
竞赛时跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被别人代替不如说是自己失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。
评点：
耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：
1、虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。
2、模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。
国际企业管理学博士：应帅·《管理案例博士评点》
八佰伴破产：淘汰超市时代的到来
1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动，实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁，八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产，这在战后的日本还是第一次，同时，它也是日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因，一般认为主要有以下几点：
一、扩张过快，摊子铺得太大
八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而，事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。事实上，自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外，八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济，业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴，从1997年12月起到2001年，每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金，公司的信誉自然要面临危机。
二、缺乏银行支持
“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银行，因此，当“八佰伴日本”资金流通不畅，而发行的公司债券却到了必须偿还的时候，曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认，银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过，“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。
三、没有明确定位
有人说，八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团，但在向海外进军的进程中，一会儿以日侨为对象，一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持，有一个好的开端，但由于在日本国内的积蓄不足，经营能力有限，因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后，八佰伴在海外开设了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批评说，八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中，必须通过对细小事务的逐步积累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。
四、管理人才培育落后于需要
在国际化和多元化过程，“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中，对此就有专门的论述，并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成长，不是一蹴而就的事，事业的发展却是一日千里，正如八佰伴集团内的一位老职员说：“和田一夫其实是一个很好的前锋，只是无人能替他把守住后方。”
评点：
1、八佰伴日本公司的破产是多种因素造成的，但最主要的还是其经营战略的失败。零售业之所以能站住脚，是因为它有明确的服务对象。综合性超市之所以经营不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，对向哪些顾客销售什么商品心中无数。超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
2、制定合理的筹资和投资是企业战略管理的一项重要内容。企业对其筹资结构的设计，实质上是对资金筹集中财务杠杆利益、筹资成本、筹资风险和筹资权益的平衡。企业应有一个合理的负债经营政策，确定合理的负债经营规模，选择适当的负债经营方式和期限，决定合适的利率水平以及利息支付方式和清偿方式，使企业形成合理的负债结构。有效地利用财务杠杆，是企业经营成功的保证。
3、企业跨国经营、海外扩张，将涉及到许多国内经营中难以遇到的问题，如当地政府政策，商业习惯、文化差异、汇兑风险等。企业在制定其海外经营方针时应有充分的战略准备。
国际企业管理学博士：应帅
产汽车：民族特色的国际化战略
日产汽车有一半用于出口，而出口的主要对象是美国和西欧各国。日美、日欧汽车摩擦问题，应该说，对日本汽车产业是一个重大事件，如何摆脱这种汽车摩擦困境，不仅对汽车产业，而且对日本经济来说，都是80年代的重要课题。因为，汽车产业是支撑日本经济的骨干产业。
80年代，日产所面临的课题，仍然是世界战略问题，这是毫无疑问的。特别是为了开辟生产基地，在世界范围内施展战略。
一、在墨西哥施展世界战略的部署
为了适应日益加剧的国际范围内的小型汽车之战，美国通用汽车公司、五十铃及铃木汽车工业三家公司实现了联合（1981年8月）。面对小汽车战争升级的严重情况，日产汽车公司迅速制订了向海外扩展的计划。80年代，世界小汽车之战的胜负取决于技术力量和国际化的程度，在国际战略方面，丰田汽车公司善于采取“静的”（即保守的）对策，而日产汽车公司则采用“活的”（即激进的）对策，这两种对策形成了明显的对照。这可以从在墨西哥执行的对工厂的经营情况中清楚地反映出来。
