权力与影响力 第四章(7)
与此同时，他们还精心为洛克菲勒准备了一套书——每一本都会介绍一个所要访问的国家——书里提供了他以前见过、这次又要见面的人员名单及相关信息，包括他们上次会面的时间与地点。这样，洛克菲勒在访问某国之前就可以在飞机上阅读相应的图书。通过这种方式，他可以重温和掌握相关信息，从而帮助他迅速与相关人员（有的多年未见，有的只有一面之缘）重新建立良好关系。
即便是会见素未谋面的人，洛克菲勒的随行人员似乎也能为他提供必要的信息，使他能够很容易地与那些人建立联系。洛克菲勒拥有多年的丰富经验，他也清楚地知道如何运用自己的魅力、智慧和其他个人特点迅速与陌生人结为朋友。
洛克菲勒的例子也许有点儿特殊。可是，我认识的所有成功的销售员都在用类似的技巧解决工作中的困难。幼稚的人常常会觉得这种做法不够真诚，是在利用别人；玩世不恭者则是淡然一笑，在他们看来工作中的人际交往就是这么回事。这两种人都没有抓住要害，他们没有看到只是在某些情形下——并非所有情形——才需要进行这种周密的计划和安排来协调各方关系。
例如，在工作中只有少量的横向关系、人们之间的差异性很小、都是在同一座大楼里工作时，这种策略就完全不合适了。在这种情况下，采用这种做法才真正是虚伪和利用他人，这种选择毫无必要。但是，对于我们前面谈过的销售工作或类似情形而言，洛克菲勒采取的策略才是高效领导人应该做的，这种做法表明：对于工作中的横向关系，管理者是用现实主义的态度去适应环境。
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良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为，但并非全部。在有些工作中，横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至是顽固的抵制态度。在这种情况下，我们有时候需要采用更复杂或更强有力的方法，尽管这种做法有一定的风险。
我们以通用磨坊公司(General Mills)或通用食品公司(General Foods)产品经理的工作为例8来说明这一点。产品经理主要负责某个产品系列的收入和效益。这样的职责安排使得产品经理必须依赖从事产品制造、广告策划、销售和送货等工作的员工，这些员工常常数以千计，但没有一个是他可以直接管理的，相反，这些人分属不同的部门甚至不同的公司。例如，产品制造人员隶属于一个大的生产企业，销售人员则隶属于一家独立的销售公司，产品经理对他们没有任何正式的指挥权。
另外两个因素使得产品经理所面对的横向关系进一步复杂化了。第一个因素是那些生产、销售和配送人员不只负责属于他的产品系列，因此他们通常不会听从产品经理的要求去优先考虑他的产品系列。第二个因素是这些人的工作地点通常和他相距很远，因此他不可能在办公场所与他们有很多日常交流。
在这种情况下，产品经理必须面对横向关系所带来的许多棘手问题：如何使遍布全国的、不归你直接管辖的数百名销售人员愿意投入时间去为你的某个产品非常到位地搞一次新的促销活动，要知道，这种产品只是他们手中50种产品中的一种？如何使生产经理在给你的产品分配生产费用时做到公平合理而非无意间忽视了它们？如何使周旋于众多客户间的广告公司经理对你特别关照，使你的下一个电视广告片合情合理又不致惹人生厌？
在大部分时间里，一个好的产品经理就应该能够通过前面介绍过的人际关系拓展和沟通技巧来解决上述问题。但是，偶尔也会出现强烈的冲突和顽固的抵制行为，这时我们还需要求助于其他方法。
在有个案例中，一位产品经理就遇到了生产经理对他的强烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新产品计划都要经过很多人（包括相关的生产经理）的“签字”同意。这位产品经理有一项他非常得意的新产品计划，并且得到了除这位生产经理以外所有其他人的签字支持。他坚信这个新产品能够给相关各方带来最佳利益——包括自己、公司、那位生产经理和顾客。但是，在和生产经理进行了多次讨论之后，他发现根本无法说服对方，生产经理对新产品的优点视而不见——至少在有限的时间内他无法说服对方（他确实认为如果能够有更多的时间，他是可以扫除这一障碍的）。根本问题在于该生产经理曾经在另一家工厂呆过，在生产一种类似产品时遇到过很大麻烦，因此这样的计划一提出来，他几乎是本能地加以反对。
权力与影响力 第四章(8)
