企业家是战略家，更是实干家，他们知道再完美的战略如果得不到执行，就一切等于零。企业家的战略与普通人的战略定义不同，普通人的战略多是高端愿望，他们依靠的是高层的意思。而企业家的战略来自于底层，把战术上升为战略，所以企业有大战略，但执行的却是解码后的行动方案，也就是我们常说的细节和方法。
企业家做企业，大处着眼，小处着手。企业家的战略从一线来再到一线去。一般情况下他们会提前潜心调查研究、深入一线伏倒身子去解决那些棘手难缠之事，平心静气把大战略分解为一个一个的细节和方法，最后再将其上升为一种可以复制的模式，最后成就伟大企业。在充分竞争的饮品行业中，宗庆后先生之所以能"水淹七军后突出重围"，甚至成为中国超级富豪，取决于他在干小事，一年里他有260天深入市场一线，解决市场中的小事。不仅是宗庆后，多数企业家搞经营一般也不会发生什么惊天地泣鬼神的大事，似乎一切都在意料之中，甚至是按部就班，奥妙在于他们把大事分解为小事，然后据此制订执行方案。其实，做好小事也就成就了大事。
企业家因小成大
企业家之所以能在竞争中胜出，一方面在于他们聪明过人有很高的智商，另一方面在于他们有更高的情商，这点比前一点更重要。企业家的情商多体现在，他们能洞察人性，能克服人性的弱点从而使之为自己服务。中国人的本性是"能好做大事，不爱做小事"。比如两弹一星、神舟飞船等全球领先的项目，弹指一挥间我们就比肩欧美傲视日韩了。可是市场经济发展了三十年，中国已成为全球第二大经济体，但在做螺钉与扳手甚至擦脸油这样的小事上，中国企业基本上没有与国外企业竞争的实力。原因就在于国人好高骛远的本性。
企业家知道做企业没有多少大事，即使是大事也是由许多琐碎的小事集合而成的，如果一个人在那些小事上都做得不好，如何能希望他成大事呢？做大事的种种资格都是从做小事上学习和锻炼出来的！一个人必须在小事上学会了忠心、殷勤、精细认真、坚韧、恒心、有始有终、不见异思迁、不遇难而退，到了大事当前的时候，才可以有一副好身手好筋骨去应付它们。企业家知道江山易改本性难移，要让国人养成做小事的习惯，就必须迫使他们行动。所以企业家心无小事行动无大事，他们把大事分解了，表现出来的都是小事，当他们把身边问题解决了，也就自然成了大事。海尔集团首席执行官张瑞敏把这一点做得很精到，如果当年他做的第一件事不是规定不许在工厂撒尿而是大谈理想与愿景，中国就会少一个在全球有竞争力也叫得响的家电品牌。
第45节：小老板与企业家的八大差异(6)
做小事是领先的方法
企业家在民众眼中是英雄，他们企业做得成功就是最好的证明，但企业家却不主张个人英雄主义。企业家知道，在这个世界上更多的人是普通人，英雄也是由时势造就的，可遇而不可求，更何况一山不容二虎。企业家做企业最讲究人力资源组合的完美，用人物去领导，由人才去办事，用人手去干事，甚至用人渣去干见不得人的勾当，把人物、人才、人手、人渣组成一个完美的金字塔。
企业家追求团队制胜，其核心理念是"三个臭皮匠顶一个诸葛亮"，把战略分解为过程细节和方法，把大事分解为小事，把工作设计成普通人能完成的工作，把企业战略解码成细节与方法，即一种可以复制的模式。企业家做企业举重若轻，一般情况下没有惊天动地的大事，一切显得按部就班，知人善任，人与岗位完美匹配，这样不仅能真正做到一切尽在掌握，而且一不留神就做大了。
小老板在想大事
当企业家忙着做小事，解决身边的问题的时候，当张瑞敏先生宣布不许在工厂撒尿的时候，多数小老板似乎比企业家站得更高，看得更远。他们的脚步还在地上，心已飞到云端，更多的时候脚步跟不上思想的步伐。只收入了三五斗，解决了吃饭问题的小老多数会变豪气冲天，要闯入世界五百强，要做百年老店，要创造奇迹，要书写新的神话。
