这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭“滑铁卢”
肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。
为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。
在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。
在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。
家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”
肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。
三、卷上重来
一转眼8年过去了。
1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。
这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。
首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。
在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。
因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。
这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。
首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。
其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。
在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。
在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。
家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。
四、香港终于接受了它
家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92％的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。
公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。
家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。
家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。
肯德基终于被香港人接受了。
评点：
任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。
企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。
市场营销学博士：晋旗
而今迈步从头越：同仁堂传奇
在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。
在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。
同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。
同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。
同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。
三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。
为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。
俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。
过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。
在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。
多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。
中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。
代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。
药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。
这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。
现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONC REN TANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。
同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。
同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。
规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。
面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。
虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……
评点：
市场经济是一种竞争经济，优胜劣汰是基本规律。竞争在市场上表现得日益激烈，成为调节供求关系，影响乃至决定生产者命运，促进生产发展的强有力杠杆。企业要想生存，必须牵住市场的手。
中国的老字号在竞争上，既有优势又有劣势。关键在于不能吃老本，要思变，从服务上下功夫，抓住顾客的心。这样老字号才能焕发青春。
市场营销学博士：晋旗
斯沃琪：每天一个新变化
瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch）全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。
一、请出“怪人”赫雅克
自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60％，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43％，到1983年则降至15％以下。
为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉·赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。
出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。
二、“丑小鸭”蜕变“日天塔’
其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。
然而，这种最初被命名为“姆沃琪”（Mwatch），即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议；不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。
斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：低价位、高品质、多变化。
三、低价位高品质多变化
对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。
赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。
时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。
评点：
一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。
斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。
市场营销学博士：晋旗
长城高级润滑油公司的竞争策略
长城高级润滑油公司（以下简称长城公司）是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油综合企业。它的前身是1958年成立的六二一厂。1979年试产民用润滑油，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”为产品的注册商标。经过十几年的生产、经营、“长城”牌润滑油已成为国内广大润滑油经销商及用户心目中公认的名牌产品。
从润滑油的自身的特性来看，它集添加剂技术、基础油技术、配方技术及调合技术于一身，是一个集合了各种技术的产品。一个国家润滑油产品的品质如何，直接代表了一个国家炼油技术、添加剂技术和调配技术的发展水平。长城公司的发展表明，我国的润滑油行业从80年代初期至今有了长足的发展和进步。由于润滑油产品的特殊性和我国计划经济体制的市场封闭性，1992年以前的润滑油市场是几家国有企业的卖方市场。
随着国家改革开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑油市场的开放，又为润滑油生产厂商提供了广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城公司在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场挑战。
一、长城公司存在的问题。
1、问题。1997年，长城公司愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。这些问题包括：
（1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对？
