使用标准信号标准
口味广告
营养价值货架位置
结构店内居示
最终用户外观可购的程度
价格
可购的程度
包装大小
订货速度
渠道利润
服务可靠性销售电话频
销售渠道促销支持
图4
—
4 一种巧克力点心的买方购买标准评级
价值的可计量性
易于计量难以计量
降低买方成本提高买方效益
价值来源
图4
—
5 使用标准与买方价值的关系影响买方买标准的活动
与顾客效益有关但是可购性则是买方购物费用的主要衡量尺度。使用标准可
以进一步划分为容易测量和买方难以看到或计量的类别（见图4—5）。
有多种原因可以说明认识图4—
4
中所反映的使用标准中的区别是很重
要的。降低买方成本的经营歧异性，对支付溢价的买方来说，比提高买方效
益的经营歧异性提供了一种更能令人信服的辩护。买方的财务压力（例如在
低谷期）常意味着买方只愿意为能充分证明自己降低了买方成本的企业支付
溢价。与买方价值的关系容易计量的经营歧异性，常常比用难以觉察或计量
的方式创造价值的歧异性更多地转化为溢价。难以计量的经营歧异性只在买
方感觉到利益攸关（如高层次顾问或买方正在寻求地位感的满足）时转化为
溢价。要解释图4—
5
右边的经营歧异性是很昂贵的，它要求向信号标准进行
高额投资。增加买方的理解对曾被以名义价值接受但难于计量的经营歧异性
形式是一种威胁。
每个产业的个人买方可能有不同的使用标准和信号标准，或者以不同的
方式将这些标准进行评级（排队）。根据购买标准的相似性把买方按组分类
是将买方细分的一个基础，我将在第七章里谈到这一点。
标歧立异故略
歧异性来自创造买方价值的独特性，它可以通过满足使用标准或信号标
准加以实现。尽管经营歧异性最持久的形式来自于这二者。持久的经营歧异
性仍需要企业从事一系列对购买标准发生影响的独特性价值活动。满足某些
购买标准只需要企业成功地从事一种价值活动——例如精明的广告。其它购
买标准则受企业其它活动的影响。例如，交货期受生产作业、发货后勤以及
订单处理等因素的影响。
很多价值活动对满足某种使用标准和信号标准起着重要作用。图4—6
表明购买标准怎样按照价值活动进行排列，以帮助企业确定对经营歧异性有
意义的各种活动。前面强调过的企业与买方价值链之间的联系奠定如图4—6
中列示的分析的基础。
企业经营歧异性的总体水平是为满足买方的所有购买标准而创造的累积
价值。企业价值链中经营歧异性的来源常常是多重的，正如斯托福公司在冷
冻菜方面成功地实施标歧立异战略所表明的那样（图4—7）。斯托福公司在
使用标准和信号标准中都能做到与众不同。斯托福公司舍得在菜单改进上花
钱，这使企业获得了最高比例的独特菜肴和高级的调味技术。同时，它在配
料选择和准备方面也非常认真仔细，使其产品的外表与其内在质量一致而富
有吸引力。食谱上的正餐及其配料更是精雕细琢。作为价值信号的斯托福食
品的包装又加强了它的质量形象。斯托福改变传统的做法而在某类产品上大
做广告。同时，它还创造性地宣传企业的冷冻菜是为忙人准备的精美食品，
而不是为家庭使用的快速填饱肚子的饭菜。最后，斯托福还在直接推销和食
品经纪人方面支付大量金钱以获得具有吸引力的零售货架展销、快速补充库
存、迅速更换损坏商品。价值链中的这些独特性的多种来源结合起来，便使
它取得了远远胜过其竞争对手的溢价。经营歧异性还使企业取得了巨大的市
场份额。
如果买方认同的价值超过标歧立异的成本，经营歧异性就可以产生显著
效益。斯托福公司得到的溢价超过了它有意识在广告、包装、配料、经纪人
以及研究方面附加的成本，而且估计表明，这些做法比其竞争对手可获取更
大的盈利。歧异战略的目的是在创造的买方价值（并由此导致溢价）与企业
价值链中独特性的成本之间创造最大差额。经营歧异性的成本因不同的价值
活动而异，企业应当选择那些与其成本相比对买方价值的贡献最大的活动。
这可能意味着企业应追求具有独特性的低成本资源和具有高买方价值的高成
本资源。以各种途径形成经营歧异性的成本决定相对于成本驱动因素的企业
位置，它将影响企业实现经营歧异性的途径及其业绩。斯托福公司的高市场
占有率降低了相对其经营绩效的广告、产品开发以及采购的成本。
标歧立异战略的最后组成部分是它的持久性。除非经营歧异性的来源始
