权力与影响力 第三章(1)
领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面
上一章的分析可以归纳如下：控制着当今世界而且在可预见的将来其作用会更加重要的工作组织，有以下特点：在差异很大、甚至是跨越国界或洲界的员工群体之间，常常会产生一系列数量巨大、错综复杂的相互依赖关系。以各种复杂方式形成相互依赖关系的员工之间存在很大的差异，这不可避免地会导致冲突，而且人们希望在相关事件中发挥自己的影响力。至少在一定程度上，这种互赖关系迫使人们与他人进行交往。在交往过程中，人们之间的差异性常常使他们难以就重要问题达成共识，于是，就会产生冲突。同样因为他们存在相互依赖关系，所以不能对冲突置之不理。他们被迫去发挥自己的影响力，以便解决相关冲突。但是由于各方的目标、工作重点、理念有所不同，很难找到各方都满意的解决方案，冲突的解决过程将会耗费大量时间，人们的心理也不得不承受煎熬。所以，有时人们不再寻找各方都满意的解决方案，而是去想办法战胜对方。相应地，这又很容易变成狭隘的本位主义和具有破坏性的权力斗争。而这种恶性循环常常会带来更大的差异性（这是各方采取敌视态度的结果）以及更多的相互依赖（这是政治斗争的结果），所有这一切又会产生更多的冲突，从而使得局面越来越难以控制1。
实际上，打破这种恶性循环实际上是我们当前所面临的重大挑战之一。
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对于不同企业而言，出现第二章所提到的那些问题的可能性并不是一样的。企业规模越大、项目越多、所用技术越复杂、竞争越激烈或资源越匮乏、同行业其他公司规模越大、员工在培训、文化和年龄上的差异越大、工作岗位的专业化程度越高、管理层级越多，企业中的多样性和互赖性就越强，也更有可能出现内部冲突和权力斗争。这就意味着在此类企业中，我们可以看到更复杂的相互影响过程、公司政治和权力斗争。即便两个企业在以上诸方面都完全相同，但由于领导人处理问题的技巧和态度有所不同，这些特点所产生的结果也会大相径庭。这正是关键所在：高度的多样性和互赖性不一定必然导致破坏性的斗争，恰恰相反，如果能够进行富有成效和高度负责的领导，这种环境可以产生高明的决策、创造性的解决方案和创新型的产品或服务。
研究决策程序的人常常会注意到：多样性和互赖性正是孕育创造性思想的必要条件。假如在决策活动中只有一个人参与（没有相互依赖），或者所有参与人员都是同一种思维模式（没有差异），那么，讨论过程中所能获得的信息范围总是很窄的。如果参与决策的人有不同的观点，在决策过程中我们通常可以得到更多的信息，这是因为人们之间会出现更多的观点冲突。而正是这些观点冲突使我们停下来思考并设法寻求解决之道。
“沙漠生存训练[1]”是团队决策培训中很常见的一个练习，它可以很好地说明上述观点——即团队决策优于个体决策。在这个练习中，参与者会得到几页背景资料，背景是一架飞机坠毁于美国西南部的一个沙漠中。这些“幸存者”身边只有少数物品（共15种[2]），要求参与者按照这些物品对幸存者的重要程度进行排序。当每个参与者独立做出各自的选择之后，他们被分成几个小组，要求每组必须达到统一意见。结果显示：五次练习中有四次都是团队决策优于个体决策。而且，即使每个参与者都能较好地做出选择，团队决策也常常优于任何一个人的决策。
研究组织理论的学者也有类似的发现。在那些行业领先者以及创立新行业的公司中，常常存在高度的多样性和互赖性，并且有很多冲突。这些公司的管理者有时故意采用一套看似混乱的组织结构，从而形成复杂的相互依赖关系。他们鼓励甚至强迫大家去接触和交流。在此过程中，他们知道会产生更多的冲突，也知道会产生更多的短期问题，但是，他们同样相信：如果这些冲突能够得到有效的控制，就会产生更多创新性的想法、更多创造性的解决方案，以及更多创新型的产品和服务。他们认为这种创新能够使公司更具竞争力、响应速度更快、更能适应环境。
权力与影响力 第三章(2)
以新产品开发为例。行业领先者常常让工程师、营销人员和生产人员——有时也让消费者、供应商和其他人员——参与其中。尽管他们知道这样做会使产品开发过程变得更难管理，因为它会带来许多冲突，但他们还是坚持这么做。他们相信：如果只让工程师或营销人员去进行新产品开发，开发过程倒是好管理了，但开发出来的新产品常常档次很低。由工程师单独开发出来的新产品，可能技术领先、产品一流，但是往往生产起来难度较大，而且常常不符合市场的需要——至少价格偏高。营销人员单独开发出来的新产品大都能迎合当今市场的需要，但是常常在技术上不可行或所用技术很快就会过时。同样，生产人员单独开发的新产品通常很容易生产，而且往往价格低廉，但是常常对市场需求变化和技术发展不敏感。
我曾工作过的那些优秀公司——IBM和GE等——都认识到了这一点2。他们不再成批地雇用有相同专业知识背景的人，也不再把员工安排到管理架构中有相对独立性的岗位上去，尽管领导者在管理复杂关系遇到重大挫折时还想回到以前的管理模式。相反，他们承认：复杂关系和内部冲突是不可避免的，我们应当积极地应对这些问题。一旦我们做到了这一点，冲突的解决过程就能有效地把人们凝聚起来、消除不必要的分歧和鼓励良性的相互依赖关系。而这反过来又会减少不必要的冲突，使得复杂关系更加易于管理。
但是，我曾经工作过的“问题”公司通常走的是另外一条道路。在这些企业中，你会发现：为了便于管理，高层领导者会尽量减少差异性和相互依赖关系。他们的周围都是一些和他们观点相同的管理人员。企业的组织结构非常固定，被分成了一系列具有相当自主性的部门，而且只能进行上下级交流（这样就减少了横向依赖关系）。这种做法确实减少了很多冲突，而且在短期内使工作变得非常轻松，但是从长期来看，这种做法会损害公司的业绩。在有些案例中，公司的产品和服务变得越来越低劣，结果迫使顾客投向了竞争对手的怀抱。而在另外一些案例中，新的国际竞争对手又用更具创新性、价格更优惠的产品把顾客抢走了。不过，这两种情况的结果是一样的：激烈的竞争影响了企业的收入和利润，进而使各个部门不得不相互依赖，因为它们必须相互争夺有限的企业资源。而软弱的企业领导又不能有效地解决这些问题，从而导致更多的官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争。人们的精力都浪费在这些不理智的权力斗争上了，于是企业效率下降，成本上升，创新活动彻底消失，同事感情日益疏远。所有这些又导致了更多的冲突和更难管理的企业局面。