（2）如何能进一步提高销售量？
（3）如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和三解债等对长城油的销售起着严重副作用的现象？
（4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？
（5）如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足？
公司领导认为，上述问题不解决，长城公司的未来发展就会面临极大的障碍。
2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，展开大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因及解决问题的办法。
3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、经销产情况以及内部工作的全面认识和判断。
（1）整体市场情况。调查结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场，低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在：外国品牌大举进入，国内企业数量在上升但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。
通过调研，长城公司发现了一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为：市场表现呈上升趋势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。
（2）用户情况。从用户调查的分析中，得出如下结论：消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解；长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势；长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的；在不同地区的市场，长城油既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。
（3）经销商情况。根据调研结果，长城公司得出下述结论：长城产品的铺货面领先于竞争对手；长城公司的渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等；对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此应加强对经销商的工作；代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作；长城油仍有一定的市场潜力；广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。
二、长城公司竞争战略分析
通过调研，长城公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的战略，并在战略的指导下，制定可实施的行动计划。
既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据长城公司的判断，下列因素在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用：
1、品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易混淆，这是一个需要解决的问题。
2、分销网络的范围与效率。长城油有广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡。一方面有些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城池的市场业绩；另一方面有些地区的经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商的积极性。
3、价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施；长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化作出及时反应，或缺少作出有效反应的能力。
4、广告与促销。所有地区普遍反映，长城的广告与竞争对手相比太少，不但比进口品牌少得多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足；与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公司的地位和形象不符。
5、产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油品质量。
6、经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们很可能不再经营长城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策。
7、客户服务。①对经销商的服务。服务项目少；对经销商的抱怨不能及时处理；对经销商提出的建议未能做出及时反应；缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。②对最终用户的服务：用户对服务的要求越来越高；长城公司的用户服务水平较低，但没有造成很大影响；未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手（进口品牌）有很大差距。
8、销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理制度不健全；执行及监控的有效性得不到保证。
9、市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用水平低；费用分配不合理。
10、品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。
11、假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。
12、各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关键在于规划和研究不足。
三、长城公司的市场竞争策略
根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势和劣势：①优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。②劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。③机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。④威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。
长城公司的具体营销策略是：
1、产品与品牌：完善现有产品线；可以考虑以新品牌推出高档润滑油。
2、价格：规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。
3、分销渠道：调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。
渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。
渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新安排；在有条件的地区建立严格的分级代理制（先试点再推广）；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。
对于专卖店与代理制，应认识专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。
4、销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50％。
5、广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和POP广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且联合代理商发布广告。
在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化：礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。
6、新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。
7、市场营销研究：进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。
评点：
长城公司的案例告诉我们：
在竞争中落后，与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的来源，从而得出消除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。
企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。
对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。
市场营销学博士：晋旗
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危机管理案例
雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训
作者：Darrell
哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢
中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。
1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。
