这类人面临的最大挑战是：如果他对每天的工作缺乏清晰而直接的了解，就必须建立一个始终连贯的重新部署的程序。要么在每周五晚上在办公桌边上再干几个小时；要么在家里建立一个令人放松的可以正常工作的空间。
管理层人员的回顾时间
我培训过许多的管理人员，我指导他们在每周五的日程安排中抽出2个小时的时间。对于他们来说，最大的问题莫过于在高质量的思考和紧急处理突发事件之间优质一种平衡。然而，那些职务级别最高、最有见识、最精明能干的人全都能够意识到这样做的价值所在：牺牲表面上看似紧迫的事情，去追求真正具有重要性的事情——创建自己安全的时间小岛。
在你工作时，你最绝妙的往往不会出现。
甚至连那些已经把反思时间融入到自己工作当中的管理人员仍然常常不由自主或不耐烦地处理一些细枝未节的东西，以弥补一些处于“1万英尺“水平的问题。一边是一个接一个的会议，一边是端一杯红酒，漫步于夕阳下的池塘边。这两种截然相反的状态确实要求你在日常工作的控制和管理上需要更高一级的反思和重新部署的技能。如果你认为所有的事情都已经得到了彻底的确认、澄清、评估、付诸实施了，大概你是在同自己开玩笑吧。
“大局”的回顾
是的，某些时候，你必须阐明更重要的预期结果是什么，长期的目标是什么，前景和原则又都是什么，它们最终驱动并检验你所作出的决定。
在你的工作中，关键性的目标和目的是什么呢？一年或者三年后，哪些事情应该完全到位了呢？你的事业将发展到哪一个阶段？这种生活方式是不是令你满意？从更深的层次和更长远的角度来看，你是不是正在做你真正希望或者需要做的事情呢？
本书所清晰表达的重点并不是那些处于“不足3万英尺”至“5万英尺”的情况，而是敦促你着眼于更高的视野，帮助你获得成功，使你能够更好地将日常的小目标融入生活的大目标中来。当你能够更加敏捷地整理“遗产”以及“1万英尺”高度左右的工作与生活时，一定还要时不时地再次拜访其它高度的事宜，保持拥有一个真正清醒的头脑。
思考是工作和生活的精髓，同时也是最难做到的事情。帝国的创建者们在争分夺秒地算计着，而其它人却在嬉戏。如果你不是自觉地去努力进行这种自我指导的思维过程，那么你就是在向懒惰屈服让步，你将永远丧失控制自己生活的能力。
----------戴维凯克奇
对于各个层次的工作和生活，你需要多久进行一次回顾呢？这个问题只有你自己才能回答。在这个关键时候，我必须肯定的原则是：
你必须在适当的阶段评估，作出正确的决定，并且间隔得当，以便能使你的工作和生活井然有序。
由此，我们看到了个人收集、加工处理、组织管理和回顾检查方法的最终目的，以及一个最具有挑战性的问题：星期三上午9点22分你在做什么呢？
第九章
行动阶段：选最佳方案
谈到真切而辛苦的每个工作日和时刻，你是怎么选择行动方案的呢？
如同我前面曾经提到的那样，我的回答非常简单，即相信你自己的意愿，或者你的精神。如果你对这些字眼过敏的话，就尝试着换一下吧：你的本能反应，你的直觉。
你必须依赖于你的直觉，最终是这样，平常也是如此。你可以通过做许多事来增强这种信任感。
这并不意味着让你的生活随心所欲，当然，除非事实确实如此。实际上，我曾经一度在我的生活中极度推行这一做法，而且而且我可以证明其极有价值，如果不是一定是必要的话。（听之任之的方法有很多。你可以不去理睬这个真实的世界，忽视它的现实状况，抛弃对宇宙万物的信任。我曾经这样做过，这真是一种神奇的经历。然而我并不希望任何人去尝试这种放弃。向你内心深处的感知力低头让步，它的联盟才智和实用价值才是一种更高的境界。信任你自己以及智慧的源泉，是自由和个人成就最好的表现。）
如同在第2章概括出来的那样，我已经发现，有3个方面的评估标准对行动的决策过程极有帮助：
1、选择当前行动的4个标准
2、评估每日工作的3个标准
3、回顾检查的6个层次
这些标准或模式碰巧以相反的次序排列出来，即与典型的由上至下的战略观点恰恰相反。为了遵循本书提供的管理方法的精髓，我发现再次由下至上开展工作将大有益处。也就是说，我将从那些最为平凡的小事入手。
选择当前行动的4个标准
记住，当你决策下一步行动方案时，是依据下面的4重标准进行的：
1、环境
2、时间
3、精力
4、重要性
为了能够充分利用其优势，在安排系统和行为时取得阳理想的效果，让我们对这些因素逐项地进行分析。
环境
在任何时候，你首先考虑的是你能够做些什么，你身处什么地方?手头上拥有什么样的工具？是不是有一部电话？你是否能见到你需要见的人，与他面对面地谈论有关日程表上三项内容的安排？是是否正在一家商店里购物？你是不是无法办成某件事，仅仅是因为你没有出现在一个适当的地点或者手上缺乏适当的工具呢？别再为此担心了。
我前面已经谈过了，你应该根据环境来安排你的行动提示信息——“打电话”，“在家里”，“在计算机旁”，“外出”，“与乔相关的事”，“有关员工会议的安排”，以及诸如此类的事情。既然环境在你选择行动方案时是发挥作用的首要标准。因此，按照环境分类整理的清单可以避免对活动的重新评估。如果在你的工作清单中的事情堆积如山，而事实上它们当中有许多都无法在同一地点解决掉，你不得不强迫自己反复地考虑所有的情况。
如果碰上了交通堵塞，你就只能靠手机进行联络了，那你就会希望能够随手拉出一个“打电话”的清单。总之，你的各种行动清单应该能够根据你在某一时间的具体要求，招之则来，挥之则去。
根据环境需要来组织安排你所有的活动，这种做法能够迫使你面对所有的事物时作出最重要的决策。我自己所有的行动清单都是按照这种方法建立起来的，因此，在我把某一项工作列入到具体的某一清单之前，不得不先判断它下面的步骤（处理这件事要不要一台电脑？一部电话？需要到商店去吗？）那些行动清单乱七八糟的人也经常使他们陷入下一步行动决策的混乱之中。
我经常鼓励我的客户，当他们开始清理工作篮时，首先要把清单的种类安排到位，这样可以使他们首先能够把握整体进程。
时间
决定行动的第二个因素是，在你不得不转向另一项工作之前，你到底拥有多少时间呢？如果10分钟后你必须参加一个会议，那么你在这一段时间内进行的活动必须和你拥有几个小时所作出的选择大不相同。
显而易见的是，了解一下手头上可以自由安排的时间会大有帮助。一个存储着你所有行动提示清单将最大限度地为你提供下一步行动的信息，而且使你更加轻松地为空闲时间安排恰当的活动。换句话说，如果你下一次会议之前有10分钟的时间，你完全可以选一件花费10分钟就能解决掉的事情来处理。如果你的清单上只摆着那些“重大”或者“重要”的工作，恐怕无论哪一件事都无法利用这短短的10分钟时间来搞定。如果你必须这些小事，那最有效的方法就是利用每天无数的“神奇的小时断”
精力
尽管有时你可以通过变换环境、重新定位工作重点来增强体力和精力。但是你也仅仅能够做到这些。每当一天快要结束时，经过一天漫长的工作，恐怕你就连给客户打个电话都感到力不从心了。但你完全可以选择给航空公司打个电话订个机票，或者看看报纸。
我们都可能遇到这种情况：有时，思维敏捷；有时，应该远离思考。
——DenielCohen
这就如同当你拥有了全部行动方案的选择权时，你可以充分利用各种长短不一的时间段。而当你对需要所有事情心中有数时，你也可以根据身体状况和精神状态去安排各项活动。
我建议你一定要持之以恒地保留这样一份行动清单，上面记载的都是一些消耗较少脑力的事情。当你精神疲惫、体力不支时，可以去应付它们。这类事情包括闲时浏览（杂志、文章和目录），把你需要的电话或者地址等通讯资料收录到电脑中，文件夹的整理，笔记本电脑中的资料的备份，甚至仅仅是给花浇浇水。无论任何事，这个琐碎的事早晚都得做。
这也就是你的个人管理系统为什么要界线分明的理由：即使当你并非处于巅峰状态时，它也可以使你能够轻松自如地保持较高的效率。如果在你感到疲劳时，需要资料杂乱无章，各种收据满天飞，归档系统毫无条理，你干脆一逃了之。结果，你往往会感觉更糟糕、心情更郁闷。因此，你一定要注意经常留一些轻松的小事在手头上。
即使你并非处于最佳状态中，也没有理由变得松懈、低效。
选择行动的3个首要标准（环境、时间和精力）充分说明了我们确实需要一个完整的系统来存储下一步行动方案的提示信息。有时，当你处于某一状态时，根本无法进行这种决策性的思考，这时你应该从已经清晰描绘出来的行动方案中选择符合当前情况的事情加以处理。
重要性
决策行动的下一个标准就是相对重要性：“在所有剩余的这些选择中，对我来说，哪一项最重要？
“我怎么样来决定哪些事情是最重要的呢？”这个经常能够从与我一起工作的那些人那里听到。他们经常承担着超负荷的工作量，这才引发了这个问题。他们很清楚，必须做出一些十分艰难的选择，有一些事情也许他们根本办不到。
除非你对工作了如指掌，否则，你不可能对抉择感到胸有成竹。
在一天的忙碌结束的时候，为了能够坦然地面对你未能处理的那些事情，必须清醒地决定责任、目标和价值观。此外，维系人际关系的重要性也必将影响你的决策过程。
评估每日工作的3个标准
确立事物的先后次序，也就是假设某些事情将比其他的重要。但是这种重要性是相对于什么而言的呢？在这种情况下，答案就是相对于你的工作而言，即从你里以及从其他人那里接受的工作。这就是在你思维模式中引入下面两种框架的原因了。它们就是定义你的工作的。请记住，尽管这一方法论多数应用在你职业关注的焦点区域，但是，我使用的“工作”一词是从普遍意义上讲的。它涵盖了你所承诺的要促成的一切事情，无论是个人生活还是从职业的角度来考虑。
对于多数专业人士来说，日复一日的工作本身就已经成为了一种艰苦的挑战。当我们为创建一个效率杰出的管理系统而苦苦奋斗的时候，理解到上述的这一特点颇有帮助。就像我在前面曾经解释过的那样，在一天的工作中，在任何一个时间点，你所下面的3种活动之一：
1、处理预先明确的工作
2、处理随时出现的新工作
3、安排下一步的工作。
也许你正忙于解决行动清单上的事情，或者在对付不断冒出来的新问题，或者处理着不断输入的新信息，以决定接下来的安排，要么立刻动手，要么晚些时候再说。
这原本是一个基本常识，然而却有许多人围绕着第二项活动纠缠不休，似乎对付临时任务更容易一些，而对其他两项置之不理。这种做法对他们大为不利。
