目标和方向不同。目标实际上就是目的地。赚更多钱是方向，而非目标。一个野心勃勃想赚大钱的人，有方向但没有目标。因此，他自我膨胀的行为，可能要等到他赚足全世界的钱之后才会停止。
在一场没有目标的战争中，死亡人数可能变成作战方针的指标。除非死亡人数和战争目标间具有关联性，否则一直要等到将敌人全数歼灭，才会停止杀戮行为。
就一般情形而言，战争多半会因为某个事件，而不致于永无止境地继续恶化下去。死亡会使一心想发财的人，终止敛财聚货。参与战争的人，也往往因为对战争深恶痛绝，而想尽办法找寻出路。
重大失误常和粗绳一样，是由许多细纤维构成的。
——雨果（V.Hugo）
许多人类的作为，显然都缺乏一个以理性为基础的目标。不幸的是，人类并不需要一个有价值的目标，就可以汲汲营营地盲目追求。他需要的只是一个方向，即使这个方向其实是为膨胀而膨胀，朝向虚无的自毁性膨胀。
我迷失了方向，但是我的飞行时间已经打破了纪录。
——太平洋某处上空的一位飞行员
柴斯特煤矿公司关闭了位于狄普瑞斯谷的矿坑后，益精郡的失业人口急剧上升。州政府与联邦政府都拨下救济经费舒困，布瑞恩（P·Brayne）则被指派出任特别社会服务小组的负责人，为经济萧条的受害者提供援助。布瑞恩设立了服务处，并引进一群社会工作人员与心理顾问。每一位救助申请者都经过面谈，服务处也对他们展开个案研究。一旦有特殊状况出现，就会马上给予心理咨询辅导。通常和职工约谈总是准时赴会，在填表、测试、面谈与个案研究各方面的酉己合度都很高的申请人，往往最先获得补助金。他们所需越大，获得的福利也越多。至于问题越多的人，则越需要职工的帮忙。
不久之后，一群原本自重、成熟、独立的成人，却变成问题复杂的社会福利个案。布瑞恩写了洋洋洒洒的报告，陈述他为益精郡狄普瑞斯谷的居民提供社会、感情、家庭咨询和儿童辅导、医疗与经济援助。事实上，他致力经营的工作方向，已经使该地居民变成善于利用社会福利制度的消费者。
专业慈善事业，是因为人类盲点而制造出的奶水。
——梅斯菲尔德（J．Masefield）
福利受益人欧文·曼（Owen Mann），重新找到了工作。他的员工梅·科林（May Cling)却非常失望，因为他觉得曼拒她于千里之外。于是，梅在工作报告上写道，曼尚未恢复到足以担任独立工作的程度，因为他还没做完她安排的治疗式谘询课程。
布瑞恩的社会工作的确有明确的方向。服务处提供服务，而且只要经费许可，服务的项目急速剧增。但是，这样的社会工作却缺乏目标。这个救济计划没有载明预期的结果，没有明定原柴斯特煤矿公司的员工，’应该参与那些活动，也没有对那些采取自力救济、重新受训或其他建设性行为的人，给予任何鼓励。布瑞恩是个“不智的无能者”。
失败者就是不会从错误中学习的人。
——哈伯德
应用“彼德预想法”处方时，你必须推想目标达成后的善。你一定要界定产品的基本物质，描述修过某课程者应有何种表现，或说明益精郡狄普瑞斯谷居民该做些什么。当你对前景或预期结果具备明确认知时，你才真正有了目标。
在自己选择的道路上执着奔驰者众，但真正追求目标者寡。
——尼采（F．Nietxche）
彼德处方二十七
彼德议案法：建立衡量成就的标准。
目标的意义，在于让大家能够决定该做什么，如此一来，在追求目标的过程中，就不必经常指导参与计划者。一栋建筑物的平面图和施工细则，用抽象的方式表现出完工后的样貌。在建筑过程中，可以借图了解哪些部分已经完成，哪些部分还有待继续施工。
如果缺乏正确目标，管理者在工作效率低落时的典型反应是，雇用更多人、提高用人标准、激励员工加倍努力。
如果缺乏一个列明详细步骤的明确目标，你可能会花下数倍力气，做一堆毫无意义的事，到头来还落得一事无成的下场。
废屑比杰作多，不是最好的木匠。
——吉特曼（A.Guiterman）