近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商(好时食品公司、马氏公司、雀巢公司(Nestle)美国分公司、卡夫(Kraft)食品公司北美分公司、洛基山(Rocky Mountain)巧克力公司和西伊氏(See＇s)糖果公司)没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成"严重威胁"。
从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？
闪电出击，除患于清萍之末
在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序"。雀巢赢得了官司，却失去了媒体甚至于消费者的信任，之后大量的不利报道铺天盖地，加之雀巢的对经销行为和产品情况始终保密的做法，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹甚至称"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗"。
吸取了上次教训的雀巢在此次巧克力事件中，放下架子，闪电出击，启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者作出解释，以最快的速度作出了正面反应。2002年5月11日，雀巢(中国)有限公司在相关媒体上发表声明，称雀巢中国对其所生产和进口的产品的质量和安全感到非常自豪，并且采取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢全球严格的质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。雀巢同时请出消费者信赖的第三方--有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险。此外，在声明中，雀巢(中国)有限公司专门就消费者关注的美国加洲的官司结果情况在第一时间内公布，"有关最近美国的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。"
回首上次婴儿奶粉事件，直到1980年末雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做的是"亡羊补牢"的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时7年的抵制运动终于在1994年瓦解了。不过雀巢为此也付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。
可以说，雀巢(中国)有限公司此次的危机公关的结果是，把"巧克力事件"潜在的巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，没有形成广泛扩散而影响销售。
"亡羊补牢"不如"防患未然"
市场人士分析认为，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，无论是采取"鸵鸟"政策还是任由事态发展的"等着瞧"策略都会错过最佳处理时机。一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制。但是最关键的是要建立起"防患未然"的危机公关管理机制。
具体说来，危机管理机制包括预警、人员、传播三个方面。
从预警来说，企业可以采取自建内部的公关机构或者外委专门公关机构的方式对整体营销环境的各方面变动进行全方位的监控，建立危机清单，制定专门的预警措施和应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误时机。
危机出现时，企业高层对事态发展的判断对整个危机管理的结果而言影响是最重要的。
在危机刚刚出现时，要建立有高层和公关、法律、传媒、企业管理等专业人员参加的临时危机管理组织，调查缘由、预测危害程度及实施有效的信息控制决策。如果是采取外委形式时，也需要及时联系公关机构，商量对策。
危机管理最核心的问题是，把危机的影响降低到最低程度。防止危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提供关心问题的相关信息，通过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义产生，消除对企业相关问题的疑虑。最重要的一点是保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业最高领导人、行业协会、政府等，利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相，并在必要的情况下适时对公众作出必要的承诺。
有关专家提示尽量避免重复危机事件本身，以防公众只获取信息中的负面片段而强化对所谓危机的信任。
强生制药公司"泰莱诺尔"中毒事件
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理"泰莱诺尔"中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的"泰莱诺尔"药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。在这一事件中，公司针对消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是怎么做的呢?"泰莱诺尔"案例成功的关键是因为有一个"作最坏打算的危机管理方案"。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即"公司首先考虑公众和消费者的利益"。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时花了50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。当时的《华尔街日报》报道说："公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。"顺便说一句，那时美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取"防污染包装"以及美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。强生公司一边从市场上回收"泰莱诺尔"药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施"作最坏打算的危机管理方案"，全部回收了它在芝加哥地区的"泰莱诺尔"药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出："对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。"
联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案"
联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案"博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。它是一场人类的灾难。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。
当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。
一时间新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。
从总体上看联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。
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物流管理案例
WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳
仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？
2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。”
于是他想到了连锁经营。然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
凭着多年的IT渠道经验，袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想：把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用，“WDM”模式就这样诞生了。“WDM”实际上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一个字母的组合，简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。但袁亚非表示，这并不是简单的组合，而是真正集三家所长于一身，并有着宏图三胞的特点与优势。
袁亚非在具体解释“WDM模式”时表示：其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。
“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO电脑)如何发展的问题，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测的透明化。
而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式，所谓标准化服务模式，就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到，其实规模发展模式，就是走连锁经营之路，以规模降低经营成本，才能获取可观的利润。
正是以“WDM”模式为核心，宏图三胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人，但从2001年2月正式对外营业，到年底的10个月里，还是实现了利润500万元，并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区PC销售行业的前列，2002年销售收入更达到18个亿，不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。
新模式也要因地制宜