做大事是一种传统思维
在中国的商业环境里，小老板成长为大企业家的梦想十分强烈，"大"又是中国文化和传统追求的目标，于是多数小老板认为有些小事虽然做得不全，但并没有什么大的害处，这就是所谓的做大事思维。
而小老板多数都没有系统地学习过现代商业知识，对起源于西方的现代商业理念理解得相当有限，受制于做大事思维的束缚，他们大部分时间不能平心静气踏踏实实地解决和处理那些看似无所谓的小事。中国市场发展太快，速度是市场竞争的焦点，特别是与领先企业的差距让小老板有很强的危机感与紧迫感，小老板做企业总是显得很没耐心，想的不是爆炸式的增长就是创造速度的神话与奇迹，小老板总是想找大创意，想干大事，想一招致富甚至一夜暴富。
更不幸的是，小老板市场地位不高，基本没有行业影响力，很难吸引眼球。只是他们不甘寂寞，渴望获得认可与尊重，所以很爱出风头，不按套路出牌，总是要另辟蹊径，喜欢折腾点新的动静，或者搞点新花样，即使是小事也在当大事办，不管大事小事一律是大打出手。
做大事是一种试错法
小老板做企业，起点不是兴趣与爱好，决胜的法宝也不是战略，而是靠着一颗勇敢的心，边走边干，亏也心甘。摸着石头过河是他们最基本的方法，而其本质是一种试错法，而且是成本很高的方法。与即使大亏损也不怕的企业家不同，小老板底子薄经不起折腾，每一次摸石头都是决定生死成败的。
第46节：小老板与企业家的八大差异(7)
小老板对企业态度很特别，崇尚"生命诚可贵，企业价更高，若能赚大钱，一切皆可抛！"试问世间有多少事值得用生命去换？所以小老板做企业没小事，经营之中总是小心翼翼的，捧在手里怕飞了，衔在嘴里怕化了。
小老板创业时多数是孤注一掷式的赌博，成功对于他们来说别无选择，总想快速致富甚至一夜暴富，所以对待金钱如生命，损失一点就觉得损失的都是自己的真金白银，凡是与钱有关的事，不管多少一律都是大事。
做大事是个人英雄主义
小老板在创业初期以一当十，几乎可以胜任从董事长总经理到搬运工的所有角色。
他们干事凭直觉，不按常理出牌，结果不是歪打正着，就是乱拳打死老师傅。由此一来小老板做事很精彩，要么绝处逢生，要么扶大厦于将倾，要么于百万大军之中取敌首级如囊中探物，总之像个英雄一般具有传奇色彩。
既然小老板认为自己是英雄，那么他们在用人时，喜欢用自己的影子。他们认为强将手下无弱兵，员工理所当然得像自己一样看待企业，也一样有很强的单挑能力，一样能干事也能干好事。在小老板眼中，每位员工都应该是不抱怨、不找任何借口，有条件完成任务，没有条件创造条件也完成任务的神人，多数小老板会宣称"没有做不起来的市场，只有做不起来的人"。但问题是，真正的神人不会跟着小老板，小老板的任务变成了永远不可能完成的任务。
老板法则
小事定律
小事是构成大事的基础，大事是由小事集合而成的。没有小事就没有大事，如果一个人在一些小事上都做得不好，如何能希望他成大事呢？
中国企业大多没有核心技术，更没有强大品牌。品牌玩的是金钱与智力，这不适合多数中国企业，更不适合小老板。
多数中国企业，更多的是小老板的企业，能走的路只剩下一条，那就是拼执行力！执行力的核心其实就是小事，讲的是过程细节方法，能把平凡的小事坚持做好，本身就是一种不平凡，就是伟大！
3第六大差异乱拳VS套路
马云打的什么拳