终对其买方具有价值而且不易被竞争对手模仿，否则它就不可能长期产生溢
价。因此，企业必须找到受到各种壁垒防护而不为竞争对手模仿的持久的独
特性来源。
歧异之路
企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性。它可以通过正在开展的价
值活动使企业更具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。
在其价值活动中增进独特性要求企业能够控制前面讲过的各种独特性驱动因
素。在这两种情况中，经营歧异者必须同时控制实现经营歧异性的成本，以
便将经营歧异性转化为显著的效益。以下是几种显示成功的经营歧异性者特
征的途径。
增加独特性来源
在价值链中增加经营歧异性的来源。一个企业常常可以在附加的价值活
动中开发独特性的来源，从而提高其歧异性总体水平。斯托福公司就是成功
的经营歧异性怎样常常产生于许多价值活动中累积独特性的一个很好的例
子。其它例子包括履带拖拉机企业（Catepillar Tractors），它将产品的耐
用性、零部件齐备和零售网的独特性结合起来；海内肯啤酒企业（HeinekenBeeJ）将原料质量、味道始终很好、快速运输保鲜、高强度广告和广泛地分
销结合起来而具有与进口啤酒相区别的歧异性。每一个价值活动都应得到仔
细查看以便找到加强买方价值的各种新方法。例如，一些半导体制造商正在
向承担其集成电路块最后阶段设计的买方提供计算机辅助设计设施。
使产品的实际使用与使用意向一致。由于买方实际使用产品的方法决定
产品的效益，如果企业不能把实物产品使用和使用意向按下列原则统一起
来，经营歧异性反而会成为包袱：
.
在了解买方怎样实际使用产品方面投资；
.
修改产品，使买方易于正确使用；
.
设计实用手册以及其它种类的使用说明书，而不是把这个问题留到事
后；
.
向买方提供培训和教育以提高实际使用效益，培训可直接进行也可通
过销售渠道完成。
甩价值信号加强使用标准的歧异性。如果一个企业不对信号标准给予足
够重视，就不可能获得经营歧异性带来的成果。用来影响信号标准的活动必
须与企业经营歧异性的使用标准的意向基础相一致。例如，保尔公司（pauICorporation）通过广告方式和买方参观来加强其产品效益方面的歧异性，从
而显示其在液体过滤业中具有广泛的研究设施。由于买方可能看不出产品的
间接或隐含成本，信号就可能象显示企业提供的价值那样而有必要显示竞争
者提供价值的不足。除此之外，经营歧异者必须能够在产品售出后消除买方
的疑虑，使买方认识到他们的选择是正确的。信号只是在帮助买方了解企业
的价值这一点上是必要的并且仅此而已。用与产品相联的信息促进使用标准
和信号标准。信息与信息系统正在成为标歧立异战略中日益重要的工具。
将产品与信息紧密联系在一起通常能增强经营歧异性。如上所述，有关
产品怎样工作，怎样使用，以及怎样维护的有效说明可以把产品的使用意向
与实际使用统一起来。在产品使用时，赋予产品产生信息的能力（汽车里程
油耗的连续显示器）能够在改进产品使用性能的同时，提高产品本身的价值。
把产品与信息系统相结合，还可以其它方式提高买方价值。美国格瑞庭公司
向零售商提供库存自动管理系统以帮助买方维持库存量，不仅增加了问候卡
的销售量，而且还使自己的库存最小化。最后，把信息与产品是怎样制造的、
其独特性如何、或者与替代品相比较如何联系在一起，常常是显示其产品价
值的一种有效方式。例如，帕特加斯精制雪前盒里放进一幅小广告，说明企
业所有者的家族史以及企业是怎样把帕特加斯的牌号从古巴带到美国的。
变歧异成本为优势
发掘经营歧异性所有廉价的来源。很多活动无需增加多少额外费用就可
以使其更具独特性。一个好的办法就是利用联系来增进经营歧异性。企业可
能有能力仅以更好的内部协调或与供应商或销售渠道的协调而使自己与众不
同。同样，改变产品特征的组合比增加产品特点要节省费用。其它加强经营
歧异性的高优先目标是那些在其过程中同时也可以减少成本的活动，例如降
低次品率也可以减少服务费用。
控制成本驱动因素（特别是信号成本）将经营歧异性的成本最小化。企
业可以通过对成本驱动因素的认识使经营歧异性的成本最小化。企业应用第
