为了让更多的人能清楚地了解微软成功背后的真正“秘诀”，为了让更多的中国企业管理者重视企业文化和人才战略的建设，我特意撰写了这篇长文。正如后来我又针对以Google公司为代表的互联网企业的创新和文化发表过《GOOGLE的成功之道——引领“网络生存”的新型创新》一文（该文亦被收入本书）那样，写作此类文章的初衷并不是要向世人宣扬某些成功的公司是如何如何地伟大，或简单地推荐类似的创新模式，而是试图发掘出那些在微软、Google等企业的成功道路上起过关键作用的，可以为中国企业学习和借鉴的要素来，特别是那些与企业文化和创新理念相关的思想和方法——因为对于中国高科技企业提高自身实力来说，这些思想和方法才是最有借鉴意义的。因此，我专门在本文后增加了“寄语中国软件业”一段，用提纲挈领的方式向中国软件业的同行提出了我自己的想法和建议。
衷心祝愿中国所有的高科技企业能在企业管理、企业文化建设和人才战略上更上一层楼，希望有越来越多的中国企业可以跻身于世界一流的行列。
作为全球最成功的企业之一，微软公司在过去的二十多年里为全世界数以亿计的用户提供了许多优秀的软件产品，并以自己的实践经历揭示了软件产业内蕴藏的旺盛生命力和巨大商业价值。微软公司目前的市值是3100亿美元。在2005财政年度里，微软公司的销售收入将达约400亿美元，实现利润165亿美元。去年派发330亿美元的股息后，微软公司仍拥有350亿美元的现金储备。
我认为，微软不断走向成功的原因主要有四点：（1）技术：用创新的精神把握技术发展的脉搏，以合理的研发体系保证企业的效率，以执著的态度专注于软件业的发展；（2）领导艺术：最高决策者拥有卓越的才识、明确的分工和完美的合作；（3）人才：多渠道发现和聘用人才，有效的人才筛选机制，对人才的持续培养以及知人善用；（4）企业文化：不惧挑战、自我批评、灵活平等以及对客户负责的态度已经在微软形成了一种传统，并得到了制度化的保证。下面，我将从这四个方面出发，分别介绍微软公司的运营和管理经验，希望对中国的高新技术企业有所帮助。
技术：微软的希望之光
（1）与时俱进，不断创新
三四百年前，知识是在很长的时间里慢慢积累起来的。但自工业革命以来，科技的进步已经不再是靠历史的积累，而更重要的是靠不断的创新。信息革命后，科技的成长往往会呈现出指数增长的趋势。在信息技术方面，过去十年中人类获得的知识和经验毫无疑问已远远超过了过去一百年的积累。
微软公司深深地理解，在这样的大环境中把握技术方向的重要性。当微软公司在早期的Basic产品中获得成功后，开始投入DOS的研发。DOS成功后，微软立即将资金和人力投入到新技术的研发中，并成功推出了Office系列软件产品。随后，微软又利用Office等软件获得的积累，开始了WindowsNT、Windows2000、WindowsXP等新一代操作系统的研发。当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。今天，微软又把大量的资源投入到“无缝计算”的核心方向，在发展MSN、移动软件、数字电视、XBOX、高可信度计算、自然用户界面等方面不断创新。
微软的成功之道(2)
在技术浪潮的推动下，微软公司总是把技术研发摆在关键地位，并将技术看作公司惟一可长期延续的财富和优势。例如，微软在2005财政年在研发领域投入大约85亿美元，超过其营业额的五分之一，这个比例在“世界财富500强”的企业中居首位。
（2）运筹帷幄的“首席架构师”
要重视技术，企业就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔?盖茨，微软的“首席架构师”。设立这个特殊职位是因为，无论在微软还是在其他公司，首席执行官根本没有时间管技术，而很多所谓的“首席技术官”却都是没有实权的科学家，决定不了技术发展方向。但是，在一个技术主导的行业里，一个企业没有技术方向的最高决策者是不行的。
作为首席架构师，比尔·盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确认公司每一个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。因此，他要求公司的每一个产品和技术部门都向他做技术汇报，这些汇报大多是“头脑风暴”式的讨论会议。做这样的汇报，除了可以得到比尔?盖茨的回馈之外，每个项目团队还可以在准备过程中受益匪浅。因为，项目团队为了准备回答比尔可能问到的各种问题，必须在报告前彻底调研市场、技术、竞争对手等信息，也因此避免了闭门造车的风险。
另外，比尔?盖茨每年都会抽两段时间，用“闭关”的方式独自思考问题，这被称为比尔·盖茨的“思考周”。在“思考周”之前，盖茨会要求各部门精英在他们个人的专长领域给他提供大量阅读材料和技术建议。在“思考周”里，盖茨通常的工作方式是埋头阅读经过筛选的材料和技术建议，记下自己的想法，静静思考，最终做出一些对公司技术战略有较大影响的重要决定。
（3）不断完善的研发机制
为了更快、更好地将未来的技术变成现实中的软件产品，微软公司不但在技术研发上投入了大量资源，而且建立了完善的技术管理制度。比尔·盖茨成立了“卓越工程”部门，负责确认公司的研发机制是有活力的，开发过程是最有效率的，开发出的软件是安全可靠的，并避免不同部门之间的重叠开发。这个部门具有管理公司工程流程的实权，这样才能带领整个公司走在软件业的前端。
微软公司对技术研发的投入是坚定不移的。微软很早就创立了它著名的基础研究机构（例如微软亚洲研究院），并充分认识到，科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。
为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。比尔?盖茨最近在一次演讲中说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。
（4）专注于最擅长的软件业务
微软公司是一家专注于软件技术和软件产品研发的公司。虽然微软公司也投资于MSN等内容服务和XBOX等硬件产品，这些产品的最终目的还是推进软件和软件平台。微软公司的主体始终是软件，微软绝大部分销售收入也是由软件创造的。微软公司对自己的定位是，在信息产业的整个生态系统中，专注于扮演纯粹的软件提供商的角色，其他的角色由戴尔、HP、Accenture等公司扮演。只有这样，微软才能把自己的专长做到最好，以保持在软件领域的领先地位。
微软的成功之道(3)
“专注”对公司很重要，因为一个公司的成功也来源于管理者或领导者的注意力。许多公司的领导者可能会因为急于发展，带领公司向多个不同的方向发展。比如，某些大型IT企业在积累了一定财富后就会把资金投入到硬件、服务，或甚至房地产、传媒等其他行业中。这么做就分散了公司的注意力，而公司的领导者也不见得有能力或激情来管理这些新开创的企业。但微软公司的领导层总是把注意力放在七个基础的商业部门的软件业务。这七个部门都以开发软件为己任，以软件平台为核心，以比尔·盖茨为总架构师。这样，七个部门的领导者才能有共同的语言、共同的管理方式、共同对软件的专注与热情，不必分心于自己不擅长或没兴趣的事情，才能如鱼得水，在微软发挥个人的潜力。
