“我们公司也在进行目标管理，这是我部门的关键绩效指标(KPI)，我们用鱼骨图将战略目标分解，建立每一层级的KPI指标，我们称量化目标管理，我认为这才是真正的目标管理。你们看我部门的KPI：”
表4-1 XX公司XX部门KPI表
“那，你们是如何进行KPI管理和考核的呢？”有人问。
“我们公司员工素质高、管理基础好。整个公司都KPI化以后，每一级领导从KPI数据中就可判断企业经营得怎么样，哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。我们的考核方式是：考核初期上下级相互协商制订的KPI值与考核期时根据事实统计的数值相比得分。分值出来了，部门还要说明为什么分值升高或降低了。”
姜老师对他们的“量化目标管理”进行评价：
“每一个KPI单独拿出来进行如你所说的操作，可以是目标管理。但是，这个部门有十几项指标，各指标的数据报出期不一样，它是一个组织的经营绩效各个方面的测度。它反映基础性管理数据，如合理化建议方面、QCC成果数、ISO审核、员工任职资格达标比例、员工学习等，可以说是组织运营的过程指标。若没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。因为它常常是多方面分散工作形成的结果，达不到有针对性激励特定工作者的目的，达不到真正目标管理要求他们参与KPI管理及负责的程度。
“KPI本身是根据组织发展需要而分解下来的，并不完全与工作任务对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后计算总分。这样对于某一指标，对它目标管理的成份就很小。我认为一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，最好3个左右，否则你不可能完全按目标管理的意义进行操作，即便操作了，也不会有好的效果。”
“姜老师，你能不能举个例子说明确点，我有点听不懂。”小唐问。
“打个比方，你如果对一个销售工作制订的KPI是收入、利润、回款3项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，你所采取的每一个措施都对3个KPI结果值有影响，最终形成考核期的3个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。可是按KPI体系，它是观察3个指标独立的变化，若说它是目标管理，就是说3个负责人，或一个负责人，管理3个KPI，进行3个目标管理，却是采用同一条措施在管理，这就没有意义了。但是如果3个KPI互不相关，或者我只关注于单个KPI对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式。”
“你说的对，我们应该是KPI体系的管理方式，不是完全的目标管理。”
对结果考核，是目标管理吗？
“听姜老师这么说，我们公司是在进行目标管理了。我们销售A产品，我经过多年的经验总结，又请教一些专家顾问，现在采取了这种管理方法。”
“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。
“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。
“你这可以说是一个真正完整的目标管理。”蔡顾问说。
“嗨，你可真神了，自己做着做着就做到目标管理上去了。”大柱说。
“那对于行政机关工作怎么做目标管理？”小王问。
丁总说：“我们公司是这么做的：对行政管理工作可将其分成两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果完整独立的工作；二是程序性工作，即是按流程讲效率、正确性的工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只用一般的绩效管理进行操作，两者分别进行不同的考核与评价。”
蔡顾问说：“这是一个很好的方法，国外有些政府机构也这样实行目标管理。对了，你们不要以为经营企业才进行目标管理啊，对任何需要绩效的工作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，只要按照目标管理的思想和规则进行操作，都可以进行目标管理。”
目标管理练习，究竟谁该签这个字？
田老、老张和小白都来自同一个工程公司，职务分别是董事长、总经理、项目经理。他们凑在一起正商量回去以后怎样进行目标管理，蔡顾问看见了，叫他们向大家介绍一下“开小会的内容”。
原来他们公司正要进行深圳地铁一个工程段的投标，前面已经投过两个标，都是因为差一点而功亏一篑。地铁投标对同一工程段有技术标和经济标两份标书，只有两份标书在竞争者的评比中都名列第一，才有把握中标。他们第一次投标两份标书都列第二名；第二次投标请了上海设计院的刘高工把关，结果技术标得了第一，经济标得了第三。这次要是再中不了，他们今年的日子可就难过了，所以大家都很着急，商讨回去后如何实行目标管理，一定要把这一标拿下来。
蔡顾问说：“工程单位实行目标管理最合适。你们正好是上下级，既然想要进行目标管理，还不如在这给大家演练一下制定目标的过程，大家说好不好啊？”
“好！”大家不由分说地鼓掌欢迎。
田老示意老张和小白开始演练，两人不再犹豫，面对面开始实战了。
“你知道我们现在的状况，”老张首先发话，“去年我们一直在休整，今年机会来了，我们争取了两次都没有争取上，又快到年底了，这次再不中标，我也没办法保你了。”
“是啊，我们这次是破釜沉舟了。”小白沉重的口气把大家都带入了他们企业的经营环境中，“上次投标我采纳了刘高工的意见，把技术做得太精了，增加了成本。”
“这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关。苏高工参加过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休。我可是花了大价钱的哟，我相信他肯定能帮助你。”
“昨天我见了苏高工，我相信他能够给我们帮助。他说采用BCP技术能够降低成本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。”
“这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两次组织投标就用了50万，这次还要30万。去年到现在我们一直亏损，董事长能不能批保不准，但我尽量争取。”
“还有一点，我们这次要在收集信息上花点钱，包括评委们的技术偏好这样的信息。如果他们也认为BCP是可靠的技术，咱们就非得上BCP不可。”
“对，这个我已经做了安排。另外我会向董事长请示能否少赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做成了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程都容易。”