比如，星期一上午10点16分你正在办公室里。你刚刚接听了一个不期而至的电话，是一个颇有潜力的用户打来的，足足谈了半个小时，你还草草地做了长达3页的记录。11点时，也就是半个小时后，你还有一个预定的员工会议需要参加。头一天晚上，你陪岳父母一同外出了，直到现在还感觉有些头晕脑涨、精神不振。（你告诉你的岳父说，你今天要给他带回什么东西来着？）你的助手刚刚把6个电话留言在了你的面前。两天后，你还要参加一个战略决策会议，而你还没有的思路和想法呢。今天早上，在你开车上班的路上，汽油表的警告灯亮了。早些时候，当你在大厅遇到你的老板的时候，她向你暗示，在今天正午3点的会议之前她你谈谈，你对她昨天通过电子邮件发给你的备忘录有什么感想。
在星期一上午10点26分时，你的系统是不是已经建立起来了，能够最大限度地支持你应付这个局面呢？如果你仍然把某些情况存在头脑之中，如果你仍然在苦苦挣扎，试图拼命抓住你清单中“最关键性”的问题，那么我认为答案便是否定的。
我已经注意到了，对于某些尚未明了的问题，人们在其组织、管理、回顾检查以及评估时往往感到不能得心应手，反而更容易对付那些突发的、迫在眉睫的事情。人们不知不就卷入了“忙碌”和“紧急”之中无法自拔，特别是当你的办公桌、电子邮箱以及大脑中到处充斥着没有解决的问题时。
通常，你更容易被卷入到随时冒出来的紧急情况之中，而不是按部就班地去处理你的工作篮、电子邮件和其他悬而未决的问题。
事实上，在我的生活和工作中，大多数事情都是在一瞬间冒出来的，通常它们都自然而然地成为了最为紧迫的事情。这对于某些专业人士来说，没有一点的夸张。因为他们的工作性质要求他们能够当机立断地处理那些突然冒出来的新工作和新问题。比如，当你的老板希望几分钟的时间，你就必须予以关注。一位高级管理人员要求你处理某个紧急情况，这一下打乱了你一天的工作安排，成了头等大事。在执行一位大客户的订单时，你发现了一个严重的问题，你不得不立即把情况搞清楚。
这些紧急的决断都是可以理解的。然而，当你没有对清单上的其他工作进行检查，重新审议时，你的焦虑情绪就会不断增加了。清单上定义出的工作接二连三地被牺牲掉，而只有当你清楚地认识哪些工作还没有完成时，才可能忍受这种牺牲。这就要求对工作篮进行定期处理明确你的工作，并且始终坚持检查预定工作的完整清单。
如果在出现某些突发事件时立即动手解决，而不是按部就班地按照清单逐项地办理，如果你的选择是根据你的头脑作出的清醒决定，那么你就已经尽你所能地发挥出了最佳水平。然而，大多数人在如何阐明、管理以及重议能力方面还有特进一步提高。如果让自己陷入各种突发事件当中，同时又对没能那些事情仍然耿耿于怀，你一定会精神沮丧、焦虑不安。人们经常将压力和效率低归罪于这些“意外的事件”。但如果你清楚地认识到目前的行动和尚未能实施的任务，那么意外事件也就成为了你发挥创造力，展示个人才能的一个好机会。
如果工作篮和行动清单长时间地遭受冷落，那么，潜伏于这些事情地的某些问题，往往将在日后以紧急情况的面目浮出水面，从而进一步地增加了突发事件，简直就是火上浇油。
许多人借口处理这些几乎是不间断地出现的、而且必须立即采取对策的事件，逃避他们自己应该安排、管理全部工作清单的责任。当你对个人管理系统失去控制力的时候，往往经不住诱惑，去应付手头上那些并非十分重要的事情，并以此为借口逃避堆积如山的工作。
这也就是为什么我们需要“知识工作”规则的原因所在。当今世界要求人们规定工作的界限，管理和控制数量庞大的悬而未决的事务，但大多数人并没有在这种环境中成熟成长起来。一旦你培养起这种技能和习惯，对输入的信息进行加工处理，并输送到一个界定严格的系统中去，你就能够更加信赖判断，哪些事情应该去做，哪些应该立刻停办理，而转做其他的工作。
随时平衡的做法
当你已经处于“黑带水平”时，你可以像闪电一样从一只脚转换到另一只脚，并再次回到原位，比如，当你处理工作篮时，助手走进来，告诉你有一个情况需要你立刻处理一下。别着急！你的那份工作还在那里，连同其他所有需要处理的事件堆放在一起，当你回来时还可以随手捡起来。在你打电话的等候空隙中，可以扫一眼你的行动清单，了解一下打完电话后可以着手办理的下一步工作。当你等候会议开始时，可以下你随身携带的“阅读/回顾”文件袋。当你与老板的谈话打乱你原有的安排，让你去参加下一个会议前的时间缩短到12分钟时，你仍然可以不费力地把一段时间的功效发挥得淋漓尽致。
对突发事件置若罔闻（即使有可能做到这一点），这好比在一个缺乏机遇、丧失主动性和多样性的空间里生活，而它们才是构成“生活”的真正元素。
——（StephenCovey）
当然你一次只能完成这些工作中的一项内容。如果你停下手头的工作，与办公室中的某一个人攀谈起来，你就无法解决清单上的工作或者处理刚刚出现的情况。这时富于挑战性的问题便是：对自己作出的决定充满信心。
那么你应该怎样决定呢？这再一次牵扯到你的直觉。与其他工作相比，这件出乎预料的事情有多么重要呢？你能够在多长时间内容忍工作篮不闻不问，对应该检查的工作置若罔闻，却仍然相信自己所做的一切决策都是正确而明智的呢？人们常常抱怨说是接二连三的干扰阻碍了他们完成工作。然而，在现实生活中干扰和打断原本就是难以避免的。当你能够熟练地“消灭”掉刚刚冒出来的新问题，并且将组织管理工作落实到位，充分地利用随时出现的“不可思议的时间空隙”时，你就能够敏捷地周旋于一个又一个任务之中。比如，你可以在等待电话会议接通的时间里浏览一下电子邮件。但是你必须要学会在多种不同的工作之间跳跃，保持一种健康的平衡。你还可以根据你对工作性质和认识程度加以校正和调整。
应付意外事件的是你的竞争优势。但是如果你无法加紧弥补耽误的工作，使局势处于你的控制之下，而仅仅被手头上的工作纠缠不清，这将严重地损害你的工作成效。为了弄清楚是否应该停止手上的工作而去处理其他的事情，你需要对这项工作的要求以及如何将它融入其他场合中心中有数。而可以达到这一水准的惟一就是：立足于多个层面，对生活和工作进行正确的评估。
当特殊的情况出现时，去解决它们。这并不是因为在这条道路上的抵触情绪最少，而是因为相对于其他的事情而言，这是你最需要处理的问题。
回顾检查的6个层次
我们已经在第2章里讨论过，工作中的6个层次可以参照高度进行考虑：
1、5万英尺以上：生活
2、4万英尺：3~5年的计划
3、3万英尺：1~2年的目标
4、2万英尺：责任范围
5、1万英尺：当前的工作
6、跑道：目前的行动
其中每一个层次都应该不断地提高，并与上一级一脉相承。换句话说，所有的事宜应该在这个等级中自上而下地排列。如果你打算打某个电话，而这与你的生活目标或者价值观发生冲突，这时你应该毫不迟疑地维护自己所立场，取消这个行动。如果你的工作安排与你所设立的目标背道而驰，如果你真心希望快速有效地达到目标，就应该重新定义重点和意图。
让我们一起来看一下有关由下至上管理方法的第一个实例。你需要打的这个电话（行动）事关你目前加紧促成的一批生意（工作）。这个电话关系到提高你的销售数量（责任）。这批生意可能是你在销售方面有所进展和突破（工作目标）的一个良机。因为你所在的公司渴望进军这个全新的市场领域（机构的前景）。这将促使你在经济和事业不断地接近你奋斗追求的目标（生活）
你的工作是发现你的工作，然后全身心地投入基中
——佛（这个有点恶）
换一个角度来看，你已经下定决心打算成为自己的老板，发挥你在某一领域中得天独厚的资源和才能。因此，你自己开创了一番事业（前景），并制定了短期内的几个具体的目标（工作目标）。这赋予你一些重要的角色去担当。同时，还需要即刻取得某些成效（工作）。只要时机成熟，以上这些工作的每一项都要求你采取一些具体的措施（下一步行动）。
达到成功境界最健康的方法，莫过于全面平衡地管理好各个层面的事务。无论处于哪一层次，关键在于立即找出所有不完善的地方以及承诺的责任。如果你不能做到全面地接受现实情况，缺乏对其进行客观的评价，那么，抛开缰绳、奔向彼岸就永远不会是一件轻松的事情。你的自动应答机中都存储了哪些内容？你为孩子制订了哪些计划？你在办公室中的岗位职责包括哪些内容？在今后的几个月或者几年内，激励你革新或者引发你创造的动力是什么呢？这些都是埋藏在你心里尚未问题，尽管人们往往需要进行更深层次的挖掘和透彻的反省才可能确立更为远大的目标，捕捉到内心深处微妙的意向。
洞察生活中的真实状况是一件令人不可思议的事情，对现实情况的正确观察所能带来的神奇作用总是令我为之震惊。检查一下个人经济状况的细节，搞清楚你打算购买的这个公司的历史资料，或者在一起人际关系的纠纷中了解一下到底谁对谁说了哪些话，即使无法立竿见影地解决问题，也会对你大有帮助。
取得成功的最佳场所是你目前的位置以及现在的工作。
——CharlesSchwab
把事情搞定，并且对此感觉良好。这意味着心甘情愿地去认知和管理进入你意识的所有事物。要想掌握摆脱压力、提高效率的艺术，这一点是不可缺少的。
自上而下地开始工作
为了能够对你的生活进行高效的调整，不妨尝试从上至下开启思维：想一想，为什么你存在于这个星球上？弄明白什么样的生活和工作方式最有助于你圆满地履行这个合同？哪种类型的人际关系有助于推动这个方向的进程？目前需要把哪些事情落实到位？采取哪些措施后，才能够启动对上面每一个问题的回答？
你永远不会缺乏阐明任何重要问题的机会。多关注那个召唤你需要的方面。
实际上，在任何时候，你都可以动手自于任何一个层面的。我总在手头上准备一些可能强化我对各个层面关注的事情。我从不缺乏需要展望的前景，有特重新估价的目标，等候确认或者创建的工作。窍门就是学会如何在恰当的时候对必要的工作予以关注，坚持确保你和你的系统处于平衡状态。
因为所有的事情最终将受到高一级层面中重要问题的推动，因此，首先在较高层面明确事务的优劣主次是最为有效的方法。比如，如果你花费了大量的时间来区分各项工作的次序，随后才发现这个排序未能体现你原有的意图，你很可能“已经”浪费掉了宝贵的时间和精力。而这些时间和精力原本是可以用来定义另一个渴望完成的工作。问题在于：在实施阶段，如果你感觉不到自己对控制力的话，在内心深处缺乏对自身管理能力的信任感，在这种情况下，由上而下的自我管理往往导致沮丧和郁闷。
