第二天上午，我的一位高级助手弗兰克·多伊尔(Frank Doyle)像往常一样参加了爱尔梵协会的工作聚会，不过，这一次他是带着任务去的。他必须把我前一天晚上讲话的要点再强调一遍。弗兰克就像走进了回声激荡的山谷，大家议论纷纷，他们说自己的感觉就如同被火车碾过一般。像我前一天晚上所做的那样，弗兰克鼓动会员们进行勇敢的变革。
一个月以后，爱尔梵协会的会长凯尔·内萨默(Cal Neithamer)给我打电话说希望能面谈一次。凯尔是我们在宾夕法尼亚州伊利城(Erie)的运输业务部门的一名工程师，我邀请他来费尔菲尔德与我共进午餐。凯尔随身带了些图表，不过更重要的是，他带来了关于爱尔梵协会未来发展的新构想，而且对此非常兴奋。凯尔的设想是把爱尔梵协会转变成一个GE社区的志愿者服务团体。当时里根总统正鼓励人们多做些义务服务，以填补政府撤出某些社会领域所形成的空白。
我的上帝！凯尔的远见卓识太让我激动了！我永远也忘不了那次午餐。尽管凯尔几年前就已经退休，我还是每年都要和他联系，听听他的意见。他和他的继任者做了一件多么了不起的工作！今天，包括已经退休的员工在内，爱尔梵协会已经拥有42,000多名成员。在任何一个设有GE的工厂或者分支机构的社区，我们都会看到会员们为社区做贡献的身影。他们为高中的学生义务提供辅导，取得了非常好的效果。
艾肯高级中学(Aiken High School)是辛辛那提市的一所内城学校。在过去的10年间，通过GE志愿者的义务辅导，学校毕业生中被大学录取的比率从最初的不到10%提高到了50%以上。类似的志愿活动在每一所GE主要社区的学校得到广泛开展，如阿尔伯克基(Albuquerque)、克利夫兰(Cleveland)、达勒姆(Durham)、伊利、休斯敦、里士满(Richmond)、斯克内克塔迪、雅加达、班加罗尔(Bangalore)以及布达佩斯。
爱尔梵协会提供的义务服务很多，从修建公园、运动场、图书馆到为盲人修理录音机，什么都做。现在，协会的大门向GE的所有员工敞开，不管你是工厂的一名普通工人还是公司的高级管理人员，你都可以加入到协会中来。会员资格只取决于你自己是否想义务为他人做点事情。20年后的今天，这个当初差点就被我打入冷宫的组织，如今已经成为GE最优秀事物的组成部分。我热爱这个协会，热爱里面的人员，热爱它所秉持的价值观以及它所做的一切。
爱尔梵协会脱胎换骨般的自我更新成为一个具有重要意义的象征性事件。这正是我苦苦寻觅的东西。
我所力图改变的事情并不只是局限在公司总部。一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远很远的地方。1981年的大部分时间我都用来带着一个团队回顾探讨公司的业务发展，就像10年来我一直做的那样。我对整个GE公司的三分之一有很好的把握，但我想更多地了解公司的其余部分。
我很快就发现，我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么，与我在公司其他业务部门看到的情况相比，简直是小巫见大巫。业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。
工作的激情难以寻觅。斯克内克塔迪是我们动力涡轮业务的基地，那里的情形尤其令人沮丧。GE最初的主要业务是照明，后来照明业务的位置被动力涡轮取代，在很长的一段时间里，动力涡轮都是GE公司的旗舰业务。涡轮公司的技术先进，它的气动涡轮机是全世界都羡慕和嫉妒的对象。它拥有20亿美元的年销售额和26,000名雇员，其中20,000多在斯克内克塔迪工作。涡轮公司的地位非常重要，而且它的“表现”也非常重要，尽管它的净收入只有6,100万美元。
动力涡轮公司代表了那些必须要改变的情形，需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看做是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生事业的顶点，而不是把它看做一个全新的机遇。他们有一种观点，认为用户能够订购到他们“令人羡慕”的机器实在是用户的“幸运”。企业经营本身的长期性，加上产品的生命周期和订单的迟滞效应都是以年来计，这一切都掩盖了缺乏活力、激情和进步缓慢的毛病。