“对，对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总和李会计认真核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，最好不要提那么多折旧。我们把工程接下来是第一位的，利用这次机会我们以后还能再接大工程嘛。”
“好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来，争取经济标达到第一。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后奖励你10万，不中标扣你两个月工资。”
“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签。中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。”
老张转过脸笑着问：“蔡顾问，你看，我给他这么多支持，他照样不敢签目标责任状，目标管理在这里就行不通了。”
“好，大家一起思考一下，”蔡顾问拿起笔在白板上画起来，“我们看看决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责。你们看能否中标，小白能否负起责任来。”
“不行，不能负责！”“不能签，这么多因素不由你把握，你怎么能签？”大家七嘴八舌地说。
“你们认为谁能负责，应该谁来签？”蔡顾问问。
大家讨论着，最后形成一致的声音：“张总负责，应该张总与董事长签！小白负责做标书！”
姜老师开始总结了：
总结 究竟应该怎样进行目标管理？
要成功实施目标管理，我认为下列条件是必须的：
1.上下级员工必须有一个良好的思想基础
这上下级就是管理者与被管理者，除了企业范围的最高领导与最基层员工外，大部分员工都具有上级和下级的两重性。
对上级来说，要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，它能让下级觉得工作有意义，这是成功的灯塔；还要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且上级要有毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。
对下级来说，最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力之源。
2.目标管理中的目标有其独特的意义
(1)这个目标必须是上下级员工一致认同的
很多人说这非常难，但如果有前面领导与员工的思想行为基础就能够做到。我在不少企业推行过目标管理。当每一目标都是上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。
目标管理中的目标有其独特的意义
(2)这个目标必须符合SMART原则
目标的SMART原则为：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可达到；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Time-able，以时间为基础的，计划目标的完成程度必须与时间相关联。
人们常说的目标，同时有两个含义：一是一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；二是对做成这个事有准确的定义和完成时间限制，也就是有符合SMART的目标。
(3)目标最好有个人努力的成份
个人有收益，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等。让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展方向和个人需要的成果，或者是让个人觉得争了一口“气”。这样也是增强个人的工作动力。
(4)目标最好存在于一项完整的工作任务中
这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。
(5)目标越少越好
让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。比如对一个公司，一项EVA就可代替收入、利润、回收率等多个指标；对生产为中心的制造业，一个单位产品成本就可以替代产量、劳动生产率、费用等多项指标。
3.必须有目标过程管理，管理步骤如下
(1)在行动开始前列出方案和措施
它催促你认真思考，做个规划并告知上级，以便上级在你开始做计划时就进行辅导。但你自己对结果负责，也就是说工作计划的好坏及执行结果由你自己负责。
目标过程管理的几个步骤
(2)上级必须让下级分担责任和进行授权
这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让他对工作自主控制，激发其工作的能动性。
(3)上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导
上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。
(4)若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示
如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时调整目标。
4.必须对目标管理的结果进行评估
(1)在制定目标时就定下奖惩激励
有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。
(2)以结果对照设定目标进行评估，考虑到复杂性、努力性
目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的。这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人的努力程度进行评估，给出一个正确的说法，才能够使结果更公平、公正。
(3)必须及时兑现，才能激励
对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥地恰到好处。
(4)评估结果反馈
反馈不是仅对结果值，而且要上下级一起总结成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要报着学习提高的心态进行。
5.目标管理的优点
(1)可以促进完成目标
目标管理在设定目标时就已下定了决心要完成它，所以一般目标确定了就意味着能够完成。
(2)激发自我动力
目标管理可以激发工作者的热情，发挥其最大潜力。
(3)促进上下级沟通
在目标设定、目标过程管理、目标评估中都有大量的上下级沟通，因此它创造了沟通机会，也促进了沟通。
(4)充分自我控制
目标管理需要上级放权，下级自我决定完成方法，对结果检查，因此锻炼了工作者的自我掌控工作的能力。
(5)建立系统目标
目标管理是上下级一起进行的，整个企业进行目标管理，一级一级设立目标，即建立了企业的目标体系。
目标管理的实质