三章阐述的原则，通过密切注意控制活动的成本驱动因素（这些活动是经营
歧异性的基础），尽可能有效地把自己与其它企业区别出来。例如，通用汽
车公司试图通过在几个汽车工厂里安装弹性制造系统来降低各种产品的费
用。因为信号本身并不能创造价值，所以，找到有效地发出信号的方法格外
重要。从以往的投资或声誉（例如，工作单元到位、累积的广告）中得到信
号比最新发出的信号要节省费用。
企业如果具有持久的经营歧异性成本优势，就应重视经营歧异性的形
式。以不同方法形成经营歧异性的成本将因竞争对手不同而不同。企业应用
具有成本优势的方法形成经营歧异性。例如，大股份企业应在象广告、研究
与开发等对规模敏感的活动形成经营歧异性的过程中具有成本优势；多角化
企业应在利用姐妹经营单位之间的关系减少歧异成本方面拥有优势。
在不影响买方价值的活动中减少成本。除了在经营歧异性中寻求成本优
势以外，企业还必须重视降低与选择标歧立异战略无关的活动的成本。
改变规则以创造独特性
使决策者转向使企业独特性更有价值。决策者过去的身份部分程度确定
了什么对买方更有价值；同时也确定了那种价值的适当信号。企业如果可以
用提高决策者（他们更重视企业特殊形式的独特性）作用的方式改变购买程
序，企业就可能会增强其独特性或独特性的可见价值。例如，一个工程师可
能比一位采购代理人更能认识和理解一个具有复杂特性产品的独特性和价
值。转移决策者主要需要以下列方式修改企业的价值链：
.
部署新的推销人员；
.
让技术人员参与推销活动；
.
改变广告媒介及其内容；
.
改变推销材料；
.
就需要不同决策者的新的决策基础对买方进行宣传。
揭示未被认识的购买标准。寻找为实现经营歧异性提供重要机会但还未
被买方和竞争者认识的重要购买标准，可以使一个企业先占据一种新的经营
歧异性的基础并在企业的形象和声望方面获得持久的利益。未被认识的购买
标准常常是使用标准，尤其是那些建立在企业和产品对买方价值链的间接影
响之上的使用标准。很多宏伟的标歧立异战略不是对买方需求的消极反映，
而是建立在经营歧异性的基础之上。例如，斯托福公司在冷冻菜领域里发现
了全新的标歧立异方法，正如普罗科特和冈普公司首先向消费者全年而不是
按季做皮肤粉蜜广告一样。结果发现皮肤粉蜜是在先前的战略不认识其价值
的情况下使用的那样。
优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。正在改变购买标准的买方
和销售渠道为经营歧异性的战略提供了另一个重要机会。变化为经营歧异性
的战略提供了新基础并且使日常从已有的供应商那里购买产品的买方对产品
有了新看法。例如，消费者健康意识的增强已使无咖啡因的软饮料迅速进入
市场。在消费者行业中竞争的加剧也可以促进买方对应用工程支持的需求，
或者提高降低买方成本的价值。例如，在油田设备中，买方财务压力的增加
便对供应商有利，他们可以向买方表明他们降低了买方的费用。同样，买方
对微型计算机十分了解会降低对买方服务的能力但也可能在交货时间、使用
成本和其它微妙地增强经营歧异性的可能性。降低买方费用的经营歧异性在
买方行业困难时期或买方更加精明的时候效果较好。同样，对买方来说，可
以计量的效益的改进比不可计量的效益优势能获得更长久的溢价。
以全新方式重构独特价值链
发现全新的价值链能增加标歧立异的可能。例如，联邦快递公司（FederaI
Express）通过完全重新构造传统小件包裹发送的价值链，使公司具有经营歧
异性。企业除购买自己的卡车和运输机，并且还倡导中心观念，与竞争对手
相比，企业的时间性和可靠性提高了，而它的竞争对手还在依靠班次航线和
（或）连接分销点和分类中心的远距离卡车运输。海内斯莱格斯长袜企业
（Hane’SL’eggs）改革了包装，不仅在柜台陈列时十分显眼，而且直接销
给和送至超级市场，成为另一个如何使新价值链成为标歧立异战略的关键的
例子。重构价值链可以创造形成显著歧异性的机会。
设想新价值链是一个创造过程。倒着从买方价值链考虑，企业应该探索
不同的方法与买方价值连接或重新确定企业的价值活动，以更好地满足购买
标准。重构价值链一般需要涉及以下领域：
.