在这两条道路中，一条正在被问题重重的官僚组织所采用，一条正在被优秀公司所采用，这更进一步说明我们所面对的挑战是何等强大（参见图3-1）。很明显，那些我们难以控制的发展趋势正在使工作环境变得更加复杂，而这又会导致更多的冲突或潜在冲突。如果应对得当，我们将会受益无穷。创新性的思想、创造性的解决方案、创新型的产品和服务会使得企业更加成功，也使我们的工作变得更有意思。相反，如果我们不能有效地处理这些复杂关系，其代价将十分高昂。官僚内讧、本位主义和恶性权力斗争会降低效率，提高成本，扼杀创新，疏远同事关系，几乎所有人都会身受其害。
至少在我看来，当今我们面临的最大挑战之一就是如何让企业顺利走完图3-1中右边的道路，而这一点则要求企业开展高水平的领导活动。
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以上的分析说明：如果我们希望当今主导着世界而且未来会继续主导世界的诸多企业可以进行有效的、负责任的领导，则我们必须：（1）不能让企业变得过于复杂以致无法管理；（2）在企业中安排那些愿意并且能够处理复杂关系的人做领导，这种安排不仅包括少数高层管理岗位，而且包括所有存在权力倒挂问题、需要高效领导的工作岗位。找一个温斯顿·丘吉尔[1]或托马斯·沃森[2]这样的人物坐公司头把交椅当然不错，但这还不够。大多数从事专业、管理和技术工作的人也必须要能够熟练地处理工作中十分复杂的相互依赖关系。而他们也必须把这当作自己的一项重要工作内容。对于工程师、会计师、营销人员或其他类似人员而言，胜任技术性工作是绝对必要的，但只有这一点还不够。
权力与影响力 第三章(3)
今天，很多人都不重视这种关系网络的管理。他们喜欢（学校也一直这样教育他们）只关注工作中的技术问题。当别人不主动与他们合作时，他们往往把问题完全归罪于他人。当别人要求他们帮忙时，他们常常不满地抱怨自己无法安心做“本职工作”。在他们的业绩考评结果低于期望值时（这总是难免的），他们常常认为自己是“公司政治”的受害者。
对于员工而言，这意味着我们不再需要大批独裁式的“专家”，而是需要那些能够在技术领域进行领导的人，最好他们还能够领导自己管辖范围之外的人员。对于中下层管理人员而言，这意味着我们不再需要玩世不恭的丛林斗士、追求独立自主的工艺师或者绝对服从管理、毫无创造性的员工——迈克尔·麦考比[1]说过，如今这样的人满大街都是，我也完全相信这一点3。相反，我们需要的是那些能够在职责范围内积极带动下属、同事、上司和外部人员实现优秀业绩的人。对于企业的高级管理人员而言，这意味着我们不再需要只考虑股东利益的财务分析专家，也不再需要只为其他资深官僚阶层服务的官僚主义者，也不再需要为了搞好客户关系和增加销售额而向经销商卑躬屈膝的销售专家。相反，我们需要愿意而且能够维护全部利害相关方之利益的人4。
有些人可能认为传统的创业家是一条解决出路，但这并不正确。因为这些人往往善于处理与顾客、供应商和金融机构的关系。而且，成功的创业家还很善于管理下属。但是，传统的创业家往往不善于管理自己管辖范围之外的员工。他们与上司的关系往往也不算好，并且本能地把其他部门的员工和上司看作自己的敌人。这就是他们愿意承担很高的职业生涯风险和财务风险，去努力创办自营公司的一个关键原因。
由于互赖关系不断增加，因此我们真正需要的是大批拥有（广义）领导技能的人。100年前，只有几千名精英需要管理大量的相互依赖关系，而今天这个数字已经达到了几百万。而且由于人们的差异性越来越大，我们所需要的领导技能也变得更加复杂了。领导100名有着相同目标、价值观和理念的人是一回事，领导100名但内部有20个对立派别的人则完全是另外一回事了。
从本质来说，相关的领导技能既包括认知能力也包括人际关系技巧。具体有：准确评估人们在目标、价值观、理念和利益上的差异大小的能力；洞察人们之间微妙的相互依赖关系的能力；判断上述两项之未来影响的能力。同时，还要能够有效地影响大量存在一定差异性的群体以成功实施管理方案。这些就是企业需要的领导技能。
本书的第二篇将会详细介绍这些领导技能。但是，我认为在这里简单地总结一下还是有必要的。此处的小结不对相关结论进行详细阐述，我们会在第二篇做这些工作。
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要想有效负责地处理纷繁复杂的多样性和互赖性，首先需要拥有足够的权力来解决领导工作中固有的权力倒挂现象，其次就是要尽可能负责任地用这种权力处理好所有的相互依赖关系。
一个领导人所需要的权力必然有很多种。权力基础也有所不同，包括信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源网络和良好的工作履历等。
名言“知识就是力量”当然适用于今天的很多工作。但是，在领导工作中特别重要的知识并非书本上的知识或课堂上的知识。领导工作需要的知识是关于社会现实（领导工作是它的一部分）的详细信息。
今天，一个人如果不能敏锐地体察工作环境中的多样性和互赖性，他就无法进行有效的领导。这意味着你必须了解所有相关群体，也许有数千个利益相关者；必须了解所有相关群体的不同看法：知道他们想要什么、如何看待这个世界及其利益所在；必须了解各种观点在什么地方会发生冲突——通常是存在重大分歧的地方；必须了解每个群体用何种权力来追求他们的利益，以及他们准备如何利用这种权力。
权力与影响力 第三章(4)
这些信息以及高度重视它们的态度是做出明智决策的关键。这就要求我们实事求是地回答以下问题：要实施某项方案需要得到谁的合作？谁的服从是必不可少的？会有人拒绝合作或服从吗？如果会，为什么？他们会有何等的抵制强度？我能减少或克服这种抵制行为吗？用什么可行办法来做到这一点？这些可行办法是否符合每个人的最佳利益？假如不是，为什么？什么人必须付出何种代价？如果我们不能回答这些问题——在大多数情况下，答案不会自动产生——那么，我们做工作就像被蒙着眼睛穿越地雷阵。
但是，只有信息肯定是不够的。你可能清楚地知道应该干什么，但就是做不成，除非你能够得到必要的合作与服从，除非他们愿意听从你的意见，除非他们愿意相信你说的话。换句话说，你需要得到大多数人对你的信任，这就是你的影响力所在。这也意味着你要与上司、下属、下属的下属、企业中其他部门的同事、外部的供应商或客户（事实上就是所有你要依赖的人）建立合作关系。这种依赖性越强，这些关系就越重要。
基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系是做好领导工作的重要权力资源。如果没有这些关系，人员之间的差异性就会引发互相怀疑，互赖性则会阻碍命令的顺畅传达，在这种环境下，最好的想法也会被拒绝或者抵制。另外，由于这些关系同时也是重要的信息渠道，缺少了它们我们就无法建立有效的信息基础。