当底层已经陷入失控时，仍然试图按照由上而下的顺序，将有可能成为效率最为低下的方法。
从一个实用的角度来分析，我建议从下至上地加以推行。我曾经从方向指导和价值待续两个角度对客户进行培训。说实话，让一个人首先紧紧控制住他或者她当前生活中的一切细节，然后再以此为基础，提升工作重点，这种做法效果更显著。
从下至上开展工作的主要理由是，它首先帮助你充分作好精神准备，允许你把创造力聚集于那些意义更加深远的前景上。而确认这些诱人的展望很可能是对你自身一个十分艰巨的挑战。此外，这种方法具有高度的灵活性和自由度它包括一个思考和组织管理的过程。无论针对什么问题，这个实践过程都具有普遍意义和良好的效果。因此，无论你目前从事何种工作，这种方法都是值得学习和借鉴的。改变你的想法吧！这种管理程序有助于你以最快捷的速度调整一切。认识到自己具有这种能力，无疑为你大干一番事业亮起了绿灯，令人力量倍增。
“五万英尺以下层次”，显而易见地成了人们确立事务次序时最为重要的区域。但是经验告诉我，当我们理解和实施在各个层面所承担的工作时（特别是跑道和1万英尺以下的事情），我们可以获得更大的自由度、更丰富的资源，以开展我们渴求的更加重要的工作。尽管自下而上的管理方法并不是一个重要的优先概念，但从实践的角度来看，这是人们在力求达到平衡、高效和舒适的生活水准时，起关键作用的因素。
跑道：
首先你需要保证行动清单完整无缺，这本身就可能是一项十分艰巨的任务。那些专注于收集和落实这些行动的人发现，有许多的事情早就被他们放错了位置或者干脆被彻底忽视了。
如果除了你的日程安排以外，你归纳出的各种行动和等待事宜少于50件（其中包括有关各种人员和会议的安排），那么我就对你是否网罗到全部的资料深表怀疑了。如果你完全遵循了第2章中我建议的各个步骤和做法，你可能已经对它们有所了解了。如果没有，而且你真诚地希望将这个层面上的活动保持在最新的状态，那么请你留出一定的时间，实践第4章至第6章的内容。
当你完全能够控制住当前的局面时，你就自然地对这一时刻的优先事项有一种深刻的认识，这种认识你几乎不能从其它渠道感悟至。
1万英尺
完成你的“工作”清单。这个清单是不是你所承诺的一切需要一步以上才能够搞定的事情呢？这将限定每周工作的分界线，允许你的思维活动享受更久的间歇时间。
掌握当前各个层面工作的完整目录，将自然地产生更清晰的工作重点、更全面的合作以及更强烈的优先感。
如果你规划了一个完整的清单，涵盖了你在这个层次的工作和生活中希望达到的所有目标，你将发现还存在一些需要解决、但你以前未能认识到的事情。仅仅创建起这个具有客观性的行动目录，就可以为你的闲暇时间决定下面的行动提供一个更为坚实的基础。每当人们更新“工作”清单后，很快就会发现，他们所关心的某些事情的处理时机已经到了。
再重申一次，如果始终坚持将本书中的方法论贯彻于实践工作中，你的“工作”清单便会在需要时大显身手。对于我们培训的大多数用户来说，他们通常在花费10-15小时来完成收集、加工处理和组织管理阶段的任务后，就能够完全地依赖于活动目录的完整性了。
2万英尺
这一层次是“当前工作的责任范围”。从职业的角度来讲，这关系到你当前的位置和工作。从个人角度来看，它在家庭、社区中所充当的角色，以及你作为一个发挥个体所承担的责任。
也许你已经明确了其中的某些角色并。如果你最近刚刚接任了一个新职位，而这个责任区域存在着新的协议或者合同，这一定会是一个良好的开端。如果你在过去已经参与了阐明价值观的培训，此后又增添了一些新的内容，那么把它们补充进去。
下面我建议你设立并保持一个叫“重点区域”的清单。一般它都会被进一步划分为有关“职业方面”和“个人方面”的两个次级清单。这是你为自我管理模式所建立起来的用途最大的核查清单之一。它不像“工作”清单那样要求你进行每周一次的检查和调整；很有可能，回顾的时间间隔较长时，反而能够发挥更强的功效。根据生活和工作中重要区域变化的速度，可以每隔3个月的时间启动各项潜在的新工作。
如果你对你的工作缺乏十足的把握，那么，它总会让你感到难以招架。
大概在你的工作中存着4~7个关键性的责任区域，在个人生活领域中，数目也大致如此。你的工作可能员工培训、系统设计、长期计划、行政支持、市场营销和时间安排的有关事宜或者负责设备、计划实施、质量监测、资产管理等的工作。如果你自己经营企业，那么，你所需要关注的将远远多于你在某个机构中负责某项专门工作时的数量。在你生活的其他方面很可能还包括一些焦点区域，如教育子女、与人合作、教堂、健康、社区服务、家政、财务管理、自我发展、创造性表达等。
设置“重点区域”的目的在于确保所有的工作和下一步行动都得到明确的界定，这样一来，你可以恰到好处地管理各个责任范畴。如果你打算逐项当前的行动和今后的计划并进行客观的评价，那么你一定会挖掘出一些需要添加到“工作”清单中的新内容。当回顾检查这个清单时，也许你认为某些区域的运转一切正常；也许会再一次认识到某个区域中的某种情况长久以来一直在“困扰”你，应该立刻为此设立专题进行解决。还记得我们以前提到过的“启动装置”的清单吗？实际上，“重点区域”只不过是“启动装置”清单的一个更加抽象和精练的翻版。
在过去的20年中，我所培训的每一个客户在有关这一层面的交谈中至少挖掘出一个重要的漏洞。比如，一位经理或者行政管理者经常顶着的“帽子”就是“员工培训”。经过反思，大多数人认识到，他们需要在这个领域增添一两项内容，如“更新回顾业绩的程序”。
针对“重要程度”开展的讨论，必须包含你与其他人在这一层次上达成的一致。如果这个“工作状况描述”的核查清单已经完全到位，而且时效性强，你会感到更加放松。
3万~5万英尺以上
前面3个较低层面主要针对的是事物当前的状态——你的各种行动、工作、责任区，由此向上主要涉及的则是指导方向和目标取向方面的问题。在这一高度上，我们还需要考虑一个行动目录，但是其内容更倾向于“我目前的哪些行动有助于达到我的预期目标，以及我如何才能实现这个目标呢？”
当你无法确信自己的目标时，你永远不可能清楚什么时候可以感到满足。
这个目录范围广泛。在职业生涯中，为你的工作从1年期的目标（3万英尺）到3年期的预测；而在你个人领域中，涉及从个人纯收益（4万英尺）到凭直觉判断你的生活目的，以及如何最为有效地体现出这个目标来（5万英尺以上）
我把最上面的3个层次合并在一起，是因为把这些层面分门别类地挑选出来并非是一件容易的事。此外，既然本书重点是实施技巧，而不是如何定义目标和前景，因此，我不这里进行严格的测试。这个调查可能贯穿到一些复杂的潜在领域，包括商业战略、机构拓展、事业规划、生活方向和价值取向。
我们的主要目的在于，抓住那些引发行动的原始动机。你的进取方向和目标是否应该改变，根据深刻的思考、分析和直觉，这可以成为另一个讨论的话题。很可能你就可以发现一些情况，它们有助于对当前的工作及其重要性的看法。
凭直觉想象一下12~18月后可能出现的画面，那时你的工作会是什么样的？会引发什么样的变化？在这个难以捉摸的层面上，也许你应该放弃某些个人方面的事情，也许某些人际关系和系统应该得到逐步的发展和完善，以促成这种转变。今天的职场变幻莫测，工作自身也是个变化无常的目标，为了使你能够保持勃勃生机，也许有些工作需要得到界定。
在个人生活的圈子里，你希望考虑这样一些事情，如：我的事业可能停滞不前，除非我向老板阐明我个人的志向；明年我的孩子打算从事哪些新活动，而我需要为此改变哪些原有的作法；还有我需要进行哪些准备才能保证我可以应付刚刚发现的健康问题。
你很可能从一个更长远的角度来评估：事业发展到何种程度了？个人生活进展如何？对于市场环境的种种变化，你的公司采取了哪些应对措施，这对于你个人有何种影响？这些是1年~5年层面的问题。当我提出这个问题时，每个人的回答都是不同的，但意义同样的重大。
不久前我培训了一位在一家大型国际银行中任职的员工。几个月来，通过实践这个管理方法，他已经完全控制了每天工作的运行状况。他认为目前投资创办自己的高科技公司的时机已经成熟了。这个想法压在他心里已经多年，但一直没有办法开始行动。但是从“跑道”这一层面入手由下而上地一步步推进增强了这个计划的可行性，似乎一切都自然的水到渠成。
如果你目前参与了任何一项为时1年以上的活动（婚姻、孩子、一项事业、一家公司、一种艺术形式），沿着这个方向思考问题，将会对你有很大的帮助。
在这你可以向自己提出的问题是：
1、我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？
2、我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？
3、还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？
下面是在这一层面的谈论中显露出来的一些具体问题：
1、鉴于公司内部的工作重点不断的转移，你的工作性质随之发生变化。你将员工培训外包给别的公司，而不是由公司内部解决。
2、你认为事业目标是什么。你可以预测到，一年以后你将从事一份不同的工作。你需要确保在这一年中顺利地过渡，与此同时，尽力寻求调任或者升迁的其他可能性。
3、考虑到全球化和扩张的趋势，本机构的方向是什么。你预见在不久的将来，你将进行大量的跨国施旅行。考虑到你对生活方式的个人喜好，你需要思考一下如何重新调整自己的事业发展计划。
4、生活方式的喜好和不断变化的需要。当你的孩子逐渐长大，你留在家里陪伴他们的需要就会减少，同时你对投资和退休计划的兴趣却会增加。
当处于顶级层面的思维过程时，你必须提出一些最为根本的问题。你的公司为什么存在呢？你自己为什么存在呢？无论是从个人生活还是组织机构方面来说，驱使你作出选择的那种藏于你生命中的DNA是什么呢？这就是“大局”，有无数的书籍、教师和实例专门指导你掌握这个要素。
“为什么呢？”这是一个重大的问题，我们每一个人都在为之奋斗。
你可以明确生活和工作中其他各个层面的事务，把它们全部安排的井然有序。然而，如果在长远的大目标方面驶离了航向，你的心态私生活质量一定会受到很大影响。(奇怪的句子)
