“在GE公司的所有地方企业中，惟有林恩一家不肯签订我们的全国劳动合同。多年来他们把这件事看成了家常便饭，并引以为荣。我为什么要把钱投到一个麻烦不断的地方？其他地方的人更想得到这些工作岗位，而且他们也值得我去投资。”
杜卡基斯州长咯咯笑了。他立刻明白了是怎么回事，并派他的劳工部门负责人去林恩协商解决此事。事情的进展虽然很慢，但林恩在2000年的确把全国性劳动合同签了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打击，当时《财富》杂志评出“美国十大最强硬的老板”，我被列在首位。这可不是我想追求的“数一数二”战略。还算运气的是，文章也写了一些好东西。一位原先的雇员告诉杂志，他从来没有遇到过“具有如此多创造性商业理念的人。我从未感到过有人给过自己如此大的启发”。另一个人则称赞我“给GE带来了最优秀的硅谷创业者所特有的激情和奉献精神”。
我喜欢这些话。不过，好听的话没多少，都让其他的评论给压住了。这些“匿名”的雇员说我很粗鲁，容不得“我觉得如何如何”的回答。另一个不具名的人士则声称：“为他工作就像是一场战争。好多人被射中倒下了，而活下来的人还要继续下一场战斗。”文章声称我使用提问题的方式攻击别人，用作者的话来说就是“批评，贬损，取笑，嘲弄”。
事实上，我们的会谈只是与人们一向习惯的那种方式不一样而已。我们坦率、严厉、富有挑战性。如果原先的经理们想知道为什么他们没有感觉到这一点，那只能说，对同一个故事，讲述的方式可能是太多了。
我离开办公室，起程前往加利福尼亚州时拿到了这篇文章。公司的董事埃德·利特尔菲尔德邀请我去波希米亚园(Bohemian Grove)度周末。我把文章拿给他看，他耸耸肩，把它扔在了一边。
但这件事却一直萦绕在我的脑海里。那篇文章让我度过了一个漫长的周末。这些公开报道的净效应就是“中子弹杰克”和“美国最强硬的老板”的标签将在我身上贴好一段时间。
不过，有些好笑的是，尽管拥有这些伟大的头衔，我走得仍然不够远，不够快。1980年代中期，哈佛商学院(Harvard Business School)的MBA们问我，在担任CEO的头几年里我最后悔的事情是什么？我说：“行动时间拖得太长。”
学生们哄堂大笑。但我说的是事实。
事实上，我对改革过分犹豫不决了。我花费了太长的时间来关闭不具竞争力的工厂，花费了太长的时间来安置公司员工并与经济学家、营销顾问、战略规划人员接触。为转变公司的官僚作风，我更是花费了长得多的时间。直到1986年我才把我们的片区体制取消。它只不过是另一个管理上的隔离层，早在我刚刚接任的时候就应该把它砍掉。
这些片区的七位负责人是我们拥有的最优秀的人才。他们本应直接负责经营我们的业务，而处在这种监理性的位置上简直是对人才的浪费。我们把公司最优秀的管理人员提拔到这些岗位上，到头来，这些岗位却使这些最优秀的员工变得不行了。但是，一旦把这些岗位取消，情况就不一样了。没有这一中间层级，我们对真正负责企业经营的人员的表现就会清楚得多。
游戏规则改变了。没过几个月，我们就很清楚地看出来谁行谁不行。在1986年年中的时候，四个高级副总裁离开了公司。这是个重大的转折点。
媒体注意的是被裁掉的员工，但我们注意的是“能留下来的人们”。我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上“数一数二”，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正上轨道。我不应该在反对者身上浪费那么多的时间，幻想他们可能会“回心转意”。
当我们在所有关键职位上都拥有合适的人才的时候，我们的改革进程就快多了。让我给诸位讲讲在公司高层安排合适的人选是怎样一种情况。我想，这方面最好的例子应当是1984年3月任命丹尼斯·戴默曼担任首席财政官。
在那个时候，你可以向上千名员工提问谁会接替汤姆·索尔森的CFO职务，让他们列出5个人选，肯定没有一个人会提到丹尼斯的名字，因为丹尼斯当时在公司财务系统中的地位还远不够高。
汤姆和我之间的关系一直很复杂。我喜欢他的智慧、傲气，以及我们之间亲密的伙伴关系。尽管他做事情锋芒毕露，并大力支持我们的改革目标，但他把自己看成了公司最强有力职能部门的保护人。
有讽刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。对任何事情和任何人，包括对我，他都是一副坚决而又固执的态度。当改革进行到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行家集团(Travelers)担任CFO。
财务部门拥有12,000名员工，机构极其庞大，而且本身也已经是官僚作风的保护层。绝大多数“有必要了解”的研究都来自财务部门。当时，仅一项经营分析就耗资6,500万到7,500万美元。
财务部门已经成为它自身的一个机构。它拥有全公司最好的培训项目，其中的佼佼者进入到审计部门，不停地从这个业务部门转到另一个部门，一转就是好几年。其结果是，我们拥有一个强大的、有能力的，但却是自行其是的财务机构。它控制着下面的运转，但并不想改变公司，也不想改变它自己。
指派丹尼斯接手这个职务，我是希望他能领导他自己的革命。当我请求他担任CFO的时候，他还只是GE金融服务集团房地产部的总经理，从来没有向董事会做过汇报。他当时只有38岁，成为我们公司历史上最年轻的CFO。
在我做事业部主管的时候，丹尼斯曾经在我手下工作过两年。在那段时间里，他显示了令人难以置信的机敏、勇气和多才多艺。他可以今天深入考虑家电业务的最具体的细节，明天就去分析GE金融服务集团的最复杂的交易。在与C类人会谈工作的时候，他能立刻了解到A类和B类人之间的差别。
同样重要的是，与其他几位当然的候选人不同，他身上没有官僚主义的作风。我给予了他超乎寻常的提拔。尽管丹尼斯不知道自己是否能胜任这项工作，但我相信他一定能够做好，我会全力支持他。
财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶并不亚于他们。1984年3月的某一天，当我在早上7∶15给丹尼斯打电话时，他正在GE金融服务集团的办公室里。我让他下午6点钟到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务工作的最高职务。