建立这些关系是很困难的，如果关联方很多，而这些人在地理上又很分散的话，建立关系就会更加困难，除非你还有另外一些权力资源——出色的工作履历和良好的个人声誉。如果领导人缺少权力资源，出色的工作履历与可信的个人声誉可以帮助他迅速建立和保持与其他人的良好工作关系。对于重要的领导岗位而言，需要与众多人等打交道，而且时间至关重要，因此，上述权力资源带来的时间节约就显得十分重要了。
反过来，开发和利用这三种权力资源也需要一定的技能，这些技能本身也是一种重要的权力资源。其中包括认知能力：准确判断谁真正拥有解决某个问题的影响力；评估人们之间的分歧及其根源；找出人们的共同利益点。也包括人际关系方面的技能：尽管在现代社会中，人们相距较远、面对面交流较少、所承受压力较大，但是领导者必须与各种各样的人建立并维持良好的工作关系。此外还包括一系列施展影响力的技巧：知道在具体环境中如何巧妙地运用信息、关系、正式权力和其他权力资源。同样，这中间也包括一系列与具体业务或部门相关的专业技术技能。
这些技能、信息基础、所有的合作关系以及工作履历都是对岗位权力的补充，它们有助于管理者在高度复杂的企业环境中进行有效领导。这些权力资源可以帮助管理者制定一套有远见的行动计划，以便把恶性权力斗争减少到最小程度；用尽可能符合大多数人利益的创造性方法高效率地化解冲突。它们帮助管理者建立起一套必要的资源网络以便相关行动计划；它们使管理者有能力吸引优秀的人才、融到急需的资金和提出新颖的产品创意；它们使管理者有能力根据行动计划配置这些资源。归根结底一句话：这种资源网络和行动计划也是管理者进行有效领导的权力资源。
要想用好上述能力，领导者必须愿意有效、高效、负责地管理各种相互依赖关系：不能只追求短期利益；不能只追求个人升迁；不能只为其中一方的利益服务——无论这一方是谁——不能只服务于客户、员工或股东的利益。他必须有效地管理所有工作关系，包括向上的关系、向下的关系和横向的关系。他还必须妥善处理这些关系所带来的各种挑战。而这些挑战为数众多，不易对付。
妥善地处理管辖范围之外的人员关系意味着在没有正式管理权的情况下，你愿意并且能够克服重重阻力，实现共同合作。实际上，成功地与上司打交道实际上意味着你愿意而且有能力管理上司。而有效地管理下属则意味着你愿意而且有能力应对人际关系网——由下属之间形成的各种关系组成，而不只是管理单个的个体。
权力与影响力 第三章(5)
更具体地说，对于横向关系而言——即那些管辖范围之外的人员——有效负责的领导首先要求对哪里存在这类关系保持高度敏感。这就是说，管理者要经常思考在管辖范围之外的人中，谁的合作与服从可能是成功实施相关决策或方案所要倚重的。这还要求管理者注意分析：哪些人有可能会抵制合作，原因何在，抵制强度如何，抵制方式是什么。这实际上就是对抵制者的动机、观点和影响力的评估。管理者还需要掌握在严格的时间条件和地域条件限制下建立良好工作关系的技能。管辖范围之外的人通常很难见到——或者是地点原因或者是因为其他重要工作占了本可用来会面的时间——这使得建立和维持良好关系成为一种真正的挑战。由于这些人在观点和利益上都有很大差异，他们有时可能会对你进行强烈的抵制，所以在有些时候你也要敢于采取非常强硬的手段来对付这种抵制。
在公共部门里，特别是公众选举产生的岗位，这种对各种关系的敏感性及管理技能是十分重要的，因为这里总是会有很多横向关系。但是在私营部门中，其重要性也正在不断地提升，因为与管理和专业工作相关的横向关系也在不断地增加，这已经成了一个趋势。
就上司关系而言，高效领导要求下属不要像孩子一样，把管理双方关系的责任全部推给上司，而是积极主动地承担起建立和维持上司关系的责任。对于我们来说上司实在是太重要了（尽管他也是个普通人），所以不容有失。
有效地建立和维持与上司的关系包括四个基本步骤。第一，尽可能多地搜集有关上司的详细信息，包括其目标、长处、短处和喜欢的工作方式——以及他工作上有哪些压力。第二，需要进行一次实事求是的自我评价——自己的需求、目标、长处、短处和个性。第三，在上述基础上，主动建立一种满足双方关键需求、适应双方工作作风、以双向期望为特征的良性关系。最后，在维持这种关系时，管理者应当及时向上司汇报、做事诚实可靠并且有选择地利用上司的时间和其他资源。
我认为：幼稚者和玩世不恭者都认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中，没有上司的支持是无法进行有效领导的；除了积极主动地与上司搞好关系以外，这种支持不会自己送上门。此外，在当今时代，上司和下属之间的差异性不断增大（在种族、年龄、国籍、性别、教育背景等方面），互赖性也变得更为复杂，我认为，双方关系“自动”向好的方向发展的概率是越来越小了。
就下属关系而言，高效领导首先要求管理者必须认识到他不是在面对一组个体，而是管理由不同员工通过各种相互关系组成的一套复杂的人际关系网络。要想管好这个关系网，不仅需要了解每位员工的个人信息，而且需要了解他们之间的各种关系。
掌握这类信息有助于领导者解决管理工作中经常出现的权力倒挂问题，但并不能彻底解决。要想真正领导下属，管理者还需要在尽可能多的下属中建立尽可能高的声望。这意味着要综合运用你的工作履历、人际交往能力、聪明才智以及其它个人优点来建立良好的声誉，并赢得员工的尊重。管理者不仅要在直接下属中树立自己的声誉，还要在尽可能多的其它下属中——尤其是那些关键岗位上的员工（不管他们的级别是高是低）——建立自己的声望。
假如你的职位有一些实权，你应当利用这种权力来建立自己的下属体系，让他们之间的差异性和互赖关系为你的总体目标服务，而不要让他们形成帮派等负面东西。强有力的领导意味着要创造一个环境，在这个环境中，通过有效的团队合作，内部冲突可以产生创造性的决策方案，恶性权力斗争、官僚内讧和本位主义则会被降到最小程度。
在今天，强有力的领导意味着通过经常性的、有明确目标的干预，使下属系统保持平衡和方向一致——这种干预有时直接有时间接；通常是温和的偶尔也会强硬；常常注重实质有时也强调形式；有时注重参与有时强调专权。
权力与影响力 第三章(6)
综上所述，这些优势——权力、能力和用权力管理复杂关系的决心——可以产生很大作用。他们能够把约翰—曼维尔公司 (Johns-Manville[1])、琼斯-戴律师事务所(Jones, day[2])、美国广播公司(ABC[3])案例中的那些压力转化成良性的适度紧张感。假如在这些公司中有更多的人（特别是关键岗位上的人）拥有上述优势，他们所经历的恶性权力斗争即使不能完全消除，也能大大减少。另外，人们也可以更早地认识到这些潜在的冲突及其深层根源。基于这种认识，他们可以主动采取措施，使相关事件取得一个更好的结果。这样，人们的感情及其职业生涯不会受到伤害，组织资源也不会被浪费掉。这些优势确实非常重要。
