作者：[美]约翰·科特
权力与影响力 引言
权力与影响力 第一章(1)
权力与影响力 第一章(2)
权力与影响力 第一章(3)
权力与影响力 第一章(4)
权力与影响力 第二章(1)
权力与影响力 第二章(2)
权力与影响力 第二章(3)
权力与影响力 第二章(4)
权力与影响力 第二章(5)
权力与影响力 第二章(6)
权力与影响力 第二章(7)
权力与影响力 第二章(8)
权力与影响力 第三章(1)
权力与影响力 第三章(2)
权力与影响力 第三章(3)
权力与影响力 第三章(4)
权力与影响力 第三章(5)
权力与影响力 第三章(6)
权力与影响力 第三章(7)
权力与影响力 第三章(8)
权力与影响力 第四章(1)
权力与影响力 第四章(2)
权力与影响力 第四章(3)
权力与影响力 第四章(4)
权力与影响力 第四章(5)
权力与影响力 第四章(6)
权力与影响力 第四章(7)
权力与影响力 第四章(8)
权力与影响力 第四章(9)
权力与影响力 第四章(10)
权力与影响力 引言
本书的基本观点可以简述如下：当今复杂组织的工作性质正在发生重大变化，这就要求我们要熟练掌握领导、权力和影响力之道。这可以增强公司的竞争力，也可以使僵化的官僚体制变得更为灵活、富有创造性和增强适应能力，甚至可以使我们的工作变得更有吸引力，从而给大多数人带来成就感。如果缺乏这方面的必要知识和技能，我们就有可能被现代企业的种种弊端击垮，这些弊端包括：官僚斗争、本位主义、破坏性的权力竞争等等，它们通常会削弱组织的能动性、创新性、士气和影响绩效。
在接下来的分析中， 我将会关注以下几个问题：管理和专业工作是如何变化的？为什么会出现这些变化?为何领导和权力问题变得日益重要？如何以有效和负责的方式来进行领导和行使权力？本书中的案例大多来自于公司，但它们也适用于政府机构、律师事务所和医院——几乎适用于各种组织。这些案例以及相关的分析并不能给人们提供“药方式”的简便解决方案，而是针对一系列重要而敏感的问题提供了一套思维方式，这些问题与当今正在从事（或正在接受培训，准备从事）复杂的专业工作、技术工作和管理工作的人们密切相关，这些人的代表就是下文中要提到的安德里亚（Andrea）、佛瑞德（Fred）和约翰（John）。
权力与影响力 第一章(1)
1
28岁的安德里亚是纽约一家广告公司的广告策划人。她业务精通，在公司工作了七年并且因业绩出色六次获奖。尽管承担的责任越来越多使得安德里亚有点儿烦恼，但在大部分时间里她还是热爱这份工作的，不过，安德里亚不喜欢她的老板。
只要是谈论工作，安德里亚很快就会批评她的公司。她抱怨“愚蠢的官僚机构”限制了她的才华，她还会给你讲两个客户经理的趣闻轶事，甚至给这两个人取了非常滑稽的绰号。她几乎闭口不谈自己的薪水，但是明显可以看出来，她对近两年自己薪水的增长幅度很不满。她怀疑因为自己对公司存在的问题直言不讳，招致了管理层中某个“不称职”领导的报复。这位七年前从安娜堡来到纽约的天真女孩已从一个清纯的中西部姑娘变成了大都市的愤世嫉俗者。
在安德里亚的内心深处，她很为自己在公司的前途担忧，她曾考虑过跳槽到另外一家公司，但她的朋友告诉她“天下乌鸦一般黑”。她也知道自己可能应当遵守和参与“公司政治游戏”，但她总是无法认同这种想法。她不知道还有没有其他的选择，这让她情绪低落。她只希望人们不要管她，让她去做自己喜欢的工作——一份凭借个人能力做贡献的工作。不幸的是，在过去几年中她承担的工作越来越多，这已使她无法再专心做广告策划了。
从某种意义上说，这本书是写给像安德里亚这样的人的。
34岁的佛瑞德是一家著名的世界500强公司的年轻经理，他富有进取心，拥有MBA学位，已经在这家公司干了三年。他非常喜欢自己的工作，并且对未来的职业生涯发展很有信心。
MBA毕业以后，佛瑞德曾在一家管理咨询公司工作了五年。在回忆这段经历时，佛瑞德说，他在“逻辑分析”方面从来没有遇到过困难，真正的挑战是人的问题和人际关系：要学会如何与项目团队进行高效合作；如何与客户沟通；如何在控制工作分配的公司合伙人那里留下一个好印象；最终要学会如何自己管理一个项目团队。在这些方面遇到的问题比他想象的要困难和复杂的多。现在回想起来，他觉得自己刚出校门时实在是太天真了。
在大多数情况下，佛瑞德能够成功地应对咨询公司中的种种挑战，公司上下对他的评价都很高。这时佛瑞德决定接受一家客户企业提供给他的一份工作。他在新公司的一个以生产为主的事业部工作，这个事业部的年收入为1亿美元，他的职位是营销总监，这样的好工作令人难以拒绝。
换了工作以后，佛瑞德仍然做得很成功，这绝对是和他的努力分不开的。佛瑞德刚到公司的时候，人们对他这位“飞黄腾达的MBA咨询顾问”有着很深的敌意。他发现营销部门有40名左右的人工作不够称职，但与咨询公司不同，他不能简单地用更合适的人员换掉他们。在新岗位上，佛瑞德生平第一次要与一个工程部、两个制造工厂和一支营销大军打交道，这些部门俨然就像一个个独立的小王国。与咨询公司不同的还有，他的上司（乃至上司的上司）与自己的背景截然不同，这些背景上的差异常常使他们得出的结论差异很大。说服上司相信自己的观点有时候非常困难、令人郁闷。