把有关重要事务的思考暂进赶出大脑
如果你还未动手，那么，至少抽出几分钟的时间随笔记录一些阅读本章时的心得吧。无论突然迸发出什么样的思想火花，请你把它们记录下来，然后把它们赶出你的大脑。
然后筛选处理这些备忘录。这时你必须判断一下，你所情况是否是你真心希望推进的。如果不是，就直接扔掉，或者放入“将来某时/也许”清单，或者存在一个叫“在未来某一时候，我有可能实现的梦想和目标”的目录中也许你希望继续积累这类有关未来的梦想，因此你更愿意接受较为正规的训练。比如，与你的合伙人共同草拟一份商业计划，同你的配偶一起设计并记录下来你们对一种梦想向往，为你自己今后3年的事业发展制定一个具体的计划，或者仅仅是聘请一个私人教练，请他引导你全盘掌握这些思考的五一节。如果是这样，你可以把结果放进“工作”清单中，判定下面的行动。接下来，要么动手落实，要么指派给别人处理，或者将行动提示信息归入恰当的清单之中。
完成下面的工作以后，你也许希望把工作的重心转移一下。仔细考虑到下那些已经确定了的、但还要进一步充实内容的具体工作。你要保证目前已经为那类“纵向”的思考准备就绪了。
第10章
创造性地思考工作
从第4章到第9章中，我介绍了为清理你的大脑，并有助于你凭直觉来决定完成某件工作所需要的所有技巧和方法。这就是水平层面，你需要对生活中处于这个层面的各种事务给予关注并付出行动。我们要关注的最后一个环节是垂直层面，即深层次地挖掘创造性的思维，这将再一次精练和激励我们制定计划的过程。
需要更多的、非计划模式
当我与许多的专家学者工作多年以后，我完全可以很有把握地说：实际上，我们所有的人都可以对于工作和生活进行更随意的、更频繁的规划设计。如果我们确实这样做了，它将大大地减轻我们的精神压力，并以最小的努力换取巨大的成果。
我发现，在计划方面可以获得最大改善的机会并非是由那些专职的工和经理们时常使用的高度精密复杂的工程和组织管理技术（如甘特图表）得来的。大多数需要这类技术的人早已经它们，或者至少可以接受这培训，学习软件和知识。真正的需求是更多地抓住并利用我们富有创造性、预见性的思维。
而缺乏这种高效的增值思维的最主要原因，就是我们缺乏一系列完善的系统。这些系统管理着我们的思考所引发出的那些潜在的、不可限量的信息。这也就是为什么我的操作方法是自下而上进行的。如果你感觉的行动计划已经失控，你就会抵制进一步细微的策划活动，产生一种下意识的退缩感。然而，当你开始应用这些方法时，你可能发现它们释放出巨大的创造力并激发了建设性思维。如果你的管理系统和工作习惯已经准备就绪，随时可以吸纳这些奇思妙想，你的工作效率就会立刻提高。
任何一项成功的工作在进行到中途时，看起来都如同一场灾难
在第3章中，我已经详细介绍了从想法转入现实时所需要进行策划的5个阶段。下面就是一些实用的技巧和方法，可以简化我所推荐的自然而非正式的策划程序。尽管这些建议都基于基本常识，但是人们往往没能最大限度地遵循它们。因此，你应该随时把这些想法付诸实践，而不是将它们束之高阁，等到正式会议时才手忙脚乱地端出来。
你需要建立起各种系统，运用各种技巧，来帮助你更频繁、更轻松、更深层次地思考你面对的各种情况。
你目前应该策划哪些工作呢？
在明确大多数任务的预期结果时，你并不需要进行某种形式的前期计划，只需要在脑子里想一下，这些事情的一步方案就会自然产生了。比如，“检查汽车”所需要的惟一计划就是查询电话本，找出最近的一家检查站的电话号码，然后打电话，约时间。
然而，有两种类型的工作至少值得我们进行某种形式的安排策划：1、即使你已经决定了下一步行动，却仍然吸引你注意力的事务；2、还有一些情况，有关它们的具体潜在价值和帮助的想法和细节刚刚出现。
第一种类型——你知道，这些事情的其他一些方面还有特进一步的确定和安排。因此，除了明确下一步的行动，你还需要一个更加彻底的解决方法。针对这些事情，你应该进一步具体地采用自然计划模式中的另外4个阶段，选用一个或者多个阶段：目的和原则、前景展望/预期结果、集思广益或者组织管理。
第二种类型——有关这类事情的想法刚刚露出一个头来，特别是在海滩上、汽车中或者会议上，需要一个恰当的场所把它们统统地装进来。这样一来，这些念头可以暂时地在那里“小住”一段时间以备不时之需。
某些工作的策划过程要求采取下一步的行动
你目前大概可以想起几项工作，你希望这些计划更具体些、内容更翔实些，并且完全处于你的控制之中。也许你马上要去参加一个重要的会议，必须准备好会议日程安排以及一些相关的资料；或者你刚刚接受了一个协调合作人年会的任务，你不得不尽快地使各种组织安排到位，开始把一些具体的重要工作分派给别人；或者你需要向人力资源部门描述一下一个新职位的工作要求。如果这些工作还没完全落实，现在就开始启动每一项所需的下一个行动步骤吧。把它纳入恰当的行动清单中去，然后推进更深层次的策划。
典型的策划步骤
策划步骤一般是：集思广益、组织安排、召开会议以及搜集信息。
集思广益：
有一些目前占据你注意力的工作，需要你发散思维，开动脑筋；特别是当你作出决定，又对下一步行动了解的并不完全清楚时，这种要求尤为突出。对于这些事情，你都应该传回一个下一步行动，如“关于X事件的草拟计划。”
你应该决定在什么场合如何实施这一行动。只有这样，你才可能知道应该把它纳入到相关的行动清单中去。在进行这类推敲时，是在电脑上还是把它记录到纸上才能够取得最佳的呢？我很可能选择它们中的一种，这完全凭你的直觉。对于我来说，要么把它记录到“在电脑旁”清单中，要么记录在“任何地点”清单上（因为只要我手中有笔和纸，我就可以在任何地点记下我的思考过程）。
组织安排：
也许你已经为某些工作搜集到了足够的辅助资料，现在你只需要将它们整理一下，使存储形式趋于条理化。在这种情况下，你的下一步行动很可能像这样——“组织整理X计划的备忘录”。如果你必须在办公室里才能处理这件事，那这个行动就应该记在“在办公室时”的行动清单上；如果你把这些策划备忘录存入了文件夹和手岫中，或者是笔记本电脑中，带着它四处奔波，这时“安排管理”的行动自然可以纳入“任何地点”的清单中；如果你打算用手书写，则它可以放进“各色混杂”的行动清单中；如果你希望用一个文字处理器、绘图仪或者工作计划软件，这样“在电脑旁”清单就派上用场了。
召开会议
通常，当你同你希望参与策划此事的人共同开会讨论时，往往能够取得一定的进展。这常常意味着给全组人员或者一个助手发一封电邮，或者给某个关键人物一个电话来敲定一个时间
机构团体中提高效率的最大障碍是高级管理层缺乏决策能力。为了推动事情向前发展，有没有必要召开一次会议叱？应该与谁合作呢？
搜集信息
有时策划环节的下一项任务就是挖掘更多的资料。也许你需要同某人打电话聊一下，掌握他的情况（“给比尔打个电话，了解一下他对经理会议的看法”）;或者你需要浏览一下你刚刚接手的有关去年会议的备忘录（“回顾有关合作人会议的历年存档资料”）；或者你希望在互联网上浏览一番，体验一下对于你当前探讨的新议题，外界存在着何种争议（“研发公司的销售管理人员的情况”）
随心所欲的策划工作
不要错过任何一个可能具有潜在价值的想法和创意。许多时候，当你处于一个与策划工作不相干的地点时，你头脑中冒出一些点子来。比如当你正要去商店买东西时，会突然想到一个在下次员工会议上用的绝妙念头；或者你正在做饭时，大脑中突然出现一个点子——在即将开的大会上，送给每个与会者一个精美的手提包。
如果这些事情并非是那些可以直接跃上行动清单的下一步措施，你仍然有必要捕捉它们并进行合理的安排。当然，确保收集系统万无一失的工具是：工作篮、记事本、纸片以及各种可以带在身上的这类东西。你需要保存所有的想法念头和创意，直到日后决定处置他们。
支撑策划思考的工具和体系
无论哪一层次的想法露头时，手头上要是拥有理想的工具可以随时把它们收纳进来。一旦你捕捉到这些想法，无论以后什么时候希望拿出来参考，都会大有用途。
思考工具
获取想法、增强生产力的最重要的绝招之一就是利用“形式决定功效”这一哲学（良好的工具能够激发高品质的思维）。当我在机场候机时，随意把玩着掌上电脑就曾引发我最具创造力的想法！
如果你不能立刻记录下这些东西，要想集中精神去思考某一个问题，几分钟还行，时间一长就困难了。而使用工具把思维保留下来，就能长久地听任你的思想任意驰骋。
运气影响一切。让你的鱼钩总是被鱼儿咬住吧，即使是在一条可能拥有最少鱼儿的小溪里。
用于书面记录的工具
在手头上随时准备一些方便好用的书写工具，这样你永远不会因为缺乏工具而在潜意识里对思考产生抵触。如果不具备良好的书写工具，我就不能投入地考虑各种问题和情况。
相反，有时一个绝妙主意的诞生，仅仅源于我一心想用一下我那漂亮的圆珠笔！也许你不像我这样，会受一个书写工具的驱使。但是，如果你也有这样的倾向，那就成全自己，在高质量的书写工具上进行一些投资吧。
功能往往紧随形式。为自己创造出捕捉思想的良好条件，这些想法会在你意识不到时浮现出来。
建议你在工作台上放上几支漂亮的圆珠笔，因为你很可能希望在那里做一些记录，特别是在家中的各个电话旁。
纸张和记事本
除了书写工具外，还应该准备一些实用的记事本。标准记事本功效不凡，因为你可以轻松地撕下记录着想法和事情的那几页，放入你的工作篮中，直到日后有机会慢慢处理。有时你也希望保存一些天马行空的想法和念头，可以把五花八门的纸页分类存到不同的文件夹中，以免重新记录它们的麻烦。
离你最近的记事本在哪？把它们放的更近一些。
黑板架和白板
如果你有足够的空间，黑板和白板倒是非常实用的思考工具。它们为你提供了充足的空间，可以在上面草草记上几笔心头闪现的想法。此外，录你在思考某一主题时，它们还可以使你的想法一直活生生地展现在你的眼前。在办公室和会议室中配备一些白板将会很有用，而且越大越好。如果你有几个孩子，我建议你在他们的卧室中也装上一个。注意手中准备一些充足的水笔，当你打算在白板上写些什么的时候，却发现所有的笔都不能用了，那多让人丧气。
在我听到自己说话之前，我如何能够了解到我的所思所想呢？
——E。M。Forster