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为了制定有效的计划和建立广泛的关系网，我们需要利用各种权力资源，但这并不是一件容易的事。它需要时间、汗水和处处留心。由于涉及的相关人员成千上万，他们的相关信息足可以装满一个小图书馆，因此，找齐这些信息和建立关系资源常常要花好几年的时间。而且，此处涉及的相关技能大部分都是早年没学过的。这些技能主要是通过长期的经验教训和向高水平领导学习来得到提高和完善的。
因此，对于那些有志于从事领导工作的人来说，初期职业生涯的重大挑战就是建立有效开展工作所需要的权力基础。假如他们做到了这一点，其职业生涯中期的主要挑战就变成了如何负责任地运用他们所获得的权力，而不是去滥用权力。随后在他们职业生涯的晚期，挑战又变成了如何放弃这些权力——让选定的接班人平稳接过权杖。本书的第三部分会详细分析这些挑战。此处只是一个简要的概括：
就个人职业生涯的初期而言，第一个挑战就是如何选择至少在一定程度内适合自己的需求、价值观、优缺点的行业、公司或岗位。这种匹配有利于你建立自己的权力基础。比如，由于你所接收到的信息都是你感兴趣的，因此这也使得你更容易掌握相关业务。由于你喜欢和理解这些员工，建立良好的工作关系就不那么困难。由于工作很对你的胃口并且相对轻松，你就比较容易取得良好的业绩，同时还能拥有一份出众的工作履历。
职业生涯初期的中心任务是建立领导工作所需要的权力基础，而建立这些基础需要投入时间和精力。那些只盯着薪水和升迁（而非工作履历、个人声誉、业务素养、良好关系和人际交往技能等）、野心勃勃的年轻经理或者专业人员可能在短期内会取得很大进展。但他的短视行为迟早都会得到惩罚。他也许能比同事更早一些跻身于重要的领导岗位。但是升迁之后，他肯定会遇到很大的困难，原因就是权力基础不牢固。
建立权力基础需要特别注意职位晋升的速度。当然，如果晋升得太慢，就无法积累重要领导工作所必需的业务知识和人际关系等资源。但是，晋升得太快可能更危险。年青管理“明星”的火箭式提拔，往往意味着他知识学习还不够、人脉关系还不深、工作资历还不够老，因而不足以应对高级管理工作。在这种情况下，一个很有潜力的人才就被毁掉了。
二三十年前，关注这些问题的只是一小部分想竞争当时为数极少的领导岗位的人们。今天，成千上万的人都要关心这些问题。但是我怀疑，真正意识到其重要性的恐怕只是他们中的一部分，很可能为数极少。
那些在职业生涯初期渡过这些难关的管理者，在职业生涯中期又会遇到一系列新的难题。在20世纪70年代，一批成功的领导者都掉进了一个陷阱，其表现形式常常是并购或内部多元化，这种做法不知不觉就在员工间产生了复杂的多样性和互赖性，而这让领导者无所适从。针对多元化的重要决策一夜之间就使权力倒挂现象大大增加了。领导者的能力已经不能适应新形势的需要了。当这种情况发生时，很少会有人主动辞职，他们只是设法维持局面。于是公司业绩慢慢恶化。最后，他们年龄到了，光荣退休。新的领导班子开始出售或者关闭那些多元化业务，直到局面变得可以控制为止。
权力与影响力 第三章(7)
另外一个陷阱——与第一个相关——我称之为“我无所不能”综合症。在有了多年的成功经历和掌管拥有很大权力的职位以后，管理者可能会忽略他的权力基础其实相当脆弱——特别是在业务知识和人际关系方面——于是得出结论：他有能力领导一切。那些患有此种疾病的人，不仅会决定进行前途渺茫的多元化经营，而且有时还经不住诱惑跳槽到其他行业、其他公司担任高级领导工作，而这些工作是完全不适合他的。然后他们失败了，这对于他们自己和公司来说都是一个悲剧。
成功的领导者在职业生涯中期的另外一个挑战是：他们可能会变得不再尊重、同情和理解占员工大多数的无权阶层。如果相关决策很复杂，而高级管理者又脱离“群众”，那么，他就很容易忽视这些决策对“小”人物的影响。如果出现了这种情况，领导人就会走向失败。
就在几十年前，这些问题还只是与一少部分人有关。现在则完全不是这样了。现在（今后更是这样），这些问题正在影响成千上万的人，而他们通常还没有做好有效应对这些挑战的准备。
最后，在职业生涯的晚期，管理者仍然要面对很多挑战，主要是与继任和过渡有关的挑战。在重要岗位上工作多年之后，有些领导人很难从容地、负责地让渡权力。
在职业生涯晚期，领导人首先要挑选一位优秀的继任者，并且对他进行培养以便让他胜任这项工作。这需要花费时间、付出努力和细心观察。这个时期的工作还包括为自己准备好未来的“退休生活”。对有些人来说，这可能意味着在高尔夫球场附近买房安家，和他们的孙子孙女享受天伦之乐。但是对于大部分领导人来说，这意味着要选择一种积极的退休生活，他们有可能在公司董事会、宗教团体或社区服务组织中继续担任领导角色。
最后，负责任的领导还意味着实现平稳有效的过渡，绝不要像美国国际电话电信公司的海洛德·吉尼恩(Harold Geneen[1])或哥伦比亚广播公司的比尔?帕利(Bill Paley[2])那样把着权力不放。
就应对职业生涯后期的挑战而言，一套好的继任制度帮助很大。而大多数与我有过合作的公司实际上都还没有建立一套良好的制度。有些公司只是在最高层有这么一套制度，但是在稍低一些的层级就没有了。由于当前的领导工作出现了管理层级下移的趋势，中低层级的继任制度将会变得越来越重要。
如果工作环境中的各种关系不是很复杂，这些领导、权力和影响力问题也就不那么重要和相对简单。但是，那个关系简单的时代已经一去不复返了。在可以预见的未来，企业中将出现更多的差异性和互赖关系。工作中的权力和领导问题将会变得更加关键和重要。而且我很担心我们是否为此做好了充分准备。
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并不是所有人都同意上述结论。在过去几年间，当我与人们讨论这些问题时，主要有三种反对声音。在这里我简要介绍一下他们的观点，然后说明为什么我认为它们是错误的。
首先，有些人认为：多样性和互赖性问题可以通过大规模降低社会复杂程度来得到解决。有些人提出要简化组织结构，给人们更大的自主空间和更多的权力（authority）。另外一些人则认为应该缩小组织规模。回过头来重新使用简单的技术，以及减少国际客户的数量。简而言之，从根本上减少多样性和互赖性。
这种逻辑推理有两个问题。第一，它没有意识到社会复杂性的内在好处。减少冲突也意味着创造、创新和灵活性的减少。第二，这种论点忽视了逆转上章所述诸多趋势的难度。这些带来更多社会复杂性的趋势，常常是我们无法控制的一些外部强大力量的产物。