佛瑞德深谙管理工作的核心就是与各种相互依赖的复杂关系打交道——包括上司、下属、同事和外部人员。他也知道自己毕业后在这方面学到了很多东西。但事业的蒸蒸日上不断给佛瑞德带来新的、更大的挑战，他有时感到力不从心，很难掌握所有必要的东西。他常常幻想在他负责的人员和工作上，自己能够获得更多的控制权和决策权。
这本书也是为世界上那些像佛瑞德这样的人写的。
44岁的约翰是一家西海岸银行的执行副总裁，他的大部分职业生涯都是在银行业度过的。约翰对迄今为止自己取得的成就引以为豪，并且非常希望能够利用自己的地位做一些有意义的事情。
就像现在的许多行业一样，银行业正在经历着一些有意思的变化。约翰认为这些变化令人兴奋，同时也蕴藏着一定的威胁。他认真研究了技术发展趋势、政府监管的变化和竞争环境的转型，他觉得自己知道本银行在未来五年应该做哪些事情，但是约翰担心做不成这些事情。
权力与影响力 第一章(2)
约翰所在的银行要克服重重艰难险阻，才能从A状态（银行现状）发展到B状态（五年后的“新”银行）。第一，要说服一些重要的领导、部门和客户，让他们相信：确实有必要使银行发展到B状态。与所有的变革一样，这种调整需要人力、财力的投入，并且肯定会带来一些不便。现在，这些重要人物对此项变革还不认同。第二，改革后，有一个银行部门会丧失其重要地位，因此必须克服这方面的阻力。约翰知道这殊非易事。第三，如果银行实施了约翰提出的改革方案，目前有望接替首席执行官的三位竞争者中有一位的继任机会可能会受到影响，所以，此人的合作，或至少是不反对，显然是非常必要的。
约翰非常富有经验，他预见到了所有这些问题，认为这有可能引发一场银行中的大规模权力斗争，并且意识到在这个历史关头迫切需要强有力的领导。然而，他并没有十足的把握去积极合理地推动与影响改革发展进程。
本书也可以说是写给像约翰这样的人的。
2
本书的主要目的是想帮助像安德里亚、佛瑞德和约翰这样的人，让他们能够更有成效地工作，在事业上取得更大的成功，并通过他们的努力使所在的公司更有竞争力、响应速度更快和更富于责任感。本书的重点是关于领导、权力和影响力的一系列问题——在最近几十年间这些问题变得日益重要。它们是：
在需要团队通力合作，而有些人却强烈抵制合作的情况下，如何实施重要的战略调整或适应性变革？
面对众多难以或无法克服的官僚主义障碍，如何在企业内部鼓励创业精神和创新行为？
在完成一项艰巨任务时，如何从上司那里（哪怕是不甚称职的上司）获取资源、支持和公平的待遇，而不必屈从于低劣的（对企业有害的）公司政治游戏？
你急需有些人的帮助和合作，但他们却不受你管辖（或不受你直接领导），并对你持不信任态度，如何避免与他们产生破坏性的敌对关系？
如何使部下变成一支全力以赴、业绩出众的团队，而不是彼此间拉帮结伙、勾心斗角？
如何避免让自己成为公司内部权力斗争的牺牲品，尤其是在你势单力薄、比较脆弱的年轻时期？
如何避免落入滥用权力的陷阱——如不培养继任者、不在适当的时候移交权力？
总体而言，主要问题是如何鼓励卓越意识、创新精神和快速响应能力，使企业不被官僚主义、本位主义和有害的权力斗争绊住前进的脚步。
世界上确实有一些人能够非常有效地处理这些问题，稍后你会在本书中看到一些这样的例子。然而，在今天这样的人还是少数。这是一个大问题，因为领导、权力和影响力等已经变得极为重要，而且我认为在未来几十年间它们会变得越发重要。
我的这种看法并非由来已久。我刚开始在企业中进行实地研究和咨询的时候，对哪些是关键问题的看法与现在大相径庭。15年前，我认为许多企业绩效不佳是因为它们在产品、营销、市场分析、控制系统、战略规划、库存管理等方面缺乏“好的”或“现代的”理念。我在读研究生时正好学过这些“理念”，所以我非常乐于把这些东西传授给企业中“未受过教育”的人们。
通过咨询实践，不久之后我发现了两件事：
即便是绩效很差的公司也不乏好点子。作为咨询顾问，我所要做的就是到处走走，对大家进行深度访谈，而后从中总结出好点子，这种工作太轻松了！这样，我就可以写出一份高水平的咨询报告，并且不乏真知灼见和高明建议。
有好点子是一回事，实施是另一回事。之所以有好点子的公司仍然业绩很差，就是因为有点子的员工不能将其实施，官僚主义和公司政治扼杀了这些员工的创造力和创新精神。
我对这个问题进行了十几年的研究，现在我知道了为什么有些人能够在复杂的组织中出色地发挥其领导才能，而大部分人却做不到这一点。这首先是一个思维方式问题，即如何认识自身所处的社会环境。这种对“工作”本身的意义（尤其是权力、依赖性和影响力等问题）的看法和大多数人的思维方式都不一样。
权力与影响力 第一章(3)
说实话，提起对复杂组织中权力运转的理解，大部分人都是很幼稚的，另外一些人则是看破一切、玩世不恭。颇具讽刺意义的是，尽管这两类人表面上看起来是对立的，但他们在专业和管理工作中的表现却存在非常相似的问题。他们都歪曲了社会现实，根据错误的信息采取行动，这必然会给他们带来问题。幼稚者是带着红色眼镜乐观地看待世界，而玩世不恭者则是带着黑色墨镜看待世界，他们看到的都不是社会的真实情况。