目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区，虽然都采取了自营的专业连锁经营方式，但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。“在江阴，我们发现店里的中高档笔记本非常畅销，而低端笔记本却无人问津，因为江阴经济发展水平高，对中高档产品有巨大需求和消费能力，于是我们就及时调整了卖场里的产品结构，尽量推出中高档的名牌产品；而在淮安，情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎，因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后很多，所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。”
而对于卖场的选址，宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。宏图三胞的第一家店开在了传统IT产品销售的珠江路，但第二家店却是和金五星家电商场合作，开在南京的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西路商圈的环境，探索在传统家电商场卖电脑的路子；第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其目的也是适应无锡当地的消费习惯，同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。
其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。因为这个地点远离IT核心区———徐家汇，人流量不足；其次，宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关于这一点，袁亚非承认，“由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差异，我们也曾经走过了一些弯路。”他表示，“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等，一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为，对于‘WDM’模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。
在袁亚非看来，“WDM”模式对于传统IT产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。他分析认为，目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内，一些地方甚至深入四级城市内，在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争，但这些卖场与当地的经销商相比，无论是规模还是实力在当地却都是最大的，因此吸引并集中了二、三级市场的IT产品消费，从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非称该策略为“斩须行动”，通过彻底打败地方众多小经销商，切断IT产品传统的代理分销渠道的出口，从而大大削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力，这可以说是他们对于传统卖场或者IT产品销售渠道的杀手锏。
事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是‘能否顺应这些变化’。虽然，宏图三胞的‘WDM’终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经对传统的IT产品销售渠道形成了巨大的冲击，但并不意味着其他IT零售模式马上就会消亡。此外，宏图三胞模式目前也只进入了经济发达的华东地区，而对于更为广阔的华南和华北地区而言，还是一个空白，显然这一新的模式能否成功复制到全国市场，对于宏图三胞而言，其“WDM”之路还依然是“路漫漫其修远兮”！IT卖场的三种模式
其实在IT零售市场上，大型的卖场早已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。
传统意义上的电脑城，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城，它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是市场场地而不是IT产品，从本质上来说他们是属于房地产行业而不是IT零售行业，因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己来做的。
还有一种卖场模式就是大型百货商场或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其是家电连锁电脑卖场，如国美、苏宁等。他们都是凭借强大的规模优势，以包销、定制等模式，与厂家签订直接贸易，流通环节少，利用规模采购降低成本，从而取得价格优势。
而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主，而且拥有自己的品牌产品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。
来源：中国经营报
鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例
7/29/2003中国第三方物流网
国美是一家优秀的公司，其以“动摇军心”；“价格震撼”；“高举高打”的三板斧在全国各地有效地冲击了各路对手，尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击，可用摧城拔寨，无往不利来予以褒奖。但是，在山东地区，有三联家电的地方，同为中国家电三大巨头的领头军，两军对垒，巷战狼烟不断，国美的“嚣张”气焰却屡被遏制，使国美高层针对以济南为代表的山东战事嗟谈不已，以至屡屡换将，仍感叹“取全国易，而取山东难”。
以下便以我在今年5月28日在山东潍坊“策马”，有效打击国美潍坊公司开业气势的实例谈起，望各路行家与前辈对这次“鸢都（注：鸢都---潍坊的别称）之战”做出评断与分析，仁智各取。
国美“第一斧”令潍坊家电经销商草木皆兵
5月28日，被国美确定为其潍坊公司开张的“吉日”，铺天盖地的开业广告以各种渠道不断冲击着潍坊人的视觉与心觉，“价格震撼”“低价杀手”“冲破价格底线”等刺激的宣传语随处可见。国美的第一斧旁若无人般的劈风而至，于是大家似乎都明白潍坊地区家电业重新洗牌的脚步声已经骤起----国美进入之前称雄先后的三联家电潍坊公司与潍坊百货大楼将不得不淝水一战，而且，这一战关乎今后能否持续繁荣发展甚至是生存大关，必须予以高度重视。
作为三联家电营销中心的负责人，责无旁贷的我带领一名同事，深入了这场营销大战。总部的指示非常明确，潍坊公司是三联家电下属十几个直营店中销售排名第二的公司，年销售额仅次于济南中心店，即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过200米，肩并肩，面对面，这一战的胜负意义非凡，而国美亦派出了其系统内最善战的青岛本部高层人员，直接导演此战的关键---营销。
我们倍感责任重大，在了解到国美与当地最大的媒体《潍坊晚报》签订了170万的合作合同，甚至买断了其开业前的广告版的信息后，甚感不安，而此时国美的低价冲击宣传正是如火如荼之时，我们剩下的仅仅只有一星期的时间应战时间。
依据在济南中心店有效遏制国美的经验，我们意识到首先要给自己一个清晰的营销定位，处处策略打击国美的营销战将是第一要义。
确定“服务文化战”为核心利器
国美惯用的营销手段我们了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的负责国美潍坊公司开业运作的是其青岛部，这个班子除了熟用价格战外，更深得文化战的精髓，相对与其他地区的公司更善于祭出和运用文化攻心宣传战，在潍坊便制造了开业及潍坊市首届家电购物节的双主题营销，这令我们善以服务文化战打击国美的做法受到严峻挑战与考验。
辗转反侧，我们最终还是确定了以“服务文化战”为本次营销的核心手段。动机有三：
一、潍坊国美开业造势宣传中，其主声音仍难以摆脱其一惯标榜的价格杀手形象。按企业经营的三重定位原则，国美将价格形象放在首位，第二位为服务；而三联家电服务文化则为第一定位，第二位的因素为价格。依照我的理解，本次营销战，价格的对垒将成为临近开战期对于消费者最密集、最集中的宣传，价格战在所难免，也必将难分伯仲，但在服务文化形象的建设与宣传上，在相对成熟理性的潍坊消费者面前，进行服务文化的再次认知宣传必将是我们夺取胜局的关键。
首先，让消费者感受三联家电与国美都是家电专业店，然后我们将突然抛开这种声音的宣传，直接进入服务文化的宣传，煽情三联家电18年服务文化的震撼，将国美与我们彻底区别开来。我们仿佛将再次看到，国美单纯诉求价格形象的双刃剑自伤他伤（供应商关系，消费者）的局面。
二、国美并没有对潍坊市家电市场的商圈进行细分，把价格形象的作用看的太高。任何一个公司进入某地区，如果没有充分了解、细分当地市场更没有站在消费者的角度上分析与定位的话，那就违反的行销要义，单纯依靠一厢情愿的自我宣传是缺乏取胜根据的。在此之前，三联家电已经在潍坊生存发展了近8年，有着广泛的忠诚顾客。
根据PARATO（黄金法则2/8比率）原则，我们确信要取得本次胜局的基础关键在于老顾客的反应与支持，80%的取胜关键掌握在老顾客群体的手里，一切宣传应该从关注和满足这个群体的反映与需求开始。
换言之，反而削弱了开业效应的购买兴趣，违犯了营销的单一诉求原则。
三、开发一个新顾客是维系一个老顾客成本的5倍，这是大家共知的原则。为避免从一开始就误入国美善于制造的价格战泥沼，避免无休止的价格报纸广告对垒，增加营销成本，采用低成本手段向老顾客发起服务文化重新认知与宣传是最合适不过的一条路线。
利用三联家电社区文化建设的设施，对三联家电的商圈环境内的消费者进行针对性的布点、分隔宣传，将是一场没有太多硝烟的战争，在国美没有看透我们的情况下，我们悄无声息地已经和消费者进行亲密“接触”。
这一营销定位的首要因素在会议上得到肯定，一切工作围绕这个定位展开，于是具体的《应对国美开业策略设计》、《5.28潍坊营销方案》迅速出炉。
针对国美的价格形象的新闻宣传，我们迅速推出了旨在唤起消费者与三联鱼水之情、回报之意的《一封家书》、《三联家电为夏日添精彩》及《家电何须再战，三联服务决胜》等四篇新闻稿，并迅速展开了对于老顾客的电话回访与电话营销活动。