佩田特（M.Patient）是铁路火车公司车轮与承轴店的领班，有人抱怨该部门的产品，不符合国际水准。佩田特知道了以后沮丧万分，于是跑到员工面前大吼一声：“大家工作再小心一点！”员工为了使领班称心，就放慢机器运转的速度，格外小心工作。但尽管如此，许多承轴仍在顾客使用不久之后被打回票。佩田特大为光火，他觉得手下员工真是让他失望透顶，所以他在责难时，口气就变得越来越凌厉。工人于是再度放慢工作速度，仔细检查承轴的承载耐力。然而，佩田特永远没有找出问题症结所在，更逞论该如何解决问题了。他的上级要求延长承轴的使用寿命，他的属下却以为他要增强承轴的承载量。他的盛怒狂吼，对制造承轴的金属不够精良的事实毫无助益。
速下断论者，少有圆满的结局。
——西波林（S.Siporin）
彼德处方二十八
彼德讨论会：让员工参与定订目标的过程。
如果目标具有重大意义，那么忱必须让追求此一目标者，彻底了解其意义，并全盘接受它。让负责完成目标的人，共同参与订定目标的过程，他们自然会对目标有深入的了解一并能接受其结果。
如果一个人不够明智，且以耐心对待之。
——所罗门（Solomon）
艾尔·帕卡（AIPaca）是丰奇羊毛工厂的厂长，他对益精合成纤维工厂强大的竞争力忧心忡忡。他告知各部门主管，无论如何一定要打赢这场硬战，否则丰奇唯有走上破产一途。竞争结果数周便见分晓。编织部的弗兰克·普瑞索（Frank A·Praisal）宣称：“如果纺纱部能够配合提供毛线，本部门已做好万全准备，可将产量提高百分之二十五。”纺纱部经理威尔·斯宾德尔（will spindaii）的答复是：“本部门现在准备生产品质更好的毛线。我们的产量将因此而减少百分之二十五，但是，品质保证比从前更好。”
一堆麻烦事尚未了结，新的麻烦又接瞳而至。
——伍德沃德（w.woodward）
彼德处方二十九
彼德政策：使团体目标与个人目标相容。
聪明的管理者会订定一个可以帮助属下完成个人目标的团体目标。这个处方的成功事例，大多出现在采用分红制的公司。一旦能够直接分享成功之果。员工的个人目标才会和公司的团、体目标齐头并进。
近几年来，陆续出现了一些与这项处方背道而驰的重大事例。某些民权与女权运动的领导人所倡导的目标，起初似乎和团体里的大部分人的目标并行不悻。但假以时日才发现，原来扩张个人权限与势力，才是他们的真正企图。不久之后，团体里其他想打开个人知名度者，也会相继崭露头角，于是激烈的内斗便在各个部门的领导人间蔓延开来。
使和平革命无从实现者，将使暴力革命无可避免。
——肯尼迪
彼德处方三十
彼韧定位法：从需求而非形式角度注释目标。
即使在“产品”和“方法”已成历史名词的地方，“需求”依然恒古常存。马匹和马车已经不复存在，载客火车也很少人搭乘，海上游轮则多半成为奢侈豪华的享受。以上这些运输产品与方法，早已大幅减少，但是运输的需求却一直有增无减。
你的目标不应只是在一九八五年以前，制造出最精良的电影摄影机，而该是制造独步全球的实况录像机。因为到了一九八五年，摄影机恐怕已经被低价位的录像机全盘取代了。
我经常羡慕“未来”了解“过去”的能力。
——贝伦森（B.Berenson）
益精湾是益精市南方数英里之遥的一处滨海退休社区。有两个在北方致富的商人，非常热衷于游艇运动，他们在海湾彼岸设立了造船厂。他们都想以本身对游艇浓厚的兴趣为基础，创造一个更健康。更快乐的生活。
赛蔡恩（D.Zion）是位于益精湾北岸的赛蔡恩游艇公司的总裁，他延聘了一位顶尖的船舰设计师，设计出在速度和外观上都超群绝伦的汽艇、最流线型的帆船，以及造型极其别致的双船身游艇。他生产了一些美仑美免的样品，买主都是富裕多金的运动员，但就整体而言，他的业绩并不理想，他的财务状况也摇摇欲坠。赛蔡恩最后还是难逃破产的命运，他那些具一流水准的船，也在拍卖场的糙子下，一艘艘被拍卖了。赛蔡恩失败的原因是，他只考虑“产品”，而没有考虑“需求”。