当我到达盖茨饭店的时候，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和CFO。你看好不好？”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说:“好……好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了实实在在的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的新职能给他写了一篇三页的评论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
在这封1984年5月份的信中，我写道：“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的‘某种粘合剂’。但那已经是过去。以前行得通的—控制—对明天来说是不够的……
“对过去所做的每一件事都可以公开讨论—是讨论，而不是批评—从财务管理程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任CFO已经两年了，一直不知疲倦地与官僚作风作着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人员改掉对数字作不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对GE未来5年的销售收入作了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国—毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫·科特(Dave Cote)，是我们总部的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线人员看着莫名其妙的东西？销售额？5年以后？毛里求斯？我都怀疑你是否知道毛里求斯在哪儿？！”
戴夫不知道该说什么好。如果不是让我看到了，他可能早在两个月以前就把这篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的CEO。他1998年离开公司，现在是总部设在克利夫兰的TRW的CEO。
对于类似的事情，丹尼斯·戴默曼一直坚持不懈地进行反对，先后处理了不下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里，他把财务部门的职员砍掉了一半，把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度。过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理，现在则能做到近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门，现在审计人员也成了业务部门的支持者，而不再是公司里的警察。
对我们来说，审计部门的角色转变是一大胜利，是一个非常重要的事件。审计人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴，他们改变的不仅是自己的所作所为，也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导和支持，我们的三个关键计划—服务、“六西格玛”及电子商务—就不会有今天这样大的成就。他们坚持不懈地把来自GE任何一家公司的最好经验向全世界的GE公司进行介绍推广。
现在，GE所有公司的CFO们都把自己的工作看作是COO(首席运营官)—而不是控制者。在作为首席财政官的14年里，丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计部门的三个前负责人都已经成为GE的大明星：约翰·赖斯(John Rice)和戴夫·卡尔洪(Dave Calhoun)现在分别是我们最大的两家公司—电力公司和飞机引擎公司—的CEO。杰伊·爱尔兰(Jay Ireland)成为NBC广播电台集团的CEO。沙琳·博格里(Charlene Begley)36岁，是三个孩子的母亲，曾经主管过180人的GE审计部门，后来在2001年年中的时候成为特种材料业务部门的CFO。沙琳的职位由37岁的琳·凯皮特(Lynn Calpeter)接替，她现在是NBC广播电台集团的CFO。
在法律部门也有一个同样的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
就像丹尼斯就任财务总监一样，本·海涅曼(Ben Heineman)被我聘用为法律总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪法律师，主要受理上诉最高法院的诉讼案件。本·海涅曼曾经做过罗德大学(Rhodes)的学者、《芝加哥太阳时报》(Chicago Sun-Times)的记者、《耶鲁法学杂志》(Yale Law Journal)的编辑、最高法院的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特·斯图亚特(Potter Stewart)大法官的助手后，接手的第一个案子是为精神残障者辩护。他曾经在政府部门工作，做过健康教育与福利部的副部长。他曾经在私人企业里工作，我1987年遇到他时，他是西德利和奥斯丁事务所(Sidley and Austin誷)华盛顿办事处的合伙人。
对有些人来说，让本·海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这样认为—不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前，他说：“别忘了，我是个宪法律师。我不是公司法的律师。我不是那种纽约律师。”
“我不在乎这个。”我反驳说，“你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”