每当两个人或者更多的人聚集在一起开会时，谁都可以在任何地方写上几笔，别人也可以一目了然。即使几分钟后你擦去了这些思想火花，刚才把它们记录下来的过程本身就可以加速富有建设性的思维。这令其他的工具都自叹不如。
计算机
我喜欢运用笔记本电脑来进行思考。当我把有得考虑的事情以某种数字模式存储起来，便于今后的编辑、剪贴以及投入各种各样的应用之中，这实在太让人振奋了。一旦启动计算机，坐在屏幕前，我发现大脑的思维就会活跃起来。这也成为另一个充分的理由：你必须掌握一定的录入和键盘操作技能，以便灵活自如地驾驭计算机，即使这不算快乐。
让你的电脑充当一个思考的界面。
支撑结构
除了拥有得心应手且无处不在的工具以外，一个可以随时猎取思考过程的模板也有利于提高效率。这就像在你的面前摆出纸和笔时可以激发你的灵感一样，拥有用于管理工作细节的良好的工具和地点，也同样可以加速你所需要的那种直线型的。
根据需要创建文件夹或者活页夹
一个简单而容易操作的一般性参考资料归档系统放在身边，不仅对于管理一般性工作流程来说很重要，而且对于方案策划来说也同样能有非常重要的作用。通常情况下，正是由于一些相关的数据、备忘录和资料的触动，某些方案才找到方向，也正是出于这个原因，一旦你掌握了有关某一个主题的一些信息，你就希望立刻建立起一个相关的文件夹。如果你的归档系统过于正规（或者不存在），肯定会错过许多机会，你以你完全可以在早期阶段确定工作的焦点。会议上某一话题刚浮出水面，你带着该议题的备忘录回来后，马上动手建立一个文件夹，把资料全部放进去（当然，是在你搜罗到具体的行动方案后）。
有许多次，在培训客户时，我发现当他们仅仅创建了某个主题文件夹，并放入可以搜集到的备忘录和其他具有潜在价值的相关资料后，就可以大大地提高他们对事物的控制力。
如果你对笔记本或者计划手册情有独钟的话，一定要存储足够的备用纸张，这样每当一个主题或者议题出现时，你就可以马上为它配备上一页。某些计划日后也许必须由加注的小标签来统领这一部分的内容，甚至会占据一个完整的记事簿，对于它们来说，起步的方法有所不同。然而你大部分的工作也就仅仅需要一两页，保存需要跟踪的几个想法即可。
如果缺乏一个良好的系统来存储你的坏主意的话，恐怕你的那些好主意也会无家可归。
软件工具
从某种意义上来说，软件是人们在挖掘优秀的“工作管理”工具时将要探寻的黑洞。对于大多数人需要处理的98%的事务来说，那些专门为工作管理而设计的软件过于烦琐了，人们必须付出大量的精力才能使之真正运转起来。因此，它们只适合那些在工作中确实存在这种需要的少数专业人士。而对于大多数人来说，偶尔随意地用一下这些软件反而更自由。就像我前面提到过的一样，我从未见过任何两个在细节分析和管理安排方面需要花费同等气力的工作。因此，要想设计出一种能够满足大多数情况的要求的应用软件是非常困难的。
数字式的概要
当你希望整理一下有关某项工作而产生的想法时，可以选择任何一种包含等级划分功能的简单明了的应用软件。我过去用Symantec公司的Grandview软件，而现在我一般用Word来处理这类工作计划。
概括式应用软件的优势在于，它完全可以按照你的需要变得复杂或者简单。目前市场上大量的软件程序都可以提供这类基本级别分类的功能。关键在于找到一种使你感觉良好的软件，然后迅速地掌握它的功能。直到不再为如何操作这个程序烦恼时，你才可能摆脱那种启动电脑时常常出现的抵触情绪。
事实上，存储这类思维的地点不重要，只要它简单易行，便于输入和回顾信息就行了。
集思广益的应用软件
人们已经专门开发出几种应用软件来简化开动脑筋的过程。“灵感”（Inspiration）就是其中之一，它是以托尼的心智理论为依据的。这个软件的确显示出一些极具价值的特点，但对于我自己来说，我通常用纸和笔来应付这种快速且非正式的思考过程。
很大程度上，我们并不需要详细记录下来思维过程中的每个细节，但我可以从这个自然状态的过程中推导出结论。那些陈旧老套的工具像电子白板和电子手写工具，最终恐怕都无法满足制造商的初衷。我们不需要像保存由创造性思维所引发出的内容那样，一丝不茍地保存每一个思考过程。收集、加工处理和安排组织这几个步骤要求迥异，而完成它们的工具也有所区别，你完全可以把一些想法丢给文字处理软件来解决。
工作策划型应用软件
我在前面提到过，大多数策划型应用软件对于我需要进行思考计划的活动来说，过于严谨和精确了。多年以来，我看到人们不断地尝试这些程序，接着又一个一个地放弃掉了。当这些程序获得令人满意的效果时，往往是由于它是为了达到某一家公司或者产业的具体要求而量身订做的。
我期待在未来的几年里，能够看到人们着眼于思维和计划的自然模式，开发出一些结构要求比较宽松、功能更强大的应用程序。在那一时刻至来之前，最好还是坚持选用一种简单好用的工具吧。
附加的电子备忘录
如果你正在使用一种数字式的计划工具，那么，你需要获得的大多数信息完全都可以令人满意地存储于一个附加的备忘录区域中。如果你把计划本身列为清单中的一项内容或者outlook中的一个任务，那你可以打开附属的“备忘录”部分，记录下有关这个工作的一些想法以及进一步的分析。但你必须保证经常浏览这个附加部分，使它发挥应用的作用。
在我的生活圈子中，我将如何应用所有的手段呢?
就像你的“下一步行动”清单需要不断地进行内容更新一样，你的“工作”清单也应该如此。要保证做到这一点，你应该抽出一段比较完整的时间，1~3小时比较理想，尽可能地对付每一项工作的“纵向”思维活动。
立刻动手，越快越好，投入到那些令你兴致勃勃的计划中，开动脑筋、收集和组织相关的资料，采用当前最合适的工具。
准备行动，创造条件，对工作进行一些创造性的思考。然后，你就把大多数人远远地抛在后面了。
关注每一项工作，一次只对付一件，自上而下。当你这样做时，可以扪心自问：“我希望了解这项工作的哪些情况呢？是保存下来呢？还是记在心里？”
也许你仅仅希望在一张纸片上记录一些想法，建立起一个卷宗，然后把纸片扔进去；也许你心血来潮想出了一些简单的标题，并标上序列号，接着把它视为一个备忘录，放入你的计划工具软件中；或者你可以创建一个word文档，然后开始逐条进行概括。
关键在于接受并适应你所产生的想法以及对这个想法的应用。要逐渐培养一种习惯：抢先一步把精力积极地投入到预期结果和悬而未决的问题当中去，而不是要等到迫不得已时才行动。
让我们把超前的焦虑变成超前的思考和策划
——温斯顿丘吉尔
第11章
窍门1：养成收集和自省的习惯
这些看似简单的方法和模式，实际上蕴含了十分丰富的内容。它们提供了一套系统的方法，使你的头脑摆脱杂事的困扰，确保你在工作中达到高水准的效果。这本身就已经成为实施这些做法的充足一理由了。
然而，这些正在发挥作用的基本原则中还有更深远的意义。在下面的3个章节中，我将介绍一下在我运用这些窍门的过程中所体会到的神奇功效。它们将对你个人产生非常重要的影响，它们对大公司的企业文化也产生了积极的促进作用。
当与你交往的人注意到，在和你进行交流和合作时，你在接收信息、组织处理以及管理的各个方面都做到无懈可击，自然而然地，他们开始渐渐信任你。而这就是掌握“占位符”后获得的惊人成果，它可以捕捉到你生活圈子中所有一切不完善的事物或者未经处理的事情。它将显著地提高你的心理健康程度，大大增强你的人际关系的质量，无论是在个人生活方面，还是在工作方面。
个人收益
在收集信息和下载资料的时候，你会有什么样的感受呢？大多数人说，感觉糟透了，但与此同时又感觉好极了，这是怎么一回事呢？
当我要求参加研讨会的人描述一下他们在收集过程中的某个阶段的感受时，我常常会听到这样的描述性词汇，如：“难以招架”、“惊慌不安”、“情绪低落”、“疲惫不堪”以及“令人反感”。想一想，在一堆的资料中你是不是已经拖延了对某些事情的处理呢？如果有，你自然会对此产生一种内疚感：“我其实可以，早就应该，必须（在此之前）搞定这件事的。”
与此同时，你是否又感受到一种如释重负和具有控制力的感觉呢？的确，大多数人的回答是肯定的。这又是怎么样产生的呢？当你选择了完全相同的一种训练时，随之出现的竟然是完全相反的感觉，焦虑和解脱，难以招架和控制良好几乎同时存在。这到底是怎么一回事呢？
当你认识到了一切消极情绪产生的源泉之后，你就会像我从前那样，发现摆脱它们的方法。而且如果你能够从收集资料的过程中体验到积极的反应，你自己就会开始铲除消极因素了。
产生消极情绪的来源
这种不良的情绪来源在哪呢？是因为承受了太多任务吗？不是，人们总是有太多的事情要处理。如果你感觉不佳仅仅是由于事务繁多的超过了你的接受的限度，那么恐怕你永远也无法摆脱这种感觉了。因此，事情过多并非是引发消极情绪的根源，这种情绪来自于别处。
当某人单方面撕毁了与签订的协议时，你会怎么样想呢？他们告诉你星期四下午4点与你见面，而当约定的时间到了，他们即没有出现，也没有打一个电话，这是一种什么样的感觉呢？我想必定是沮丧和失望吧。当人们在生活中食言毁约时，他们为之付出的代价就是人际关系中的信任感的瓦解，一种绝对负面的影响。
然而，你的工作篮中的情形又是怎么样的呢？里面装的都是你同自己签订的协议。消极情绪都是你违反这些协议所产生的直接后果，它们是自我信任感丧失时的症状。如果你告诉自己要起草一份战略计划，当你未能完成时，你一定感到十分沮丧。你下定决心多抽出些时间来陪你的孩子，却没能实现，那随之而来的自然就是焦虑、内疚的感觉。告诉自己赶快开始组织管理吧！如果做不到，那么就请品尝内疚和失败的滋味吧。
焦虑和内疚并不是因为承担太多的工作而造成的，这是由于你撕毁了同自己签订的协议而导致后果。
应该如何防止撕毁同自己签订的协议呢？
如果你的消极情绪来自于毁约，那有3种方法来对付这种局面，消除负面影响：
1、不签订协议
2、完成协议
3、重新协商协议
所有这些方法都有助于摆脱不良的情绪。
不签订协议
面对一大堆积压已久的陈旧资料，你决定不再理睬它们，只要把它们扔到垃圾桶就行了。恐怕这时你的心头会感觉到一阵的轻松。因此，对付生活中未尽事宜的一方法就是干脆的说“不”！
只要你降低自己的标准，便会立刻感到心情舒畅起来。如果你在一定程度上对当前的事情并非十分关注——对子女的培养教育、学校的教学制度、团队的精神面貌、软件的代码，那你需要处理的事情就相应地大大减少了。