“怀疑”是一种让人不自在的心态，然而“肯定”却很可笑。
——伏尔泰（F.Voltaire）
威尔·瑞迪（Wili B.Reddv）是设厂于益精湾南岸的船商，他的目标是针对游艇运动经验不足的退休老人，生产适合他们操作的游艇。他画了各式各样的游艇草图，并请当地已退休的居民过目。最后，他终于找到了最符合理想的设计。威尔·瑞迪决定全力生产船腹宽广、经久耐用、不重速度的居家型游艇。这些安全、宽阔的游艇有三大用途：钓鱼、舒适的起居生活空间、游历内陆水域。船体以特别强固的纤维玻璃打造而成，船身内外两侧的引擎拆装都很容易，以方便维修工程。威尔·瑞迪盖了一个船库，并出租自助式的维修工具，如此一来，船主便可以将游艇泊在船库，自己进行维修。船库里随时有机械顾问坐镇，为船主解答各种维修上的问题。过了一段时间，维尔又兴建了社交中心、酒吧和餐厅。益精湾社区不消多时就以游艇活动为生活的重心，而威尔的船库也成了社区活动中心。威尔因为生产了对买主相当实用的游艇而获得了莫大的快乐与满足感。有好几个企业组织想出高价买下威尔的船厂，但是都被他——拒绝。威尔的企业宗旨，本来就预示了船厂不会过度膨胀，他现在是益精湾社区人人敬重的居民。
不关心任何人的人，当然没有人关心。
——杰弗逊（I．Jefferson）
彼德处方三十一
彼德实用性：订立可行的目标。
要拟定一个可能实现的目标并不容易，因为很多人都有一些自以为合理的想法。请不要把“可能”(Possible)和“合理”(reasonable)混为一谈。如果你现年十五、骨瘦如柴、体弱多病，但是却想成为一名特技表演家，这个梦想或好看来并不合乎常理，但是如果你愿意做必要的牺牲与努力，这个梦想未必就不能实现。如果你现在五十三而非十五，却怀抱着相同的梦想，你的梦想不但不合理，恐怕也只能可望而不可及，因为时不你予！
身体残疾人士在体育及其他方面，部缔造了极可观的成绩，他们的成功往往要靠长期的持续练习，以及旺盛的企图心。人类在各方面造就的辉煌成就，都因为事前树立了可能实现的目标，即使发展过程漫长而艰辛，依然坚持到底而不轻言放弃。
把人送上月球的十年太空计划，虽然风险很大，却是一个可能实现的目标。由于计划参与者锲而不舍的努力。他们终于亲眼目睹太空船登陆月球的壮举。
事情应该越简单越好，而不只是比较简单。
——爱因斯坦（A.Einstein）
彼德处方三十二
彼德目标来达法：将日标诉诸古语和行动。“表达目标最有效的方式有三：（一）具体阐明目标：（二）奖励朝着目标努力的人；（三）行动与目标一致。
行动胜于雄辩——但这种情形非常罕见。
——农夫牟鉴：（Farmer’s Almanac）？
皮尔丽·盖茨小姐（Maiss Pearly Gates）是益精小学六年级的老师，她对学生说，希望他们在全国学年竟试上，是成绩表现最好的一班。每个星期她都向学生复诵一次目标，其余时间则多半用于赞扬学生乖顺的表现和整洁的作业、因为班上学生在词汇记忆、纪律和整洁方面表现优异。竞试结果发布之后，她班上的成绩在全市倒数最后几名。这对她不啻是个相当大的打击，因为她不只一次告诉学生，竞试成绩对她意义非凡。
取得高分的都是那些建立个人学习目标的学生。而盖茨小姐的教导方式，却是造就一批循规蹈矩的机器学生。他们为了取悦盖茨小姐，言行彬彬有礼、作业保持整洁，并且努力记忆一些琐碎的芝麻小事。
“皮尔丽·盖茨小姐痛定思痛，她认为原因出在她没有把目标说明清楚，所以新学期开学后，她改为每周二次向学生说明全国学年竞试的重要性。
他冲出房子，飞身上马，愤怒疯狂的四下乱飘。
——利科克（S．Leacock）
彼德处方三十三
彼德参与法；让他人参与建立阶段性圆标的过程。