"乱拳打死老师傅"，起源于中国的武侠江湖，讲的是不按套路打拳，让学了一招一式的人无法招架，这种乱拳讲实效，讲究无招胜有招。当武术日渐式微江湖不再之时，这句民间俗语却在商战中声名远播。"打乱拳"成了中国商人的标签，不按套路出牌、歪打正着、出奇制胜，成了中国商战中的主旋律。"乱拳打死老师傅"也是著名企业家马云先生的一句口头禅，经过名家这样推崇，这句话迅速升级并成为商战圣经。不过细细看一看这些布道者和实践者，不难发现他们有着一张共同的脸，一个相同的名字--小老板。
第47节：小老板与企业家的八大差异(8)
我这么说或许有些冒昧，马云先生毕竟白手起家创出了中国商业新神话，他已经是近年来商业界的领军人物，我这个二流营销人本没有资格对他指手画脚，更不能给他戴上小老板的帽子。但请各位注意这句话"你一学习成功者，他们就发笑"。成功者的言论其目的实在很多，但是至于他们各自赚钱的本领，是一定会做好防守工作的，你学的结果无非有二，要么多了一位失败者，要么少了一个竞争对手。
至于马云先生口口声声主张的"乱拳打死老师傅"，可千万别相信他的电子商务帝国真是乱拳打出来的，马先生其实有着比你想象中还多的战法招式，要不然如何解释他创业之初就会对他的十八罗汉声明，军长司令要另请高人。请的谁？世界五百强的高管，这其中是不是有一点想学习世界五百强的套路？
企业家的套路
小老板与企业家的差别最初产生于度过创业期之时。在解决了温饱问题后，企业家越来越平淡，小老板却一如既往的精彩。首先企业家像什么大事也没发生一样淡定，好像事情都没有多么重要，工作也没有多少，胆识也没有多么足，也不追传奇，也不打算书写百年老店的神话。企业家做事几乎永远只有四件--定计划、定规则、搭台子、建队伍。要点永远超不过三条--过程、细节、方法。
规划的力量
企业家专注于打造团队力量，着力于做人。他们知道"一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮"，但他们更清楚"一个中国人是龙，三个中国人就会变成三条虫"。受五千年农耕文化的影响，中国人做事比较懒散，基本上就是有组织无纪律。中国又是一个讲人情的国度，中国式管理的特点是"讲情抑理轻法"。市场中只相信竞争，不相信人情，人情起作用的地方主要是家，而如果以情作为联系的纽带，企业也就成了家。当企业变了家，中国所有的企业都成为家族企业甚至家庭企业，做企业也就变成了家务事，那样一切就有点不妙了。俗话说"清官难断家务事"啊，最后企业要么如鬼打墙般永远搞不清方向，要么"剪不断理还乱"。
企业家洞悉人性弱点，也能利用人性的弱点。
企业家知道管国人是"先君子后小人"，而做管理者必须"先小人后君子"，即"先说断后不乱"，先有规矩才有方圆。
企业家知道中国人善做人不善做事，"君子动口不动手"的特点让中国人解决问题的能力特别差，要搞经营就必须模块化，让执行的人有明确的行动指南，关键是必须有过程、细节、方法。
他们知道国人对人际关系相当敏感，时不时会搞点拆台与窝里斗，故而必须使岗位模板化，让人际关系变得简单，让他们只需要做事，不需要做人，这样才可以成事。
第48节：小老板与企业家的八大差异(9)
最后，企业家还知道，中国人多，人才却不太多，而很多时候人才是可遇不可求的，但凡有一点能力的人似乎都"宁****头不做凤尾"，所以必须让普通人能胜任，才能成就大企业，企业家将工作模板化、细节化，普通人一看就明白，一看就会做。
总之，企业家相信规则的力量，搞经营总是规则先行，他们不仅是规则的制订者，更是规则的布道者和践行者。
企业家的敬畏之心