领导：微软的成功之源
微软公司的成功，在很大程度上得益于微软公司拥有两位杰出的领导人：比尔·盖茨和史蒂夫?鲍尔默。在2000年之前，微软惟一的领导者是比尔。2000年1月，为了更好地把握技术方向，比尔把首席执行官的工作交给了史蒂夫，自己做“董事长兼首席架构师”。后来，史蒂夫又把公司分为七大商业部门，每一个部门负责一系列的产品和用户（例如：大企业部门负责Windows、SQLServer等服务器软件和工具；家庭娱乐部门负责XBOX、电视软件平台和游戏软件等）。从2000年以来，比尔和史蒂夫成为最佳搭档，两人带领七个部门在经济风暴中稳定成长，堪称公司成功最大的理由之一。
（1）首席架构师比尔·盖茨
比尔·盖茨是微软公司的技术带头人。他善于通过自己的远见卓识，在技术上把握公司的发展方向，不断为公司的新产品研发制定战略目标。通过前面介绍的“思考周”、“头脑风暴会议”等形式，比尔·盖茨在全公司范围内集思广益，收集最新的信息，以保证技术决策的正确性和前瞻性。
比尔的另一项工作是协调公司软件的投资，并避免七大商业部门的重叠投资。他会深入了解每一项重要技术，把开发任务交给某一个部门，并要求该部门把另外六个部门当做重要客户，同时也要求其他六个部门不要重叠投资。例如，虽然七个部门都需要语音技术，但是比尔却该技术的开发任务交给了我的部门。这样的安排让我不用担心公司内部的竞争，而且，我所在团队里的员工也会因为自己的产品能影响到其他各部门的产品而更有成就感。
比尔·盖茨还要负责决定全公司七大商业部门在各个研发方向上的技术资源分配情况。大多数公司可能会把最多的资源分配在最赚钱的部门里。但微软并不是这样做的。例如，微软公司负责Office产品研发的部门人数并不很多，相反，服务器和工具部门却拥有最多的技术员工。这主要是因为，微软在后台服务领域面临着更加激烈的市场竞争，需要投入更多的资源，以尽快开发出领先于IBM、Sun等竞争对手的重量级产品。微软公司在移动产品部门投入大量资源，也是因为比尔·盖茨看好移动通信领域的巨大市场前景。因为微软公司内的七大商业部门并不是完全独立的，比尔·盖茨就可以根据自己对技术方向的判断，把有限的资源调配给最具有发展潜力或竞争最激烈的技术领域。
（2）首席执行官史蒂夫·鲍尔默
史蒂夫?鲍尔默是微软公司的头号啦啦队长。他是一个非常有激情的人，说话声音很大，非常有力量，而且很感性，很有穿透力。他是一个全能领导者，既有商业头脑，又有战略眼光，能鼓舞士气，还富有激情，精通技术。微软公司的人常说，史蒂夫给下级做考评的时候，就像在“奥数班”一样，要求甚高而不允犯错。当下级把总结报告提交上去后，史蒂夫只看一眼，就可以从中挑出几个乃至十几个不恰当的地方。通过这样的考评，下级员工可以收获到非常多的经验和知识，可以在以后的工作中做得更好。
微软的成功之道(4)
当微软把全公司整合成七大商业部门之后，史蒂夫?鲍尔默适时地由前台退到了后台。他不再做具体的管理者，而是转变成了七大部门主管的背后支持者。他不再做每件大事的最后决定人，而是支持着七个部门主管的成长。他不再做一个最有煽动力的啦啦队长，而成为一个幕后的教练。史蒂夫支持七大部门的主管放手施展自己的管理才华，而他自己则把更多的时间花在了公司的价值观和人才建设上。
（3）最佳搭档
比尔·盖茨和史蒂夫?鲍尔默是微软公司最重要的两个人。在我所经历过的高科技公司里，员工总是喜爱抱怨公司的最上层领导，但是在微软，几乎所有员工都对比尔和史蒂夫无比钦佩。和他们共事多年，我认为他们两个人都是非常有才华，能够集谦虚、勇敢和毅力于一身，勇于从失败中吸取教训。他们二人最特别的三个优点是：
*勇于改变、适应力强：比尔和史蒂夫都是适应能力很强的人，能够根据情况的变化及时调整自己的工作角色和工作方式。他们两个人都在不断地学习，不断改进自己的工作。例如，比尔在演讲失败后，勇于拜师学习演讲技巧；2000年时，为了企业更好地发展，比尔将首席执行官一职交给史蒂夫；设立七大商业部门后，史蒂夫从啦啦队长转型成为幕后的教练……这些都是微软员工津津乐道的例子。
*对公司充满热爱和激情：比尔和史蒂夫早已不是为了赚钱而工作，而是为了公司，为了用户，为了享受激情和快乐而工作。他们很多年没有拿股票和认股权，把上亿的财富让给了员工。正因为他们对公司的热情感染了所有的员工，微软才能汇集全公司所有人的智慧，共同为公司创造最大的价值。
*彼此信任、相互支持：对微软来说最难得的是，比尔和史蒂夫两人百分之百地彼此信任，共同推动微软公司向前发展，共同完成了2000年到今天完美的职位交接，共同负责创造公司的未来。他们之间从未发生权力斗争、政治纠纷一类的问题。这在今天这个现实、自私的社会中是最难能可贵的事，也是微软公司成功路上的佳话。
虽然比尔和史蒂夫都还年轻，精力旺盛，离退休的时间还早，但他们已经开始了接班人的培养工作。这样，即使到了他们退休之后，微软公司也能延续他们的管理风格和管理理念，并不断取得成功。
人才：微软的立业之本
微软公司把重视人才的管理理念视为公司的核心财富。在信息时代里，人才的价值尤为重要。在工业时代里，一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30%，但在信息时代里，一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。例如，微软公司有一位编程高手，一次，他对一位经理说，你们的产品里还缺少一种重要的功能。那位经理说，我也想做这个功能，但至少要50个人半年时间，现在已经来不及了。编程高手什么也没说就走了，第二个星期开会时，他对那位经理说，你要的功能我已经帮你做完了。因为这样一位编程高手可能知道很多其他程序员所不知道的解决问题的捷径，他在一个星期里就能做完50个人半年的工作。可见，这样的人才对公司来讲是有特殊意义的，公司必须善于追踪、挖掘、面试、聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才，而且要把人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。
（1）求贤若渴：追踪和挖掘人才
重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才，而微软公司的各级管理者都非常善于发现和雇佣人才，无论对方是大师级的人才，还是应届大学毕业生或已离开公司的人。