本·海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎，丹尼斯有一大批天才可供他调遣；但本·海涅曼没有。他只能走出去寻找天才。我给了他自由处理的全权，他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇，还可以使之拥有公司股票期权。他有能力猎取到他们圈子里最优秀的人才。
这是慧眼识英雄的经典案例。
本·海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息，从他们毕业的学校和在《法律评论》(Law Review)上的排名到他们为哪位联邦法官做秘书，一行一行地认真读完，否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。
我得承认，从这些他所倚赖的履历表中，本·海涅曼发现了明星。他为我们招进了一批天才：约翰·塞缪尔斯(John Samuels)是杜威-包兰廷(Dewey Ballantine)事务所的前合伙人，他负责我们的税务部门；布莱克特·丹尼斯顿(Brackett Denniston)曾任马萨诸塞州州长比尔·威尔德(Bill Weld)的首席法律顾问，他负责诉讼部门；帕梅拉·戴利(Pamela Daley)做过费城的摩根-贝克-刘易斯(Morgan Becker & Lewis)事务所的合伙人，他主管并购业务；史蒂夫·拉姆齐(Steve Ramsey)曾负责司法部环境诉讼局事务，他负责我们的环境健康与安全事务；还有罗恩·斯特恩(Ron Stern)，他曾经是阿诺德-波特(Arnold & Porter)律师事务所反垄断法部门的合伙人，现负责领导我们在华盛顿的反垄断法业务机构。(2001年罗恩·斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的，这将是一份独一无二的经历。)
本·海涅曼为GE的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。
我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。
本·海涅曼的三个同事后来离开了法律部门，开始在GE公司中扮演更重要的角色：亨利·哈伯施曼(Henry Hubschman)曾任飞机引擎公司的法律总顾问，现在是GE金融飞机租赁公司的CEO。弗兰克·布莱克(Frank Blake)曾是电力系统的总顾问，现在是GE业务发展部的负责人。杰伊·拉平(Jay Lapin)曾是家用电器公司的总顾问，后来成为日本GE的总裁。
本·海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天，我相信GE拥有世界上最好的法律公司(尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队)。我们的律师对我们的公司和员工有着深入的了解，这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的法律公司则紧密地配合我们工作，他们是我们法律公司的合作伙伴。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
第十章：RCA交易
我永远也不会忘记那次在一家日本制造厂里看到的情景。那是1970年代中期，我们与日本横河医疗设备公司(Yokogawa Medical Systems)建立了一家合资企业。在此之后，我们去参观东京郊外的横河制造厂。在参观的过程中，我被超声波探测器装配车间的情景震惊了。
这里的装配过程与美国的完全不同。我看到，装配完成以后，一个工人解开衬衣，在自己的胸部抹了一些油膏，然后拿超声探测器在自己身上试测，迅速地完成了质量检查。
接着，还是同一个人，把产品包裹好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸码头。
如果是在密尔沃基—GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多得多。
日本人难以置信的高效率既可敬又可怕。我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。日本人将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重冲击。
我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在1980年代早期，我们似乎找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭，而美国的农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司，包括通用食品(General Foods)，但得出来的数字让人无法接受。当时他们的市盈率比GE高得多。至于制药行业，这些数字差得更远。
政府对外国所有权的限制使广播电视行业更具有吸引力。同食品业一样，这一行业的现金流很快，这有助于加强和扩张我们的业务。
日本的威胁后来导致了一项真正改变GE的交易—1985年63亿美元的RCA购并案。在当时，这是非石油行业历史上最大规模的一次企业购并交易。我们收购RCA是在兼并NBC之前。这一事件改变了我们。
广播电视网方面的业务总是能令我着迷。
在RCA之前，我们差一点收购了CBS。那是1985年春天，特德·特纳(Ted Turner)正在努力进行对该电视网的敌意收购。CBS的董事长汤姆·怀曼(Tom Wyman)与我在费尔菲尔德的GE总部共进晚餐，并讨论让GE参与收购的可能性。不过后来怀曼击败了特德的威胁，也就不需要我们了。CBS的收购事宜就这么泡了汤，但是我和怀曼的“秘密”会面却没有逃脱人们的注意。
在华尔街没有秘密可言。作为拉扎德-富来司(Lazard Freres)的合伙人，菲利克斯·罗哈金(Felix Rohatyn)曾经促成当时很多笔最大金额的交易。尽管我还从来没有与他合作进行过收购业务，但我对他非常敬佩。他听说了我对CBS的兴趣，而且还知道我在此之前曾努力想得到考克斯广播公司。菲利克斯与RCA的董事长“布莱德”索恩顿·布莱德肖(Thornton“Brad”Bradshow)是好朋友，他们当时正在讨论RCA的战略选择问题。