当然，现实中确实存在一些不必要的互赖关系和有害的多样性，我们可以而且应该清除它们。有些企业中的部分复杂关系是历史原因或前任领导造成的，这些已经不适应当前的需要了。我知道有些公司通过剥离不相关的产品系列、废除过时的制度和流程以及创建半独立性的事业部，使它们的管理得到了加强。但是，这些务实的变革并不能大幅度地减少工作环境中的复杂性。这些公司的核心管理层仍然需要掌握本章前面所提到的那些领导能力。
权力与影响力 第三章(8)
第二种反对意见承认出现社会复杂性是必然的及其好处。但是这种观点认为：权力和领导技巧并不是真正的解决方案。他们认为，我们需要做的只是把传统管理教育中讲的问题解决方法应用于实践。只要做到了这一点，自然就会出现“理性的”决策。持有这种论点的人常常责备那些容忍“公司政治”行为的管理者。
这种分析至少存在两个问题。第一，所有企业（除了最小的企业之外）的最高管理层都无法做到让所有的决策过程都完全理性。因为其中涉及了很多人和很多决策，因此相关问题十分复杂。即便是在企业内强行推广理性决策，管理教育所讲的理性决策方法也不适用于所有情况。这些方法强调公开讨论相关问题、对可选择的方案进行逻辑分析等，但这些都需要时间，而且往往需要很长时间。每天忙于处理各种互赖关系的领导者，往往没有足够的时间来使用这些方法。这些方法还要求所有的决策参与者都能通力合作，这项要求在教室或者实验室（相关理论正是在这些地方研究出来的）里比较容易实现，但是在现实中，如果参与决策的各方在目标、利益、背景和观点上有很大不同时，这个条件就很难实现了。
前两种反对意见基本上都是幼稚者的观点。第三种则是玩世不恭者提出来的。他们认同社会复杂性难以消除，但他们认为我们实际上根本不可能有效管理这些复杂关系。局面混乱、权力斗争、本位主义是公司的常态，我们只能接受这种事实。作者建议的“圆熟做法”很重要，但管理者不需要它们。他们需要的是武装自己，把办公室变成一个堡垒，为生存而战。
凡是在优秀企业里工作过的人都知道：这种反对意见毫无根据。这些企业就是活生生的证据：只要管理得当，社会复杂性不会变成相互斗争。正好相反，它可以带来技术突破、创新型的产品和服务、良好的投资回报以及和谐的工作环境。
还有其他一些反对意见，但上述三种比较典型。在你阅读后面的章节时，你可以做出自己的判断，看看上述观点是否有道理。
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要成功地做到本章总结的领导要点，怎么说都不是一件容易的事情。肯定要付出一定的代价。但是收益也会非常大，理性的人都会选择这种“投资”方案。
在个人层面上，有效地用好社会复杂性意味着把沮丧、无能和冷漠的感觉转换成一种重视能力与成效的主动意识，这使我们的大部分工作时间变得更有意思、令人兴奋和有趣，我们也会有更高的工作满意度，对某些人来说，还可以获得更高的事业成就。
在企业层面上，这就意味着把官僚内讧、破坏性的公司政治以及毫无意义的权力斗争转换成创造性的、能增加产出的活动。从某种意义上说，这就意味着创造一种环境，使想超越自身的企业真正做到卓越。
在社会层面上，由于复杂组织之间是一种高度的互赖关系，因此，有效地用好社会复杂性也就意味着我们都会有更好的生活质量。
权力与影响力 第四章(1)
权力管辖范围之外的关系：消除抵触并在不能直接管理的情况下取得合作
专业技术工作中的权力倒挂现象大多与权力管辖范围之外的人员有关，在很多管理工作中也存在这种情况。对于管理工作而言，个人的工作绩效除了要依赖他们的上司和下属以外，还要依赖另外一些人，而管理者对这些人并没有多少正式的控制权。这种情况又因为许多其他因素的影响而变得愈加复杂，这些因素包括：管理工作可能涉及大量的横向关系；相关各方可能在地理上很分散；各方在目标和理念上存在很大分歧；甚至对哪些是重要的横向关系都有不同看法等。这些因素和其他因素一起，使管理权力范围之外的人员成为一项十分艰难的领导工作——同时它也是一项十分重要的领导工作。1
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由于横向关系处理不好，每天都会导致一些好点子得不到重视，具体数字不好估计。但这个数字一定不会小，相关人士也会因此而感受到极大的挫败感。
这方面的一个典型例子是加州硅谷(Silicon Valley)1北部某公司的一位年轻程序员杰里·卡特勒(Jerry Cutler)。他是在35岁时遇到这个问题的，当时他已经在公司服务了四年。虽然他没有大学文凭，但在公司里却是一位受人尊重、薪酬丰厚的技术专家。
杰里将公司生产的某种设备应用于医学的念头最初萌发于1978年，那时他的岳母生病，住院六个月。在这半年里，他和妻子每周都会去医院探望两三次。他和护士与医生的随意闲谈最终导致他认真研究能否将新兴技术应用于医疗领域以便满足相关需求，新技术的成本仅为当时通行治疗方法的几分之一。
受这些谈话的启发，杰里在1978年秋向其上司以及上司的上司建议就此重要事件进行会谈。在会议上，他向上司汇报了最近在医院的所见所闻，然后展示了他刚刚草拟的关于一种新型医疗设备的技术说明书。该设备实际上是对公司现有产品的一种巧妙改进，当时公司的这种产品并无医学用途。
杰里的报告给上司们留下了很深的印象，他们很欣赏杰里的点子和激情。于是在一周之后，他们同意让杰里在其后的两个月内用一半的时间来与工程人员、营销人员和生产人员进行通力合作以便开发出新产品样机，并对其经济可行性进行财务分析。
杰里带着多年未有的热情投入了这一项目的开发工作。最初，一切都出乎意料地顺利，他成功地让公司内对此产品感兴趣的人加入了项目团队。此外，最初的市场调查也表明该市场利润丰厚，因为没有竞争性产品。
但是好景不长，很快杰里就碰到了麻烦。一开始都是些小问题，但这些令他恼火并且花掉他不少时间。例如，杰里要求付给一个高中生邻居50美元报酬，因为他前后花了12个小时帮助杰里在地下室干金属加工活，但这一请求被财务部工资处驳回，理由是“根据公司政策，这类请求必须要先征得公司七级以上管理人员的签字同意才行”。杰里花了几乎半天的时间和财务部争论，却一无所获。最后只能求助于上司来帮忙，但是上司对此很不高兴。
项目开始一个月之后，问题变得愈发严重。一个星期二的下午，工程部的一位负责人给杰里打电话，说参加此研究项目的工程师在这上面花费的时间“太多了”。他被告之此人还有“其他重要工作，并且时间很紧，所以很遗憾不能让他继续参与研究了”。工程部另派了一个资历较浅的工程师来帮助杰里，但一周最多只能在他这儿干5小时。杰里抱怨工作失去了连贯性，新人缺乏经验不说，每周的工作时间又那么短，这严重影响了项目的顺利进行。工程部经理说他很抱歉，但爱莫能助。