例如，微软公司最重要的领导和大师JimAllchin目前在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，JimAllchin都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，Jim终于答应来面试。结果，Jim一见到比尔就直接了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷感动了JimAllchin，终于把他请到了微软公司。再例如，IBM著名的深蓝计算机的设计者许峰雄博士此前也加盟了微软公司。许峰雄博士是我的好朋友，我追踪他至少五年了。逢年过节时，我总会给许峰雄博士打电话，聊一聊他的近况，探听一下他的想法。年复一年，我终于打动了许峰雄博士，有幸邀请他到微软来工作。虽然他最后加入的不是我的团队，但是我一样引以为豪。在微软，许多人都像我一样主动从事发现人才、跟踪人才和吸引人才的工作。
微软的成功之道(5)
除了努力挖掘、追踪许峰雄、JimAllchin这样的大师之外，微软也非常善于直接从学校雇佣刚毕业的大学生。每年我都会去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。我们曾经做过一个统计，直接从学校雇佣的人才，在总体表现上要优于从社会雇佣的更有经验的人才。我们也发现，今天微软大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软公司的。直接从学校雇佣和培养人才有很多好处：人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验。
此外，微软公司一直追踪着离开公司的优秀员工。我们并不认为员工跳槽是一件坏事。对于离开公司的优秀员工，微软会认真分析该员工离开公司的原因，以便进一步改进工作。同时，微软也会对他们离职后的工作情况进行追踪，准备在合适的时间再把他们请回微软。这种鼓励人才流动的机制可以更好地激发人才的积极性，可以真正得到员工的信任和支持。
（2）任人唯贤：面试和聘请人才
微软的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度，采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多位微软员工参加，每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。除了确认专业知识和经验之外，我们也会出很多题目来测试申请者的独立思考能力及面对难关时的表现。我们不只要雇佣那些技术上的专家，还应当雇佣聪明、学习能力强、有团队精神的人。所以，面试时对这些方面也要深入地询问。每一次面试后，面试者都会把他的意见和下面应该考核的问题交给后续的面试者。最后，只有得到绝大多数参与面试者的同意，并在明察暗访所得的结果令我们满意时，微软才会聘用该申请者。
任人唯贤是微软公司一贯遵循的用人理念。我们深信两句话：（1）一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。（2）雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇佣到比自己强的人才。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。
（3）人尽其才：评估和培养人才
雇用员工之后，公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年，史蒂夫?鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50到150位人才的详细情况报告上来，史蒂夫把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本书。
微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其材的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
微软的成功之道(6)
除了培养优秀的人才之外，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期望，（2）达到期望，（3）达到大部分期望，（4）没有达到期望。每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等（大约是5%左右）的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。
史蒂夫?鲍尔默深深地理解，这样的制度如果不是以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。有一次，史蒂夫召集了公司最资深的100个人开会，并告诉我们说，“我要求你们找出最差的5%的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这100位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95个人了。”结果，下一次开会时，果真有不只5位高级经理已经离职。
（4）才尽其用：重视和留住人才
很多人认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，微软更注重做到提供一个能够吸引人、留住人的环境，这包括：
*有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力，做出最大的贡献；
*充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；
*最佳的队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；
*吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；
*领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
文化：微软的经营之道
一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
微软公司的价值观既是公司二十多年来在实际工作实践中，从发展过程里长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软公司今天的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。
以上这些价值观不仅仅是纸面上的文字，微软公司在日常工作中也时刻注意提醒员工遵守这些基本的工作准则，并要求员工把这些价值观转换成可以付诸实践的具体目标。有了这些价值观的帮助，微软公司的员工可以进一步增强对微软企业文化的认同，可以在工作中发挥更大的潜力。