两年前，我在部分哈佛MBA学生身上做了个实验，来检验这些聪明能干的年轻人幼稚或玩世不恭的程度。我给大概100个人发了一份五页的企业情境描述，现在这个企业需要进行几项大的变革。我给了他们两个小时去分析问题，并且要给经理写一份简单的（而非详细的）变革方案建议，然后我把他们的反应分成幼稚和玩世不恭两种情况。分类过程相当简单。如果有人的结论或建议是基于5页材料中没有说明的信息而得出的（比如认为有些员工是无私的，或者员工之间的关系很和谐并且相互支持，或者员工总是希望相互合作），这样的反应就得到1分幼稚分。相反，只要有人认为员工是自私的、员工之间关系紧张或员工内部冲突不可避免等，这样的反应就得1分玩世不恭分。然后我把这些得分加总，把这些学生归为六种类型：非常幼稚、比较幼稚、比较玩世不恭、非常玩世不恭、二者都不是和混合型。
你可以猜测一下结果会是怎样。他们都是23~36岁、受过良好教育的人，将近90%有过全职的管理经验。你认为结果会怎么样呢？
结果如下：
幼稚型 46%
玩世不恭型 18%
两者都不是 31%
混合型 5%
后面我将展开分析为什么这些26岁左右的年轻精英（比如参加实验的MBA），会显得如此幼稚（以及为何有些人非常玩世不恭）。这主要是和他们所处的环境有关——他们所处的环境几乎全部是学校及其核心家庭（NUCLEAR FAMILY，只包括父母和子女的家庭，译者注）。
我还没有对年龄更大一些的经理人员做过类似的系统实验，但我有一种印象，在工作成效显著的那些大龄经理中，“幼稚型”和“玩世不恭型”的百分比都将非常低（如果是能力不强的大龄经理群体，我想“幼稚型”和“两者都不是”的百分比会稍低，而“玩世不恭型”的百分比会非常高）。我的感觉是，真正高效的经理人和专业人员在26岁的时候也是非常幼稚的，就像哈佛的MBA一样。但在职业生涯的初期，他们对社会实际情况有了更复杂、更成熟和更现实的认识，于是他们放弃了原有的幼稚想法。而能力不强的大龄经理们则用“玩世不恭”取代了原先的“幼稚”看法。
我还认为高效的企业领导者之所以能够在工作变得更为成熟老练，是因为他们不断接触拥有这种思维方式的群体，以及从比较幼稚或玩世不恭的群体所造成的失误中吸取教训。简单地说，这正是本书的基本内容。
3
认为一本书就可以改变个人处事之道的想法是非常天真的，因为读书不一定能提高你的社交技能。但是，读书能使我们拥有新的思维方式，可以让我们把注意力集中在重要问题上，可以帮助我们重新制定职业生涯发展规划。从这些方面来说，读书有助于我们提高工作成效。
复杂组织中从事专业和管理工作的人员必须要能力出众、尽职尽责，这一点在当今时代尤其显得重要。有史以来人们还没有如此依赖过公司、政府、医院、学校以及其它组织，我们享用的成千上万种产品和服务（常常被认为是理所应当提供的）几乎全部来自于专业人员和管理人员担纲的各类组织，我们的生活质和环境质量在很大程度上取决于这些组织。
没有个人的卓越表现，就不会有组织的辉煌业绩。在当今社会，个人的卓越表现，尤其是专业与管理岗位的个人表现，不仅仅需要专业能力，它更需要一种成熟老练的社交能力：可以组织员工、克服重重障碍实现关键目标的领导能力；力排种种分裂因素，把人们凝聚在一起为了有价值的目标而共同奋斗的能力；保持主要公司和公共机构的纯洁性，使其避免被官僚式的勾心斗角、本位主义和恶性的权力斗争所污染的能力。
权力与影响力 第一章(4)
要想在专业和管理工作中有卓越的表现，就要懂得如何利用企业内部的权力运作系统为我们服务，而不要让它成为阻碍我们前进的绊脚石。
权力与影响力 第二章(1)
组织内部的多样性、互赖性和权力运转：
超越幼稚与玩世不恭
我面前摆着一摞几乎和我一样高的教科书，其范围涉及金融学、会计学、决策分析、管理学、商务统计、经济学、市场营销、组织行为学、运筹学、管理信息系统、经营策略和人力资源，有的适用于本科，有的适用于MBA，有的适用于经理人培训。这些书及相关教师每一年都会影响成千上万的人。
我刚刚浏览了一下这些书的目录和索引，想寻找像权力斗争、本位主义和官僚主义斗争之类的辞条。这些书涉及上千个专题，但是却找不到这些方面的专题分析，只有少数几页提到了这些方面的内容，而这些书的总页码多达19000页，比例太小了。
这些书对企业和其它组织的看法是：人们用复杂的分析工具来对定价、库存水平、资源分配、负债水平、薪酬激励和其它企业问题做出决策。在这些书中，获取决策所需要的信息并不是什么难事，执行这些决策也不困难。因此，这些书描绘的是一幅幅远离矛盾、纠纷、操纵、敌视和内部斗争的天真图画。
1
1950到1970年间，约翰—曼维尔股份有限公司（Johns-Manville,Inc）的销售额年平均增长率仅为4个百分点左右，该公司被形容为“臃肿、僵化、死气沉沉”。员工认为公司根本就没有真正的战略，用公司一位资深员工的话来说就是：他们“只是让公司保持运转，而后坐等好的结果降临。”
1969年，公司董事们意识到有两家公司企图收购本企业，于是要求总裁克林顿·伯内特（Clinton Burnett）采取措施“拯救公司，给公司注入活力”。伯内特采取的应对措施之一是聘请咨询顾问理查德·古德温（Richard Goodwin）担任副总裁，负责公司规划。20个月后，由于古德温的表现让董事会非常满意，他们遂把伯内特提升为董事会主席，而把古德温提拔为公司首席执行官兼总裁。