在企业家眼中，时势造英雄，他们认为任何游戏都有基本规则，商业也不例外，企业的成功不过是对经济规则的遵守与利用罢了。他们对经济规则怀有一颗敬畏之心（对市场、消费者、客户），更怀有一颗感恩的心，小心翼翼对待员工、客户与消费者。企业家不但能谋事会做事也能把事情干好，更注重营造企业持续发展的势头，这个势的基础便是规则。所以企业家在规则面前总是兢兢业业、小心翼翼，同时他们也总在寻找规则、研究规则、驾驭规则，最后让规则为我所用，以达到借势造势，借风行船之目的。
另一方面，企业家知道企业不是个人的，即使一个100%的私营企业也不是。企业家明白，能力越大责任就越大，做企业就是要打造一艘供大家依靠而远行的大船，让更多的人受益。摊子大了牵一发而动全身，为社会创造财富的使命感也使企业家必须三思而后行，他们必须想得深，想得远，这就是所谓战略，打造企业永续经营的根基。企业家有意把一些行为固化，成为企业永远不变的基因，这便是所谓的文化，也难免很多人会因此认为企业家做事显得保守，有点教条主义。
企业家是规则的规范者
如果说企业家与小老板有什么相同之处，有一点就是他们都是规则的制订者。但与小老板只制订规则而不遵守规则不同，企业家不仅是规则的制订者，更重要的是企业家受规则的约束与规范。
中国的企业结构大体是一股独大，把企业等同于个人，中国的老板在企业里享有皇权一般的权力。皇权的特点是有权无责，有权力无监督，一个人领导一群人，把个人意志强加在所有人头上。因此，老板在企业里听不到不同的声音与建议，成功的腐蚀性更让他们自我膨胀，认为自己无所不能，可以恣意妄为，这极容易将企业置于危险境地而不自知。相反，企业家知道，必须防微杜渐，必须先定一个规则监督自己，必须做一个透明人，必须按规则办事。
小老板的乱拳
当企业家兢兢业业如履薄冰时，小老板的表演却是格外精彩：
他们生意风风火火--不是与对手摔跤就是与对手掰手腕；
他们精明强悍--占山为王，单打独斗；
第49节：小老板与企业家的八大差异(10)
他们成天捕捉机会--东一榔头西一棒子，哪儿人多往哪儿去；
他们还讲点时髦--不是攻读MBA就搞点企业文化装点门面；
他们有时心情愉快掂个红包拍着别人的肩膀说"兄弟，好好干"，心情不好了就拍着桌子骂娘。
总之小老板与企业家的表现大不同，外行看着热闹，内行也看不出个门道，因为小老板使的是乱拳。
乱拳是勇者无惧
一般情况下只要有几个钱的小老板都豪气冲天，动不动就要把世界五百强拉下马，敢于藐视践踏世间一切规则，在他们眼中规则就是用来打破的，只有想不到没有办不到。很多时候他们看得清现象，却看不到本质，眼中有了机会，还不等弄清事实真相，他们就敢蹚上一脚，此时小老板想法是"我胆大，机会我敢抓，即使亏损我也不怕，要是成功，就要书写一段神话"。所以看小老板做企业，会让人觉得很刺激，更多的时候是心惊肉跳，老乡干不来、老外不会干的，他都敢干。可是决胜市场凭的不是胆子大，小老板的故事虽然精彩，但也是悲喜两重天，几乎每天都在上演开门大吉的喜剧，同时也天天在上演关门歇业的悲剧。
乱拳是活命哲学
小老板很多时候不是有更大的抱负与理想，而是在算计自己的所得和所需，这是抓大放小的商业环境迫使的。小老板创业一得不到政策关怀二得不到资本的青睐，多是砸锅卖铁，背水一战，成功对于他们来说已无退路，别无选择。要成功首先是必须活下去，只有活着才有希望与机会。所以，创业初期的小老板往往没有明确的目标，但是有很强的活下去的愿望。活命哲学原则有三：一是胆大，什么事都干，为达目的可以不择手段；二是剜心头肉医眼前疮，好了之后又后悔；三是善变，见子打子。
小老板在活命哲学的指导下，眼花缭乱地折腾：
当发现自己无钱、无项目的困境时，还想没风险赚钱，于是来个政策大包干，过几天又看到别人赚太多，心理不平衡于是调整政策；