在微软的文化和价值观中，我认为以下五点对微软的成功最有帮助：（1）充满激情、迎接挑战，（2）自由平等、以德服人，（3）自我批评，追求卓越，（4）责任至上、善始善终，（5）虚怀若谷、服务客户。
（1）充满激情、迎接挑战
微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。那时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。”在Windows?之后，微软在Office、WindowsNT、Internet、.NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。
微软的成功之道(7)
公司不畏挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，这个目标并不稀奇；但在28年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件（在任何时间、任何地点、通过任何设备）帮助人们发挥潜力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品就是这样可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。
公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次改变了人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。
（2）自由平等、以德服人
微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。
公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听JimGray（发明数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长）的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者JimGray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。
公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说:“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。
（3）自我批评、追求卓越
微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。
我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们的产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧！”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖？为什么不告诉我们？为什么没得到那个奖？我们得到什么教训？明年怎么样才能得到这第十个奖？”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功。
自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post-mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。
比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议？）。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。
微软的成功之道(8)
除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便把资源调入Internet部门。当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起，我们整个部门将加入Internet部门。”那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。
（4）责任至上、善始善终
公司和领导者有了关注的目标之后，还要有足够的责任心，才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：
*S–Specific（特定的、范围明确的，而不是宽泛的）
*M–Measurable（可以度量的，不是模糊的）
*A–Attainable（可实现的，不是理想化的）
*R–Result-based（基于结果而非行为或过程）
*T–Time-based（有时间限制，而不是遥遥无期的）
只有每个人都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。
除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确，决策不会被轻易拖延或推翻，决策的效率也大大提高了。
（5）虚怀若谷、服务客户
微软公司对技术相当重视，对合作伙伴和客户也同样重视。作为软件平台公司，合作伙伴和客户都是公司的命脉。微软公司在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。
微软的大企业产品部鼓励每一个员工在加入公司的前几个星期到技术支持中心工作，帮助客户解决问题。无论一位员工的资历有多深，公司都希望他经过最基层技术支持工作的锻炼，能理解客户的困难。在大企业产品部的近一万名员工如果以前没有做过技术支持工作，在公司就没有晋升过某一级别的机会。
除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意见。多年前，当Office开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏时，Office的程序员制作了一套特别的Office软件。这套Office在用户允许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题（如宕机）时会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，Windows?XP推出一个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮助所有合法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。