许多重大目标的完成，都必须经历一连串的步骤或阶段性的目标。罗希·戴小姐（MissROsie Day）任教的国小，位于益精市东区，与皮尔丽·盖茨小姐任教的学校隔市遥望。戴小姐班上的孩子，来自于不同的文化背景和少数民族族群。戴小姐和盖茨小姐一样，也希望班上学生在全国学年竞试中勇夺佳绩。因为她觉得，这些出身下层社会的孩子们，在升级进入益精市立中学以前，‘必须具备高昂的士气。她对学生们说。无论过去成绩如何，他们都应该全力以赴，通过竞试。她采纳学生的意见，订定阶段性目标，以评估进步程度。学生还建议，按照竟试的题型做一些模拟考题，并且请老师帮他们搜集前几年的考试题。
戴小姐搜集了过去六年以来的考试题，并按照难易程度顺序排列。第一周，她为学生复习第一份，也是最简单的题目。第一次模拟考试成绩揭晓之后，学生们对自己优异的成绩相当自豪，而且开始相信他们有能力通过考试。他们每一周都按照戴小姐安排的阶段性考试念书，一年之后，他们不但做好了万全的准备，也充满了信心。
罗希·戴小姐有一天遇到皮尔丽·盖茨小姐，盖茨小姐说：“当然啦，你的学生一定能通过考试嘛！他们除了准备考试之外，什么都不做。”罗希·戴小姐一点也不介意，因为她非常清楚自己的目标何在。她的学生参与了订定模拟考试的阶段性目标，她的责任则是教导学生为竟试而用功。她的学生也因此学会了如何正确的学习。
所谓改革者，就是那些教育人们享受需求的人。
——哈伯德
彼德处方三十四
彼槽精确法；用明确、看得见或测得到的方式表达日标的具体内涵。
设定的目标最好是既看得见又测得着，这样当目标达成时，人人都能予以确认，而且，其效果也胜过含糊不得的目标。举例来说，一个旨在提升《益精日志》公共形象的计划，就没有具体描绘出可看见的目标。相反的，如果直接说明目标的具体特点，就显得明确多了，例如：（一）一年之内，《益精日志》的办公室与厂房的外部将全面重新粉刷；（二）地面上将利用草地和树木做一些景观设计；（三）街头报摊都将换上现代又引人注目的新型陈列架。
每个概括性目标——提升环境品质、美化市容或促进国际了解——都可以用一系列特定的目标，精确的呈现其具体内涵。“彼德处方”就是特定目标的最佳例子。“彼德处方”的概括性目标，是“追求更美好的生活，避免攀升到无法胜任的地位”。要达到这个至高理想，就必须完成每一个特定的、阶段性的“彼德处方”。
光知道美德不够，我们还应该具备美德、发挥美德，咸采取其他方式来修身进德。
——亚里斯多德（Aristotle）
彼德处方三十五
彼徊和平原则：止于至善。
在一个以不断膨胀、攀升为基础的社会中，停下来追求平静的生活，恐怕很难为人接纳。在一个重视数量、财富、权力大小，并且轻视品质与自我实现的世界里，往往有将膨胀误解为满足的倾向。
快乐和满足感只存在于“现在”。追求更高的职位或报酬是满足感的致命大敌。未来你将要获得的东西，不能使你快乐——除非“未来”变成“现在”。当你进入未来时，你就心满意足了呢？还是你要把满足感延迟到更远的未来才享受？你要到什么时候才享受“现在”？你能不能停下脚步，尽情享受眼前的快乐？你是否愿意改变欣赏态度，让此时此刻变得乐趣无穷呢？
要怎么收获先那么裁，所以，说话要聪明点，并随时留心好时机，三思而后行。
——巴特勤
由于人类耽溺在物质名利的妄想中，因此，活在这个世界上，已经变得越来越不确定。我们耗费了无数自然资源，并制造人口过剩和环境污染等问题，现在又加速使地球变成一个难以生存的空间。为了让人类保有生活空间，我们一定要停止欲望的膨胀，追求重质不重量的生活品质。这是当今人类的首要目标，因为唯有它能轻得起时间的考验。
美国人生活的品质，必须迎头赶上美国货的数量。
——肯尼迪
彼德原理--第十章 理性思考或思考自己在思考什么
第十章 理性思考或思考自己在思考什么