布莱德曾经做过ARCO的总裁，经营得非常不错，之后他于1981年年中的时候进入RCA，对该公司进行整顿。他说话不多，很谦逊，但极有智慧。我和他一见如故。布莱德的工作干得非常不错，特别是鼓动电视制片人格兰特·廷克(Grant Tinker)负责NBC广播网。
最开始接触的时候，布莱德并没打算干很长时间。可笑的是，他找到了鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)接替他的位置。鲍勃曾经是GE的一名高级管理人员，竞聘过雷吉的职务，他三年前加入RCA并担任了首席运营官和总裁。鲍勃于1985年成为CEO，布莱德留任董事长。布莱德对RCA能否靠自己的力量坚持住有过很多考虑。
菲利克斯突然给我打了个电话，询问我是否想见见布莱德。几天后，1985年11月6日，我们在菲利克斯纽约的公寓里一起喝酒。布莱德穿着礼服，这样他可以在会谈完之后直接去参加另一个正式的晚宴。很快我们就聊到了一块儿。像我一样，布莱德对来自亚洲的竞争也很忧虑，他同样也在力图成为行业中数一数二的角色。
那天晚上我们始终没有谈更具体的交易问题，但我们都发觉自己很喜欢对方。菲利克斯真是个非常棒的撮合者。布莱德和我彼此很欣赏，我们对公司合并背后的战略意图也有共同的理解。我们的会谈时间很短—还不到一个小时。当我离开菲利克斯的公寓时，我们并没有预定第二次会谈。
在那个时候，我们只是在约会，但我能感觉出来，我们的真正目标是走向婚姻。
第二天，我成立了一个小组来研究RCA，小组成员包括我们的首席财政官丹尼斯·戴默曼和业务开发部的负责人迈克·卡彭特(Mike Carpenter)。我们给这一工作项目命名的代号是“岛屿”。
感恩节的前一天，我们的小组聚在一起讨论是否采取下一步的行动。连续4个多小时，“岛屿”成员、拉里·博西迪，还有我，一直在反复讨论关于收购的利弊。对我来说，“利弊”从来都是我们如何经营GE的关键部分。把一大群人召集在桌子旁，不管职位高低，大家一起就某个困难问题进行争论。把问题的每一方面—出自每一个人的头脑—都仔细地加以考虑，但不要急于立刻做出结论。
就并购RCA而言，“利弊”使我们不止把眼睛盯在广播电视网上，我们看到了更多的东西。我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有。我们有航天业务，RCA也有。我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大得多。
我们进入电视台的业务领域已经有好几年了。CBS也曾与我们有过接触，虽然时间不长这种接触就结束了，但这使我们对电视网行业具备了足够的了解。我们对RCA广播电视业务本身的估价是35亿美元。对其他业务的所有方面我们也都进行了评估。我们认为，如果其他业务只要求我们再支付25亿美元的话，那么这笔交易就基本值得考虑。
我们主要关注的是对NBC的估价。尽管1985年它的信用等级很高，但有线电视网络正在侵蚀着它的市场。我们特意把有线电视的威胁作了非常大胆的放大，在这样的假设前提下进行计算，最后我们得出的结论仍旧是交易可行。
我一直在问：“从现在起10年以后，在家用电器和广播电视网之间，你更愿意选择哪个行业？”
我们都同意先不忙着下结论，并决定每个人回家后在感恩节的长周末里继续考虑。星期一上班后我们做的第一件事就是聚在一起再次开会。所有的人都得出了同样的结论：这些数字是可行的，而且在电视网之外，RCA的绝大多数业务对我们也非常合适。
事情就这么定了下来。
我于是告诉菲利克斯，如果价钱合适，我们会有兴趣。他安排了我和布莱德的另一次见面，那是在12月5日，星期四。地点是布莱德在曼哈顿城中多塞特酒店(Dorset Hotel)的双层公寓。
简单寒暄过后，我们很快就进入正题。
“我们打算购买你的公司。”我告诉他，“这对我们的公司非常合适。”
这项交易显然对他们也非常合适。
我的出价是每股61美元，这比当时的RCA股票市价高了13美元还多。他停下来，以他那很专业的方式告诉我这个出价还不够。在我离开的时候，我们同意继续商谈这笔交易，最终价格暂不确定。
第二天，事情出了点麻烦。原来布莱德没有与鲍勃·弗雷德里克商量我们之间的会谈内容。鲍勃知道这件事以后很生气，他感到公司在背着他的情况下被人出卖了。鲍勃为此事与布莱德吵了一架，并率领着一些董事在RCA的董事会里反对此项交易。不过，当他们的董事会在星期日即12月8日开会讨论此事的时候，布莱德已经有能力获得大多数人的支持来批准这项交易了。
之后，他打电话向我报告这个好消息，但他说交易价格还不合适。他继续让菲利克斯做他的代表。我也需要一个投资银行家，于是就请来了我的好朋友约翰·温伯格(John Weinberg)。约翰经营着高盛公司(Goldman Sachs)。
在随后的几天里，我们在纽约一家酒店的套房里进行会谈，布莱德、鲍勃、菲利克斯与约翰和我进行谈判。最后，像通常那样，要价与出价已经相当接近了。布莱德每股要67美元，我给出65美元。交易终于达成，我的出价是每股66.5美元—可能比他希望的价格还多了50美分。
企业出售方的继续参与对这家企业的未来成功有着很重要的作用，一般在这种情况下我总要在谈判桌上作些友好的表示。
在星期三即12月11日晚上之前，我们完成了购买RCA的交易，总金额是63亿美元现金。
这笔交易还有一段很离奇的插曲。几个月以前，在8月份，RCA一位级别较低的律师给我们的律师打电话，他说他愿意帮助我们废除一项古老的GE-RCA判决。原来，第一次世界大战期间，在美国政府的要求下，GE、AT&T和威斯汀豪斯电气公司为了国防的目的，共同组建了美国无线广播公司(RCA)。
1933年，司法部决定把RCA分出去成为一家完全独立的公司，GE表示同意并这么做了。作为补偿，该公司原来在列克星敦大街570号的总部大楼归GE所有。然而，当年司法部在实施这次交易的判决中规定：限制GE购买RCA的普通股股票。好在到了1985年10月份，司法部终于废除了延长这一限制条件50年的决定，为12月份的交易清除了障碍。
真是送上门来的运气！我们所有人对这个判决的存在毫无所知。