根据国美新店开张必然的效应，我们迅速对整个卖场进行了布局的调整、装饰及局部改造，确定了“三联家电重装开业，8周年盛大店庆”的报纸宣传主题，因为国美与三联相距太近，此举意在呼唤消费者到盛装之后的三联感受新气息，分化大家对国美新店开业的心理吸引因素作用。
当然，针对对手必然上演的价格战，我们寄托于服务文化，推出了《MISS365提前积分会员制》，老顾客凭以往购物发票、新顾客活动期间购物即可成为会员，获取365-1000元的会员卡储值（事实证明正是这一举措将国美惯用的赠100元礼券的核心方式封堵的无地自容）。
表现在平面上的价格形象对垒，是我们再熟悉不过得了，国美活动一般为连续3天，我们定为7天；国美限量，我们限时以及不限量；国美善于规模挤压供应商，我们提前向所有供应商发出邀请，欢迎尽可能多的厂家参与现场活动展示，越多越热闹越好，因为厂家能参与广场促销活动的资源有限，促销班子支持到了三联就无力再支持国美……
一切都在紧锣密鼓地进行，双方不断进行互相的猜测与暗防。而此时的潍坊百货大楼没有任何的反映和应战迹象。5月28日即将到来，中原逐鹿，谁会取胜，谜底即将揭开！
服务文化战给了我们骄傲的理由
初夏的舞台已经搭建完毕，演出开始了！
在5月27日，双方的最后硬性广告见报，三联家电的主题是《18年铸就辉煌服务品质，卓越回报（会员制）第一时间夺目升级》，副标题为买1000元赠1000；国美的主题为《国美隆重开业掀起价格狂潮购物赠100》；“国字号”的潍坊百货则在当天利用一个“豆腐块”写到：“他说他价低，你说你价低，不如潍百更实在”，无奈之情溢于言表。之后，我们把最终的裁判权利全部交到顾客手中。
一夜无眠，28日凌晨5点，三联家电门口，四面八方的顾客就开始聚集，到临近迎宾时间，7点30分，三联门口聚集的顾客粗略算来大约是国美的4-5倍，我们感到胜券在握，内心顿时轻松起来，原定8点30分的开门迎宾时间并调整在8点开始，顾客如潮。
一切如我们所愿，国美开业的当天三联的销售额是国美的一倍，第二天是国美的近两倍。国美青岛总部的总经理率属下十余人，在三联广场呆呆地站了半天，没怎么说话。随后国美在《潍坊晚报》上发表了这样一篇文章《国美、三联鸢都交锋 潍坊家电市场面临重新洗牌》，文中写到：一边是中国家电大鳄，一边是龙居潍坊多年的巨头三联家电。国美开业两天销售额逾1000万元，而三联同样取得了骄人业绩，国美愿意同这样高素质的公司进行短兵相接，籍此给潍坊消费者带来全新的购物体验，以至切实改善大家的生活品质，而三联方面也表示欢迎国美的到来……。
日久知马力。在国美入户潍坊之后到目前已近两个月，根据我们的调查与统计，三联家电此期间的销售额相对去年增长了近2倍，国美的销售额则每天平均低出三联的30%以上。而此时的潍坊百货，其家电销售已经进入不可同日而语的局面。
盛夏的果实，当归属三联家电！
辉煌在淄博再续
潍坊之战乍一结束，国美便于6月28日组织了其淄博店的开业，而我们营销中心此时也转入了筹备淄博店开业的工作中。在《淄博展店营销方案中》，我们仍把服务文化战定位为核心手段，展开了一系列亲近民众的工作，10天内仅临时会员卡的顾客亲身登记就超过3万份。7月19日三联家电淄博店隆重开业，开业中的前两天的销售额平均每天占到整个淄博家电市场的62%以上，取得了绝对垄断定位！
营销“服务文化”
通过近年来与国美等巨头营销竞争的工作历程，我颇有感慨！
对于服务性的商业形态，尤其是依靠服务文化取得持续胜利与发展的三联家电，服务文化的创新就是企业核心竞争力的创新。按姜汝祥博士的理解“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在在中国家电市场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上讲已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是在为未来战略的生成寻找新的方向”。姜博士一语道地把国美剖析的无比清晰，而我们理应从以下的剖析中归结持续发展的要义。
国美是一家很成功的优秀的公司，他的成功是一种比较优势的成功，而比较竞争优势是容易短命的，甚至可以说你目前的业绩愈好，可能离未来愈远？
目前，国美电器已发展成为继三联家电之后的又一全国最大的家电零售连锁企业之一，国美的野心是与国际接轨，建成跨国公司，进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
然而，高速发展的公司就能获得持续发展的资本吗？
著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
我们从中悟出：国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
国美外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
我们在应对国美策略方面，已经具备了充足的经验，国美乍举济南，便从服务文化上与三联家电较劲，八项承诺、三倍差价赔款等等，以倡导服务文化的形象出现，这就违背了企业三重定位的原则，让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来，所以他的开业效应并不强烈；但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭，一度导致局面出现较大的被动。
知己知彼，方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。
谈到这里，我们又会有一个问题，“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述：国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂，最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎，会引起大家的不安、不信任；而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段，如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入，正象喝水的润泽一样，缓缓流入消费者的心田，在他们的心灵的土地上开花结果，繁育肥沃。
“国美的价格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘与建设的，把一切扩张应该建立在制度、程序（流程）、与文化上。
所以我们得出这样两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序（流程）与文化。
文化力的建设，在三联家电“寡头竞争”者的地位受到外力骚扰后今天，在只到现在许多人才理解“三联不仅是一个企业”的真正内涵，中心店是建立在18年三联家电服务文化基础之上的一个榜样，其服务文化以及对于顾客的感召力渗透在各个环节中、细节中，才形成了深厚而强大的终端销售力。对于新开设的连锁店，切记应该从复制三联服务文化开始，一招一式需认真揣摩，切实将三联服务文化思想与服务文化的表现力灌输在每一个员工的心中，打造出一只真诚细致的服务队伍，这是得以持续发展的一个根本。
因此，企业经营最大的目的不是利润最大化，而是争取价值最大化，而这种价值的持续获取，对于我们来说，必须是建立在三联服务文化能力的不断提升基础之上，这种能力就是公司竞争战略的核心---是以顾客为中心的内在能力强大之路。而这种服务文化的提升依靠营销---全新的营销来完成。一个是从概念上，一个是对于消费者的信息传播上，最终依靠营运的执行得以巩固---吸引客户忠诚的经营能力。
关注最新的营销理论启示：“4R”颠覆“4P时代”
艾略特·艾登伯格在其所著的《4R营销》一书中认为，过往的时代可称作4P营销时代，营销的核心命题是“需求”；营销的基本法则，强调的是“卖什么”以及“怎样卖”；强调的是如何使产品或服务满足消费者的需要；强调的是如何打通“生产制造———市场消费”过程。我们可以通过4P策略组合，赢得普遍的品牌忠诚，赢得大规模经营的市场。
然而，未来的十年，社会与经济、进而商业世界会发生一场剧变，消费者对服务需求将爆炸性增长，同时将不得不大量削减对物质商品的花销；与此同时，消费者将从“需求”层次，走向“欲望”层次。在此背景下，市场营销成败关键是，弄清楚“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。
随着“消费欲望的膨胀”，必然使人们对“产品”以及“品牌”的“忠诚度”降低，对“广告”产生强烈的免疫力；进而，迫使企业对“价格与促销”手段的进一步依赖；导致消费者进一步的贪婪或贪便宜；引发致命的价格竞争，以及技术的进步，最终必然是产品生命周期的缩短或商品的加速贬值，陷入普遍无利可图的困境。商业世界必须找到新的营销理论，4P营销理论必然过时，4R营销理论将运用而生。
这一切都在告诉我们，一个建立耕耘企业文化基础之上的全新营销时代已经到来。我们都应投身到深化和创造、创新企业文化的工作中。
原作者：张军
来源：中国营销传播网
一个SCM应用案例分析——美国通用配件公司的销售网络
7/28/2003中国第三方物流网
引言：美国通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司
美国通用配件公司（Genuine Parts Company，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道琼斯工业指数（DJI）成分股公司之一，在2002年美国“Fortune 500”强中名列第235位。
GPC的销售网络
GPC每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相关机构销售近300,000的汽车配件产品。目前NAPA公司业已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品销售商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备、汽车养护用品、油品、化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年销售两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司SPR（S.P.Richards Company）销售数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属子公司EIS，销售75，000件以上的产品。汽车配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。图1给出了GPC公司四种主要产品的分布情况。