但你是否真的打算降低的的标准呢，对此我表示怀疑。然而，一旦你正确理解了它的含义，也许你就会减少你所达成的协议的数量。我自己就是这样做的。过去我制定了大量的协议，仅仅是为了赢得别人的赞赏。直到我后期因为无法履行协议而付出代价后，才增强了对协议的认识。我培训的一位保险公司的经理人这样描述他从实施本系统而获得的益处：“从前，我只会告诉每一个人，’OK我会处理这件的事’，因为我并不清楚我到底需要做多少事情。而现在我有一个一目了然的、毫无遗漏的工作清单。为了维护我的信誉，我不得不说‘哦，不行，我做不到，很抱歉’。令人惊讶的是，我并没有因为我的拒绝而被人厌恶，相反，所有人都被我的严格的自律所打动！”
坚持保持一分工作目标的目录，可以让你更加轻松地并理直气壮地说“不”
一位个人培训业的企业家最近告诉我，通过创建一个工作清单，他消除了生活中大量的焦虑和压力。把一切分散注意力的事情全部放进了工作篮。这一习惯让你有机会重新考虑那些真正关注的行动。如果他不打算把某一备忘录放入篮中，那就干脆直接扔掉。
我认为这种思维方式非常成熟。整个方法最为重要的一点就是，当你真正捕捉和追踪头脑中的事务时，对于那些你并不是真心地希望完成的工作，你往往会有抵触心理，如果对必须完成的工作不了解，就会糊里糊涂，就像你有一张信用卡却不知道它的余额和限额，这是很不负责任的。
完成协议
当然，根除消极情绪的另一种途径就是完成这项工作，然后标上“已经完成”。只要你最终可以获得完成工作后的那种成就感，你当然就愿意去做了。我相信，在生活中，当那些花不了2分钟就可做完的事情刚冒头时，你就可以印证这种心理上的收益。我的大多数客户在仅仅花了几个小时处理他们堆积如山的事务后，就异常的兴奋。因为运用2分钟原则居然做完了这么多的事情。
一个原本轻松快乐的周末很可能被积累下来的各种杂事所占据。同样的，当你捕捉到所有的“开关回路”，并能随时在清单中看到它们，你的大脑中的某一个部分就会受到启发（或感觉到厌恶或感觉到威胁），尽快地把它们从清单一一踢出去。
我们似乎都渴望获得成功。为了满足这一愿望，给你自己安排一些能够轻松启动和完成的工作是一个绝妙的方法。
你是否曾经完成了某些原本未能列入工作清单的事情？你把它记录下来，完成后又勾掉了。这时，你就会明白我的意思了。
然而这里还存在一个问题。工作清单和堆积的资料全部成功地处理掉之后，将体验到什么感觉呢？你可能欣喜若狂。当然了，在3天的时间内，猜一下你又将获得什么？对了，另一个工作清单，而且可能包含更加庞大复杂的内容！完成了所有的任务让你感觉良好、干劲十足。很有可能，你将承担一些更加重要更富挑战性的工作。
当你了解这些协议的内容时，完成起来就变得轻而易举了。
不仅如此，你认为你的老板在注意到你出色的工作能力和显著的工作效率之后，将会怎样做呢？你又答对了，分派更多的工作给你！这就是事业发展过程中不可拿逾越的关口：你取得的成就越辉煌，你所期盼的下一个目标将会越艰难。
因此，既然你不打算大幅度地降低你的标准，也不希望停止工作，同时仍然期望逃离紧张压力的折磨，那你最好适应一下第3第选择。
重新商定协议
假定我曾经告诉你，我星期四下午4点与你见面，但当我约定好这一时间以后，情况发生了变化。考虑到我有一些更重要的事情需要处理，我决定取消我们星期四见面的约会。然后，除了到时干脆不露面以外，我还有什么更好的选择不让我们良好的关系受损呢？打一个电话改变协议。这是一个重新调整过的协议，而不是一个毁约的协议。
正是宽容，方能打开惟一可能通向创造性思维的道路。
——DesmondWilson
你是否已经明白了？为什么把所有的事务从大脑中清理出来、放在你的面前会让你感觉更好一些呢？这是因为当你注视着它们，心里不断地琢磨着要么立刻实施，要么干脆说“不”，你会自然而然地重新审定这些协议。这里存在一个问题：你不可能同自己商议那些你已经记不起来曾经签订过的协议了！
事实上，记不起你曾经同自己签订的协议，这并不意味着你打算逃避应该承担的责任。你可以向任何一个心理学家咨询，在你的心灵中对过去和将来的感知力有多少。在那里存储着你过去倾倒进去的事情
——零——在那里只存在着现在时。这就意味着一旦你告诉自己应该处理某件事，然后仅仅把它存入短时记忆中去，结果你头脑的某一部分将自始至终地认为你应该立刻采取行动。这也就意味着：每当你给自己同时布置了两项工作，而且只将它们存在大脑中时，紧张感和失败感就随之而来，这是因为你不可能同时完成这两件事。
如果你同大多数人一样，在家里也有一些贮藏区域——也许是一个车库，你过去（甚至是6年前！）曾经告诉自己应该清扫和整理一下这个车库了，你很可能在过去的6年时，每天不停地考虑你应该清理车库。难怪人们活的这么累呀！每次走过车库，你就传听到身体发出声音：“为什么我们只是路过车库呢？难道我们不应该彻底打扫一下吗？”你无法忍受这种抱怨的折磨，只要还有其他的办法，你就望远不愿再走进这个车库。如果你希望阻断这种不绝于耳的抱怨，有3种选择来对付你同自己达成的这个协议。
1、降低你对车库的标准（你可能早就这么干了）。我就是有这样一个又脏又乱的车库，谁会在乎。
2、履行协议，清扫车库。
3、至少把“清理车库”这一项列入“将来某时/也许”清单中。然后，当你每周浏览这个清单看到这一项内容时，你可以对自己说，“这一周不行”。下一次当你再经过车库时，你就不会再听到其他的声音了，除了“嘿！这周不行”。
我是非常认真的。我们似乎不明白清扫车库与购买一家公司这两种协议之间的区别是什么。在你的内心中，它们只不过都是协议罢了——已经付诸实施或者已经违背协议。如果仅仅凭记忆来保存某一件事，只要你当前没有采取行动，那它就始终是一个未能履行的协议。
与传统时间管理方法背道而驰
这种方法与传统的时间管理培训法有很大区别。大多数事情给你留下这样的一种印象：如果你告诉自己需要处理的事情并非是那么重要，结果它就真的变的不重要了。但是根据我自己的经验，至少对于下意识的自我运作方式而言，这并不是完全准确的。我们必须对每一个协议都做到心里有数，这就意味着我们必须在头脑完全清醒的状态下，捕捉每一个协议，使之具体化，并进行定期的回顾检查。这样一来，你就可以把它存放在自我管理体系中的相应位置上了。如果事情不是这样发展的，那么它将占用你更多的心思，比其应用的要多的多。
根据我的经验，任何存放在“大脑随机存储器”中的事情都将占用比它应该得到的或多或少的关注。收集所有事务的原因，并不是因为它们都具有完全同等的重要性，而是由于它们的不均等。而未能收集到的那些尚未完善的事物依然能够产生同样的压力，占用人们同样的精力。
需要收集多少内容呢？
假期可以搜集到一切未尽事宜，你将感到无比轻松。当你对自己说：“对了，我下一次去商店时，要买一块黄油”，接着把这一条加到你的食品清单，你心里一定感到格外的舒畅。当你想起“我必须给银行顾问打一个电话，谈谈有关托管基金的事”把它记在某自，你知道一旦手头有一部电话时你一定能够看到它的，你的感觉也会变得好起来。不过如果你能够认识到你已经控制了所有的事情，那时的感觉与现在又会是天壤之别。
什么时候你才能知道，大脑中还有多少的剩余事情有待收集呢？只有当它空空如也时。即使是你模模糊糊地认识到所搜集到的资料并不完整时，你也根本不能彻底地弄清楚，已经搜集到的事情所占的百分比是多少。那么怎么样才能知道不存在剩余资料呢？答案是：当头脑中不再浮现出任何事件的提示信息。
这并不意味着大脑中空无一物。只要意识清醒，你的大脑将永远锁定在某一事物上。如果它每一次仅仅将精力聚集在某一件事情上，没有一丝分心，那么你就是处于“心静如水”的境界了。
我建议你开动脑筋，仔细地考虑一些事情，而不是点到为止。为了能够全面地达到提高效率的目标，你必须紧紧地抓住一切。而这需要耗费一定的精力，改变愿来的习惯，才能够训练你自己：当你的头脑中产生哪怕是微乎其微的协议时，也要立刻将它们辨别出来并下载下来。你必须尽可能完成搜集这一步骤，每当新生事物出现你都要及时抓住它们，这将使你变得无比强大。
集体收益
当团队中的每一个人（在婚姻中、在同一个部门中、在一个家庭中、在同一家公司里）都承诺他们将养成收集和自省的习惯。不允许任何一件事从空隙逃走，又会怎么样呢？坦白地说，一旦达到这种境界，你几乎不再费心思考哪里会出现漏洞了，精力会放在更加重大的事情上。
然而，如果在沟通交流这一环节上还存在隔阂，就往往导致在团队文化中产生某种挫折感和普遍的紧张情绪。大多数人认为，没有持续不断的、像对婴孩一样的呵护和关怀，某些还未解决的问题很可能就销声匿迹了，但又会在某一时刻突然爆发出来。他们并没有认识到，之所以会体会到这种感觉是因为他们长久以来一直身处在这种环境中，使他们误认为这就是一条永恒不变的规律，就像万有引力一样，但事实上情况并不总是如此。
几年来，不少成功人士因为收集系统的缺陷找我咨询。他们的问题往往不易察觉。每当一个备忘录闲置在某人的工作篮中没有处理，或者当他或者她在谈话中表示肯定，却没有落实在笔头上，都往往引发我的疑惑。在我的世界里，是无法接受这种做法的。我们还有更重要的事情急要着处理呢，不能总是为系统中的这些漏洞烦心。
我需要确信，我所输入语音邮箱、电子邮件、一段会谈中或者手写备忘录中的任何请示或者信息都能输送到别人的系统中去，它们将快速地经历加工处理和组织管理的五一节，并且作为一种备选的行动方案得到及时的回顾。如果接收到信息的人正在使用的是语音邮箱，而不是电子邮件和书面文件，那我就不得不使用他或她惟一信赖的这种媒介。
从一个漏水的船上往外舀水会分散你划船时的精力
当变化已经是势在必行时，人们必须对创新意识给予足够的尊重和鼓励。任何一个完善的体系最终都可能演化成它最薄弱的环节，一个关键人物对内部人员互相交流所作出的迟钝而麻木的反应，通常是造成不利局面的要素。
当我漫步于某些机构时，特别注意到这一点。在那里，工作篮要么根本不存在，要么塞得满满的，很显然长时无人问津了。这些企业的文化往往被严重的“干扰“折磨，因为他们根本无法信赖人际交流使系统实现正常的运转。