要有不寻常的心智，才能分析看来理所当然的事。
——怀德海（A.N.Whitehead）
理性使人类有别于其他较低等的生物，而且可以使他不致踏上自毁之途。理性不可和智慧混为一谈，理性是发挥智慧的途径之一。由于人类往往分不清他自己愿意相信的事和事实的真象，所以他经常误用智慧。
生命中的错误，多半是因为我们试着感觉该从何处思考，以及思考该从何处感觉。
——柯林斯（J．Collins）
各级学校及大学，都教导学生要学会理性思考，但学生出了校门之后，却很少付诸实行。很多受过良好教育的人，对周围事物视而不见，执意按照心中所想行事。很多企管学院和管理学的教科书，都在教学生用复杂而公式化的方法解决问题、做决策——但是在日常生活中需要临机应变时，这些方法完全派不上用场。
长辈对晚辈的谆谆教诲的金玉良言，和罗列一百本好书的书单一样不切实际。
——霍姆斯（O.w.Holmes.jr.）
如果在你过街的当口，有一辆车子迅速驰来，这时你该往前或向后跳并不重要。重要的是，你必须立即闪开。这个例子说明，在很多情形下，你要有临机应变的能力。
必须做袂择却未做，这件事本身就是一个抉择。
——詹姆斯（W.James）
平时学习和应用理性处事，在必要时可以帮助你学习做出理性的决策。因此，即使在承受很大的压力下，你也能做出理性的反应。有一位经验老到的驾驶员，在山路弯道上遭遇一辆失速又占用双向车道的来车时，他很快地把车子转入路肩；车子沿着松垮的砂石路肩下滑一阵子之后，他终于掌握住车况，把车开回路上。他意识到刚才的事件真是干钧一发。于是他停下车稍事休息，一边让自己从这幕九死一生的惊魂中恢复过来，一边则回忆刚才发生的一切。他很惊讶自己竟然能够在这么短的时间之内，’做了一连串正确的决定。
相同的情形如果换成一个没有经验的驾驶员，他很可能会因惊慌过度而乱打方向盘，结果连人带车一起翻落山崖。
这两个案子的差别在哪里呢？那位有经验的驾驶员，曾经在压力较小的情况下处理过类似状况。而且也做出理性而正确的反应，所以当他碰到紧急状况时，就能按直觉反应来采取正确的应变措施。
勇气多半来自经验。
——爱默生
彼德处方三十六
彼德处理法：运用理性决策过程。
在运用理性的过程中，你必须对自己提出理性三问，而且你采取的行动必须和答案一致。除此之外，其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术，但是，如果你只记得这三个问题，你还是能够找出真正的解决之道。
理性三问：
1．身在何处？
2．何去何从？
3．如何得知我正朝着目标迈进？
每个人都有头脑清醒的时候。
——史蒂文森（R.L.Stevenson）
●身在何处？
一个“决定”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结婚、离婚、换工作、经商、退休，或完成业务上的决策，都必须对你所处的时间与地点，进行切合实际的评估。
你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以做为以后参考的依据，看看自己到底进步了多少。
隐晦不明的暗示，引人联想。其影响有如诱人的芳香气，包惑人心智，使我们的生活距离事实愈来愈远。
——怀德海
●何去何从？
在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从？如果你决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪番光景？如果你决定要处理一个问题，那么你的解决之道必须符合哪些要求？
当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配合，你必须将目标稍做修正。