微软的成功之道(9)
寄语中国软件业
本文谈到的内容，大都是我个人对微软成功经验的理解以及对软件企业管理者的建议。微软公司是一家成功的企业，其成功的背后隐藏着许许多多有价值的东西。虽然微软公司的企业文化和管理方式不一定适合其他企业，但至少是一个可供参考的优秀范例。下面是本文中提炼出来的，我个人对中国高新技术企业的建议：
*管理方面：
*积极为公司长远目标投资，悉心地学习研究、开发的机制。理解把握技术的重要性，而不是只注重眼前利益，重复低级劳动。同时也要认识到，市场和用户的需求决定技术和产品的开发，而不是反之。
*不做能力以外的工作，不为了“面子”做没有用的研究。切实研究和找到在产业价值链的最有利的位置，以增强自身长远商业实力和股东利益为根本出发点。
*作专注的公司，不要急于发展而分散了管理者的注意力。唯有足够大的规模才能达到较高的效率，但规模并不等于无协同性业务的简单合并。中国的软件业公司太多(近万家)，需要整合。中国的软件公司的总裁需要放弃“宁为鸡首”的想法，积极合并。
*用SMART的目标来衡量每个人负责的工作；把这些目标量化并公开出来。定下决策的框架和流程，每个人都要理解自己在一个决策过程中扮演的角色。
*要求产品的开发人员直接接触客户，才能真的理解客户的困难和痛苦。用最新的技术进一步地理解客户的需求和满意度。
*最高领导层方面：
*理解领军人物的重要性。中国需要更多虚心的、勇于改变的、对公司充满热情的、彼此信任的、相互支持的领军人物。
*有“希望雇佣到比自己强的人才”的胸怀，有“最优秀的人属于公司,支持他们离开自己的麾下”的无私作风。
*提倡以身作则的管理方式，不让领导拥有“特殊”待遇，不让领导游离于公司的法规和措施之外。
*有足够的自觉。如果公司的管理工作超出了自己的能力范围，要有让贤的胸怀。
*要认识到中国软件企业在管理上与跨国公司的巨大差距，要大胆引进海外人才和职业经理人，并积极营造使他们充分发挥作用的环境。
*人才方面：
*真正做到以人为本，以三顾茅庐的精神去挖掘人才，用长远的眼光培养人才。能够理解“一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人”。
*引入人才管理、评估，培养的制度。追踪、提拔最优秀的人才。积极提高人才对企业的忠诚度。
*引入职业管理人才机制，在公司战略，营销等领域使用受过正规企业管理培训的专业人才。
*真正重视技术人才。用“双轨道”机制让技术人才受到重视和提升。
*提供良好的环境、支持和培训，让优秀的人才没有后顾之忧。
*实施真正意义上的员工优胜劣汰机制。
*建立人才激励机制。利用股票期权等机制将员工与公司的长期利益联系在一起。
*文化和价值观方面：
*发展良好的文化与价值观，并将其灌输到企业的每一部分，要求员工用企业文化和价值观来引导各项工作。
*以令人振奋的前景目标和巨大挑战激发员工的热情和斗志。让每一个员工因为自己的产品为人类生活带来的发展和改进而激动不已。
*杜绝官僚作风，创立灵活、平等的文化。让公司的信息自由流通，让每一个员工都有主人翁责任感。
*公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。
*从上到下树立诚信至上的观念，对上市公司财务报表做到诚实准确。
我希望国内的软件企业可以从微软公司的成功经验中汲取营养，并创造出真正属于自己的优秀企业文化和管理模式，实现最大的商业价值。
Google的成功之道
Google的成功之道(1)
Google的成功之道——引领“网络生存”的新型创新
引言
在高科技企业中，人人都在谈创新，人人都希望利用创新制造出更好的产品，获得更多的经济回报。但是，真正能把创新和产品研发有机结合起来并从中获利的企业并不太多，真正有效率的、能够深刻改变技术发展趋势乃至改变人们的生活的创新也屈指可数。创新的确是一件非常有挑战，也非常值得人们深入思考的事情。
以我自己的经历为例，我在卡内基·梅隆大学研究语音识别技术时，并没有过多地考虑如何将该技术转变成可以为所有人使用的产品，而是像很多科研机构里的研究者一样，认为如果能发现新的方法或新的技术，并围绕这些方法和技术多发表一些论文，就一定会有许多公司重视它们并将它们应用于自己的产品之中。虽然我所做的研究代表了当时语音识别领域的最高水平，我的论文也得到了学术界的一致认可，但我在那时却没有看到自己的技术转变为实际的产品。这一方面可能是因为我的论文学术性较强，一般的技术人员不容易理解，另一方面也是因为我做研究时，并没有考虑到这样的技术会在哪些特定的领域得到应用，没有考虑这些技术在具体应用领域的适用性和优化方法。这样的亲身经历让我明白，那些脱离产业实践的，纯学术性的创新是很难获得成功的。
到了苹果公司以后，公司对我的语音识别技术非常重视，专门安排了一个技术部门负责开发语音识别产品。当时，市场人员和产品开发人员都非常急迫地想把语音识别产品推向市场，但他们并没有考虑到这项技术从诞生走向成熟还需要一个必要的发展和稳定阶段。因为缺乏足够的研发积累，过早推出的产品在市场上也很难取得应有的成功。
后来，我在微软公司工作时发现，微软为研究人员和开发人员创建了不同的管理体系，研究人员在微软研究院从事面向未来的创新工作，开发人员在产品部门开发面向市场的软件产品。研究人员的研究成果可以通过部门间的合作机制向产品部门转移。这种根据不同工作的特点并行管理的做法可以较好地解决研发脱节的问题，同时也可以很好的激励研究与开发人员的工作热情。但因为研究院和产品部门的目标不同，衡量业绩的方法不一致，研究人员和开发人员的思维和工作方式也存在着相当大的差别，在实际的研发和产品转换过程中，仍然会出现许多摩擦、拖延等影响效率的事情。
苹果和微软公司的研发管理体系有着很大的差别，二者的效率也许不是最优的，但它们都是在各自公司的长期实践和发展过程中积累而来的，是最适合公司实际情况和发展需要的研发体系。例如，微软的研发并行的体系就是我所见过的从事软件研发的最好的管理方式之一。
但是，在新兴的、瞬息万变的互联网产业中，我们需要更加有效率的，更加贴近网络用户需求的研发管理体系。Google公司在互联网市场上取得了巨大的成功，这与其独特的研发机制是分不开的。一方面，互联网是一个全新的世界，相关的技术和产品每天都在变化，这就要求相关企业必须将技术创新与产品开发紧密结合在一起；另一方面，互联网是一个可以与全世界的人自由沟通的平台，这也为创新提供了一个全新的思路：我们可以依靠大家的力量，在研发过程中鼓励集体参与，在产品发布后通过网络迅速收集和响应用户的反馈信息。Google公司很好地兼顾了这两方面的问题，创建了一种开放、平等、自由、高效、研发一体、用户参与、快速响应的研发管理体系。