杰里立即向上司诉苦，而上司也生气地批评杰里在该项目上花费的时间太多。他指责杰里耽误了其他工作。杰里的郁闷可想而知。
第二天，情况变得愈发糟糕。上午10点半杰里接到一个电话，告诉他生产部负责该项目新产品成本核算的人正在纽约处理下属工厂中发生的一起小事故，打电话的人不知道此人什么时候回来，也不知道他在杰里的项目中做到了什么程度。杰里想到上司那里寻求帮助，但又意识到这不是什么好办法。
权力与影响力 第四章(2)
三天之后又发生了另外一件事，也是灾难性的事件。那天下午4点，杰里的上司通知他营销部门有人根据最新销售数据重新做了市场潜力分析，市场规模的最新预测只是原先预计的五分之一。根据这一最新情况，杰里的上司告诉他必须停止这项研究，他们还有更重要的工作，“对不起”。
杰里愤怒了。在这个项目上投入了如此多的时间和精力之后，他已经很理智地认识到这个项目十分重要，而且从感情上也无法割舍它。他不知道为什么公司会如此愚蠢，自己是否应当继续为如此愚蠢的公司工作。
下午4点45分，杰里辞职回家。第二天，上司给他打了两三次电话，他都没有接。他花了一个星期才让自己平息了愤怒，六周后他找到了一份新工作。
在他开始新工作不久，他接到一个在原先公司搞程序开发的朋友的电话。这个朋友向他透露了公司内部流传的一个消息：销售部的一个主管在杰里项目中止前三周知道了这个项目，据说这位主管很不喜欢这个点子，主要原因是销售这种设备需要熟悉医院和医疗设备采购流程，而这正是销售部门的弱项。所以——依然是据传闻——他让一名部下炮制了一些很不乐观的市场前景数据，并将其上报给营销部负责人，这位负责人也是他的一个好朋友，市场报告中还附了一张纸条，上面写道：“为什么我们要在这样一个项目上浪费精力？”
得知这一类事情之后，幼稚的人通常会对该事件主角身边之人的心胸狭窄、目光短浅和本位主义做法感到愤怒，他们把杰里之类的人看作是英雄和受害者。玩世不恭的人则会把杰里当作傻瓜，因为在这些人看来：人们做事总是以自我为中心的，从一开始就可以预见到该项目必定失败，发起这个项目的杰里真是一个傻瓜。
事实上，杰里之类的人既非傻瓜亦非英雄。他们有技术敢创新，但缺乏社会经验。这方面的欠缺往往会让他们陷入麻烦。
杰里工作的特点是主要靠自己，与其他部门的人没有多少联系，基本上是一种由个人独立完成的工作。但他引入的项目则需要大量重要的横向依赖关系，仅凭杰里一个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而杰里对这些人没有正式的领导权。此外，他还需要得到另外一些能导致项目夭折的高级管理人员的协助。
在这类情况下，非常重要的是你要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动地去处理好这些关系。杰里没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都用在了新产品原型的开发上，他认为这才是“他该做的事情”。
在此类情形中，真正应该做的事情是领导工作，具体包括：
1.确认哪些是重要的横向关系，包括那些很微妙的、难以察觉的横向关系（换言之，就是弄清楚要领导谁）。
2.对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制的程度要有一个预估（即对何处需要加强领导做到心中有数）。
3.尽可能地和这些人建立良好关系，通过采取沟通、教育和谈判等方式来减少或者克服大部分阻力（即运用领导工具）。
4.在做不到第三条时，就要精心选择和采取更加巧妙、更强有力的办法来对付抵制行为（在领导时要勇于面对困难）。
本章后面几个部分将详细讨论这四个步骤。
2
如果一项工作中存在复杂的横向关系，要想做到高效领导，首先是要能够敏锐地察觉这些关系是什么。乍一听这似乎很容易，但往往并非如此。由于种种原因，横向关系往往很难察觉。与上下级关系不同，在组织结构图或工作说明中很少会标明各种横向关系。此外，与权力控制范围内的各种关系相比，横向关系具有更大的不稳定性和多变性。实际上，工作中的依赖关系主要受从业人员的目标、价值观和规划的影响，一旦这些因素有所变动，依赖关系也会随之而变。这就意味着每一项新任务都会带来新的横向关系，即便是同一项任务，工作方向的重大改变也会带来新的横向关系。
权力与影响力 第四章(3)
横向关系难以察觉的一个原因是这些关系是一系列复杂的、难以预测的行为的结果。经理人员、专业人士和技术专家所从事的工作是多面性的、非常规的。所以，要在项目初始就知道结果如何以及会用到哪些横向关系常常是很困难的。
解决这个问题首先需要不断地观察未来可能需要哪些合作关系，这又要求对工作的进度、要完成的工作任务、有效负责地完成这些任务需要哪些人的配合以及谁会对此采取抵制态度等有着敏锐的感觉。因为一个人对未来局势发展不可能有全面准确的预测，所以解决这些横向关系问题需要十分慎重，不要在不经意间得罪那些将来你可能要与之合作的人。
现在，拥有这种敏锐感觉的人实在是太少了。杰里就缺乏这种敏感性。年轻人往往不注意这些事情，因此他们经常遇上麻烦。
下面这个例子是美国某著名咨询公司的一位年轻咨询顾问的经历。他当时研究生刚毕业，成绩优异，无论从什么角度看都是一个非常聪明、很有抱负和工作勤奋的青年。他刚刚接手一项任务，帮助一家小型制造企业做出投资决策：应该把有限的资金投向哪个产品系列。对于该咨询公司来说这只是一个小项目（总的咨询费用估计不到15000美元），于是一位高级咨询顾问将整个项目都交给了这个年轻人，并明确要求他按预算尽快完成任务。
这位年轻的咨询顾问怀着极大的热情接受了这项任务，因为这是他第一次独立负责一个项目。他将这个项目视为展示自己的咨询能力、为本公司赢得利润、帮助客户企业发展的绝好机会。
在他去客户企业的第一天，公司总裁召集了大部分经理开会，向他介绍情况。总裁谈了自己对于关键资源分配的看法并鼓励大家各抒己见。这个年轻的咨询顾问很清楚自己是这间会议室中最年轻的一员，于是极尽所能表达出自己对这个问题的理解和自己在这个领域的专业知识。在他看来，这次会议进行得很顺利，只是其间发生了一件稍微有点意外的事，但即便这件事也成了他展示自己专业能力的机会。
会议大约进行到三分之二的时候，一个穿着一件皱巴巴棕色西服的小个子男人从后排站起来首次发言，他问了一个含糊不清的很长的问题，这个问题表明他没有弄明白刚才咨询顾问的分析。这位咨询顾问不想浪费时间给这个男人补课，于是便把话题岔开了。但那个男人却不肯罢休，又提了一个问题，于是这位咨询顾问便用自己的口才和机智使其安分下来，这一招很灵，几乎所有的人（除了那个男人）都笑了起来，那个穿皱巴巴棕色西服的小个子只好闷声不吭。