在墨西哥的日产汽车公司，是1961年作为一家批发公司起家的。1966年，作为日本厂家首次在国外建立的联合工厂，从月产几百台开始，随后扩大了生产规模。由于政治、经济方面的不稳定，收益比较低是毫无疑问的。在这个过程中，丰田汽车公司很快撤退了。1974年末，日产墨西哥公司累计亏损1600万比索（约1.4亿日元）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了过去累计赤字的现象，1980年12月，减税利益的累计额达4.9亿比索（约44亿日元）。生产的规模仅“紫罗兰”和“日产卡车”两种车合计，每年产量为54000辆，其中一部分向中南美、欧洲市场出口，发动机每年生产11万台（生产能力12万台），其中一半在当地销售，一半返销日本。
由于墨西哥日产汽车收益的好转，经营稳定，墨西哥政府采取奖励出口政策，提出“出口发动机200万台的设想”，可以认为，这是日产汽车公司海外战略的重要据点，墨西哥国内汽车的需要量，在1980年只有46万辆，但据预测，1985年将发展到约80万辆。墨西哥日产汽车厂，可以作为向正在建设中的美国小型卡车工厂供应发动机的基地，以此作为前提，可以增加生产设备，建设新工厂的生产是从1983年开始，预定生产能力为年产30000辆，根据计划，不仅供应墨西哥国内，而且能供应美国，并能向日本及其它国家出口，成为重要的海外供应基地。
1985年，包括设备资金、运转资金在内，日产在墨西哥总投资额约达900亿日元，为了调整资金，到1983年又大幅度增资40亿比索（约360亿日元）。1981年3月，增资7.5亿比索，以此为开端，1981年8月增资7.5亿比索，1982年增资20亿比索，1983年增资5亿比索。墨西哥日产汽车的股东是日产汽车公司和丸红公司，各出资比率为92.2％和7.8％，当初，为了适应墨西哥政府的国产化政策，墨西哥日产汽车公司提出了在当地生产的设想，这与80年代不断激化的小型车之战一起，产生了极大的影响。
二、为明日架桥：瞬息万变的多边战
日产汽车公司从1980年到1981年间连续不断地提出了国际化的路线。公司对那种只顾眼前利益而奔忙，并抓住什么工作就干的做法进行批判。1980年1月，日产汽车公司取得了西班牙最大农村卡车厂家——摩托卢·伊比利卡公司股份的36％，1980年11月，技术援助合同得到认可。“巴特鲁”、“巴拿特”这两种商业汽车获得认可，决定生产“巴特鲁”牌汽车，计划从1983年开始每月生产10000辆至15000辆，“巴拿特”牌汽车，在这一年之后开始生产。西班牙预定要在1983年加入欧洲共同体组织，对日产汽车公司来说，为将来占领欧洲共同体市场作好准备，并把生产这两种商业汽车作为基础。从1977年4月开始，原计划与意大利国营汽车厂阿鲁法·岁米欧有限公司合作生产小轿车，因受到菲亚特（意大利最大的汽车制造厂）的反对，推迟了政府的批准时间，到1980年10月才正式签字，1980年12月，建立了阿鲁法·罗米欧——日产汽车（ARNA）公司，其资金为250万亿里拉（约66亿日元），职工1500人，从1983年开始，计划生产1100—1500CC级的FF式小型轿车，年产量为60000辆，出资比率各占一半。另外，在意大利南部，拿波里市西北50公里的阿布里河市，得到18万平方米的地皮，在那里将建设工厂。日产汽车公司负责基本设计，提供车身和车身悬架装置的零部件。阿鲁法·罗米欧有限公司负责供应发动机和变速器等。年产量60000台，其中30000台向欧洲其它国家出口。日产汽车公司对于阿鲁法·罗米欧来说，是重建十年计划的核心力量，对于日产汽车公司来说，虽然有点波折，但在欧洲共同体区域内建立了生产的桥头堡，可以很快获得有关欧洲汽车行业的情报，这都是有利的地方。
1980年12月，日产汽车公司与德国的大众公司（VW）达成协议，进入全面合作的阶段。第一步的合作关系是，制订计划，将“VW”汽车在日本进行生产（包括将来两公司采取“统一生产方式”），1981年4月设想作为中间阶段的合作事项，从1983年春开始，月产量达到4000至5000辆汽车，种类是注重客货两用的“桑塔纳”牌汽车。这是1987年9月在法兰克福的汽车展览会上预定展出的产品。
日产汽车公司对欧洲进行攻坚战的关键，是对英国有单独的发展计划。1980年6月，日产汽车公司得到英国政府工业部关于发展企业为宗旨的正式的邀请，于是1981年1月，日产汽车公司发表了为建设小型轿车工厂而事前进行调查的意见，计划将建立100％出资的当地法人企业，在英国政府指定的开发地区，或在特别开发地区建设工厂。该工厂的年产量为20万辆，规格是1600CC级的FF家庭用车。1984年开始投产，到1986年将雇佣4000至5000人，进入全部开工和生产阶段。能否实现就根据调查的结果而定。保留了这样一个条件，如果不理想，也可以撤销合同。
施展世界战略的最重要的课题是进入美国市场的问题。1980年4月，公司决定建设小型卡车工厂；7月，建立了日产摩托制造公司；10月，在田纳西州的州府纳西比卢迈郊区的斯马拉市购买了340万平方米的工厂地基，决定在1983年底完成建厂任务。该厂的总额为3亿美元，职工有2200人，年产“日产卡车”12万辆。从锻压、电焊、组装、涂料直到最后装配，进行流水作业。
三、向具有民族特色的国际化战略发展
日产汽车公司在社长的亲自指挥下，同时进行了5项国际化战略计划。但是，担心实力不相称，难以搞得十全十美，迫切需要解决的问题很多，如资金、人才、系统的零部件厂家，整顿和完善销售公司等等。虽然有障碍，但为了达到与美国通用汽车并驾齐驱的标准，这是不能回避的国际化的战略。可以说，日产汽车公司已经为此而投下了资金，还决定从1981年度到1983年度的3年期间内，计划总投资1万亿日元，海外生产有关的投资估计达到2千亿日元，随着计划的具体落实，投资额将不断增加。为了适应巨额的设备资金需要，把自己的资本保持在一定的水平上，就必须推进财务战略方面的国际化和多样化。这是具有日本特色的。
日产汽车公司的世界战略，是不失时机地生产大量成品，同时也是为了在80年代维持生存而推行的决策。
评点：
1、日产公司在80年代紧紧抓住国际化发展战略，因而能牢牢占据世界汽车工业的一席之地。这说明日产公司的战略是符合当时汽车工业发展潮流的。
2、到了80年代，日产公司的国际化战略出现了3个突出特点：
（l）公司与世界多个国家合作生产小型轿车，以达到扩大市场占有率的目的。
（2）公司向欧洲许多拥有著名汽车厂家的国家投资设厂，以达到向这些国家出口小汽车和搜集汽车业最新发展的技术与动态。
（3）公司对某些较为特殊的国家，如英、美等国都制订了单独的发展策略，以达到既不影响统一战略，又区别对待的目的。
3、日产公司的民族特色的国际化战略也是相当成功的，尤其是对即将加入世贸组织的中国企业来说是十分有借鉴意义的。