有些企业的文化中建立起了牢固可靠的信息收集体系，其管理的清晰透明度简直是一目了然。几乎没有人在资料问题上浪费心思，大家都集中精力对付更加重要的问题了。这种情况在某些家庭中也收到了同样的效果，他们为家长、孩子、保姆、管家或者任何一位与他们关系密切的人创立了工作篮。当我告诉人们我的妻子和我通常把事件分别放在对方的工作篮中时，人们往往会感到十分的惊讶，他们认为这太机械化了。事实上这种做法反倒培养出了一种更加温馨自由的气氛，因为在这系统中，许多机械性的事务在没有占据我们注意力的前提下就得到了处理。
这并不意味着每一个人必须完成每一件事情。这个世界为每一个人提供了开拓更加广阔空间的可能。关键的问题是与各方面进行协调，保证他们不会因为当前未能处理的事情而忧心。这才称得上是高水准的“知识工作“。如果缺少了一个严谨的收集系统，则根本是不可能的达到这个目标的。请记住，你不可能与自己重新审议那些早就被你抛到脑后的协议。当然你也不能和别人再次讨论那些你早就丧失头绪的事情了。
企业内部必须创建这样一种文化：每个人都应付更多超越自己处理限度的事情。同时对于那些未被处理的问题，进行再次协商也是明智的作法。
当一个群体全体一致地采纳了收集标准时，他们就有了一个管理完善、效率显著的集体。这并不等于他们正沿着正确的方向前进。甚至不能保证他们上对了船；这仅仅表示他们的船正沿着它的航向向前全力冲刺。
第12章
窍门2：下一步行动
我个有一种使命感，要把“下一步行动是什么”变成全盘思考的一个组成要素。如果有关是否需要下一步行动的问题没有得到圆满的解答，那么所有的会议或者讨论都永远不会结束，一切交流沟通也永远不会停下来。如果你存在着下一步的行动要求，那么是什么呢，或者至少应该由谁来承担这个责任呢？我希望各种组织机构都能采纳这一标准，规定任何人自己管辖的“一亩三分地”里的任何事情都要评估出下一步的具体措施，落实由此作出的决定。想像一下，由此获得的自由将解放我们，使我们专注于更重要的事情。
在过去的几年里我已经注意了，每当个人和团体把“下一步行动是什么”列为一个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能量以及工作效率就会发生显著的变化。这个问题看似简单，但是它仍然难以得到全面的贯彻。
当一个文化采纳“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，自然而然地，它在能量、生产率、透明度等方面就能获得显著的提高。
你可能面临的最大一个挑战就是，一旦你自己和周围的人们已经习惯于提问下一步行动是什么时，再碰上那些没有同样习惯的的人会让你感到沮丧。这个问题可以如此快速地阐明任务，因此，与不遵循它的环境打交道时，就像步入了沼泽地一样。
在同其他人一起共事时，如果我们承诺去做某事，那我们就有责任来界定这些事情，就必须决策下一步的具体行动。毕竟当事情刚刚出现的时候就作出决定，与当问题难以收场时再动手解决是完全不同的。
技巧的来源
这个简单但效果非凡的下一步行动的技巧是我在几年前从我的老朋友迪安·艾奇逊（与前国务卿没有关系）那里学来的，他也是我的管理咨询方面的一位良师。迪安花了多年的时间采访了许多管理人员，调查他们是如何成功地使自己摆脱了工作和环境对精神的困扰。有一天，他只不过是从一位经理的办公桌上顺手拾起一张张七零八落的纸片，并且迫使这位经理决定他的下一步行动：他必须如何做才能推动事态向前发展。“当时所得到的结论对这位经理来说是如此地意义深远，以至于迪安在今后的数年中总是采用同样的方法来处理工作篮中的事物，进一步完善了这个方法论。从那时开始，我们两个便开始使用这个重要的理论，培养和训练了成千上成的人，而且它仍然被证明是一个极为简单的技巧。这种方法帮助使用者大大提高了工作效率，达到平和的精神状态。
创造行动的选择权
这么简单明了的事情怎么可能拥有如此奇妙的力量呢？下一步行动是什么？
为了帮助你寻找这个问题的答案，请你再次回访你头脑大扫除时列出的那份清单。你是否认识到，有些事情并没有始终如一地，高效地向前推进。的确，你很可能回答“是这样的“，很多事情多多少少受到”阻挠“。
如果你对下一步的确切行动还没有十足的把握，比如你是否需要打一个电话，发一封电子邮件，寻找某件东西，或者在去商店时选购某一件商品，这些行动就一直得不到落实，具有讽刺意味的是，几乎清单列出的每一件事都只需要花10秒钟的思考就可以判定下一步的行动。正是由于大多数人没有付出这区区的10秒钟，才导致事情越来越被延误。
例如，在一位客户的清单上，有一项关于“轮胎“的事情。
我问“这是怎么回事？”
他回答：“我的汽车需要更换轮胎。”
“那么，下一步行动是什么呢？”
当时这位客户皱起眉头，想了一会，得出结论：“应该是给轮胎商打个电话，问一下价格。”
这大概就是决定所有事情的下一步行动方案时所需要花费的时间了——仅仅几秒钟的深思，但大多数人都没能这样来处理他们手中的工作。
这个需要换轮胎的人很可能已经考虑这件事情很久了，他可能多次地坐在电脑旁，也不缺少时间和精力来打这个电话，但为什么他没这么做呢？这是因为他处于那种精神状态时，他根本不愿意想一想自己应该处理的全部事情，包括换轮胎以及下一步的措施。在那些时候，他根本不打算思考任何事情。
如果他已经做到了这一点，那么当他碰巧在开会前有15分钟的空闲，手头上又有一部电话，同时他的能量指数是4.2（以10为单位）时，他完全可以浏览一下这个可选的事务清单，愉快地看到上面列着“给轮胎商店打电话”这一项内容。“这件事我现在可以完成。”他会这样想，然后他会真切地体会到打这个电话的冲动，仅仅为了体验一下利用时间和精力的空隙来完成某项有益的工作时获取的那种“胜利感”。在这种情况下，他也许没有充足的精力为客户起草一份重要的建议，但是他有足够的能力拔上几电话号码，快速地收集一些简单的信息。极有可能的是，很快他就能亲眼看到汽车换上了全新的轮胎，为此充满满足感。
领先的秘密在于开始行动。开始行动的秘密在于把复杂的大宗任务分解成为可以操作的细小工作，然后开始实施第一项内容。
——马克吐温
从最基层的水准入手，定义出真实行动的概要，并组织管理起我们可以依赖的提示信息。这两点是我们提高工作效率的钥匙。
这些技巧可以通过学习而获得，并且我们还可以不断地加以提高和完善。
通常情况下，由于我们没能对下一步行动作出最后的判断，即使那些最简单的事情也会常常遇到障碍。那些参加研讨会的人经常在他们的清单上看到这样的条目，如“调整汽车的发动机状况”。难道“调整发动机”是下一步的行动吗？不是的，除非当你穿上工作服，手持工具走出去准备动手时。
“因此，下一步行动是什么呢？”
“我得把汽车送到修理厂去。是的，我需要弄清楚修理厂会不会处理，我想我要给他们打个电话，约个时间。”
“你有电话号码吗？”
“呀，没有，那个修理厂是弗雷德向我推荐的，但我不知道电话号码。我知道了，在这个过程中缺少了某个环节。”
通常，这就是很多遇到的情况。我们扫了一眼这项工作，我们头脑中的某个部分就启动起来了，“我还没有获取全部的信息。”我们知道缺少了什么，但又无法确定到底是什么，因此我们就退却了。
如果缺少了下一步的行动，那么在当前的现实情况下，在你所需要实施的计划中就留下了一种潜在的、巨大的断层。
“那么，下一步做什么叫？”
“我需要弄到电话号码。我猜，我可能从弗雷德那里拿到。”
“你有他的号码吗？”
“有的”
因此，下一步的真正的行动是“给弗雷德打电话，问一下修理厂的电话号码”。
你是否注意到了，在我们真正地判断出下一步的行动方案之前，需要经过几个步骤呢？这一点非常具有代表性。在大多数人的清单上，有许多与此类似的事情。
为什么精明的人总是推迟大多数的事情呢
事实上，那些聪明绝顶的人所列出的清单上，未解决和未决定的事情总是高居榜首的。为什么呢？想一想，我们的身体对于头脑中保存的影像是如何作出反应的？看起来，我的神经系统根本分不甭哪些是大脑想像力的产物，哪些是现实的生活。
为了向你自己证实这一点，你可以想像自己走进了一家超市，在水果蔬菜柜台前。面前是柑橘类水果的货架——柑橘、柚子柠檬。现在你看到了很多柠檬，旁边还有切菜板和水果刀。你拿起一个柠檬，切开，，闻一闻它的美味！，柠檬的汁水一滴一滴的往下流。好了，再切一刀，这样你手里拿着四分之一的柠檬了，把这块全部塞进你的嘴里，咬下去！！！（个人觉得这段描写好白痴，一个“望梅止渴”不就搞定了嘛，删减几十字）
才智过人的人具有比其他人更迅速、更容易突然兴奋起来的能力。如果你一直按照我的指未跟随着我玩这个游戏，大概你已经注意到了，你的唾液至少增加了一点。事实上你的身体正在试图对付这些酸溜溜的柠檬汁！你的大脑也是如此。
如果你的大脑对你呈现给它的景色作出反应了，比如说，当你考虑有关报税事宜的时候，你的身体又会有什么样的感觉呢？
你是不是正在给自己发送一些“这太容易了”、“我们开始吧”、“完成，成功”，以及“我赢了”这类的画面呢？大概不是。按照这个逻辑推理，有哪些人最容易对被提醒完成这种工作产生最强烈的抵触情绪呢？哪些人总是不断地拖延工作呢？当然这一定是那些最具创造力、高度敏感、聪明绝顶的人！他的的感悟能力可以在大脑中充分地展现处理这一类的工作时将会遇到的恶梦一样可怕景象，以及如果工作不能顺利完成，将会千万什么样的负面影响。瞬间，他们变得躁动不安，旋即便选择放弃了！
谁不会拖延呢？只有那些感觉迟钝的SB才会一味地只知道接受，然后开始艰难地跋涉，完全察觉不到所有的事情都可能发生念头。其他的人也往往倾向于推迟所有的事情。
我是一个年老的人，认识到许许多多的困难和问题。但是，它们中的绝大部分从未发生过。
——马克吐温
申报所得税？噢，这不是件简单的事。我肯定今年的情况会和往年的不同。我已经看到那些表格了，它们看起来不一样了。大概今年会出台新的规则，我必须搞清楚。可能我还必须先读读那些该死的资料。冗长的表格、简短的表格，不长不短的表格，是将它们归类放到一起呢？还是分门别类地保存呢？很可能，我们要申请一些扣除的税金，但是如果我们这样做，就需要提供所有的收据。噢，天呀！我不知道我们是否能够拿得出我们所需要的全部收据。如果我们找不出所有的收据，又申报了扣除税金，那么我们将会受到审计。那该怎么办呢？被查账？噢，不！美国国税局，监狱！！