做正确的事，比把事情做对更重要。
——彼德·杜拉克（P.Drucker）
●如何得知朝着目标迈进？
如果你想花五天时间，从纽约开车到洛杉矾，你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿（Dayton，Ｏhio）落脚，如果你想用四天开完全程，那么你第一天就必须抵达圣路易市（St．Louis）。如果你第一天到不了代顿，那么你就得加速赶路，延长开车时间，或者延长整个行程。开完第一天的行程之后，看看自己跑了多远，这可以做为你衡量进程的标准，也让自己了解离预定目标还有多远。
很多组织、公司与个人，在完全不评估效率的状况下，不断膨胀、扩张。当销售量下滑时，公司立刻加派行销人员，却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高，他们就派更多人员检验退货，却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求，他们只能利用需求。检验人员不能提升品质，他们只能找出瑕疵。
既具备移山的技术，就不必依靠移山的信心。
——霍弗（E.Hoffer）
你可以依据事先规划的进度与时间表，和实际进度报告比照，以充分了解自己是否偏离了正轨，且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置，知道自己离出发点远了一点，离目的地又近了一点，那么你还缺乏很多理性系统必备的条件，来帮助你解决大部分问题。
以上三个问题，旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办法做任何决定的人，否则这三个问题一定能帮助你做成决定。
优柔寡断者，是世间最可怜的人。
——詹姆斯（w.James）
尽你最大可能去找出多套解决方案：你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经验，以及与技术相关的资讯着手。接下来，定出各个替代方案的优先顺序，将各种因素都纳入考虑，例如：风险、成功机率、可行性、时间性……等等，将第一选择付诸实行。只要一切按照计划进行，且距离目标越来越近，你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效果，你就应该对该项方案重新评估，即使必须予以放弃也在所不惜，千万不要使用效果不彰的解决方法。当你必须做出更好的决定时，若能及时承认先前的决定较差，并不会留下不良纪录。
有主意的人才有本事改变主意。
——威斯科特（E.Westcott ）
很久很久以前，美国在远东地区一个叫做“泰夫曼”（Teiv Man）（译注：将Teiv倒过来是Viet，将Man倒过来是Nam，两字合起来即是“越南”vietnam）的国家，打了一场未经宣战的战争。当时的战况并不乐观，所以足智多谋的老总统杰克森（L.B.Jackson）（译注：“杰克森”影射越战时代美国总统约翰逊L.B.Johhson），便请来战地指挥官做简报。总统先生直视将军的双眼，他说：“魏斯摩兰将军，我们到泰夫曼的目的是什么？”(译注：“魏斯摩兰将军”影射越战时美军驻越指挥官Weestmoreland，作者将之拼为Wastemoreland，直译为“浪费更多土”之意，故一语双关）。
将军笔直站着，他回答道：“为了镇压与乎息敌对势力。”
“代价是什么？”杰克逊总统一边从他的高位上向下瞪着将军，一边发出此问。
“四十万大军。”魏斯摩兰边看笔记边说。
“去年此时，你说用二十万人就可以打赢这场仗，”总统提醒他，“我给了你要求的二十万大军，但是敌对势力却只乎息了一半？”