1970至1975年间，据《财富》杂志报道，古德温完全致力于“使这家一度停滞的建材公司重新复苏。”他对公司进行了改组，实施了11次重大并购和12次分拆，把公司总部从纽约搬到了丹佛，并导入了一种新型管理方式。这些举措使公司销售额从1970年的5.78亿美元跃升到了1975年的11亿美元，增长幅度高达91% 。在1970至1974年期间，公司的净收入增长了115个百分点。
尽管古德温取得了辉煌的业绩，但他略带张扬、自由奔放的风格（他留着时髦的长发，还会弹节奏极强的钢琴爵士乐）据说惹恼了保守的外部董事们。1976年，古德温的两项提议更是火上浇油。首先，他要求公司换掉与他们合作时间最长的一家金融机构。其次，他提议将公司董事人数从12名增加到15名，稍后再增加到20名。
1976年9月，古德温去纽约参加董事会，他刚一到，公司的三名外部董事就要求在他的宾馆房间进行一次简短的谈话。这三名外部董事说他们是公司董事会（共12名董事）中所有9名外部董事的代表，他们希望古德温辞职。当古德温质问原因时，他被告之：“依据公司的规章制度，我们没有必要告诉你原因。”两个小时后，三名董事带着一份古德温签了名的离职协议书离开了，把目瞪口呆的前任首席执行官给抛弃了。
琼斯-戴-里夫斯-波格律师事务所是美国第六大律师事务所，总部设在克里夫兰，在华盛顿和洛杉矶设了两个分所。它有220名律师，是一家声望极高的老牌事务所，其合伙人包括哈佛法学院前院长、美国住房与城市发展部（HUD）前部长、俄亥俄州塔夫特家族的一位成员（译者注：Taft，William Howard，美国第27任总统[1909－1913]）和美国财政部前副部长。许多人认为它是哈德逊西部地区实力最雄厚、最好的法律服务机构。
琼斯-戴律师事务所华盛顿分所的负责人是韦尔奇·波格（Welch Pogue），他已有八十高龄，无论是作为律师还是律师事务所管理者，他辉煌的职业生涯都已接近尾声。波格颇为自豪，因为他帮助创建的这家分所非常成功，而且几年后他的儿子将会接替他管理整个事务所。
权力与影响力 第二章(2)
在1979年上半年，琼斯-戴律师事务所内部爆发了一场权力斗争，斗争的核心是华盛顿分所，关键人物是韦尔奇·波格。这次权力斗争的许多细节并没有公开，但有一点是众所周知的：在1979年1月15日的一次会议上，波格宣布为了事务所的利益，事务所政府项目部负责人爱尔登·克罗韦尔（Elden Crowell）和该部门的其他三名合伙人应该辞职，爱尔登·克罗韦尔也出席了这次会议。波格并没有解释为什么这四位律师应该辞职，或者说至少他的解释没有让克罗韦尔满意，并且克罗韦尔绝对是不愿意卷铺盖走人的。
这次关键的会议刚开完，克罗韦尔就开始四处拉人来反对这项决定，他成功地获得了华盛顿分所一批年轻合伙人的支持，这些合伙人决定尝试通过选举一位新所长来推翻这项决定，因为事务所的合伙协议明确规定：如果总计持有华盛顿分所三分之二以上所有权的合伙人投票赞成更换管理层，他们的投票就有效。经过一番短暂而紧张的游说活动，他们争取到了必需的三分之二选票。1月26日，波格辞去了所长一职。
2月14日，华盛顿分所的新所长和克里夫兰分所所长艾伦·福尔摩斯（Allen Holmes）在华盛顿的大都市俱乐部举行会谈。在会上，福尔摩斯宣布他支持波格最初的决定，并且声明他将要求琼斯-戴律师事务所全体合伙人就政府项目部的合伙人问题进行一次投票表决。他之所以这么做，是因为知道克里夫兰和洛杉矶的合伙人会支持他。
六个月后，这件事总算尘埃落定，华盛顿分所三分之二的人决定离职，并成立了一个新的律师事务所。在这次风波中，大量的宝贵工作时间都花在了讨论、游说、算计、密谋、争吵和谈判上，就连向来非常自负的波格也不明白为什么自己辉煌的职业生涯会落个如此下场。
1980年8月21日（星期四）晚上6：13，美国广播公司（ABC）在晚间世界新闻（World News Tonight）中播放了一条长达四分半的新闻，详细报道了美国一家大公司的多位高级管理人员涉嫌欺诈、串谋以及利益冲突（比如，让公司购买自己妻子开的公司的产品。译者注）。通常，新闻节目曝光一家企业及其领导人并不足为奇，然而该报道本身就是一条新闻，因为被曝光的正是美国广播公司自身。
所谓的“查理天使”（Charlie's Angels）丑闻最初是《纽约时报》揭露的，美国广播公司新闻部随后对此进行了更深入的调查，挖掘出了更具杀伤力的消息。针对ABC的指控包括如下几项：（1）ABC的高级管理人员在“查理天使”丑闻中进行了串谋，骗取了近100万美元的“利润分成”，并将大部分钱通过“创造性的财务运作”转往斯佩尔林——戈德堡制片公司（Spelling-Goldberg Productions）；（2）当ABC西海岸公司合同部的一名律师试图将此事上报ABC高层时，她竟被解雇了；（3）阿伦·斯佩尔林（Arron Spelling）和伦纳德·戈德堡(Leonard Goldberg)的一位密友不是别人，正是ABC公司的总裁埃尔顿·鲁尔（Elton Rule），他们三个是部分房地产交易的合作者，而且鲁尔的子女都在为斯佩尔林或戈德堡工作。