在无法吸引优秀人员的情况下，要么画饼充饥，要么开空头支票，承诺我不会亏待你；
当企业发展到一定阶段，觉得肥水不该流外人田，于是来个清洗，就招来自己的小姨子、小舅子占据岗位。
乱拳打了，命活了，不过小老板发现现实却相当危险，前程也很有限。小老板乱拳打得精彩，员工却心惊肉跳，认为自己一不小心就会被小老板伤着，所以对小老板敬而远之。小老板永远是一个人在战斗。
乱拳是缺乏监督
小老板与企业家都是规则的制订者，不过小老板制订规则的起点却有所不同。小老板的起点是：认为制度是用来管理员工的工具，自己是不用执行的，这种"严在律人，宽在待己"的行为是对特权的一种滥用。小老板需要权威，不欢迎不同见解与主张，认为这是挑战自己的权威，不利于一元化的领导建设。所以小老板会把自己定位为团队里的"皇帝"，管理对自己永远例外，权力不受监督。
第50节：小老板与企业家的八大差异(11)
但没了监督，小老板的生活就坠入了幻境之中，认为自己是无所不能的，无论如何出拳，都会赢而且能赢得漂亮，因此依然乱拳满天飞。更可怕的是，他们把乱拳解读成中看却不中用，结果仍然摆脱不了小老板的命运就是最好的证明。
老板法则
乱拳打死老师傅新说
"乱拳打死老师傅"，其实并没有太多的理论价值，也不该成为商业圣经。我们在理解这句俗语时，只看到了乱，却忽略了老，而老是个重要的关键字。"乱拳打死老师傅"，遵循的是一个生命的规律--老不中用，可见拳法并没有值得称道的地方。习武与不习武的人都知道"拳怕少壮"，乱拳打死老师傅的行为本来就胜之不武，何来优秀之说？当然，如果师傅年轻力壮，死的多半是乱拳者。
在武林中除了乱拳，还有另一种拳法名头更响，那就是"天下功夫出少林"。天下功夫之所以出少林，是因为有七十二绝技，可这七十二绝技全部是套路，没有一种是乱拳，少林和尚日复一日重复这些套路，才让其功夫威震天下。
因此，小老板应从中获得启发，放下乱拳，学习套路，只有套路才能让企业活得更长更久。
4第七大差异过程VS结果
当小老板遇到宗庆后
小老板做事以成败论英雄--最关心的就是赚钱，如果不能赢利，一切都是白搭！如何才能赚钱？当然是员工创造出好业绩。因此，小老板做企业是业绩导向型，相信结果决定一切。"请给我结果"堪称小老板的座右铭。在小老板的心中每一位员工都应该是罗文，有条件要把信送给加西亚，无条件创造条件也要把信送给加西亚。而罗文是可遇不可求的，于是小老板决定借助知识的力量，创造出自己的罗文，《致加西亚的信》成了小老板的枕边书，《没任何借口》比流感还流行。
当小老板高喊着"结果决定一切"的时候，宗庆后以四十多岁的"高龄"开始创业，此时宗先生应该没有太高明的战略眼光，否则他不会掺和饮品这个充分竞争的行业。饮品行业几乎没有什么比较优势，市场的焦点是品牌，而做品牌一靠资金二靠技术，这绝非中国企业的强项。此时"两乐（可口可乐公司和百事可乐公司）水淹七军，达能（法国达能集团）泰山压顶"，宗先生两招就让这几家不可一世的世界五百强企业偃旗息鼓、甘拜下风。第一招，一年二百六十天深入市场；第二招，制订全中国最细的标准化作业流程，把复杂的工作傻瓜化，让人一看就明白、一学就会用。笔者有幸拜读过娃哈哈的管理制度，没有豪言壮语，对标准作业流程要求几近苛刻，即使买一个扫帚也有一套规范程序。就这样，宗先生不仅打造出最具竞争力的中国企业，甚至还登上了中国超级富豪的宝座。
第51节：小老板与企业家的八大差异(12)
企业家关注过程