处理完那个星期三晚上的事情之后，我离开RCA法律部门的办公室，来到列克星敦大街的GE大楼参加庆祝。大楼还是那座大楼，自从1933年GE从RCA手中得到它之后，它就一直巍然矗立在这里。
多么美好的夜晚！
我们打开香槟，尽情地欢笑、互相击掌。我们所有人—拉里·博西迪、迈克·卡彭特、丹尼斯·戴默曼，还有其他人—都一下子变成了孩子。我永远也忘不了那一幕。我们望着窗外，夜雾笼罩之下，安装在洛克菲勒中心(Rockefeller Center)大厦上的RCA霓虹标志清晰可见，我心里感到一股力量在涌动。洛克菲勒中心与我们只隔着三个街区，我们几乎迫不及待地要把GE的标志树立在那儿。那一刻，我们觉得自己是非常了不起的人。
从我与布莱德·肖第一次见面到最后董事会批准，我们只用了36天就敲定了当时非石油行业最大的一起购并交易。这笔交易在12月12日对外公布，它成为GE的一个转折点。看到GE要进入广播电视业务，当时有不少批评意见，他们问道：“一个造灯泡的公司要买电视网，这个世界究竟怎么了？”广播电视业务给了我们新的力量和巨大的现金收入来源—以及我一直在寻找的躲避外国竞争的藏身之处，这种躲藏价值来自那些当时并不太引人注目的资产。
收购RCA使我们得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间，同时也照亮了一个新的、充满活力的GE。由于结构调整和业务收缩，我们经历了太多的混乱和沮丧。收购交易改变了这一气氛。我还记得，在宣布收购消息几周以后，我去参加1月份在博卡(Boca)举行的业务经理会议开幕式。我向主席台走去。
突然之间，大厅里的500来人站了起来，他们自发地向我欢呼致意。RCA成了通向新时代的美好起点。
待收购交易完成之后，我们就把RCA的非战略性资产—包括唱片、地毯和保险业务—出售掉了。我们不喜欢该唱片业务的文化氛围。地毯业务对我们不合适。一个小保险公司同样也不值得保留。在交易结束后的一年内，我们就已经从63亿美元支付价款中回收了13亿美元。
我努力争取格兰特·廷克留任，继续负责NBC，让布兰顿·塔蒂科夫(Brandon Tartikoff)与他搭档。他们两人多年负责许多极受欢迎的节目，从《科斯比秀》到《干杯》，成绩有目共睹。廷克曾经签了5年的合同，合同将在7月份到期。他每周都要在纽约和加利福尼亚之间来回奔波，对此他早已经厌倦了。尽管收购之前廷克就告诉布莱德他将离开公司，但我仍旧努力挽留他。我们在纽约共进晚餐，我许诺给他极高的薪水。除了钱，我也实在没有别的办法让他留下来。但我终于没能如愿。
好在从第一天起，我心里就有了备选方案。鲍勃·莱特在出售家用电器业务后一直负责GE金融服务集团的经营，他曾经被我们派去与考克斯广播公司谈判收购事宜，并留在考克斯有线电视公司做了三年的总裁。
鲍勃是理想的人选。他对这个行业有独到的见解，对GE非常熟悉，是我们进入陌生领域的可靠的同盟者。1986年8月，我委派鲍勃去负责NBC。当时的媒体表示疑问：“这个GE的家伙怎么能经营电视网呢？”
差不多15年过去了，鲍勃依旧留在NBC，背后是一串串辉煌的足迹。
我们让NBC成为一个独立的企业，但对RCA及其他与GE有互补性的业务则立即进行了整合。为了减少经营费用，我们把两家各自的领导班子联合起来，组建新的管理团队。他们每周都与我见面。团队的目标是1+1=1：一个GE部门加一个RCA部门等于合并后公司中的一个部门。大家都同意了，由来自两家公司的最优秀的人士担任新的职位。
这不是说说而已。整合后的业务部门的最高职务由GE的人出任，但在各个下属公司中，RCA的人赢得了大多数一把手的位置。我们合并组成了美国最大的电视机制造企业，由来自RCA的人负责经营。联合后的航天以及半导体业务也是由RCA的人担任最高职务。负责政府服务和卫星通信公司第四业务部门的吉恩·莫菲(Gene Murphy)就来自RCA，他后来成为GE航天和飞机引擎公司的总裁，最后出任GE的副董事长。吉因具有军人风度，他总是言出必践，从不爽约。我称他为“正直先生”。
这些资产或者说筹码，给了我们以前不可能拥有的战略选择机遇。在随后的年代里，每一份筹码都给GE带来了真正的价值。
不幸的是，正在我进行自己职业生涯中最大的一笔交易的时候，我个人生活中最大的一场“合并案”却走向了终结。
卡罗琳与我在婚姻上的麻烦已经存在很多年了。在我整个的GE岁月中，我一直是个极端的工作狂，而她则为抚育我们的4个孩子付出了巨大的心血。孩子们的成长让人欣慰，他们都做得不错。凯瑟琳(Katherine)是我们的长女，也是我们最大的孩子。她从杜克大学毕业后正在哈佛商学院读一年级的研究生。我的长子是约翰，从弗吉尼亚大学本科毕业，然后进入伊利诺伊大学攻读化学工程专业的硕士学位。我们的另一个女儿是安妮(Anne)，毕业于布朗大学，正准备到哈佛建筑学院(Harvard School of Architecture)攻读硕士学位。我们的小儿子是马克(Mark)，现在佛蒙特大学读一年级。
卡罗琳和我发现我们不是同路人。除了我们之间的友谊和相互尊重，我们几乎没有什么共同的东西，这的确让人难熬和痛苦。但最终我们还是友好地分手了，在1987年4月结束了我们28年的婚姻。卡罗琳去了法学院，拿到了法律学位，最后与她的一位同学结婚，对方也是一位律师。
突然之间，我发觉自己又成了单身汉。单身而又有钱，就好像自己是身高6英尺4英寸(1.90米，译者注)，满头秀发，每个人都要关心你，你得与许多有趣又有魅力的女人约会。
缘分从未真正降临，直到沃尔特·里斯顿和他的妻子凯茜(Kathy)安排我与简·比斯利(Jane Beasley)初次见面。简是一名很有魅力的律师，她在纽约的谢尔曼-斯特林(Shearman & Sterling)律师事务所为凯茜的兄弟工作。当她的老板打电话问她是否愿意与杰克·韦尔奇出去见个面时，她还以为老板指的是他们公司的另一位律师呢。
“我不会和他出去约会，”她说道，“他是我的同事。”
“不是他，”老板说，“这个杰克·韦尔奇是通用电气的董事长，他的年龄比你大一点。”
“那没关系。我不会嫁给那个家伙的。”
当时，简为了事务所一项未了的业务正在伦敦出差。半年后她回来了。1987年10月份，我们与里斯顿夫妇在提诺饭店(Tino誷)共进晚餐，那是纽约的一家意大利餐馆。