图1．GPC主要产品的分布情况(SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001)
GPS销售汽车配件产品和办公用品等产品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者拥有Rayloc商品销售服务（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，负责将GPC的产品从供应商分销到各销售中心。RMDS拥有自己的运输车队和分销中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成销售任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。RMDS建立了多处分销中心，在奥特兰大的分销中心和印第安纳波利斯的分销中心，还分别建立了五个Rayloc销售中心，提供与分销中心细相类似的业务。RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的销售任务。
RDMS产品销售
通常，RMDS的运输车队负责将分销中心的产品分发到一个或多个GPC销售中心。当产品运送到销售中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其它的供应商处，装载客户定购的产品，在返回到分销中心里，将产品卸载到分销中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从销售中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。
每个GPC销售中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送销售中心的产品给具体客户。
销售中心的典型操作流程如下：
客户（批发商和零售商）提供订单给销售中心；销售中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。销售中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下的早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中。如果订单下的晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。
在每次运货的时候，车队都要从销售中心运送商品到多个客户处。有些销售中心（例如，NAPA销售中心）有时也搭顺便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。在销售中心，借助第三方单位的车辆仅仅是需要运送一些小商品时才采用。
销售问题
如果我们仔细观察GPC的销售网络系统，很快就会发现大量问题的存在。基本产品仓库贮存问题是GPC销售网络系统的一个很严重的问题。在这里，我们自然会考虑以下两个问题：
（1）GPC拥有众多的产品，那么在每个销售中心里要存放什么样的产品？
（2）每类产品的数量又是多少？
现在，GPC制定了一个服务标准，即GPC承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。为此，在每一个销售中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。但是，这样的销售方式是许多行业中常采用的，是一种经典的销售方式，已与实际需求有所差距。
GPS的许多销售中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，销售中心将有可能更好地有利起来。因此，一个关键性的问题就是要对销售中心的库存产品进行分类和挑选。
为此，GPC现存在的销售运行模式有大量需要改进的地方：
（1）滞留产品可以保存在更少的销售中心里面。当一个销售中心接到一个客户的订单而这个销售中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到库存有这类产品的销售中心去，然后再由这个销售中心直接运送产品到客户处；销售中心也可以通过第三方单位代理；或者是送产品到离客户最近的销售中心，再按常规途径运送产品给客户。
（2）选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为GPC要维护24小时内送货上门的承诺。解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后销售中心再根据客户的选择安排运送事宜。例如，当客户定购一个在这个销售中心内没有的滞留产品时，他可以选择付费加快送递的方式。这也是现在的大多数互联网零售商常采用的销售方式。
（3）另外，有时也会出现GPC的下属集团在相同的城市内分别建有自己的销售中心的情况。如果能将这些销售中心有机联合起来，将会降低运输费用。
在上面，我们提到销售中心的库存量有限的问题。这是许多销售中心不得不考虑的问题。下面有两种选择：
需求量大的产品保存在每个销售中心内。但是，由于销售中心库存容量的限制，这种做法意味着其它产品的数量在销售中心内必须要减少；
需求量大的产品仅仅保存在某些特定的销售中心内，定购这些设备的订单将被送到这些销售中心。正像上面提及的，在这种情况下，维持24小时送货的承诺将是件困难的事情。但是，我们现在知道，很多的客户并不是很需要一定要在24小时内送货上门的，特别是对于大数量的订单，这些客户往往喜欢低廉的运送费用，哪怕是运送时间加长。
还需考虑的问题
在这个案例中，大量的问题都涉及到销售网络的优化设计。对于一个销售网络，下面的问题应该重点考虑：
销售中心的数量和地理位置分布；
产品清单管理办法，包括每一个销售中心的产品的选择、补给产品及数量；
订单的运送时间由客户选择，客户可以选择不同的服务类型。
另外，在产品运输上还有大量相关的问题值得我们去研究：
公司如何管理好自己的运输车队
例如，在一个车队中需要有多少车辆，需要什么类型的车辆；什么样的工作任务需要公司自己的车队完成，什么样的任务需要借助第三方单位的力量来完成；需要多少个分销中心，它们应该如何分布；应该遵守怎样的运送标准（例如，以星期为单位固定周期运送）
第三方单位采用怎样的运货方式
在每次产品运送中，什么样的第三方单位要介入；第三方单位采用什么样的运送方式，是比本单位效率低的，还是比本单位效率高的，还是一定要相匹配。
原作者：姜鸣编译
来源：ATM
青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式
7/21/2003中国第三方物流网
青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1.5万平方米，车辆运行全程GPS监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。
海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：
一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可
海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。
董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。
二、合理布局，建立高效的物资流通网络
物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20%以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。
三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流
海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。
海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。
青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。
原作者：ALL56.com
来源：中国物流网
冠生园集团第三方物流案例
冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。市场需求增大了，但运输配送地跟不上。集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。
冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。
2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。货物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个产业，晚好地开发新品、提高质量、改进包装。
第三方物流机构能为企业节约物流成本，提高物流效率，这已被越来越多的企业，物品是中小企业所认识。据悉，美国波士顿东北大学供应链管理系统调查，去上《财富500强》中的企业有六成半都使用了第三方物流服务。在欧洲，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来完成。
作为老字号企业的冠生园集团，产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。签约虹鑫公司，搞门对门物流配送。结果5个朋就节约了40万元的费用，产品流通速度加快，销售额和利润有了较大校长。
按照供应链的理论来说，当今企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业之间的产品、规桢，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场，因此，物流外包充分利用外部资源，也是当今增强企业核心竞争力的一个有效的举措。
快线切入网络整合——东方航空公司市场营销案例
3/31/2003中国第三方物流网