会议之后，这位咨询顾问分别和公司的一些高层经理会面并很快得出结论：该项目的关键是弄清每个产品系列的实际成本。之后他就去找主管财务的副总裁，得知他所需要的大部分历史数据都没有存在计算机里，而是以不同方式存在于各种档案中，这些档案又散乱分布于财务部和整个工厂之中。到了下午四点钟，咨询顾问越来越焦急，很明显主管财务的副总和他的助手们都不知道相关档案是以什么方式建立的，甚至不知道它们现存于何处。
眼看该咨询项目要严重超出预算，这个年轻人心急如焚。但最后财务副总想起来有个下属是“公司里肯定知道在哪儿可以找到这些档案的人”，这让他多少有了点头绪。他被迅速带到财务部后面的一个小房间里，进去后他看见了一个人，正是那个穿皱巴巴棕色西的小个子男人。
从某种程度上来说，这个年轻人的运气的确不大好，但该事件及其不利后果本来完全是可以避免的。他事先就知道这项咨询工作需要进行数据搜集，也知道他所需要的一些最重要的数据掌握在客户公司的管理人员手中。事先他并不清楚哪个经理负责这方面的工作，但他应该知道在没有摸清楚情况之前谁也不能得罪。他完全可以避免得罪那位经理，这样就能够顺利完成任务，他只需要这样说：“这个问题很有意思，我恐怕得花一些时间才能给你一个满意的答复。我很乐意现在就回答，或者在会后找个时间单独与提问的先生谈谈，你们大家认为哪个选择较好？”
权力与影响力 第四章(4)
这个年轻人之所以那么做，原因和杰里一样，他把自己的“工作”看成是专业工作，他是一个专家，只需要搜集数据、分析数据并得出相关结论。他并没有从人际关系的角度看待自己的工作，或者说他没有意识到自己的工作需要领导技能，为此他付出了不小的代际（那个小个子男人的问题不过是无法记住这位咨询顾问所说的某些重要事实！）。
像这样的问题大都是可以避免的，但是这需要你能够经常思考下列问题：
我想实现的工作目标是什么？我未来的事业远景是什么？
今年我需要完成的主要任务是什么？这个月、这星期、今天所要完成的主要任务又是什么？
在每一项任务中，与谁的合作是必不可少的？可能会用到与谁的合作？
谁的服从是绝对必需的？换句话说，谁有可能阻碍或耽误这些任务的完成？还可能需要谁的服从？
企业和政府中的高效领导人会自觉地思考这些问题。我们选举出来的政府官员们对这些问题更是特别敏感，因为他们需要处理大量的横向关系。但是除此之外的大部分人在这方面还亟待提高。
3
一旦准确地找出了相关的横向关系，对于领导人来说第二步则是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在以及抵制的程度如何。
很多原因都会导致有些人（甚至是非常通情达理的人）不愿意像我们期望的那样进行合作，哪怕我们认为合作会导致双赢的结局2。人们不愿合作是因为他们有不同的工作重点，或者是因为他们的时间和资源很有限，无法兼顾所有的事情（包括帮助我们）；还可能是因为他们能力有限，难以达到我们的要求。他们抵制合作是因为对于全力帮助所需要的时间和精力有不同的判断。他们不愿意合作是因为他们不知道我们到底要什么。他们抵制合作是因为他们不信任我们。他们冷脸相待（就像那个穿着皱巴巴棕色西装的男人）是因为对我们存有怨气。而最重要的原因可能是他们对参与合作所能获得的利益与我们有不同的看法，他们担心在合作过程中自己的利益会受到损失。
上述列举的人们抵制合作的原因归根到底是人们之间的多样性造成的。人们在利益关系、能力、工作重点以及形势判断等方面的重大差异常常会导致冲突而不是合作。在横向关系中，各方的分歧可能会很大——肯定要比上下级之间的分歧大。例如，一个财务部的中级雇员在某项目合作中要对一个研发部的中层经理负责，他们在目标、价值观和理念上的差别比他们与各自的直接上司的差别要大。如果横向关系还涉及外部人士，如全国工会领导、政府官员和媒体人士，这种差别可能会更大。
对这些差异进行系统性分析是横向关系管理的核心工作。但是在大多数情况下，人们并不能对自己所处的环境进行客观现实的分析，而只是进行幼稚（自认为分歧很小，大家都愿意合作）或玩世不恭（自认为分歧巨大，没有人愿意合作）的推测。特别是年轻人，他们常常以为在同一家企业工作的人员当中没有或者不应该有什么差异。他们认为大家的利益都是高度一致的，一旦发现同事的想法和他们不一样，或者不按他们心目中的最佳方式做事，他们就会感到很意外和愤怒。在和其他部门的职员意见不统一时，他们往往认定对方能力太差或顽固不化，他们对导致分歧的诸多因素视而不见，也不知道企业的各部门之间很容易发生冲突。
为了说明这个问题及其根源，我在教学中经常使用科宁·格拉斯公司的电子产品事业部(Corning Glass Company's Electronic Products Division) 这一案例3。该事业部是科宁公司旗下九个事业部中的一员，主要为几个市场提供无源电子器件2。在1968年的夏天，这个事业部的所有部门都卷入了一场内讧，人们相互指责。产品开发部对营销部大为不满，认为他们没有提供新产品的详细技术要求；他们对销售部也很不满，认为他们没有提供消费者对新产品的反馈意见。一方面，生产部认为销售部只关心销售量，不惜“以牺牲工厂的利益来迁就销售商”。而且，生产部也“不信任营销部的人”，认为营销人员“缺乏准确预测市场变动趋势的能力”。另一方面，营销部认为生产部“保守、不愿意承担风险”，他们对生产部“缺乏合作意识和无休止的诽谤”非常愤怒。他们对产品开发部也有怨言，认为开发部的人行动缓慢，不能及时响应营销人员的要求。最后，销售部认为营销部的人员都“不称职”。销售部有时甚至在电话里就对生产部的人员大喊大叫，指责生产部对顾客的服务要求置之不理。
权力与影响力 第四章(5)
在此类案例中，要想进行有效的领导，关键是要弄清楚人员间的差异性如何导致了内部冲突，以及哪些重要的正式及非正式因素导致了这些差异性。首先我们要认识到科宁公司这家事业部各个部门之间的差异是由其组织机构造成的。当只要求员工完成销售额（或者产量、或者其他指标）时，他们自然会更加关注与该指标相关的要求和问题，对与其他指标相关的问题就不那么在意了。其次，正式的考核与激励制度给各部门规定了不同的目标。销售部的考核指标是销售量，生产部的指标是毛利（工厂是利润中心），营销部的指标是市场的增长和利润率。再次，专业化的选拔和晋升制度使得每个部门的员工特点都与其他部门有很大差异。最后，由于这家事业部已经存在很多年了，各个部门由于受到各自承担的任务、分工安排和关键领导人物的影响，已经形成了自己特有的部门文化。
在本案例中，该事业部的业务与公司的传统业务有所不同，这就使得整个情况变得更为复杂。由于存在此种差异，事业部的一些人员认为公司管理层并不理解他们的处境，公司要求事业部做的一些事情（例如采用某种考核制度）也并不符合该事业部的实际情况。