1980年11月，《财富》发表了一篇对此事的后续报道，增加了一条ABC新闻中没有涉及的信息。74岁的ABC董事长看来很快就要退休了，鲁尔是最有可能的继任者。在其他的高级管理人员当中，最具野心的当属鲁恩·阿里奇（Roone Arledge）。用ABC员工的话说，阿里奇和鲁恩的关系“就像伊朗和伊拉克一样友好。” 鲁恩·阿里奇是ABC新闻部的负责人。
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当我们面对像古德温被解雇、琼斯-戴事务所“分裂”或者ABC“丑闻”这样的重大事件时，幼稚型的人会感到震撼，而玩世不恭的人则会心照不宣的微微一笑。前者宁愿相信这些故事是罕见现象或者很可能不是真实的（它可能是某个愤世嫉俗的记者的编造），后者则认为这是组织的真实日常生活，我们之所以很少听到这些事情是因为它们被那些不希望真相传播出去的利益群体给压制住了。
权力与影响力 第二章(3)
事实上，这些事情并非愤世嫉俗的记者的编造，大部分事实都是可以得到证实的。比如，新闻记者和从事企业研究的社科学者近几十年来曾经报道过数十起类似事件。显然，幼稚者的观点根本不符合事实。
但是，玩世不恭的观点也不能对此做出更合理的解释。虽然至少从表面上看这些报道与玩世不恭者的世界观是一致的，但是此种观点并不能解释或预测这类事情何时何地会发生，以及何时何地不会发生。玩世不恭者认为破坏性的权力争斗、官僚式的勾心斗角和狭隘的本位主义几乎无时不有、无处不在。但事实并不支持这样的结论。最好的证据表明，虽然几乎所有组织在某种程度上都存在权力运用不当现象，但有些公司——通常是业绩最佳的公司——确实不存在这种情况。
玩世不恭者的问题在于，他们认为像琼斯-戴这样的公司分裂、像ABC这样被丑闻困扰、像查德·古德温这样被解雇，是出于人的本性，而人的本性是阴险、争强好胜、以自我为中心的，而且本质上是不讲道德的。玩世不恭者和幼稚者一样（这一点颇具讽刺意味），把组织的种种结果归因于个人内在因素的作用——玩世不恭者认为人的本性是邪恶的，幼稚者则认为善良乃人性之常态。同时，二者几乎都忽视了人们周围的组织内部小环境，以及这种环境对个人行为、人们之间的相互矛盾和本章前面所描述的权力斗争的重要影响。
本书将采用另外一种观点——它强调复杂社会环境的影响作用。这种观点包括两个基础概念：多样性（diversity）和互赖性（interdependence）。这里所说的多样性是指人们在目标、价值观、利益关系、预期和理解方面的差异。互赖性是指两方或多方由于在某种程度上相互依赖，从而对其它各方拥有一定控制权的情况。在这里，互赖性不同于相互独立状态，因为后者意味着各方对彼此都没有控制权（不相互依赖），也不同于单边依赖状态（或控制状态），因为它意味着一方对另一方有较大的控制权，但反过来并不成立。
不同程度的多样性和互赖性的组合决定了前述几个案例中的互动选择，其逻辑可以归纳如下：
首先，当工作环境中存在高度的互赖性时，单边行动几乎是不可能的。对于所有的重要决策而言，很多人有可能会采取拖延、阻碍或破坏行动，因为他们对此决策拥有一定的控制和影响能力。当然，他们的控制和影响能力可能来源于正式的岗位权力，可能来源于他们所控制的财务或人力资源，可能来源于他们的专有技术或知识，也可能来源于法规制度或有法律效力的合同，或者来源于其它因素。
当相互依赖的各方彼此间差异很大时，他们自然就很难对该做什么、何时由何人做等问题达成一致。人们在目标、价值观、利益关系和看法上的分歧会使不同的人得出不同的结论。多样性越大、互赖性越强，意见分歧就越大。由于存在相互依赖关系，人们不能通过强行命令或一走了之来解决这些分歧。因此，工作环境中较高程度的多样性和互赖性自然会导致人们对某一行动的意见冲突，进而影响人们解决此种冲突的努力。
如果牵涉的人很少（互赖性很低）并且人们之间的差异较小（多样性很低），迅速有效地解决意见冲突就相对容易了。各方可以坐下来，以坦率的方式正视这些问题，共同寻找一种可以满足所有人关键需求的创新性解决方案。他们也可以把此项工作授权给一个相关知识或经验最丰富的人，由他去寻找最优解决方案，找到后迅速提供给相关各方。但是，如果牵涉的人很多（互赖性较高）并且人们之间的差异很大（多样性较高），要想迅速有效地解决冲突就困难和复杂得多了。如果与你发生冲突的是本公司与你同一部门的营销同行、他的出生地与你相同并且你们的教育背景和民族背景很相似，解决这类冲突可能不难。如果对方是一个在其它国家出生和长大、在另一个部门工作的工程师（或会计师），情况就完全不一样了。如果对方是一名视你为“敌”的政府工作人员（或媒体人士），情况就更不同了。
权力与影响力 第二章(4)
当存在较高程度的多样性和互赖性时，人们很难就谁是他们可以信赖的“专家”达成一致意见。不同的团体会提名不同的专家。因此，使所有相关各方聚到一起讨论问题常常是不现实的。如果召集各主要群体的代表一起开会的话，各方观点的巨大分歧会使讨论异常困难，耗时费力，效果不佳。在这种情况下，人们通常会寻求其它解决冲突的办法。有时他们会通过谈判来寻求一个并非最佳的妥协方案；有时他们会设法把自己的意愿强加给别人；有时他们会把决策权让给其他各方，希望别人以后也会投桃报李；有时他们会试图操控其他各方使他们接受自己的观点；有时他们会去说服其他人相信自己的解决方案对于所有各方而言都是最理想的。通常，上述这些策略在环境适合的条件下是能够解决冲突的，然而往往要付出高昂的代价。比如：把解决方案强加给别人往往会招致他人未来的报复；妥协实际上并非最佳方案；说服工作通常要耗费大量的时间和精力；操控行为会导致人们之间丧失信任，会使今后的冲突更加难以解决。此外，多样性和互赖性高到一定程度时，这些策略都会失效，从而导致旷日持久的权力斗争，主要表现就是官僚式的勾心斗角和本位主义的相互倾轧。