为了打消该厂长在感情上对这项计划的抵制，产品经理找到了一个解决办法，并成功地付诸实施。首先，他找到一个该生产经理极为尊重的人转送了两份对该计划非常有利的市场研究报告，并附上一张条子（上面写着如下的话）“你看过这些报告了吗？它们让我很震撼，我不知道自己是不是应该相信这两份报告，不过……”，然后，产品经理又从公司最大的客户那里请来了一位代表，给该生产经理打了一个电话，故意很随意地说他听到了一个关于新产品计划的传言，并表示“希望像以往那样见见这些准备搞新产品的伙计们”。接着，在一次会议之前，产品经理安排两名工业工程师有意站在该生产经理附近谈论新产品的试验结果如何之好。此后他又召开了一次关于新产品的会议，他只邀请了该生产经理喜欢（或者尊重）的人同时也对新产品持赞成意见的人参加此次会议。会议过后的第二天，他去请生产经理在新产品计划书上签字，他居然签了！
这种做法很明显是在利用别人，至少在大部分人眼中是这样，而且这种做法是有风险的。一旦生产经理发现他被“戏弄”了，他很有可能采取强烈反应。不过在有些时候——这一点很关键——当一个人需要作为领导去解决特殊问题（类似上面的新产品开发计划）时，这种冒险是有必要的。
如果你有幸碰到了更少见的情形，那么你就会遇到更为强大的合作阻力，此时必须采用更强有力和更冒险的策略。一个很好的例子就是几年前哈罗德·麦格劳(Harold McGraw)成功地阻止了美国运通公司7的并购行为9。
当时，美国运通公司的总裁罗杰·莫利(Roger Morley)和董事会主席詹姆斯·罗宾逊三世(James Robinson III)一直在虎视眈眈地搜寻可以并购的公司，最终他们发现麦格劳－希尔公司(McGraw-Hill)8是一个好的猎物。当麦格劳－希尔公司创始人的孙子、现任公司首席执行官哈罗德·麦格劳明确表示对此并购不感兴趣时，他们却不愿意放弃。在1978年年底至1979年年初期间，他们提出以每股34美元的价格收购麦格劳-希尔的股票，随后又将这一价格提升至每股40美元。
哈罗德·麦格劳被这种恶意收购行为激怒了，他坚信并购不符合公司的最大利益，于是采取了一系列反击行动。首先，他在《华尔街日报》和《纽约时报》上刊登整版的广告，指责美国运通公司的标价并购行为缺乏“诚信和企业道德”。接着他又设法让美国众议院的金融委员会介入调查美国运通公司是否可以不遵守《银行控股公司法》(Bank Holding Company Act)9去搞多业经营。另外，他还开始收集运通公司违反美国《反阿拉伯禁运法》的有关信息并提出起诉。他也向社会公众提出警告：一旦运通公司并购了麦格劳－希尔公司，公司旗下的诸多杂志有可能出现言论不独立问题。
一开始，运通公司试图让拥有大量公司股票的麦格劳家族其他成员相信此次收购对大家都有利，但未能成功。据《财富》杂志透露，身为麦格劳－希尔公司董事会成员之一、拥有十万股公司股票的约翰·麦格劳(John McGraw)“在公司律师的劝说下打消了出售股票的念头，律师提出的几个主要理由是：华盛顿的联邦通信委员会(Federal Communications Commission)10就麦格劳－希尔公司的电视台经营许可证能否过户一事提出质疑，国会金融委员会(Congressional banking committees)也对并购一事提出诸多问题，这一切使得并购难以顺利通过，而麦格劳－希尔公司也会在长期的并购反并购过程中受到伤害”。最终，运通公司在付出了240万美元的代价后主动退出了。
强硬的策略无疑是有风险的，因为这会招致对方的报复。不过正如麦格劳－希尔案例所表明的，在有些时候必须把它作为最后的杀手锏。纵观整个历史，在实现重要目标的唯一手段是战争时，伟大的领导人几乎总是会挑起一场大战。强权有时候——虽然并非经常——是你的唯一选择。
权力与影响力 第四章(9)
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在大多数情况下，本章所提出的处理内外部横向关系的基本方法都是适用的。然而有时候横向关系过多、相关各方的差异过大，从而使得局面完全失控，这时候，对横向关系的管理实际上无从谈起。
在出现这种情况时，唯一现实的选择就是减少横向关系的数量或降低各方的差异化程度。如果是在企业内部，通常需要将高度专业化的、按职能分工的大单位变成独立自主、自负盈亏的小单位。美国许多大公司已经在这么做了，通常将之称作“权力下放”或“事业部制”11。如果是在企业外部，减少横向依赖关系的方法也有很多种。常见的两种做法是：设法使立法机关削弱政府对企业的管制权力；对于企业所要采购的重要产品或服务，尽量建立多种供应渠道。
有人认为，这些做法会使我们的工作退回到50年前的状态。这种担心是不必要的，这些做法最多不过是把一些没有出路的困难局面变得能够有效管理而已——前提是领导称职。但是，如果没有称职的领导，一切做法都不会有效。绝对如此。
[1]以下为一个典型场景：当时大约早上10点钟，七月中旬。你和同伴都没有受伤。没有办法确定你们的位置。但是可以知道离飞机出发地大约105公里。在离你113公里的北面或者东北面有一个煤矿，那里有人居住。附近的环境很平坦，除了一些仙人掌外，可以说是荒凉。气温达到43摄氏度。你穿着很薄的短袖衬衫、短裤、袜子和运动鞋。每个人都有块手帕。你们加起来一共有1.25美金的硬币和81块美金的纸币、一包香烟和一支圆珠笔。译者注