仅仅扫一眼长达1040页的报税表格，就已经有许多人“把自己关到了监狱里面”。因为他们太聪明、太敏感、太富于创造力了。在我多年来的培训生涯中，这种情况已经多次得到了证实。通常堆积事物最多的人要数那些才智过人的人了。我接触过的大多数经理和主管人员手上都有几个重要复杂的、尚未定性的工作，要么堆积在书柜中，要么藏匿在他们的大脑里。这些地方总是潜伏着一些邪恶的想法——“如果我们对它不看、不想、不听，也许它们可以保持安静！”
那么怎么样解决呢？人们总是先喝上一杯，让自己麻木，丧失知觉。每当人们的大脑中灌进了酒精后，就会发现自己的精力下降了，这是因为酒精是一种镇静剂，尽管在最初阶段会感到一点精神振奋。为什么呢?因为酒精了某些东西，它封闭了一直活跃在这些人大脑中的那些消极的自言自语，阻断了那些令人心神不宁的有关前景的预测。当然如果我停止向自己呈现那些让人沮丧的失败的景色，我的精力自然就随之增强了。然而，这种自我麻醉的策略最多只能暂时生效。那些“事情”并没有因此而消失。令人遗憾的是，当我们麻醉自己的同时，我们同样也无法做出其他的任何选择，一切灵感、热情和精力的源泉似乎也同时消失了。
停止消极的想像总是能够增强你的精力。
巧妙的麻痹
还存在着一种解决方案：通过分析出下一步行动来巧妙地麻痹你的大脑。当你确定了推动事物进程的下一个具体步骤时，无疑会有从压力中解脱出来的感觉。从本质上说，世界并没有发生任何改变。然而，当你把精力转移到一种可以实施和完成的任务时，就将大大地增强你的精力和方向感。
无论问题多大、多严峻，你总可以向解决它们的方向迈出小小的一步，来根除掉束手无策的感觉。行动起来吧。
——乔治
你清单中和资料堆中的任何事情，要么强烈地吸引着你，要么令人深恶痛绝，中间状态是不存在的。
对于所有工作，你不是希望一心一意地搞定它们，就是极不情愿去考虑问题的实质是什么，避免被卷入其中。在通常的情况下，只有下一步的行动得以确定以后，人们才能够区别开这两种极端。
在对培训的客户进行跟踪调查时，我发现引起许多许多人故态重演的一个难以察觉的原因，就是让他们的行动清单重新又演变为任务或次一级任务的目录，而绝非是独立详细的下一步行动。当然，相对于大多数人而言，他们仍然是超前的，因为他们确确实实地把事情一一地记录下来了。然而，他们经常发现自己面临着重重的阻碍，因而把事情一拖再拖。这是由于他们的行动清单包含着以下形式的内容：
“与宴会委员会的委员们见面”
“约翰尼的生日”
“招待员”
“ppt”
换言之，事物又被还原到“材料”的状态，而不是保持在行动这一水位上。因此，如果找不到界线分明的下一步行动的话，任何一个保存着这类内容空洞的清单的人，都将不可避免地使其大脑进入超载状态。
这是不是一份额外的工作呢？搞清楚下一步行动是否要求你付出额外的努力呢？你是不是大可不必这样做呢？不是，当然不是。比如，如果你必须要调整汽车的发动机，那么，无论如何你都需要在某一时间判断出下面的步骤。问题是大多数人会一拖再拖，直到出现“赶紧给汽车修理厂打电话，让他们马上派拖车过来！”
因此，你认为大多数人是什么时候才真正地开始考虑下一步行动呢？是当它们刚刚露头时，还是等到事情搞砸的时候？你否同意，人们在事情的前期阶段着手处理，而不是拖延至后期阶段的话，他们生活的质量将会是完全不同的情形？你认为以哪一种方式来生活更加积极有效呢？是每当事情在你的脑子里一出现时，就立刻判定它的下一步行动呢，还是根据一定的环境要求对行动进行分类以保证它们的解决呢？还是尽力拖延对具体措施的思考，直到无法逃避时，再一边匆匆忙忙地赶去救火，一边盘算自己的活动呢？
直到最后一分钟压力逼人时才匆忙地作出决策，这导致了低效和不必要的精神紧张。
听起来有些夸张，但是，当我询问众多的客户，在他们的公司时大多数行动方案是什么时候决定时，他们几乎都异口同声地回答“当问题出现时”。一位跨国公司的客户针对本民族文化中压力的来源进行了调查，他发现人们抱怨最多的要数紧急事件的处理了。而这种做法却受到了那些经常在事前未能恰当判断形势的团队领导的推崇。
决策下一步行动所采用的标准的价值
有几位经验丰富的高级主管人员曾经告诉我，在他们的机构中把“下一步行动是什么”作为一个动作的标准建立起来，是绩效评估方面的一种改革。这一做法永久地改变了他们的企业文化，而且无疑促进了它的发展。
为什么呢？这是因为这个问题竭力推进了清晰、责任、工作效率和授权。
清晰
有很多讨论在结束时，人们对已经作出的决定以及将要采取的行动仅仅有一个模糊不清的概念。然而，如果不能明确下一步要做什么，不清楚问题的本质是什么或者由谁来负责，很有可能大部分的问题仍然处于悬而未决的状态。
人们经常请示我帮助他们推动会议的进程，我为此也付出了不少学费呢。无论我们的讨论进行到了何种程度，在预定结束前的20分钟，我必须推出这个问题：“那么，下一步的行动是什么呢？”根据我的经验，人们往往还是要花费20分钟的时间斟酌一下，才能得出一个解决方案。
这是一种非常极端的基本常识。说它极端，是因为这个问题经常迫使讨论向更深的层次推进，超越了人们可以轻松应付的限度。“对于这件事，我们是不是严肃认真的呢？”“我们是否真正地了解我们目前的行动呢？”“我们是否真心希望为此付出宝贵的时间和资源呢？”要想逃避进一步的思考是很容易的。为了防止这些事情滑入无组织的“资料”当中去，我们必须迫使自己判断下一步的具体行动。通常，人们还需要开展进一步的讨论、探索磋商和谈判才能够熟悉某一话题。
责任
“互相协作文化”的不利方面在于人们比较反感让任何人承担起责任。令人遗憾的是，“我的，还是你的”并没有出现在许多机构的共同词汇当中。人们感觉这样做可能不够礼貌。“我们共同参与这件事”是一种非常值得钦佩的观点，但在当今讲求实际的工作环境中这种观点并不可取。当太多的会议结束时，参与者往往有这样一种模糊的感觉：我们需要做些什么，但是与此同时，他们又暗自希望这个任务千万不要落在自己头上。
我认为允许人们在讨论结束后糊涂地走开是极不明智的做法。真正意义上的“团结精神”应该体现在大家都积极地参与定义问题的实质，并委派某一具体的人来负责实施，这样一来，每个人都能从悬而未决的折磨中解脱出来。
再重复一次，如果你亲自参与了这样的会议，你就能理解我所表达的意思了。如果你不在场，你可以考验它一把，冒一个小的风险，在下一次召开的员工会议上或者在饭桌旁举行的“家庭畅谈”中，当每一次讨论结束时问上一句“那么，这个问题的下一步行动是什么呢？”
工作成效
由于以上所提到的各种原因，一旦人们在明确预期结果后，立即确定需要分配调用的各种资源，这有助于我们事半功倍。
错综复杂的创造性思维可能冻结人们的活动。学会突破这种思维的障碍是一门出众的技能。然而，在充斥着“知识工作”的当今世界，所有一切在高科技领域中取得的发展进步和所有有关提高领导才能的研讨会，在这方面都显得束手无策，除非每个人都切实地提高自身的反应程度。而这要求你自觉思考生活中的所有事情，不要等到迫不得已时才行动
一个行动计划面临着风险和代价，但是比起懒散懈怠所导致的长期危险和代价来说，它们要少得多。
——J·F·Kennedy
我在某些机构中观察到，他们在工作成效方面的重大漏洞就是缺乏对“长期”工作下一步行动的决策。“长期”并不意味着“将来某时/也许”。这些项目虽然目标长远，但它们仍然需要尽快地完成，“长期”仅仅是指“完成之前要采取更多的步骤”，而不是“因为距离完成时间非常遥远，因此，不必决定其下一步的行动方案”。当一个组织机构中的每一项工作、每一个悬而未决的问题都处于监控之中时，一个全新局面就诞生了。
只有在每一个人提高了自己的应变能力之后，团队的效率才会提升。在“知识工作中”，这意味着在前期阶段判定行动方案，而不是拖到后期。
授权
也许采纳“下一步行动”方法的最大益自在于：它可显著地提高你推动事物发展的技能，增强你的自尊心和全局的观察力。
人们一直忙碌于处理各种各样的事情，但是通常是在他们受到来自于内心驱使或者他人的命令时，才不得已去做。他们体验不到成功感，或者是合作感。人们渴望这种经历。
在日常生活中，明确任务做的还不够彻底，而执行过程中的具体步骤也都必须进行变革。如果在受到外部压力和内心紧张的驱使之前，积极主动地把事情搞定，将有助于我们打下一个自我价值的坚实基础，这种价值感将延伸到你生活中的各个方面。你就是驾驶着自己这艘船的透彻，立足于这一出发点，事情就将朝着有利于你的方向快速地发展。
提出“下一步行动是什么”这个问题，可以削弱关于“受苦者”的思维方式。这预示着存在变化的可能性，而且你可以采取某种措施促成这一变化的发生。这就是行为中的假定的断言。而这类“假定的断言”更能够从根本上发挥作用，建立起一个积极的自我形象。这比单纯地重复“我是一个强大而高效的人，可以促成生活中的一切事物的发展！”有效一千倍。
你是否听过很多的抱怨起呢？下一次当某人再为某事抱怨时，你可以尝试着问一问，“那么，下一步的行动是什么呢？”人们只会为那些尚未达到的预期效果的事情而感到不满。如果这种情况可以得到改善，那么就存在某些改善的方法。如果这种情况不能改观，人们必须将其视为全局的一个方面，并纳入战略和战术决策之中，抱怨是一种标志，它预示着某个人不愿意为改变当前的局面承担任何风险，尽管这种局面具有改善的可能性；或者在情况失控后，也不愿调整自己的计划来反映真实的情况，这是一种暂时而空洞的自我承认的外在表象。
尽管我和很少以这种方式促进我们的工作，但是我注意到当我训练人们运用下一步行动的技巧时，他们赋予了自己更大的力量：他们的两眼发光，脚步轻盈，思想迸出自信的火花。也许我们早已经十分强大了，但是在决策和管理具体行动时，我们似乎在运用这种力量，并由此感召了人性中更加积极的方面。
人们总是把自己的问题归咎于环境。我不相信环境，所有在这个世界上出人头地的人都是那些勇于站起来寻找机会的人。如果无法找到，他们就自己创造条件。
——萧伯纳

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