本文细致、深入地探讨了Google公司面向网络时代的创新和研发机制，以及Google独特的企业文化和人才战略。需要说明的是，我并不是要所有互联网公司都模仿Google的体系——任何制度都有其优点和缺点，只有最适合自己的、最能满足实际需要的管理方法才能取得最大的成功。
Google的成功之道(2)
毫无疑问，创新是今天这个时代里最有激情也最有活力的字眼之一。单独地审视创新，人们也许会把与之相关的事物看成是脑力菁英们在好奇心或功利心的驱使下所完成的超乎寻常的工作的总和，但如果把创新放在产业环境、经济布局、时代精神等更大、更广的语境中考察，我们就不难发现，创新其实是一种融汇了科学技术的阶梯状累进形式、社会经济的自我更新规律以及历史文化因素在新经济中的内在映射等更深层内涵的“立体”现象。
尽管人人都倡导并鼓励创新，但却很少有人深入剖析过这种“立体”现象背后的规律性内容。比如，不同类型的企业总是会选择不尽相同的创新模式，其中有什么规律可循吗？如果说创新本身和产业、时代以及经济运行有着紧密的联系，那么在最新、最酷也最绚丽夺目的网络经济中，什么样的创新才能创造出最大的价值？对一家将创新视为灵魂的新技术企业来说，如何充分发挥文化因素的价值，以便更有效也更直接地激励企业的创新精神呢？
随着IT产业的逐渐发展，根据不同时期的需要，业内逐渐形成了几种流行的创新模式。当网络时代到来的今天，以Google公司为代表的一种与网络精神内涵契合得最好的“创新理念”或曰“创新文化”正在逐渐兴起，并且创造出一个又一个的奇迹。对Google而言，这些奇迹包括巨大的用户群（每天10亿次的浏览量）；前所未有的增长速度（每年超过100%的增长率，只用了7年时间就使得公司的市值达到1000亿美元）；极高的员工满意度（接近0%的员工流失）；高效的产品生产机制（从1998年公司成立以来，已经推出50多个成功的产品）……最令人不可思议的是，《牛津英语词典》（OED）和《韦氏大词典》（Merriam-Webster）已经将“Google”作为正式的单词收录其中，这说明与以往的IT企业所不同的是，Google公司借助互联网这个平台，不光给用户提供了可供使用的产品，还创造了一种大众文化。
笔者借助自己在IT产业中积累的丰富的研发、运营和管理经验，将深入浅出地探讨一下IT业内最为流行的几种创新模式，并着重向大家介绍Google公司这种走在网络时代最前沿的“创新文化”，还有在这个崭新模式中的“核心财富”：人才和Google的“人才理念”。
创新模式与“时代精神”
作为人类社会和历史活动的重要组成部分，科学技术的创新也不可避免地带有强烈的“时代色彩”。以物理学的发展为例，当年轻的牛顿在1666年回到乡下老家并独立完成了几项开天辟地般的研究成果的时候，他一定不会想到，两百多年后，麦克斯韦、J.J.汤姆逊或是卢瑟福等人的科学研究竟会如此强烈地依赖于同一时期的产业革命进程，他更不会想到，三百多年后，盖尔曼、霍金、杨振宁等人的工作方式会与大范围的国际协作以及计算机和网络技术的迅猛发展产生密切的关联……
将这种“时代色彩”套用到IT产业中来，我们大概可以这样断言：
科技创新推动产业进程，产业进程决定企业的经营模式，而企业的经营模式反过来又进一步影响或决定了同一时期、同一领域的创新理念。
举例来说，在互联网的浪潮到来之前，IT产业中先后出现了四种主流的创新模式——“象牙塔式”的创新、“单向输出式”的创新、“脑力出租式”的创新以及“研发互动式”的创新。它们在不同的历史时期缔造出了辉煌的科技成果和企业典范，虽然无法更好地适应网络时代的全新挑战，但直至今天，它们仍然在各自熟悉的领域里发挥着重要的价值。
“象牙塔式”的创新
在IT技术发展的早期阶段（1980年之前），技术本身和产业链条之间的关系还不是特别紧密。软、硬件研发人员更习惯于单纯考虑研发目标的科技含量，而不重视或暂时不考虑其产业价值。这种“象牙塔式”的创新模式从某种意义上也可以被称为“拍脑袋式”的创新——研发人员有了灵感，就写出论文，发表到核心期刊，然后得到同行的认可。
Google的成功之道(3)
很显然，这种创新模式可以较好地发挥研发人员的创造力和想像力，但也同时具有与产业需求距离较远、研发成果难以转化为实际产品的缺陷。
“单向输出式”的创新
有部美国电影讲了这样一个故事：一个人突然梦想要建造一个棒球场，同时他坚定地认为，球场建好后人们一定蜂拥而至，“Builditandtheywillcome！”当然，最终的结果可能并不像他想像得那么好。
这种先发明创造、后招徕用户的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。许多著名的企业或研究机构依靠这种创新模式——先由科学家或技术人员主导产品的设计过程，然后再花力气将产品推向市场——取得了显著的成功，但也有不少采用类似做法的企业或是因为错误地理解了潜在的用户需求，或是因为市场推广不利而步履蹒跚。今天，采用这种创新模式的企业已经越来越少了。
“脑力出租式”的创新.
COM泡沫破灭的时候，许多公司意识到，为了用最小地花费最大限度地满足用户需求，就必须因市场而变，因客户而变。他们纷纷将研发工作转型为市场或客户导向的“研发服务”：客户的需求直接体现在市场调查的结果中，而市场调查的结果决定了企业要研发什么样的产品和技术，研发部门必须紧密围绕着这一原则贡献自己的“脑力劳动”——所以，这种创新模式也被叫做“脑力出租式”的创新。
这种创新模式的优点是反应速度快，产品设计的针对性强，研发成果转化效率高。但反过来看，因为研发人员几乎直接面对来自市场和客户的压力，在他们的工作中，服务性和定制性的内容越来越多，真正属于“创新”的部分必然越来越少。
“研发互动式”的创新
为了解决研究与开发的矛盾，一些在PC浪潮中迅速成长起来的公司在产品部门之外专门设立了研究院或类似的研究机构。研究院拥有独立的架构，不需要在市场或产品部门的压力下工作，其使命就是创造出最新的技术；而产品部门则负责响应市场需求，并在适当的时候将研究院获得的成果转化为优秀的产品。同时，公司高层会统一协调研究院和产品部门之间的关系，使二者达到最好的“互动”状态。
“研发互动式”的创新使许多公司摆脱了研、发脱节的困扰，并同时保持了对市场需求的响应速度以及对未来技术的不懈探索。当然，这种创新模式也有它的问题，比如，研究院和产品部门之间沟通的成本较高，解决矛盾和增加理解的模式不明确，公司对二者的管理投入也相对较大。
网络时代的新挑战
近年来，在摆脱了网络泡沫的困扰之后，IT业和互联网已经迎来了一个前所未有的发展机遇：一些长期处于探索阶段的商务模式开始盈利并飞速发展，新的市场需求和新的用户群体不断涌现，新技术和新产品的上市和生存周期大大缩短，资本市场对技术创新的依赖程度越来越高，企业的竞争和更迭速度越来越快……在这个真正的网络时代里，以网络服务和网络产品为主要方向的企业需要一种崭新的创新模式，只有这样，企业才能在新的挑战面前保持最大的灵活度和最高的工作效率。