[2] 以下为常见的15种用品：手电筒、水果刀、航空地图、塑料雨衣、指南针、绷带和纱布、一把装好子弹的手枪、降落伞（红白相间）、一瓶补充盐的药片（1000粒）、每个人一升水、一本书，名字是“沙漠中可以吃的动物”、一副太阳眼镜、2升高度vodka、每个人一件厚大衣、一面化妆镜。译者注
[1] 英国传记作家、历史学家、政治家，1953年获诺贝尔文学奖。1940年，他临危受命，出任首相，为反法西斯战争的最后胜利做出重大贡献。译者注
[2] IBM的缔造者。译者注
[1] 多本畅销书作者，对上班族个性解析及办公环境的变化有独到见解。麦考比是华盛顿“科技、工作暨性格研究计划”、哈佛大学“科技、公共政策暨人力发展计划”的领导人。译者注
[1]一家世界著名的优质建筑绝缘材料，商业屋顶绝缘材料的生产商。也有人译为杰斯曼公司。译者注
[2] 众达已经跻身最大的国际性律师事务所之列，而在其客户中，有超过250家企业为财富500强。也有人译为众达律师事务所。译者注
[3] 美国三大商业广播电视公司之一，译者注
[1] 美国国际电话电信公司(ITT)，前首席执行官、总裁。译者注
[2] 哥伦比亚广播公司（CBS）总裁，但第9章给出的人名是威廉·帕利，两者略有不同，经网络查询，这两个名字为同一人。译者注
1硅谷，美国主要微电子公司集中地。译者注
2 无源电子器件(passive electronic)是指不经过电域处理，直接把信息从一个光波长转换到另一个波长的器件。译者注
3为吉帕赢一个球(Win one for the Gipper)，这是美国橄榄球队里很流行的一句话。1928年教练Knute Rockne带领的圣母队在比赛中失利，面对强敌当前、队员带伤的局面，Rockne知道不可能靠技术和体力取胜，唯一的出路是给予精神上的激励。他向队员们讲了一个故事：他执教过的最伟大球员名叫乔治·吉帕(George Gipper)，在1920年赛季的最后一场比赛中染上了脓毒性咽炎，年底以不足25岁的年纪去世。吉帕在病中给Rockne的遗言是，如果将来他带的队遇到了极大的困难、情形已近乎绝望，就告诉队员要拼尽全力，“为Gipper赢一个球”。 吉帕的遗言是否果真如此尚不可知，但Rockne无疑是个讲故事的天才，所有的队员都哭了，静默片刻之后他们全体冲出更衣室，杀气腾腾，在比赛中喊着“这个球是给吉帕的”横扫全场，没有留给对手任何机会。1940年拍摄了关于Rockne生平的影片，罗纳德·里根饰演吉帕，这句话也因而风行美国。译者注
权力与影响力 第四章(10)
4 工作生活质量计划(quality-of-work-life programs)，是指在某一个组织的中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响、决策、改善自己的工作，进而使人们产生更多的参与感、更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。译者注
5 PBS(Public Broadcasting Service)，美国公共广播电视公司。译者注
6 国外的董事会主席和CEO通常是一个人兼任，但近年来有日益分开的趋势。译者注
7 美国运通(American Express)是全球旅游服务、财务及网络服务供应商，是全球知名度最高的品牌之一。译者注
8 麦格劳－希尔公司(McGraw-Hill)是美国著名的常春藤公司，世界500强企业，是国际领先的教育、信息及金融服务机构。旗下拥有包括标准普尔(Standard & Poor’s)，麦格劳-希尔教育集团(McGraw-Hill Education)，《商业周刊(Business Week)》，Platts能源信息公司及麦格劳-希尔建筑信息公司(McGraw-Hill Construction)等在全球经济中倍受尊敬的一系列品牌。译者注
9《银行控股公司法》(Bank Holding Company Art)是美国1956年通过的一部禁止商业银行和投资银行混业经营的法案。译者注
10 联邦通信委员会(Federal Communications Commission, FCC)是一个独立的美国政府机构，它直接向国会负责，根据《通信法案》成立于1934年，职责是规范美国各州以及美国与国际间的无线电广播、电视、有线通信、卫星和线缆通讯。译者注
11 事业部制(divisionalization)是指按产品、经营业务或者产销地区，把公司所属厂店分成各个事业部，实行集中决策分散经营的组织形式。译者注
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