关注过程不是宗庆后的专利，只是他最出位最偏执，更具传播效果而已。其实每一位企业家都是过程论者，爱打乱拳的马云说得很有代表性："我们给员工结果报酬，但也应该给过程掌声！"精明的马云知道，没有精彩的过程，怎么会好的结果？关注过程的原创者是多数中国专家顶礼膜拜的外企。如世界五百强，最厉害的不是品牌，也不是技术，而是一本标准化作业手册，仅凭一本手册就可以把中国市场做得风生水起。究其原因无它，只有一套标准的可以复制的作业流程而已。
过程是解码后的战略
企业家知道做老板必须站得高看得远，做企业要战略先行，拉车必须先看清路，搞清楚"我是谁，从何处来，到何处去"的根本性问题。员工与老板看问题的角度不同，有时甚至是对立的。老板目光远大，员工却活在当下，相当多的时候员工不太关心企业是否能成为百年老店，他们的出发点很现实--为企业卖命我能否住得起大房子、开得起好车子、穿得起漂亮衣服。如果一个伟大的战略不能满足他们这点私心，或者说不能与他们的个人目标完美匹配，即使企业要成为世界五百强，他们也会事不关己高高挂起。
伟大的战略的实现，就是激发"众人行"--朝共同的方向前进！可是拿什么来吸引人才，凭什么激发斗志？企业家知道与天下人共利者得天下，只有利之所趋员工才会义无反顾。优秀的战略必须能与员工的私心结合起来，让他们得到实惠--要么让他收入得到增加，要么让他们职业竞争能力得到提高，这样才能激发出高度的热情和主人翁的责任感，他们才会与老板一条心，与老板成为同路人。
企业家洞察人性，也会利用人性，他们心中有战略，行动时却把高端愿望解码为可以执行的细节过程和方法，最终固化为一个标准化作业手册，这样一学就会、一用就有效，不仅能提高员工的效率，还能优化工作的效果。一个好的战略总是能让业绩提升和效能提高，企业就可以为股东、员工、客户创造更多价值，实现更多赢利。
过程是有竞争力的模式
企业家关注过程，并不是说企业家精力过人，可以事无巨细事必躬亲，也不是说企业家是千里眼顺风耳，可以把一切看得清清楚楚明明白白，可以一切尽在掌握。企业家做生意有一个根本的指导思想，就是企业的经营战略，赢利模式总是从一线来到一线去。企业家爱深入市场找到自己的优点，找出顾客非买不可的理由，然后总结分析，将其上升到理论高度，固化成一套可以复制的模式，从此克隆模式就是克隆竞争力和克隆成功。海尔的核心战略是服务支撑品牌，刚才开始的时候海尔的质量似乎并不比别人好，要不然为什么老是要维修？但令人惊讶的是海尔维修的模式固化得很好--修得及时，修的服务人员态度好。结果就算电器坏了，顾客还要说它的好话。这套模式力量实在强大，最终成就了中国家电第一品牌。
第52节：小老板与企业家的八大差异(13)
做企业，得人才者得天下。企业家知道，中国人多，人才却是稀缺的，人才可遇而不可求，特别是商业人才极度稀缺。企业要发展自然需要人才，但人才太多的结果却不好，往往会"艄公多了打烂船"。真正恰当的方法是，追求一个人力资源的完美组合，即"人物+人才+人手+人渣"的组合。让人物去领导，让人才去干事，让人手去执行，让人渣去干见不得人的勾当。这种组合的特点是两头小中间粗。再者，因为大多数人是普通人，所以必须把工作设定为普通人也能胜任的模式，必须将工作固化、板块化，甚至傻瓜化。只有普通人也能胜任，企业才真正具有人才竞争力。
过程是一种领先理念
企业家其实比小老板更想要结果，可是他们更知道结果产生是有条件的，世事都遵循因果定律。佛语说："欲知前世因，今生受者是，欲知来世果，今生做者是。"企业今天的收获，正是昨天工作结出的成果；企业今天的工作，决定了明天会有什么收获。企业家能认清规律更能让规律为自己所用，做企业坚守一个基本规律--有好的过程，才能有好的结果。