换句话说，当存在较高程度的多样性和互赖性时，自然就有发生类似曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所、ABC公司事件的潜在可能性，这与当事人本性的善恶没有多少关系。如果存在互赖关系的首席执行官和公司董事会成员在目标、视野、观点和利益关系上存在巨大差异，那么，这种差异必然会导致约翰—曼维尔公司所发生的那种冲突。经济上相互依赖的律师事务所分所之间在文化和管理上的巨大差异，则会导致琼斯-戴事务所发生的那种冲突。类似地，电视节目公司在经营和创新问题上差异很大的不同观点，再加上内部的利益冲突，很容易出现像ABC公司那样的问题。在所有这些情况以及无数的类似情况下，社会环境的复杂性是关键性决定因素，而不是人的本性。如果不能用高超的技能——即在这三个案例中都没有看到的领导技能——来解决这些问题，破坏性的权力斗争几乎就不可避免了（这可以总结为图2—1）。
类似地，依据社会环境复杂性的观点，我们可以预言：在多样性和互赖性较低的情况下，冲突便会减少，权力斗争、官僚纠纷和本位主义行为也不多见。这可能和以下情况有关：
规模小——工作的专业化程度往往很低。
技术简单——不需要很多不同类型的技术专家。
产品或服务的多样化程度低——每个人都聚焦于同一类业务及相关指标。
竞争弱——资源丰富，人们不必经常协调各自的行动，也可能是客户和供应商处于相对弱势地位。
大量的小客户和供应商——他们规模很小，影响力较弱。
政府监管力度小——政府部门没有什么影响力。
工会数量少——员工组织影响力较小。
同质化的员工——在性别、年龄、国籍和种族等方面员工差异较小。
雇员受教育程度低——没有人具备专业技术知识，因而没有发言权。
社会复杂性观点认为，经济学家提出的传统厂商模型只适用于技术简单的小型组织，通常，这种组织没有大客户、大供应商、工会组织或政府监管，组织结构简单，员工同质化程度较高，因此，在这种组织里只有“理性的”经济决策，而不会有权力斗争和公司政治。
如果我们生活在一个由经济学中的传统厂商所主宰的世界里，本章的讨论将会没有意义。在人类历史上，这种简单的社会的确存在过很长一段时间，人类历史的大部分阶段都是这种情况，包括传统经济理论最早提出的那个时期。但是自上个世纪以来，特别是近几十年来，这一切发生了很大变化。如今，这种简单社会已经一去不复返了，并且各种强大的驱动力量正在使这个社会变得更加复杂，而不是更简单。
权力与影响力 第二章(5)
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人们可能会忘记在过去一百年间我们的生活发生了多么大的变化。1840年以前，普通人的工作就是与自然做斗争，那时的人们（包括在此之前10000年内的大部分祖辈）都是贫穷的农民，他们的大部分时间都花在与“物”打交道上，而不是与“人”接触。那时也有一些与工作相关的互赖关系——可能是农民与附近杂货店老板之间的关系，但是这样的关系并不多。而且那些相互依赖的人常常也没有什么大的差别，他们往往有着相似的教育、宗教、种族和国别背景。这些人之间肯定也会产生冲突，但是冲突很少，而且方式也很直截了当。他们主要把精力放在耕地、播种、修理、饲养等。
当然，1840年及之前的企业管理人员所面临的环境则要复杂的多，但那时的管理人员并不多，在1840年，500人或500人以上的企业中的管理者才几百人（最多几千人），当今这样的管理者则多达百万之巨。此外，对于大部分早期管理者而言，与今天相比，重要的互赖关系非常少，人员之间的多样性程度比较低。
在1840年，企业通常只在非常有限的地区性市场上销售，运输和通讯方面的困难使得供应较大规模的市场要么是不可行的，要么是不经济的。企业管理人员可能不得不依赖几家为数不多的当地供应商，产品和服务在技术上也很简单，不需要进行大量的各种投入。可能存在某种形式的政府监管，但监管很弱，要求很低。在组织内部，管理者或多或少要依赖关键性员工，但这种员工人数极少。相对低级的技术、简单的产品和较少的产量使得这些组织只需要设置数量很小的简单岗位，这些工作可以用一些很容易替代的员工来做。因此，员工群体总体上同质性较强，他们都是当地人，各方面比较相似。
今天，管理者的工作环境和以前相比已经截然不同了。150年技术革命造就的通讯和运输技术使整个世界变成了一个全球性市场。医药、农业和其他行业的技术进步使这个市场上的人口和购买力急剧增加。最早由发明蒸气机而开始出现的工业化新技术使工厂的规模越来越大，为全球市场生产各种产品。随着工厂和零售商的规模与数量不断增加，出现了越来越多的其他组织，它们要么为前述企业提供服务（例如会计师事务所），要么对前述企业的行为进行监管（例如美国联邦贸易委员会、美国汽车工业联合会），要么为日益城市化的工厂工人提供服务（例如学校、医院、地方政府）。