去年的民航重组挂牌多少给人留下了些许悬念和遗憾，由于这次重组中掺上了过多的人为因素，所以不得不让一些业内人士在民航企业“做大”与“做强”之间打上了一个问号。重组方案中，从效益看，基本是一好搭配一差；从航线布局看，也是东中西兼顾；就连资本总额，三大集团都处在同一水平线上。然而对于如何融合被并购航空公司的高负债率？(西北航的负债率超过120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航线布局网络有效衔接？如何调配高达7种机型的机队？三大集团还没有一家能够拿得出整套解决方案，这些问题毋庸置疑将成为“会下”的焦点。如果说挂牌大会对中国航空企业来说是形式重于内容的话，那么重组后的这段日子就是他们与时间赛跑“荷枪实弹”的真实演练。“整合进程的快慢将决定航空企业未来的命运。”这一点在三大航空集团内已经形成共识。有人做出预测，未来2～3年内中国各航空企业将掀起一场航线网络的抢点布局战，届时将形成中国航空市场各有侧重、全方位布局的航线构建图。本期案例通过研究东航的市场营销战略，力图深入剖析中国航空市场的深层问题。请看本期“东方航空公司市场营销案例”。
重组一个令人不安的商机定位
★2002年10月11日，民航三大航空集团公司同时挂牌成立，说了很久的民航重组终于尘埃落定。新成立的三大航空集团公司包括中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等航空运输集团。此外，包括中国航空信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材集团公司在内的民航三大航空服务保障集团也同时宣布成立。“重组将使中国民航的整体实力和角逐世界空运市场的能力大为增强。”这成了业界对此次重组的一个基本共识。九个直属航空公司联合重组为三大集团后，资产总和高达1500多亿，占了民航总资产的80%，人员近8.3万人，运输飞机400多架，经营航线上千条，真正实现了规模经营。此后，三大集团的客运量在国际航协世界41家大航空公司客运量的排名中将明显前移。
挂牌大会上最吸引人当三大航空运输集团莫属，他们是：
★中国航空集团公司以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。资产总额573亿元人民币，经营航线307条，以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线、支线，对国际航线形成全面支持。
★中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，围绕上海、北京、广州三大中心，以华东地区为腹地，以西安、昆明为两翼，拓展西北和西南市场，在国际和地区航线上和国内外大型航空公司竞争。
中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建而成，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，新南航将成为国内飞行基地最多、直属服务机构最多的航空公司。
★据民航总局预测，2006年至2010年，国内航空运输年均增长速度将保持在8%左右。这是一个乐观而合理的估算。更具体说就是预计“十五”期间，中国航空运输总周转量年均增长10%，2005年达到205亿吨公里；旅客年均增长8%，2005年达到1亿人；货邮运输量年均增长13%，2005年达到280万吨。
定位东航打造：“东航快线”网络
★“东航快线”：一个在竞争对手的密集区域、快速切入市场，变被动为主动的进攻策略。东航说，目前“东航快线”的品牌商标正在通过上海市商标局的申请注册。
★如果把全国的航线网络图看成是一盘棋的话，会发现总会有几点是兵家必争之地。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20条航线占中国航空公司总航班的10.7%，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余几条航线覆盖10个城市。
★北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1／3,而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。仿佛是一种冥冥中默契，如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第41号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。东航集团副总裁李丰华认为，航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。
但是处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢？东航却又给人以否定的答案。“做的更好一点，更吸引人一点。”你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。那么何谓“好”和“吸引人”呢？对这样的问题李丰华给出了“标准”：“服务上的精致感，文化上的贴近感，我们在培养一部分旅客对东航的忠诚感，”他直奔主题：“做东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是我们频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢？”
据了解，今年东航沪京、沪港“东航快线”品牌，根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为MU5101、MU5103、MU5105等奇数递增，从北京返回则以MU5102、MU5104、MU5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班MU5101为早上8∶00,第一个从北京返回的航班MU5102为9∶00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。
据东航介绍，鉴于“东航快线”的成功经验，从今年3月底开始，东航还将其范围进行了拓展，将“快线”从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。
网络一场“制空权的争夺”资源
★“可以预见，未来2～3年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上，”一位航空业内人士认为：“重组后航线重叠将在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络。”这种预测并非空穴来风，你可以看到南航在首都机场购买的候机楼正紧锣密鼓进行装修，国航也不断在其枢纽航线上加班加点，而东航目前正忙于尽可能的将手头现有的资源进行优化调配。
★“如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。”李丰华坚决地向记者表示，一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。“当然我们也比较关注北京和广州，但任何一件事都要抓主要矛盾。”
★“东航下一步的重点应该是西安、昆明，”按照李丰华的设想：“作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。”西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。新东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。“西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。”据悉，东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停国内的北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。
★不可否认，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，据东航介绍：“昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。”那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。
有专家提出，航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京-巴黎(国航)，还是从上海-巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络，其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，一直为其津津乐道。“在国际航线方面，东航主要是巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。”东航表示。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。
★整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加大分、札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。
★当然在国际航线的竞争中，也有一些失败经验，至今提起仍令东航心痛。航空市场有句老话：航空公司30%的旅客带来了70%的利润。而中国的航空公司恰恰是缺失了这30%，大家可以看到，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是我们抓不住高质量乘客(即头等舱和商务舱的乘客)，“这种运营方式就算行李架上放上人，我们也还是亏损。”李丰华这样认为。
中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。鉴于以上特点，李丰华认为，中国航空公司发展重点还是应该偏重于国内。为此今年东航的航线规划是：巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。
资源一轮优化成本的组合配置
★麦肯锡咨询公司的一位航空咨询专家认为：航空公司在全世界都是以管理制胜的，对他们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市场的11.3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的购并重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组的目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但如何达成这一目标，这条荆棘之路需要航空公司们自己摸索。