结果是不可以改变的，结果一旦产生人就只能被动接受别无选择。过程却是可以选择的，也是可以改变的，改变过程就可以获得想要的结果。企业家是过程导向型，不仅把思想理念加载在过程之中，更在过程中及时发现错误与偏差，通过纠正纠偏，不仅能降低成本，而且可以达成理想的结果。
企业家知道人性是有优点与弱点，中国的员工有着两大特点，第一是说得多做得少，第二是老板的影子，总潜移默化地模仿学习老板。老板的视线在哪里，员工的注意力就在哪里；老板重视什么，员工就干什么；老板检查什么，员工就应付什么。企业家关注过程，抓细节讲方法，其实也是起到标杆与示范作用，形成真抓实干。
小老板要的是"请给我结果"
当宗庆后在市场奔波搞"深潜"，高度关注过程与流程的时候，小老板也忙得不亦乐乎。首先，他们在学习伟人，告诉员工市场经济就是要讲"猫论"，是什么猫不要紧，关键是要能抓到耗子；然后，他们输入只有做不起来的人，没有做不起来的市场的理念，要求员工不找任何借口和理由；最后，表明自己的观点--结果决定一切。小老板会随时提醒员工："请给我结果。"
要结果就是业绩决定一切
小老板做企业需要的结果只有一个--赚钱！一方面源于企业逐利的本性，另一方面也是没有选择的结果。多数小老板走上创业之路历尽千辛万苦，一点也输不起，他们眼里看到的、心里想到的、口里念叨的全是钱。钱从哪里来？只有员工的业绩。小老板做企业一切围绕着业绩转。员工业绩做好了什么都好,"一好遮百丑"。反之,员工没有业绩,那么说一千道一万,只有两个字--笨蛋。
第53节：小老板与企业家的八大差异(14)
小老板做企业带着很强的危机感与紧迫感，希望员工业绩越多越好，而且越快越好，他们缺乏等待的耐心，时刻都在"饿着肚子等米下锅"。小老板想尽千方百计调动员工，让他们多快好省地做出业绩。激发员工出成绩，通常的方法有二：其一，相信重赏之下必有勇夫；其二，只问结果不问过程，只要能带来业绩，不管员工使什么怪招阴招损招，只要能有结果就算好招，甚至为了业绩可以不择手段。
业绩导向的最直接最粗暴的体现就是对销售人员的管理。对于销售人员，小老板只认一个理--咬到耗子就是好猫，完成业绩就是好销售人员，即使销量是冲货得来的。销售明星可以不报到、不打卡，可以高高在上，可以对其他部门任何人颐指气使；而业绩完成得差的销售人员，起得比鸡还早，睡得比狗还晚，收入却最少，还时刻受责骂。
结果是一种算账思维
结果导向本是一种管理理念，本意是以结果评价人和事，而到了小老板手里，却把这个管理工具玩出了新花样。结果导向的小老板赋予结果导向新的含义--先找结果，再找支持。小老板做企业的结果只有一个--赚钱。赚钱的支持点当然是业绩。十个小老板有九个是精算师，算账水平十分了得。市场是可以计算出来的，首先，他们计算市场有多大，可以占多少份额；然后，他们计算在这个份额下自己应该是什么赢利水平，这个也是最大化的，而且他们眼光还很长远，有今天明天还有后天，由此推算出必须完成多少业绩才行；最后，他们再做一道减法，用业绩减去成本、利润和费用，剩下就是应该支付给员工的报酬。小老板要的结果其实更多时候是纯粹的数字游戏，一种理想的假说，环环相扣，若有一个环节出现闪失就全盘皆失，而失败对小板来说没法接受，所以小老板需要结果，关注结果。小老板做企业追求赢利最大化，同时要求风险最小化。小老板做企业最怕的就是不确定性，因为没法控制。小老板最无法控制的是人，识人用人管人从来就不是他们的强项。为确保自己不犯错，小老板采用赛马不相马的办法，员工有结果才支付报酬，通常做法是低底薪高提成，甚至干脆来个承包制。为了吸引人心、激发斗志，小老板们发挥出善于包装与自我营销的特点，一边喊出高薪招聘的口号，一边给员工算账，用事实和数据说话，证明员工拿得多自己赚得少。中国人口多，就业压力大，什么样的条件都有人会接招，从中尝到甜头的小老板从此把这招当成一门管理绝技，并美其名曰"重赏之下必有勇夫"！