由于有沃尔特在场，见面稍微有些拘谨。我必须正襟危坐，好好表现自己。不过，简和我在晚上10点钟就离开了提诺饭店，我们去了卢森堡咖啡馆(CaféLuxembourg)的酒吧。第二次约会是在史密斯-沃伦斯基饭店(Smith & Wollensky)吃汉堡，我们俩不约而同，都穿了皮夹克和蓝牛仔裤，真是够般配的。
简聪明、坚定、风趣，比我小17岁。她不爱浮夸，对任何事情都实事求是。她来自亚拉巴马州的一个小城镇。简还是个孩子的时候，就每天早上5点半起来，在父亲的农庄里摘利马豆，一直干到腰酸背痛。她的母亲是一名教师。因为家里有三个兄弟，简那时是个假小子。她后来上了肯塔基大学的法学院，毕业后来到纽约，成为一名公司收购兼并方面的律师。
我并不总是一个理想的约会伙伴。1988年夏天，我邀请简去楠塔基特岛(Nantucket)度周末。为了挤出时间，她不得不跟她的老板协商。周五晚上，我们一块去吃了晚饭。
第二天早上，我睡醒了，穿戴完毕，准备出门。
“你究竟要去哪里？”简问道。
“我要去打高尔夫。”
“你在开玩笑吧？”她说道，“我不得不放弃了那么多东西才挤出这个周末，你却要去打高尔夫？”
我实在不知道这有什么不对的。自从结婚以来我一直是这么过的：努力地工作一周，然后，在星期六早上，穿戴停当出门去与球友一块打高尔夫。
可是这一次，我知道这个常规从此要结束了。
我们开始变得认真起来，我们进行了一场“开诚布公”的谈话。我告诉简，她不去滑雪或者打高尔夫使我很苦恼。简则告诉我，我不去听歌剧让她很苦恼。我和她达成了一个协议，如果她同意去滑雪和打高尔夫，我就去听歌剧。我确实需要一位全职的伴侣，一位愿意迁就我的日程并陪我作商务旅行的伴侣。简只能放弃她自己的职业。她申请了休假，先陪着我作了一段时间的尝试。我很幸运，简终于决定把陪伴我作为自己的全职工作了。
1989年4月，我们在楠塔基特岛的家中举行了婚礼，我的4个孩子都参加了。在随后的几年里，我开始去听歌剧，并把它称为“丈夫的责任”，直到简后来终于解除了我的这项义务。
虽然我欣赏歌剧的水平没有提高，但教她打高尔夫却使我的球技大有长进。
多年来我一直想要赢得俱乐部冠军，但从未如愿。简和我在一起使情况大有起色。虽然在遇到我之前她从未打过高尔夫，但简却连续4年在楠塔基特岛的桑卡迪-海德(Sankaty Head)赢得了俱乐部冠军—我赢过两次。简的确成了最理想的伴侣。
还是回来继续讲工作上的事情吧。我们在RCA交易中的第一个筹码是电视制造业务。
1987年6月法国网球公开赛期间，保罗·弗雷斯科和我在巴黎招待客人们观赏NBC电视转播这一盛会。法国政府控股的汤姆逊(Thomson)电子公司的董事长阿兰·戈麦斯(Alain Gomez)也来到了我们的接待中心。他是一位很有趣、很有魄力的人。
我们事先已经约好第二天去他的办公室拜访他。我们见面的时候，情形和我第一次与布莱德·肖会谈没有什么不同。我们各自的企业都需要帮助。汤姆逊拥有一家我想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力较弱，在行业内排名第4或第5。而我们在美国医疗设备行业则拥有首屈一指的地位，从X光机、CT扫描仪到核磁共振治疗仪等，都是第一。但我们在法国没有明显优势。由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上是把我们关在了法国市场之外。
阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗业务卖给我们。保罗和我决定看看他是否对进行交换感兴趣，因此向阿兰说明，我们可以用自己的业务与他的医疗业务进行交换。我们两人都非常清楚我们不喜欢GE的哪些业务。我站起来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支水笔，开始在上面列出我们能够与他们交换的一些业务。
我列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，我列出了电视机制造业务，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。他的电视机业务规模不大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为，通过这项交换可以把他那不赚钱的医疗业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为世界第一大电视机制造企业。
我们三人对这项交易很是兴奋，决定由保罗·弗雷斯科和阿兰的一名手下在一周之内开始谈判。阿兰陪我们出了电梯，一直把我们送到等候在他办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来从辅路上疾驶而去的时候，我一把抓住了保罗的胳膊。
“上帝—”我说道，“我认为他是真想做这笔交易。”我们都咧嘴笑了。
我确信阿兰回到楼上之后也有同样的感觉。阿兰清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。我们的家用电子消费品业务年销售额为30亿美元，拥有员工31,000人。汤姆逊的医疗设备业务年收入为7.5亿美元。
这笔交易将使我们在欧洲的市场份额增长三倍，即提高到15%。我们将更有实力来对付GE的最大竞争者—西门子公司(Siemens)。在6周之内交易就顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务，汤姆逊还给了我们10亿美元现金和一笔专利使用费收入，这批专利权每年可以带来1亿美元的税后收入。而同时，汤姆逊变成了世界上最大的电视机生产商。
然而，我们出售电视机业务一事却成了很多人批评的对象。媒体指责我们是向日本人的竞争屈服，一些人则攻击我们不爱国。我甚至被人称为在战斗中开小差的胆小鬼。
这些批评都是媒体的一些胡说八道。通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收入就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。
两家公司在短期内都要作一番比较艰苦的调整。我们的欧洲医疗业务几乎在10年内一直亏损。汤姆逊公司的电子消费品业务也遇到了同样的情况。但我们都渡过了难关，最终双双取得了成功。