技术革命引发了许多变化，这使得如今的管理人员必须学会和无数个互赖关系打交道——这些关系涉及各种人员、团体或组织，它们都会影响管理人员的工作绩效。而且，相关各方在目标、观点和信仰方面存在巨大差异。
对于当今的管理者哪怕是小公司的管理者来说，在几十个国家的上百个市场上进行销售是很常见的情况。他可能要为不同市场提供20种、200种、甚至2000种技术很复杂的不同产品或服务，这就需要有一个庞大的供应网络为其提供零部件、人员和资金。另外，他可能还要对付数量不等的工会、政府机构甚至是媒体，这些组织对企业有重大影响。在企业内部，他要依赖一支高度专业化的员工队伍，这些人分属拥有不同使命的小部门，他们通常有老有少，有白人有黑人，有男有女，有MBA和高中辍学生，有美国公民和其他国家的人。大部分此类员工都在从事复杂的工作，很难找人替代他们。
虽然社会复杂性主要体现在高级管理工作上，但在某种程度上，当今几乎所有的管理工作、专业工作和技术工作都存在这个问题。特别是二战以来，企业组织日益复杂，数量快速增加，这迫使高级管理人员不断分权，让越来越多的中层管理人员和专业技术人员自己处理一部分多样性和互赖性关系。而且在过去的25年中，一系列趋势变化也在企业内各个层次上增加了多样性或互赖性的程度，这些趋势包括：
企业国际化：与20年前相比，一个代表性的美国企业现在的经营范围已经扩展到更多的国家，从其他国家获得的收入也要多得多，并且要与更多的其他国家企业进行竞争。
权力与影响力 第二章(6)
多元化成长战略：与1960年相比，许多公司现在的规模都要比那时大很多，并且这种成长主要来源于多元化拓展——即增加新产品/服务或开拓新的市场领域。
政府监管、有组织的消费者团体和商业媒体的增长：与20年前完全不同，除了客户、供应商、竞争对手和工会之外，现在有更多的团体可以在一定程度上影响企业的行为。
员工队伍的异质性不断上升：随着大量妇女、黑人、讲西班牙语的棕色人种和其他少数民族人员的加入，现在的员工队伍已不再是几乎清一色的白种男人了。
持续性的技术进步：新的微处理器技术、基因技术和其他技术革命推动建立了一些全新的行业，并且改造了很多老行业。
员工受教育程度日益提高：这当然并不是什么新趋势，但它不断地在一些重要方面改变着工作的环境氛围。
世界经济近十年的下滑：这可能是最新的、许多企业感受最强烈的趋势。
员工队伍的年龄变化：二战生育高峰期出生的人正好现在参加工作，他们人数众多，大大加剧了企业中有限管理岗位的竞争。
专家们可能会对这些趋势中哪一个更重要以及是否存在遗漏项有不同意见，但是我认为他们会认同以下两点：（1）这些是真实的趋势；（2）每一个趋势都会对人们的工作产生某种程度的重要影响。关于单种趋势的影响已有很多论述了，但还很少有人研究这些趋势对专业和管理工作的综合影响，而这种综合影响研究是很有价值的，这也正是本书的重要内容。
有些趋势使人们无法再自我控制和自我决断，使工作越来越依赖于他人，这些趋势将个体性工作（individual-contributor jobs，与工作职责相关的主要任务由任职者个人完成）和管理性工作（任职者指派其他人完成工作，同时对关键人员拥有较大的支配权）系统地转变为领导性工作（任职者让他人帮助自己，相互合作，但与管理性工作不同的是，任职者并没有对关键人员的控制权）。这些趋势包括：（1）与市场无关的第三方拥有的权力在不断增长，例如政府、消费者团体、媒体以及特定行业中存在的工会组织；（2）国际竞争加剧，这使得美国企业越来越依赖重要的客户和供应商，竞争使企业的利润额和利润率下降，还使得企业内各个部门和事业部由于资源有限而变得更加相互依赖；（3）日益复杂的技术（包括管理科学技术和自然科学技术）不断发展，使我们越来越依赖专门负责这些技术的人员；（4）工人的受教育程度和技能水平日益提高，这使得我们不能对他们挥来喝去，也不再像以前的工人那样可以很容易地被替代。
在过去二三十年间，这些趋势的综合作用使许多管理性工作和个体性工作发生了重大变化，并且它们还将继续推动这些工作发生变化。这就使得人们越来越依赖政府官员、技术专家、核心下属、公司其他部门、关键客户、重要供应商、大的工会组织和商业媒体等等，但是，人们对这些依赖对象却没有多少控制权。结果就是：个体性工作和管理性工作变成了领导性工作——在领导性工作中，你所拥有的权力远远不足以命令其他人为你完成任务。
同时，许多其他方面的趋势——如产品的多元化、市场的多样化和员工异质性程度的提高——使新出现的领导性工作变得日益复杂，因为它们让被领导群体变得越来越多样化。
就在不久以前，一个典型的美国公司经理人或专业人员还只负责一种产品或服务，面对一个市场或一个客户群，管理一支与自己背景相似的员工队伍。现在这种情况已经一去不复返了。如今他们往往要负责多种产品或服务，这就要求他们与那些目标和观点皆不相同的人们打交道；他们经常要面对多个市场和多个客户群，这些客户的需求各不相同，甚至有时讲不同的语言；他们要和与他们背景不同的员工一起工作——实际上，有时候这种背景差异可能非常大。