一种新的分销渠道和销售方法；
.
向前结合以替代买方功能或消除渠道；
.
向后结合以控制产品质量的决定因素；
.
采用全新程序的技术。
歧异持久性
标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方连续可见价
值，二是竞争对手不模仿。但买方的需要和认识将改变的危险总是存在，因
此就会抵销特殊形式的经营歧异性的价值。竞争对手也可能要模仿企业的战
略或越过企业所选择的标歧立异战略的基础。
相对于竞争对手的企业经营歧异性的持久性决定于它的来源。如果要做
到持久，必须将歧异性建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源
之上。如前面所讨论的，独特性的驱动因素的持久性是各不相同的，而经营
歧异性的成本也可能随竞争者不同而不同并影响持久性。在以下条件下，经
营歧异性就可以维持长久：
企业独特性来源具有壁垒。专有的学习、联系、内部关系，以及先行者
的优势比前面讨论过的某一个活动简单的独特性政策选择更具有持久驱动因
素。发出活动信号如广告也可以因其壁垒而维持持久性。然而，如果经营歧
异性的形成过分地依靠信号，那么在加深买方的深刻认识方面易受打击。
企业在经营歧异性方面具有成本优势。一个企业有达到经营歧异性的持
久的成本优势，它的持久性要强得多。
标歧立异具有多重来源。全面模仿歧异战略的困难，部分决定于企业独
特性的来源有多少。标歧立异战略如果来源多，而不只靠单一因素如产品设
计，就常会有最强的持久性。单一的经营歧异性基础给竞争者提供了一个很
强的打击焦点。在很多价值活动中，由协调各种活动形成的经营歧异性；通
常更有持久性，因为它要求竞争对手的模仿必须做全面的变革。
企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。当买方改换供应商时，
转换成本就是买方蒙受的固定成本，这可以使企业产品即使与竞争对手等同
时，仍可获得持久的溢价①。如果经营歧异性同时创造转移成本，经营歧异性
的持久性就增加。转移成本象经营歧异性本身一样，是从买方使用产品的方
法中产生出来的。使企业具有独特性的活动经常提高转移成本，因为买方总
是改变他们的活动以适于探索企业的独特性。
前面提及的斯托福例子已提供了企业关于怎样得到歧异性来源的持久性
的证明（见图4—7）。斯托福（Stuffer）经营歧异性的来源，最持久的可
能就是它的菜单和调味技术、产品的定位、商标的形象、与主要食品经纪人
的关系以及在广告方面的成本优势。因为斯托福的市场份额很大，对竞争对
手来说，如果所有这些因素可以复制的话，他们会复制的代价可能十分巨大。
结果，斯托福的经营歧异性保持了很长时间。相反，海内斯（Hanes’S）连
裤袜的包装和直接发送给杂货店的做法没有得到所有权学习、大规模优势以
及模仿壁垒等方法的保护，因此海内斯经营歧异性被竞争对手广泛模仿，结
果不能从这种战略中获得很大溢价。
歧异战略中的失误
这一章中就经营歧异性易犯的错误提出几点意见，这些错误影响企业制
定经营歧异性的战略。这些错误主要是由于企业对经营歧异性的基础与成本
的认识不全面造成的。
无价值独特性
一个企业在某些方面具有独特性并不意味着独特的东西就是经营歧异性
的。一般的独特性如果不能降低买方成本或提高买方所认同的价值，这种独
特性就不可能形成经营歧异性。大部分有说服力的经营歧异性通常来自于买
方看到的和可以衡量的价值来源，或来自于不能衡量但得到广泛了解的价值
来源。关于独特性价值的一个很好的检验方法就是看一个企业是否能够在向