用了两年的时间，我们才找到半导体业务的解决方案。像我们一样，哈里斯公司(Harris Corp.)也拥有一个规模不大的芯片生产企业。7月份，哈里斯的董事长杰克·哈特里(Jack Hartley)给我打了个电话，他想来费尔菲尔德找我了解一下购买我们半导体业务的可能性。哈里斯主要是一家国防电子设备供应商，拥有一个小规模的半导体厂支持该公司的军售。哈特里认为，如果不能尽快扩大规模并获得大量民用产品订单的话，这家公司恐怕很难生存下去。
我从来都不喜欢半导体行业。我给董事会画的一张图表(见下页)很清楚地表达了我的想法。这一行业属于资本密集型，周期性很强。它的产品周期很短。从历史上看，对行业内的大多数厂商来说，回报率也不高。撤出这个领域将使我们能把资金投入到其他一些业务上，如飞机引擎、医疗设备和动力涡轮等回报率更高的业务。
幸运的是，我们主要的全球竞争对手留在了半导体行业。这一行业耗用了他们大量的资本，并分散了他们管理上的注意力。
我原本就打算把半导体业务甩掉，因此与哈里斯的交易进行得很轻松。我要求的东西不多，只是想完成一个漂亮的脱身之举。吃午饭时，哈特里和我就已经把交易的纲要定了下来。我们在一张纸上写了6个要点，把它交给了我们的财务人员。
两个月以后，到1988年9月中旬，交易完成。哈里斯得到了GE的员工、设备和企业，我们则回收了2.06亿美元的现金。
将我们的航天业务处理出去花了长达5年多的时间。冷战已经结束，生产能力过于庞大，而市场却越来越小。我们得出的结论是：必须从这一领域抽身。看起来比较合适的一个买家是马丁-玛丽埃塔公司(Martin Marietta)，这是一家单纯的航天业务公司。
1992年10月下旬，我在一次商业会议上找到了马丁-玛丽埃塔公司的CEO诺姆·奥古斯丁(Norm Augustine)。诺姆的正义感很强。他聪明，思想深刻，颇具文采，是一个特别会讲故事的人。那年秋天的见面是在霍姆斯泰德(Homestead)疗养胜地的大厅里，在此之前我们相互之间并不了解。我向他提议，我们应该在一起好好探讨一下各自航天业务的发展去向。他也想这样做，但比较犹豫，部分原因是害怕我们收购他的公司。
“我们很珍视我们的独立。”诺姆说道，“尽管我很想跟你谈话，但我不想做任何损害我们的独立地位的事情。”
“我向你保证我们不谈这些。”我回答说，并建议回头私下里一同吃顿晚饭。
几天后，诺姆来到了费尔菲尔德。我们的人早已经把交易的事项和条件制成图表，供谈判使用。诺姆坐下来，边吃鱼边听我谈。这项交易显然对双方都有好处。马丁-玛丽埃塔公司可以把规模扩得更大。对我们来说，GE也可以从我不喜欢的军工领域安然脱身。军工这一领域太复杂，拜占廷式的政府审批制度使得GE成了一块谁都想咬一口的唐僧肉，司法部长们变着法儿挑我们的毛病。
晚饭中间我们达成共识：抛开那些通常的做法，列明我们不容商量的底线内容。为防止引起其他不必要的麻烦和给马丁-玛丽埃塔公司造成不良影响，我们都希望直截了当，并把了解谈判情况的人员范围减少到最小程度。在诺姆离开之前，我们的立场已经足够接近，交易可以考虑进行。
我们同意不让投资银行或外部的法律公司介入而缩小双方距离。在谈判过程中，诺姆曾有三个晚上秘密地来到我的办公室。当时马丁-玛丽埃塔公司的100名最高级管理人员正在佛罗里达州的开普提瓦(Captiva)岛上开会，奥古斯丁白天在开普提瓦待着，匆匆吃过晚饭后便飞到纽约与我和丹尼斯·戴默曼谈判，一谈就是半个晚上。然后他再飞回去，在飞机上睡一觉，接着就得梳洗打扮，准备参加他们公司的会议。连续三个晚上，我们都是忙到凌晨两三点钟。
第三个晚上之后，在一块鸡尾酒餐巾上，我们把交易的要点写清楚了，大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判。我们还同意要控制银行家和律师的自私行径。这些外部人员经常为争抢业务而卖弄自己，总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆：“不管什么时候，我们都可以通过电话联系，迅速解决问题。”
我们就是这么做的。三个星期之后，交易完成。
当我们于1992年11月23日宣布这项交易的时候，在股票市场上，四个小时内每家公司的市值就上涨了20亿美元。从费尔菲尔德的第一顿晚饭到宣布这项当时最大的航天行业购并交易，前后只用了27天。
交易金额是30亿美元，但马丁-玛丽埃塔公司最多能拿出20亿美元现金。因此丹尼斯·戴默曼考虑出了一个可兑换优先股的方案。这一方案解决了交易的融资问题，我们拥有了马丁-玛丽埃塔公司25%的股份。
交易的成功使我们继续获益。这项交易使马丁-玛丽埃塔公司规模扩大了一倍，并引发了航天业的大规模并购浪潮。两年以后，马丁-玛丽埃塔公司与洛克希德公司(Lockheed)合并。到1994年，当我们把自己持有的马丁-玛丽埃塔公司可兑换股票全部出售的时候，我们多得到了30亿美元—价值已经翻了一番。
与马丁-玛丽埃塔公司、哈里斯公司的交易以及与汤姆逊的置换之所以能够成功，是由于我们拥有从RCA得来的筹码。在航天、半导体以及电视机制造行业，公司合并能够产生很大的规模效益，这是个关键的因素。
我们最后一笔与RCA有关的交易直到2001年才完成。我们把RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团，这样可以较好地得到满足此项业务对资金的巨大需求。我们建立了一个很强的卫星通信公司，拓展了RCA最初的业务范围。我们拥有20颗卫星，每一家有线网络都与我们接通，覆盖4,800万个家庭。然而，尽管我们是美国最大的固定卫星提供商，但这项业务还不够全球化。
在我们2000年7月的长期计划研讨会上，GE金融服务集团的CEO丹尼斯·内登(Denis Nayden)和他的团队认为，我们必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者是把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。丹尼斯勾画出了一个寻找并购伙伴的战略，最后与SES公司进行了谈判。SES是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8,800万个家庭。我们把自己的卫星股票出售给了他们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使我们在新的SES公司拥有27%的股份，并使这家公司成为一家真正的全球化经营的企业。