★“我们初步想法是要减少飞机种类，”据李丰华介绍，重组后东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。一架麦道飞机需要麦道的一套东西。如麦道的飞行员，麦道的机务人员，麦道的乘务员，麦道的航材，麦道的培训……如果换一架波音飞机，就需要另外一套波音的飞行员，波音的机务人员，波音的乘务员，波音的航材，波音的培训……
长期以来，机型庞杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因。采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。从航空融资和成本效益的角度分析，如果航空公司的飞机日利用率长期保持在每天10小时左右，在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数。以波音737飞机的美国平均数值为例，如果日利用率为5小时，平均每小时的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小时，平均每小时的租金成本则为2095美元。在票价自由的法律环境下，飞机日利用率高的航空公司就有能力由于单位营运成本的降低而降低票价，从而增强市场竞争力。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9.8小时左右。提高飞机日利用率可以在同样的飞机架数情况下完成比较多的运输周转量；提高飞机日利用率可以减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。
★另外，应该强调的是现有机型的合理配置，重组为东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置提供了可能，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。
★据了解，下一步随着云南航六架50座～100座飞机的加入，东航也在研究，如何培育国内的支线航空市场，随着东航航线网络完善，这些支线飞机会逐渐派上用场，目前这些飞机的定位在于，包括从上海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70%以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。
★近日，东航的一些“新奇”做法让众多人深感不解，今年5、6、7三个月，东航将引进3架空客A340-600飞机，用于增加东航的中美航线。值得关注的是，为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。众所周知，国际航线的盈利点在于头等舱与商务舱，减少座位是否会带来相应的收入的减少呢？对此东航解释是，在机型配置方面，并不只是考虑减几个座位的问题，也许在这里它代表的并不只是一架飞机，一个舱位。它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。
如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业们则更应该强调整体利益。为此李丰华说，一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，我现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算你会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，你会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。
点评
可竞争的和不可竞争的
张辉
当资源绝对垄断，需求别无选择时，拥有资源方具有不可竞争的优势。著名经济学家茅于轼曾在首都机场喝了一杯九十多元的咖啡，就愤怒声讨机场的暴利行为，并引发了众多媒体的讨论应和，但这之后一切又依然如故，说明了资源垄断的顽固性。由于历史和体制原因，中国航空市场始终是政府主管部门的一块心病，随着航空市场需求的大量增加和WTO的压力，航空集团公司重组整合终于开始，这里虽有太多的政府强制安排和各种不合理因素存在，但有一点是肯定的：这种格局就是为竞争设计的，因为市场必须要有竞争才能激活，只要市场存在了竞争的可能性，一切才会慢慢好起来。
东航的市场营销策略是值得研究的。如它首先默认了某些不可竞争的因素，并扬长避短，制定了明确的市场定位：北京机场是国航的天下，东航采取了“做得更好一点，更吸引人一点”的策略，强化精细服务，增加飞往上海的航班次数，并逐步推广“东航快线”模式，在没有地缘优势的地方尽量增加自己的竞争力；其次对于可竞争的因素，东航从优化资源配置开始，全面展开了对“制空权”的争夺，其对整体调控的策略尤其值得大家借鉴：如从昆明飞洛杉矶的航班，为了争取整体利润，国内航线从1000元就有可能降至300元，这种看似简单的算术题，其实却是一种灵活的市场策略，也是优化管理的模板。
原作者：汪静
来源：中国经营报
家乐福如何占领台湾市场
5/13/2003中国第三方物流网
家乐福公司是法国的大型超级市场(Hypermarket)的先行者。
大型超级市场是遵循自我服务原则的超大规模卖场，它的规模比超级市场(Supermarket)大的多。一个典型的超级市场的售货面积在400平方米到2500平方米之间，货物品种在5000种到10000种之间。而大型超级市场通常在2500平方米以上的面积内陈列了40000种到50000种商品。在法国，大型的家乐福商店面积超过20000平方米，出售从新鲜蔬菜、个人电脑到山地自行车等琳琅满目的商品，你甚至会发现售货员穿着旱冰鞋工作！
家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。它是法国最大的零售商，拥有114家分店，平均面积9400平方米，总面积超过100万平方米。家乐福在全球的收入超过1230亿新台币(约合200亿美元)。
家乐福最初的理念如今更加巩固：
●一次购足
●自我服务
●打折
●质量保证
●免费停车
20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他们也很成功。但是，家乐福也被迫从英国、比利时和瑞士撤出，因为那里缺乏扩张的空间，另外，他们在美国的状况也不太好。
与成熟市场的表现比较而言，家乐福在进入类似于60年代的法国市场时，成绩特别突出。这些地方的消费者的消费习惯正在经历巨大的转变，同时伴随着人均GNP的高速增长，城市向郊区发展，妇女大量进入劳动力市场以及汽车和冰箱开始普及等特点。
进入80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了台湾这个小岛，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。
第一步，可行性研究
1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往台湾去开拓市场。在那个时候，台湾的情况还不为人知，但是，家乐福的主席、创始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致认为家乐福在这个小岛上大有可为。
克拉克1971年加入家乐福，之前他在法国的一家新闻杂志机构担任审计师。进入家乐福之后，克拉克先是当了6年的店面经理，然后到总部负责制订5～10年的发展计划，最后在巴黎和波尔多担任了区域经理。
像传教士一样，克拉克怀揣着家乐福经营圣典到台湾。他做的第一件事是，带领两个部门的人花了一个半月时间做可行性研究。他用家乐福判断是否进入新市场的一系列指标来分析台湾当地的市场条件。当时的台湾零售业的水平还很低，这也是吸引人的一个因素。尽管法制环境并不完善，但是这个地区政治稳定，通货膨胀率低。另外，虽然语言是个很大的障碍，但是台湾对于外国投资者持非常开放的态度。
他们收集了很多数据，包括人口、人均GNP、交通网络情况、机车普及率等等，虽然这些数据并不十分可信。台湾将近2000万的总人口能够支撑很多店面的发展，这值得家乐福为之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出还很低，但是有高增长的潜力。机车普及率也是个关键指标，这里有很多摩托车和自行车，但总的普及率还很低。
克拉克也考察了房地产的价格和支付条件，以估算与现有本土经营者的价格差异，估算收入和现金流的情况。当然，这种办法有些保守和机械，但这是估计投资项目回报的必须手段。
粗看起来，其他国家和地区的市场机会也不错。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基数太小，满足不了家乐福的扩张野心；韩国的人均GNP太低；日本市场容量够大，但是日本市场太封闭，外国的零售商很难进入。
虽然进行海外投资决策所固有的不确定依然存在，但是克拉克已经对这个地方有了好感。他在1986年10月向董事会汇报了调查情况，一个月以后，他收到了肯定的答复。
寻求合作伙伴
克拉克于1987年2月15日正式进驻台北。他的第一项任务是寻找一个本地的合作伙伴。对于像台湾这样的远离本土并且存在巨大文化差异的市场，总部的管理高层认为此举是必要的。在1986年之前，克拉克就和台湾本土的统一企业有过接触，统一企业也为克拉克的可行性调查提供过帮助。另外，统一企业是台湾最大的食品制造商。
1987年，克拉克又和统一企业碰头了，组建合资企业的想法也被董事会批准了。统一企业在零售市场已经有一定的业务，并且希望进一步实施纵向一体化，使他们的产品
有更好的销售渠道出口。
合作协议最终在8月签署。一个投资额为1.2亿新台币(合2000万美元)的新公司统一家乐公司(PresiCarreCorp)成立了。统一占40%的股份，家乐福持有其余的60%的股份。克拉克担任新公司的总裁。统一也接受这种安排，他们愿意充当休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免对统一企业要求过多，他不希望新公司对统一有依赖性。尽管如此，统一企业作为本地的知名厂商，他的主席高先生是台湾工商联合会的主席，已经考虑通过它的本地网络来帮助家乐福。这一点从他们在台南表现中就可以看出来了，统一集团正是在台南起家的。
成立于1967年的统一企业最初是个只有80人的小企业，生产面粉和动物食品。25年后，它成为了台湾农品加工业的老大，是岛内的第十大企业，拥有的员工数居台湾企业的第五位。
1992年，统一的年毛收入达到17亿美元。统一的强项不仅在食品和饮料业，它的分销网络十分强大。它还有众多的面包店和自动售货机。统一企业和南岛公司(SouthlandInc)合作经营着824家7-11便利店，这是全岛最大的连锁机构。