“不，”将军回答，“事实上。军队抵达之后，敌对势力反而增加了一倍，所以现在比以前更难镇压了。”
总统说：“如果二十万大军，使抵抗力增加一倍，那么四十万大军，岂不是使抵抗力增加为四倍。魏斯摩兰将军，依我看这似乎是盲目的投入。”
这次简报过后，总统革了将军的职，把所有军队从泰夫曼撤回。从此以后，“泰夫曼”这个国家，再也没有在报乡氏上出现
他们决定要优柔寡断、踌躇不前及坚定地随波逐流，并致力于无能。
——邱吉尔（w.Churchill）
彼德处方三十七
彼槽时效法：当机立断、及时行动。
决策的时效性，是决定成功与否的关键所在。决定在马进入仓库前锁门，和马跑了之后才决定锁门，一样不合时宜。
活了这么久，我已经学会第一次胸有成竹的事，到了第二次还是要三思而后行。
——比林斯（J.Billings）
威尔·李（Wili D.Lee）简直胖得不象话，但最近他一心一意想成为一名登山好手。由于立志要专精干登山技巧。所以他不辞劳苦，持续地锻炼他的臂肌，以使其强壮地足以支撑他过胖的躯体。地在附近的小山坡练习了一阵子，而后决定要找一座真正的山去实现他的雄心壮志。他选定艾尔·卡比登（Ei Capitan）的花岗石巨形头像，做为第一个征服的目标。在攀登这座险峻巨岩的半途中，他举头仰望，这一看非同小可，他发现攀岩绳索已经磨损得很厉害，不消多时就要断了。他往下看，看不到任何突出的岩壁或树丛，可以在下坠时拦住他。于是他当机立断，改用另一条较粗的绳索。
威尔的决定非常正确，但是却失去了时效性。
被迫独立做决定的机会越多，选择的自由也越大。我认为，只有在肩负重任的情况下，我们才能真正了解自己的想法。
——彼德（T.Wilder）
彼德处方三十八
彼德快捷法：在恐惧与急躁中取得平衡。
感情而非智慧，通常会阻碍一个好决策的产生。恐惧与急躁是人类心理上的两大障碍。一般人通常可分为两大类：一种人老是犹豫不决，一种人则爱骤下断论。
有犹豫不决倾向的人，认为自己有条不紊，但在别人眼里，他却显得优柔寡断。相反的，速战速“决”的人也许自认为活力十足，而别人却认为他卤莽行动。事实上，每个人在做决定或解决问题时，应该三思而后行。
消磨时间，你也消磨了事业。
——福布斯
赛席夫（N.D.Cysive）和罗曼·坎·肯德尔（Roman Kandel），是运动用品制造业界的死对头。双方都认为，滑雪车市场将会迅速增长，所以都决定要趁此良机大捞一笔。
赛西夫采取的第一步，是对几个可能的工厂预定地进行调查评估。他找到五个中意的地点，这五个地点都很接近原料供应地，都有潜力十足的芳工市场，而且都是雪乡——因此，交通与行销经费都会在合理的范围之内。赛西夫无法决定到底要选哪个地点，因为每个地点的主要条件都相当接近，所以他再深入调查，研判哪个地点最好。地请顾问公司进行调查，公司内部也同时展开一项内部研究计划。结果，两边各自选出了一个最佳地点。赛西夫又花了两年时间研究地点问题，但是仍然无法决定设厂地点。
再让我们看看罗曼·坎德尔的情况。罗曼迫不及待的要开始生产，所以直接请房屋中介公司帮他找个厂房。成交之后，罗曼马上着手生产。但是，该区附近根本没有承包商，所以他必须向几百英里外的机械公司订购机器。之后，有意向他购进滑雪装备的经销商，又因为找不到工厂地点，无法检验产品样本。
最后，滑雪装备市场被行事不过分急躁、也不过分小心的企业家占领了。出师不利的赛西夫和坎德尔，把所有罪过都推到属下身上，并指责他们无法克竟其功。
在所有诗词文章之中，最令人振奋的话语莫过于：“及时行动。”
——亚当斯
除了急躁与恐惧之外，人类心理上还有许多与理性无关的偏执情感。
埃文·佛尔（lvin B.Fore）试图从经验中找寻解决之道，地或许是想找寻确定感，也或许是为未来找个借口。他检讨过去所有做过的决定，然后从成功的前例中找到解决之道。埃文是全国最顶尖的电视节目制作人。