要结果是管理上的无能
小老板之所以推崇结果导向，也是不得已而为之。其实以小老板之精明，他们不可能不明白只有好的过程才有好的结果这一浅显道理。实际上，不少小老板也尝试过进行过程管理，可是他们发现自己根本管不了。小老板没有进行过系统的商业学习，对现代管理工具掌握也很有限，做生意凭的是悟性，管理企业用的是本能，如果管理层级多一点、半径大一点，特别是对驻外销售人员的管理，就很容易变成空心化。管理中有一个沙滩理论，即管理就是不管理，在这一理论指导下，一些小老板只要结果，不问过程
第54节：小老板与企业家的八大差异(15)
小老板有一个很大的特点就是单挑能力很强，他们一般是抓老鼠的英雄，可是他们抓到老鼠要么是凭运气，要么就是歪打正着，甚至是使用阴招。这些招式通常只可意会不可言传。多数小老板是一把"抓老鼠"的好手，但是不会总结"抓老鼠"的经验，他们基本上不能当教练型的猫领导。另外，他们希望员工像自己一样，无论用什么方法都可以抓到老鼠。所以，他们大声宣布"猫论"，激励大家多抓耗子，却从不教方法。
小老板做企业，做大做强的梦想很迫切，由于太想快速致富，很多时候弄得预期超出实力。但小老板总有找到解决问题的办法，在不可能处创造出可能，他们相信人定胜天，只要发挥人的主观能动性，市场就无往而不胜。于是他们高喊："能用钱解决的问题都不是问题，只有做不起来的人，没有做不起来的市场。"对于员工，是没有任何借口与理由的，"有条件你要给我结果，无条件创造条件也要给我结果"。
老板法则
执行就是注重过程和细节
过程与结果是一对孪生兄弟，总是如影随形从不分开，又是一把双刃剑，运用结果的好坏，完全在于把刀口对着谁！结果论起源于西方，由专家推荐引入中国，经媒体发酵，就在辛苦劳累的小老板中引起了热烈反响。是啊，我干得这么苦、管得这么累、都是因为员工无法给出结果，于是老板以为自己找到了开启成功之门的金钥匙。从此，结果论满天飞舞！
小老板在接受结果论的时候已经犯了一个常识性的错误，古语说"橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳"。说的是橘子只能在淮南一带生长，到了淮北一带就不是橘子了，而是枳。结果导向也如此，之所以能在西方世界大行其道，有其固有的基础：
三百年的市场经济基础，员工职业化与专业化程度很高；
员工有很强的道德感和自律度，会对工作负责；
员工在工作之中追求创造性和个性化的工作方式。
反观中国市场经济：时间不过三十年，人员的职业化与专业化程度不高，工作之中很多人都需要指导与帮助，而往往又说得多干得少，必须不时提醒和监督才会做事；中国职场缺乏职业操守和自律，"当一天和尚撞一天钟"的打工心态普遍存在，所以必须给员工一点胡萝卜加一条大棒，才能干事；至于追求创造性和个性化的工作方式，在中国这种职场环境中更是少之又少。
管理没有最好，只有最适合！结果决定一切不是不好，而是不适合中国。决定中国企业在市场制胜的一不是科技，二不是品牌，拼的是执行力。执行就是注重细节，要抓的永远是过程、细节与方法。
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