引领“网络生存”的新型创新
作为最成功的网络服务和网络产品提供商之一，Google公司从创立的那一天起就走上了一条与传统模式截然不同的创新之路。可以说，Google公司的创新模式在今天的IT产业中具有重要的典型意义：它既成功地解决了研究与开发脱节的问题，又在管理成本和研发效率上达到了最优——Google公司在互联网上取得的成功就是这种创新模式的价值的最好见证。
研发一体
早在1930年代，德国哲学家海德格尔在论述科学与真理的关系时就曾预言：“研究者必然自发地涌向根本意义上的技术人员的本质形态的范围中。只有这样，他才能保持活动能力，从而才能在其时代意义上确实地存在，不至于落伍。”（马丁·海德格尔，《世界图像的时代》，1938）客观地说，研究与开发之间的界限在最近50年里已经相当模糊了，而这种模糊——更确切地说是“融合”——正是产业发展的内在需要。
Google的成功之道(4)
如果非要把新技术研究和产品开发分开，可能会遇到一些不可避免的问题（主要体现在两个部门之间沟通和统一管理上），在采用研发分离方式的公司中这些问题已经逐渐显现出来。由于分工不同，研究部门的人主要把精力放在一些具有开创性和革命性的项目上，当他们获得很有意义的想法时，却不一定能在产品部门的同事那里获得认同，直到某一天，当“研发一体”的竞争对手做出这样的产品以后，产品部门才意识到自己已经错失良机。而有的时候，当产品部门为了给用户提供更好的服务，希望研究部门做些用户需要的事情，但是研究部门却不屑于去做这种“没有挑战性”的工作，失去了赢得更多用户的机会。更有甚者，这两个部门间还存在一种相互轻视的情绪，因为产品部门的人认为自己是“为公司赚钱的主力”而轻视研究部门的同事，研究部门的人又认为自己是“具有高学历的天才”而高人一等，这也给两个部门之间的交流沟通制造了障碍。
但在Google公司里，没有截然分开的研究部门和产品部门，所有工程师的头上都戴着R（研究）和D（开发）两顶帽子。Google要求每位工程师既要有不断创新的勇气和才智，又要有把自己的创意变为现实的技能和经验。在这个创新加实践的乐园里，任何人都可以在任何时候提出一个绝妙无比的创意，任何人也都有机会（或有义务）亲手将自己的创意变为现实。这种研发一体的做法彻底消除了创新与实践之间的隔阂，同时也最大限度地节省了管理和沟通成本，提高了工作效率。
亲自动手，即研究又实践，有时候会给人更多的启发，得到与以往截然不同的思路，使一些技术难题变得更容易实现，最有说服力的例子就是Google工程师朱会灿提出的图像搜索的解决方案。在以往的纯学术研究中，图像搜索是一个难题，大家往往采用色差和高深的信号处理技术来寻找一张与查询寻求最匹配的图片，虽然这些技术很“酷”但还不成熟。在过去的十年中，针对这个领域，许多世界一流的研究机构发表了很多很好的文章，但是由于这些研究员大多与产品开发脱节，这些研究成果都没有成功地转化为产品。而朱会灿结合自己在并行计算和合作伙伴在信息检索方面的专长，提出“在网页上，每一张图片都有标题和周围的文字”，而且“链接到图片的文字（anchortext）一般对图片的内容有很多提示线索”，这些标题、文字和线索非常容易提取，利用这样的想法，很快做出了“互联网上最好用的图片搜索工具”——Google图片搜索。这个例子说明，一个团队在结合实践的前提下能很快地做出很好的工作。当然，那些高深的技术也不是彻底没用了，但需要结合具体的环境，比如应用信号处理技术实现的图片检索为了能达到实用的效果，搜索的数据量就不能太大，最近Google开始针对个人相册做“人脸识别”，就有可能通过这种技术来实现。
Google的创始人谢尔盖?布林和拉里?佩奇曾经有一次对话，探讨为什么斯坦福的博士的表现一般都比博士后好，最后得出的结论是因为博士可以选择自己有激情的题目，跟随自己喜爱的老师做课题，而博士后却无法选择。同样，在公司里，如果“研发一体”，那么工程师能够从构思，到研究，再到执行，从头到尾地跟进项目，就能使他们对项目具有主人翁感，从而更有热情，更在乎用户体验，把项目做得更好。
这种“研发一体”模式的惟一缺点就是不适合那些只会创新但不能实践，或者实践强但创新弱的人才。这个世界上有许多很好的科学家不是工程师，也有许多很好的工程师不是很好的科学家，这些人必须要经过必要的学习和训练才能适应Google这样的环境。
个人自由
许多人都知道，Google为每一位员工提供了20%可以自主支配的时间。但人们也许并不知道，这20%的时间其实是Google的创新模式中至关重要的一环。一旦有了这20%可支配的时间，蕴藏在工程师头脑中的创意就会层出不穷地“奔涌”出来，在创造力和想像力的指引下，工程师们的价值可以得到最大的体现——许多令Google引以为豪的产品，如Gmail和GoogleNews，就是由工程师在20%的时间里创造出来的。
Google的成功之道(5)
在这20%的自由支配时间内，员工可以做任何事情，包括学习、培训甚至写书，但是员工的自由并不仅仅在这20%的时间里。虽然员工有80%的时间需要花在公司分配的任务上，但是这些项目公司一般只会决定一个方向，而具体的实施方案和技术选择却是由个人决定，因此这80%的时间中也体现了个人自由。而且，对具体的项目，是占用个人80%的时间还是20%的时间，这个比例并不是一成不变的。当一个未来的项目还只是个人的想法的时候，它可能只占用了提出该想法的人10%-20%的工作时间来进行具体实现；当产品想法提出来，经过大家的投票获得认同，并有更多的人加入进来后，这个项目可能会占用参与者30%到20%的时间，直到做出产品原型；将产品原型放在互联网这个“大实验室”中，经过广大用户的检验并得到支持后，这个项目就有可能变成项目组成员需要在80%的时间中完成的主要工作，这种状态将一直持续到新产品的诞生；当新产品推出后，又有新的点子出现，并且重复这样的一个过程（如下图所示）。
此外，Google并不会像一般的企业那样，设法将工程师长期地固定在一个项目或一个产品组内。工程师可以比较容易地转换到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加入好几个产品的开发过程。显然，这种管理方式上的灵活性也可以更好地激发大家的创新意识。
Google之所以采用这种管理方式，是因为公司认识到最好的人才都不希望被别人或者公司完全控制，而是希望有自己操纵自己命运的机会。公司的前进方向可以通过明确公司的使命（“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”）和合理的项目分配（70%-20%-10%）来做宏观的管理，但是在实际项目该怎么做，对产品功能或项目时间表的确定，或是提出新想法等方面，不妨给员工更多的权力来选择。
平等参与