权力与影响力 第二章(7)
与我们相互合作的群体最近变得越来越多样化，这一点具有深远的影响。领导一批在背景、教育和观点上与自己非常像的群体是一回事，领导一批主要关注另外一些产品或市场、肤色有黑有白、年龄有老有少、出生地有美国有亚洲的群体则完全是另一回事。在这里，相互依赖的各方所具有的多样性会催生矛盾，而且往往会产生很多矛盾。有效地解决这些矛盾可能有很大难度，这需要具备高超的领导技能，能够让人们团结起来，而不是四分五裂，并且能够让大家共同制定创造性的决策，而不是演变成破坏性的权力斗争。
换句话说，我们这个时代的许多基本趋势将上图所示的以往工作（明显的互赖关系很少，人员同质性很高），转变成了下图所示的复杂的领导性工作（存在很多互赖关系，有时还很难明确界定，人员的多样性强）：
图（略，请直接复印）
社会复杂性的提高相应地（预料之中的）使人们的工作冲突增加，而且必须为解决冲突付出更多的努力。自我控制能力的降低使人们不得不把越来越多的时间耗费在寻求他人的帮助与合作或者说服别人同意自己的决策上，而员工多样性的提高又使得这变得越来越难。比如：在企业里能够让工程师满意的新产品规格，可能对于营销人员来说是难以接受的；让某个客户满意的送货时间，常常会对其他客户或生产经理产生不利影响；使某个政府监管机构满意的一项企业规定，往往让执行这项规定的经理们感到不满，或者有时候会让另外一个政府监管机构不满意；使工会满意的薪酬方案可能会让股东们感到生气；增加公司某一事业部的资金预算的决策可能会招致其他事业部经理们的不满；取悦于少数民族和妇女的优惠政策可能会得罪许多白种男人；德国客户喜欢的新产品设计不一定能让巴西客户接受。
这种冲突的数量是令人吃惊的。每天都有数百万起冲突发生，有时针对的是一些琐碎小事（例如把冷水机放在何处），有时则是针对重大事项（例如核武器问题）。在当今的复杂组织中，几乎没有哪项决策及其执行不会引发冲突。
换言之，在过去100年里，发生曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所和ABC公司这种事件的可能性大大增加了，大部分变化出现在最近20年间。产生这种变化的原因并非人性突然发生变异，变得更加以自我为中心、更富于竞争性和更加邪恶，而是因为一系列重要趋势使人们所处的工作环境变得非常复杂，而且在可以预见的未来，没有任何迹象表明这些趋势会向相反方向转变。
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专业与管理工作的本质性变化极端重要，这一点怎么强调都不过分，因此找出适应这些变化的有效方法也是非常重要的，会带给我们带来巨大利益。
数以百计的大企业、数以千计的小企业都正在面临着曼维尔公司、琼斯-戴律师事务所和ABC公司所遇到的问题，它们应对这些挑战的成功与否将会对数以百万计的客户、雇员、股东和其他相关人员产生影响。
以美国电话电报公司（AT&T）为例。政府解除对通讯业的管制后，AT&T对政府的依赖大大降低。但是新的激烈竞争和不断变化的技术使AT&T对客户和竞争者的依赖大为增加，相应地，AT&T内各部门的互赖性大大增强，特别是在工程部门、生产部门和营销部门之间。尽管在控制成本和满足政府相关要求方面生产部门仍然居于重要地位，但是各个职能部门再也不能各行其是、各自为政了。现在的关键问题是创新和市场反应速度，生产部门已经不能再独揽大权了，所有的关键职能部门必须进行更紧密的合作。
AT&T处理这种新出现的内部互赖关系的方法将会影响它对数百万客户的服务质量，会影响它几十万员工的工作稳定性和满意度，还会影响它数百万股东的股票收益。
迄今为止，AT&T应对这项挑战的状况如何呢？根据许多相关报道，情况不容乐观。生产部门和营销部门的经理们似乎陷入了一场权力大战，从而不能把精力放在真正该干的工作上。有证据显示，生产部门正在赢得这场权力大战。1983年9月至1984年2月期间，AT&T三名资历最深的高级营销经理离开了公司（同时离开的还有他们的手下）。这里我引用一位愤愤不平的前任营销经理的话来形容当时的斗争形势：
权力与影响力 第二章(8)
“我之所以离开AT&T，是因为我们原先力争使公司成为一家市场导向的企业，但是目前我们却正在逐渐变成生产导向的企业。营销人员希望以最快的速度提供客户之所需，而生产人员希望花更多的时间去生产一种价格贵一倍、客户选择余地少一半的产品。正是这种公司文化的冲突使两个部门怒目相向。欣慰的是我最终离开，摆脱了所有这些派系纷争。”
AT&T的管理者们并不傻或幼稚，他们也意识到需要通过强有力的、负责任的领导来帮助公司度过艰难的转型时期，但是迄今为止，他们在建立、发展或鼓励这种强有力领导上做得并不是很成功。
这种情况是AT&T公司特有的吗？通过与几十家美国公司上百名经理进行交流，我认为答案是否定的。AT&T固然面临着比许多其他公司更艰巨、更明显的挑战，但各家公司问题的根源是相似的。
在工作场所存在高度多样性和高度互赖性时，公司需要在整个组织内实行强有力的领导来应对这种复杂的社会环境。如果缺少了这种领导，其后果将会非常严重。