①
《竞争战略》第一、第六章对转移成本来源有说明，第八章也对此做了说明。
了解其产品的买方推销时，控制和维持溢价。
过分歧异
如果一个企业不懂得作用于买方价值和可见价值的机制，那么企业可能
会搞出太过分的经营歧异性来。例如，产品质量或服务水平超出买方需要，
那么这个企业相对产品质量适当、价格便宜的竞争对手的竞争地位就很脆
弱。不必要的经营歧异性产生的原因是企业分析收益临界点失误或对买方购
买标准的收益减少，也就是缺乏对企业活动如何与买方价值链相关的认识。
溢价太高
从经营歧异性中获得的溢价是经营歧异性的价值和持久性的函数。如果
溢价太高，买方将摈弃已形成经营歧异性的竞争者。如果企业不能以一种更
为合理的价格方式与买方共同分享一些价值，这样可能会使买方进行后向结
合。适当的溢价不仅取决于企业经营歧异性程度，而且取决于企业总体相对
成本位置。如果一个企业不能把其成本保持在与竞争对手大体相近的水平，
即使企业能够维持经营歧异性，溢价的成本可能会增加而难以维系。
忽视信号价值需要
企业将标歧立异战略置于使用标准基础之上（这些使用标准被认为是歧
异性的“真正”基础），有时会忽视信号价值的需要。然而，价值信号的存
在是由于买方不愿意或不能够完全辨别供应商之间的差异。忽视信号标准会
使企业在一个提供劣等价值但正确理解买方购买过程的竞争对手面前，处于
不设防、易受攻击的地位。
不了解经营歧异性成本
除非经营歧异性可见的买方价值超过成本，否则经营歧异性不能带来显
著的效益。企业经常不将它们创造经营歧异性的活动成本分离出来、而是假
定歧异性具有经济意义。因此，企业要么在经营歧异性方面承担大于溢价的
成本，要么就不能通过对成本驱动因素的认识而开发出削减歧异成本的方
法。
只重视产品而忽视整个价值链
有些企业只从实物产品的角度看待标歧立异，而没有能从价值链的其它
部分发掘形成经营歧异性的机会。正如前面所讨论过的，整个价值链总是为
经营歧异性提供无数的和持久的基础，尽管产品是商品。
不能正确认识买方细分市场
买方的购买标准以及它们的排序通常因买方而异，却形成了买方的细分
市场。如果一个企业意识不到这些市场的存在，它的战略就无法很好地满足
任何一个买方，这样就不堪目标集聚战略的攻击。买方市场的存在，并不是
意味着企业必须选择集聚战略，即便如此，企业必须以广泛的有价值的买方
购买标准为基础。产业市场细分提出的战略问题将在七章做深入讨论。
标歧立异步骤
这一章的概念可以总结为确定歧异性基础和制定标歧立异战略的几个必
要分析步骤。
1．确定谁是真正的买方。经营歧异性分析的第一步是确定真正的买方。
企业、公共事业单位和家庭不是真正的买方，在购买团体中将解释使用标准
和确定信号标准的一个或更多的个人也不是真正的买方。除了最终用户，销
售渠道也可以是买方。
2．确定买方价值链及企业对其影响。企业对买方价值链直接和间接的影
响将决定企业通过降价或提高买方效益为买方创造的价值。企业应该清晰地
认识到影响或可能影响买方价值链的所有方式，以及买方价值链中的可能变
化会对平衡产生影响。销售渠道可能影响价值链并通过与企业价值链的联系
起作用。
3．确定买方购买标准的顺序。买方价值链的分析确立了决定买方购买标
准的基础。购买标准有两种形式，使用标准和信号标准。符合使用标准的独
特性可以创造买方价值，而符合信号标准的独特性可以实现价值。有时对买
方价值的分析表明买方的购买标准目前还尚未被认识。购买标准必须按照其
可操作性和它们与买方价值可计量和评价的联系来加以确定。分析家绝不能
在找寻具体价值和节约成本方面退缩，即使对家庭买方也一样。购买标准的