研发过程中的平等参与是Google产品不断创新的另一块基石。Google在公司内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”。员工们可以将自己想到的产品或技术创意放到“点子库”里，然后由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。对每个具体的项目，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以直接用“脚”投票，即亲身参与到该项目的研究与开发中去，或是参与公司内部的测试，与同事一起实现自己的技术梦想。当产品原型实现以后，它将放在Google“实验室”中开放给网络上所有人使用。这样做的结果是，Google几乎每一件产品问世后，立即就会接受全世界数以亿计的用户的考验，这些用户都是分布在世界各地的“网民”。Google认为，一个产品是一个“好的”、对大家有用的产品的时候，大多数用户将非常乐意使用该产品，那么这个产品将有很高的点击率或者下载率；反之亦然。对于好的产品，公司将进一步开发，推出Beta版直至发布正式版本。Google深深懂得，这种来自最终用户的用鼠标进行的“投票”是最平等也最能指导研发进程的“优选法”。（如下图所示）
实时高效
以往的产品研发总会经历市场调查、产品设计、开发测试、产品封装、市场推广等诸多流程，不但要消耗大量的时间和资源，工程师们对最终用户的响应速度也不会特别快——尤其是在做市场调查方面相当困难，而且耗时长久，很有可能在得到调查结果后开始做产品时，就已经被竞争对手远远地抛在了后面。
Google利用了互联网实时的特性，把整个互联网当作了自己的实验室。工程师们有了新的创意，就立即动手实现产品的最初版本，然后将它放在Google实验室里接受用户的试用；就在第一批用户试用产品的同时，用户的下载和使用频率就可以帮助公司判断什么产品是用户喜爱的；用户对产品的感受和建议已经通过网络源源不断地反馈到工程师那里；工程师总是能利用实时获取的信息修正或升级产品，让实验室中的产品尽快成熟；而Google则会根据用户的反馈决定哪些产品可以从实验室中“毕业”。如果大家不能决定产品是否应该具有某个功能，按照以往的做法，往往需要专门的人力来做市场调查或者对目标用户进行访问，这样做起码需要花费一个月或者更久的时间才能得到结论。而在Google，那些天才的工程师只用两三天时间将新功能先做出来，并在一半的服务器上提供这个功能，而另一半不提供，最终根据用户的试用和反馈结果来决定要不要纳入该项功能，这就大大缩短了做出决定花费的时间，而且结论还非常准确。
Google的成功之道(6)
在Google，我们可能同时开展很多项目，在网上放上很多产品，但这并不是因为公司的资金充足，可以浪费，才这样做。其实很多这样的项目都只是一个尝试，并不一定是公司以后的发展目标，之所以在不确定时就放到网上，就是因为公司认识到以这种方式得到用户回馈的周期比做一个市场调查或者目标用户访问要快得多。不盲目做市场调查，而是利用现有的网络资源，将市场和技术结合起来，实时地得到市场回馈，这是非常符合市场规律的做法。
用户优先
很多软件企业都遵循用户优先的准则，但“用户”这个词在Google公司又多了一层含义。有人批评Google是技术主导而非用户优先，这是一个误解，因为?Google的产品都是面对互联网用户的，而Google的员工其实也是互联网的用户，也就是说，工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，所以由他们来做就是用户主导。Google所有的产品都以互联网为平台推出，实时地得到用户的反馈，实时地得到用户下载和使用产品的统计数据，并实时地根据这些反馈和数据修改或升级公司的服务或软件。
这样一来，Google绝大多数产品的研发过程都会有最终用户直接和全程的参与：在产品设计阶段，最终用户的需求可以毫无障碍地反映到研发小组；在开发阶段，处于迭代周期中的软件产品不停地接受着最终用户的测试；在产品稳定和发布阶段，来自公司内部的工程师和来自全世界的用户共同组成了高效的测试团队。经过了“工程师创新，用户投票”的过程生产出来的产品自然会在用户满意度方面取得优异的成绩。
虽然Google公司采用了以工程师为主导的研发机制，但是其产品创新利用了互联网的特性，使最终用户从始至终参与其中，所以是“以用户为中心”的创新。
Google坚持“用户优先”的原则还体现在公司实施的项目上。Google开发产品的依据是“这个产品是否对用户有用”，而不是“这个产品是否能让公司赚钱”。例如，Google大力推行的图书搜索项目，这个项目耗资巨大。而且因为对终端用户免费，公司短期内没有得到回报的机会。如果是其他以赢利为主要目的的公司，可能就会把人员放在更有回报的项目上，或者把经费花在雇佣更多的业务员，而不是工程师上。但是Google认为，这个项目可以帮助用户找到任何一本书，无论这本书以前是否有电子版，是否在互联网上，并且不必知道书名或作者名，只要用书里的任何一个词进行查询就可以了，这是用户需要的，因此我们将继续做下去。
使命清晰
微软公司在三十年前的企业使命是“让每个办公桌上都有一台PC”，因此在十多年前把四个成功的产品合并成Office套装产品，来推动这个使命的实现，最终获得了很高的市场占有率；福特公司设计一款新车时，为了实现自己在成立之初就设定的企业使命——“让每个普通美国人都能买得起一辆汽车，以享受美丽的生活”，放弃更强调汽车的性能的设计，采用另一种更强调汽车的廉价与舒适的设计，最终成为汽车行业中的巨擘。跟这些最成功的企业一样，Google公司也拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，并用这个使命来主导资源配置，指导企业的发展方向。
有些人看到了Google的许多新产品，例如Google视频、GMail、Google桌面搜索等等，不理解这些产品中的内在联系，因此怀疑我们的产品线是不是凌乱不堪，随便由工程师想做什么就做什么。其实这是一个误解，因为所有的这些产品都是符合Google的使命的。因为面对互联网上数量惊人却明显缺乏有序性的信息内容时，普通网络用户总会有无所适从的感觉。如何使最有用的信息以最恰当的形式展现在最需要它的用户面前，这应当是网络时代面临的最大挑战。Google公司正是看到了这一挑战背后蕴藏的巨大机遇，才不遗余力地将研发力量投入到信息整合和网络服务中来。Google的目标是为分布在世界各地的文字、图片、新闻、邮件、商品、音乐、视频等不同形式的信息提供一个统一、便捷的组织方式和检索渠道，这一目标也正是Google在规划和制定创新方向时最为重要的决策依据。（下图展示了Google已经向用户推出的、符合Google使命的产品家族）
Google的成功之道(7)
企业具有清晰的使命，除了对企业本身在做重要决定时有很大的帮助，还可以激励员工，使企业中的每个人都能更好地理解自己工作的意义。
让文化成为创新的“源动力”