RCA交易的成功给予了我们一个巨大的电视网、拥有强大有线电视资源的电视台、一个国际化的医疗设备企业、一个占据重要地位的全球卫星公司，以及数十亿美元的现金—所有这一切都来自1985年63亿美元的最初投资。
对GE来说，RCA是一个战略性的胜利。这次交易带给人们的情感鼓舞也具有同样的重要意义。
第十一章：人的企业
我担任董事长以后，从公司外面聘用了很多管理人员，其中乔伊丝·赫根汉(Joyce Hergenhan)是第一位。她心直口快、性格坚定。她是一位很聪明的MBA，在处理复杂纠纷方面受过良好的训练。乔伊丝曾经担任过康·爱迪生(Con Edison)公司负责公共事务的高级副总裁，当时公用事业部门正饱受电力中断的困扰，发出的光比招来的批评多。
在见面之前，我简单地调查了一下她的背景，得知她是一个体育新闻迷。吃晚饭的时候，为了逗趣，我决定给她出一个高难问题。这是我的第一个问题。
“1946年的红袜队中谁是二垒手？”
“鲍比·多尔。”她毫不迟疑地回答道。
我很有些惊讶。我是红袜队的终生球迷，并对1946年的世界系列赛一直记忆犹新，就好像我还是11岁似的。
我决定继续问下去。“还不错，不过，是谁拿球时间太长了点？”
“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯劳特一垒打得分以后吗？”
“你说对了。”
“约翰尼·派斯基！”
当然，我不是因为乔伊丝的棒球知识而雇用她的。她贡献给公司的比这要多得多。16年来，作为我们的公共关系副总裁，她精心铸就着GE的声誉。
通过这种不落俗套的面试而聘用的人员不止乔伊丝一人。将近20年以前，有一次，我正开着自己的大众轿车在新泽西州的收费公路上行驶，突然引擎熄火了，我的车被拖到当地的一家修理站，在那里遇到了一位名叫霍斯特·欧博斯特(Horst Oburst)的德国技师。在随后的两天里，他忙着找零件，我们建立了很好的关系。我对他的胆量很是惊叹，便给他提供了一份工作。一周以后，他便到匹兹菲尔德的GE塑料公司上班了。
霍斯特在那里工作了35年，得到了好几次提升。
发现优秀人才可以通过各种各样的渠道。我一直相信：“你遇到的每一个人都是另一场面试。”
事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是我们用人制度的严格性给一切带来了活力。
在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里，我们所需要的绝不仅仅是能感触到的良好意愿，必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议；7月份两个小时的电视C类会议(追踪)；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面检查4月份所确定的事项。
这是正规的安排。
在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查—在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意—在无数的环境下考验每一个人—形成了GE的管理理念。总之，这就是GE。
我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。
尽管我们有一个制度，有书面的规定，有明确的日程表，但它绝不是静态的。除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序不是有规有矩的。
不管我们在书面上写了什么—实际上我们所有的内容都写到书面上—我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。当经理们不惜承担风险地陈述他们的报告时，你就既弄明白了他们所讨论的内容，也弄明白了他们这些人。
有时我们会为一页纸争论一个小时。
为什么这些会议如此紧张激烈？
一句话：区别。
在制造行业，我们力图消除差别；而对人来说，差别就是一切。
区别并不容易做到。如何找到一个方法，从而将一个大公司的人们区别开来，这是最难做到的事情之一。多年来，我们使用了各种各样的钟形曲线和框图来区别人们的才能，这都是些用来给人们的成绩和潜力划分等级(高、中、低)的图表。
我们还使用“360度评估”，也就是把同级和下级员工的意见都考虑进来。
我们喜欢这个想法—在头几年里它的确帮助我们找出了那些“媚上傲下”的害群之马。不过，像任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评级，大家相安无事。
现在我们只在很特殊的场合下才使用“360度评估”。
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线(见下页)。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁—包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀—但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。
韦尔奇绘制的“活力曲线”图
区分要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。
实际上，我们开始时用的是三个E：精力(energy)、激励(energize)以及决断力(edge)。当我们召开第一次C会议时，我们用这三个E的标准来评估每一个管理人员。我们曾发现了几个经理，他们都精力充沛，能激励他们的团队，而且决断力也不错。从这家公司到另一家公司，我们总能遇到一两名符合三个E标准但又总觉得不太好的经理。在回到总部之前，我们终于认识到我们遗漏了一些东西：这些经理所缺乏的就是实现既定目标的能力。因此，我们又增加了第四个E—实施(execute)。四个E就是这么来的。
在我看来，四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