幼稚的人对这些差异和潜在的强大影响力视而不见，他们常常认为：在这种案例中要想争取人们的合作，只要发表一次“为吉帕赢一个球”3的优秀演讲就可以了。玩世不恭的人则常常认为可以通过私下交易来解决冲突。在这个案例中，科宁公司的高级主管们可以证实，现实生活实际上要复杂得多，他们竭尽全力花了三年时间才使这个复杂难题略有缓解。
在表面上看各方差异很大时，几乎截然相反的情形——低估共同的利益——常常会出现。这时，对形成差异的原因的错误分析将会导致把对方看作是“敌人”，认为相互之间几乎没有什么共同利益。最能说明这个问题的例子就是现在越来越常见的经理或专业人员和第三方——主要是政府和媒体——之间的横向关系，第三方的主要作用是协调公司与社会公众之间的关系。由于相关各方的观点和目标看起来有很大差别，每一方都会认为对方动机不纯、自私自利（这一点具有讽刺意义），于是就产生了敌对关系——这种关系对相关各方都毫无裨益4。
的确，当媒体向数以百万计的受众发布批评性的、不尽真实的报道时，经理和媒体的敌对关系会严重伤害经理所在的公司，甚至会使经理本人的声誉和公司的销售量受到严重影响。我和许多有过此类经历的企业界人士交流过，他们都说当时有种被“火烧灼”的感觉。同时，这种敌对关系也会伤害媒体自身。记者们需要信息，这是他们的立身之本。由于和企业界关系紧张，他们有时很难获得企业的内幕消息。我认识的大多数记者都曾抱怨过很难撬开商界人士的嘴巴，而这又浪费了他们大量时间，使得报道数量下滑，进而危及他们的声誉（因为他们不得不根据有限的信息做出报道，这些报道不可能完全准确）。
相反，我认识的那些能够妥善处理媒体关系的企业界人士，以及我见过的那些最成功的商业媒体记者，看上去都对企业界与媒体界的差异和双方的共同利益所在有着十分敏锐的认识。他们用共同利益来指导自己的行动，利用对差异的了解来预测什么时候可能出现抵制行为和冲突。在抵制行为不能完全避免时，他们会小心谨慎地估计对方的抵制程度。这实际上就是在评估对方的影响力。
正确评估对方的影响力是一种重要的领导技能，因为在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；对有形的资源（如资金、机器设备和人力）的掌控；能体现个人某方面特长的工作履历；个人的品质，例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的圆熟技巧；以及和重要人物保持良好关系5。在具体管理情境中，任意一个权力基础都可能很重要，它们都可能成为一个人强烈抵制合作的诱因。
权力与影响力 第四章(6)
多年来，我目睹过几百个这样的例子，一些才能出众的人由于对自己横向依赖的那些人的抵制行为及抵制程度估计不足，结果既耽误了自己也耽误了公司。在相关案例中，我看到了新产品开发失败、工作生活质量计划4无法实施、新的管理信息系统无法建立、结构重组无法进行、并购无法开展等。同时我也目睹了许多历经辛苦最后成功的例子，尽管开始时强大的利益集团进行抵制，但由于领导者准确地预见到了在哪些环节可能出现严重问题，最终克服困难，获得了成功。源自强大的个人或利益集团的抵制行为并非总是能够扼杀创新性的好产品或好项目。但是要做到这一点，必须事先准确地预见到一切可能发生的问题。
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在对哪些横向关系可能产生问题有了敏锐的感觉之后，高效领导人下一步要做的就是选择和实施能够消除或克服这些问题的策略。
经理们、专业人士和技术专家在这方面最经常用的策略就是建立关系，也就是说，与相关各方建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、教育或谈判，以便减少或克服大部分的合作阻力。
有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作关系，最常用的一种方法就是设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。当你这样做了一段时间之后，对方自然会开始信任你，更加认真地倾听你的观点和建议，通常愿意用满足你的要求来作为回报。
如果有足够的时间和充分的接触，大部分人都可以和那些必须与之合作、自己没有直接管辖权的人建立良好的工作关系。但是在今天的企业中，我们面临的最大挑战是：没有足够的时间去进行充分的接触，这也是杰里的问题所在。如果他有时间去和工程部、生产部、营销部以及财务部的相关人员接触，并与之建立良好的工作关系，他本可以在新产品研发项目上取得成功。但是以下三种因素都使他做不到这一点：时间紧迫、牵涉的人员众多、有些人的工作地点和杰里相距较远。
这种问题在销售工作中尤为常见，不妨以医药公司的销售人员例6。与其他行业的销售人员一样，医药公司的销售人员通常也是各自负责不同的区域，他们负责拜访当地的医生， 使医生愿意在开药方时用自己的产品，并通过联系药店和批发商，使患者能够买到自己的产品。虽然销售人员所负责的区域大小会因为公司规模和其他因素而有很大差别，但一位处方药的销售员负责联系的医生和批发商总数达到200是很常见的（他可能要联系上千家药店）。一般来说这些客户都很忙。由于要看很多病人，医生愿意给医药公司销售员的时间不会超过五到十分钟，批发商经常每周要接待上百个销售员，也不愿意在每个人身上花太多时间。
在这种情况下，销售员发现自己的主要时间都花在从一个客户赶往另一个客户的路上，或者是在客户那里忍受难熬的等待。在奔波与等待之间，他们也许有五到十分钟的时间来说服客户使用公司的产品——这些客户可能每个月只会给他们区区几分钟的接待时间，而且客户常常对“推销员”怀有戒心。
应对这类状况需要进行缜密的思考、计划和组织。几年前，PBS电视台5首播的一部记录片《比尔·莫耶斯的日记(Bill Moyers' Journal)》就是一个很好的例子7。该片的主角是大通银行(Chase Manhattan Bank)的董事会主席大卫·洛克菲勒(David Rockfeller)。莫耶斯和一个摄制组陪同洛克菲勒去欧洲进行了一次重要的商务旅行。在为期仅两周的旅行中，洛克菲勒要与数百人会面和交谈——他需要得到这些人不同方式的帮助和合作，以便履行好自己作为大通银行CEO6的职责。
为了帮助他在这么短的时间里与各个地方的众多人物搞好关系，洛克菲勒及其随行人员做了以下几件事：首先，在这次旅行之前他们用了近一年的时间策划此次活动，并且花了很大的功夫来确保洛克菲勒能够在恰当的时间和地点、在最佳的环境氛围（这有助于合作的开展）中与恰当的人会面。因此，他们把洛克菲勒的行程安排得非常缜密周全。