托普思（I.M.Topps）一向以自我为中心，所有决定都必须有利于他的阶级与地位。他对任何决定从不反悔，即使自己支持的理念早已证明毫无希望，他仍然愿意投入大量资金，托普思是支持艾得索公司（The Edse1）继续营业的最大赞助人。
哈摩尼·佛雷尔（Harmony Forall）深信，人人都应该拥有一个愉悦的工作环境。任何可能使员工产生叵感的决定，他部不予考虑。只要不激怒任何人，做什么都好。哈摩尼的职务是预算规划。
亚特·艾克利斯（Art Icles）非常注意文书格式。他认为最佳解决方案只能在精装书里找到；印刷精美的贸易杂志，可以找到次好的资料；平装书正好符合标准；公司行号出的报告只勉强及格，而且一定要打字成一式三份才行。如果不符合以上水准，一切免谈。亚特是急难救济基金会的主任。
邱尔（N.C.Cure）。老是心存恐惧。他对所有提案的一贯反应是“我才不要冒这个险”，或是“不要兴风作浪”。邱尔是公共卫生局的调查员。
瑞普·桑德（Rip A.Sunder）是个天生膨胀家。只要做过＋事，瑞普会要求照旧再做。如果做一点不够，他就要求再做更多。瑞普是军事界素负盛名的智囊团成员之一。
也许人类在改造环境之后，终将回过头来改造自己。
——迪朗（w.Durant）
波德处方三十九
彼榴精简法：以解决问题做为决策导向。－解决问题最简单的方式，就是“选择”。在一个解决方案所有的必要条件中，“简单”应是名列前矛者——它不仅具备许多不为人知的优点，也避免了很多潜伏的危机。
许多人失败的原因无他，只因认为基本原则不适用于他（11。
——奇雄（M.L．Cichon）
彼德处方四十
彼德分离法：将解决方案和人事问题划分清楚。
几乎每个解决方案都难免牵涉到人事问题一一这也多半是使你无法完全按照计划行事的原因。首先，你应该先确定目标，然后再决定做哪些调整，以使解决方案既顺利又实际可行。如果你无法克服根深蒂固的成见，最好能够弄清楚这些成见为何，并做好万全的准备。
我没有一丝成见。每个人我都一样恨。
——菲尔茨（w.C.Fields）
哈泼·蓝登（Happy Landon）是益精市社区活动处的处长，他认为少数民族区应该成立一个由他们自己经营的企业。由于各个少数民族间的竞争相当激烈，为了满足每个民族的需求，因此必须再设立一些企业。哈泼请他的商业顾问优先解决这个问题。顾问们建议，在少数民族区的中立地带的中心位置兴建一座制衣厂，从总经理、经理、监工到工人等，各级工人都必须平均雇用各少数民族的人。当这个计划付诸实行时，媒体借机大书特书，把它形容成一个成功的整合典型。
从一开始，服装公司就漫无头绪。每位总经理对式样、标价都各持己见。属下也不遵守指示，因为每个人部依恃和自己同一民族的上司做靠山。经过一番痛苦不堪的折衷过程才制造出来的衣服，却不得顾客喜爱。营运了十八个月之后，工厂终于倒闭。少数民族合作计划，也遭受到严重的打击。
“偏见”就是证据不明、变化无常的意见。
——比尔斯
哈泼·蓝登上了宝贵的一课，所以他决定再试一下。这次，他决定把“商业成功”放在优先位置。他召集了一个少数民族委员会，并且告诉委员们，地绝对不会筹办一个从汗始就注定失败的计划。如果他们想拥有由少数民族亲自经营的企业，各部门主管就必须提出可行的方案，并敦促自己所属的族群支持既定计划，即使有时候权力与职位的分配不尽然完全合乎平等原则，公司所得利润将由所有族群共同拥有，并借此为其他族群开发新事业。
在否决及淘汰了无数据案之后，委员会终于决定，在黑人区设立＋个纸制品工厂，而且工厂上上下下员工大多为黑人。至于其他少数民族，则必须购买该厂产品，以大持该厂之营运。当工厂业绩渐入佳境之后，所有少数民族郊对这项计划信心十足，而且热烈支持哈泼·蓝登的新计划。
