特例之二：蔓藤式晋升
蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶端”（freef-loating apex）。
特例之三：彼德反转原理
我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
店员回答说：“这你必须去问海关关员！”
我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到海关没收。”
店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”
朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”
店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”
你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。
有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。
书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”
我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”
该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”
一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕不兑现旅行支票。”
或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。
特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。
●职业性的机械行为
关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。
以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理的管辖内？”
在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”
●标准的问题
一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生（output）评断部属。
但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输人（input）评断部属。
“罗克曼这个人很可靠。”
“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”
“罗特做起事来有条不紊。”
“楚根小姐是个沉稳的职员。”
“福兰德利太太能和同事合作无间。”
由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类行为者把手段和目的关系弄反了。
现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。
如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。
同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可能谴责他逾越权限。
●彼德反转原理行为者的晋升展望
由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而已。)
因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存在于旁观者的眼中的。”
特例之四：阶层淘汰
接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？
首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。
依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心
得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。
不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。
另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。
但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他也没有充分运用。
还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。
后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。
●似是而非的解释
上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。
如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。
读者也许还记得，在第二章 中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提到。以下是完整的曲线图：
曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我称之为“阶层淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。
●一些惊人的案例
前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。
苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是——在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。
柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。
被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。
●你会被淘汰吗？
由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。
我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。
你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。
特例之五：世袭晋升
有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父亲的鞋子”（继承衣钵）。
这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternal In-Step）。
世袭晋升的施行主要依照两种方式：
第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。
●世袭晋升的诠释
在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。
有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。
●当今的世袭晋升
由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
且让我列举一些典型的例子。
“世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、且懂得节约的人。
也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局下一年度的预算势必遭到删减。
于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。
负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多的预算。
●现代的父亲“替代者”
当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际太空旅行的潜在娱乐功能等。
他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。
这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要的是他们必须愿意且擅长花钱。
●彼德原理没有漏洞
上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
结语
本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。
彼德原理--第四章 提拔与晋升
第四章 提拔与晋升
长期提拔、大力提拨、提拔再提拔
一一C·狄更斯
读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋升需要花多久时间。第四、第五章 将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获得的加速晋升。
“提拔”的定义
我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚姻、或熟识的关系。
●被提拔者的不受欢迎
通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。
嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而言）。
那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的年资制度。
由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
如何获得提拔
有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。
（－）找寻贵人
所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
（二）激励贯人
“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥之为“被德之桥”（Peter's Bridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
（三）以退为进
“康庄大道永远是最好的途径。”
试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’s Pretty pass）。
让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。
同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’s Circnmambulation ）。
可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章 所描述的“晋升极限的医学及非医学征兆”。
（四）要有弹性
每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵人。
因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。
“新贵人永远是最好的贵人！”
（五）争取多位贵人的提拔
“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”
何必等待？加速晋升吧！
只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。
彼德原理--第五章 积极进取与晋升
第五章 积极进取与晋升
当你消沉时，世界与你一起消沉不振
当你积极进取时，你只能孤军奋斗
接着，我们来探讨“积极进取”（Push)对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。
人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导[注：艾吉尔(Horatio Alger.1832-99)，美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。
此外，毕尔（Norman Peale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估了积极进取的效能。
●推翻谬论
根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积极进取则很少能够如此。
仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。
至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任的阶层。
●积极进取的表面征兆
有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）
●积极进取所冒的风险
自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤才会到达不胜任阶层。
举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。
●笔者的研究结果
根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式(指运用权谋)的策略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互相抵消。
●一个不影响研究结论的特例
当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。
莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：
……这是当部属的悲哀，
晋升必须靠推荐和私情，
而不是按年资依次递补。
依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格想了一个双重计谋，一方面把卡西欧杀掉，一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。
这个计划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药的长舌妇，她说：
虽然天神、世人、魔鬼等
全都会辱骂我，
但我仍将说出来！
于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。
由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。
然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的评价。
●危险的谬见
积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。
当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情结”（The Alger Conplex）。
●医学上的观点
其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud-Achiernent Syndrome）。
那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。
不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1entSyridrome）——请参阅第十一章 。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。
事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。
●重要的区别
假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”(Peter’sNuance)。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如果答案是：
（一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。
（二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。
（三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！
对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。
彼德原理--第六章 部属与领导人
第六章 部属与领导人
请辩明事情的前后顺序
——P·西拉斯
目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些错误的观念仍然普遍存在着。
例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothing succeedslike success）。
诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层时，没有什么事比成功更失败的了（riotHng fails like success)。
此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失败是最大的成功（nothing succeeds like failure）。
但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”
这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。
——从部属到领导人
试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。
同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。
最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。
“军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。
可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作没有玫率，且情绪异常低落。
此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她的工作就遭到耽误了。”