我没想到，经过这些实地考察，我偶然发现一个相对较小而且困难重重的部门成为解决问题的终南捷径。我们的核反应堆业务部门位于加利福尼亚州的圣何塞。核电项目是GE公司在1960年代上马的三大风险项目之一，其他两个项目是计算机和飞机引擎。我们的引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售掉了，核电业务在当时看来充满了“希望”。
在那个时代恐怕没有什么业务会像核电行业那样经历了如此之多的波折。仅仅在两年前，即1979年，宾夕法尼亚州三里岛(Three Mile Island)的核反应堆事故把公众中残存的一点点支持利用原子能的呼声也彻底打消了。公用事业和政府部门开始对他们在核电方面的投资计划重新评估。颇具讽刺意味的是，GE的这项曾经前途无量的业务会成为我“面对现实”信念的最理想的实践者。
工作在圣何塞的人们都是他们那个时代最优秀最聪明的精英。1950和1960年代从研究生院毕业以后，他们就把自己的全部生命投入到核能利用这一有着辉煌前景的行业中来。他们是那一代人中的比尔·盖茨(Bill Gates)，他们期待着能用自己的智慧改变我们的生活和工作方式，改变这个世界。
1981年春天，我参观了这个身家几十亿美元的业务部门。在我两天的巡查中，他们的领导班子向我展示了一个颇为乐观的计划，预计每年能得到三份核反应堆的新订单。他们在1970年代早期的销售记录确实是非常之好，平均每年能出售三到四座核反应堆。看来他们根本没有把三里岛事故的影响当回事。
他们对现实的反应令人感到荒唐，他们在过去的两年里已经连一份新订单都接不到了，而且1980年还出现了1,300万美元的亏损。尽管1981年他们会有小额的盈利，但核反应堆业务本身的亏损却是2,700万美元。
我听了一会儿，就硬生生地打断了他们的陈述。
“各位，你们不要指望一年能得到三份订单，”我说道。“以我看来，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”
他们震惊了，开始与我争辩，言语之间也不再是那么委婉：“杰克，你确实不了解这个行业。”
他们说的或许是对的，但我更信任自己双眼的洞察力。我也许应该庆幸自己没有把一生投入到这个行业。我尊重并喜爱他们的那股热情，尽管这种热情被误导了。
他们的争辩中充满了大量的感情，但没有包含事实。我要求他们根据连一份来自美国的核反应堆订单也收不到的设想重新制定计划。
“如果只是依靠向现有的核电站出售核燃料和提供核能技术服务，公司业务如何支持下去？你们考虑一下，拿出一个方案来。”我说。
当时，GE有72个反应堆在实际运转。对公用事业部门的管理人员以及政府的监管者来说，核电站的安全都是最优先考虑的问题。我们有责任也有机会使这些反应堆能继续保留下来并安全运转。
显然，我们的探讨没能如他们所愿。我给他们的梦想浇了一大桶冷水。临近会议结束的时候，他们开始无奈地搬出另一个理由。
“如果我们在计划里不考虑订单，你就会窒息员工的士气，当再有订单来的时候你就根本不可能把公司动员起来。”
这不是我第一次，也不是最后一次，听到绝望的公司领导团队使用这个理由。他们的逻辑和我在困难时期经常听到的另一个说法是一样的：“肉已经让你砍光了，你现在正在砍骨头，再砍下去，公司就要让你给彻底毁了。”
两个说法都站不住脚，这都不是什么理由。管理中总是有那么一种倾向，对于成本这个烂苹果每次只舍得削掉那么一点点。免不了的是，一次又一次，随着市场形势的恶化，经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切只能给雇员们增加更大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为削减成本太多、太快而倒闭的。
如果有利的时代机遇再次降临，我总是会看到企业的管理团队能够迅速动员起来并对新的形势加以充分利用。
幸运的是，在这个房间里的所有GE领导人中，核电业务部门的总负责人罗伊·比顿(Roy Beaton)博士是最现实的。他有些犹豫地接受了我交给他的任务。我离开圣何塞的时候，也不知自己究竟有没有得到什么成果。那个夏天，我和圣何塞的领导团队又有过几次更加激烈的交锋，他们请求将反应堆的订单改为一份或者两份来取代原来的三份。我毫不退让，坚决要求订单数是零，必须按照未来的业务发展全部依靠核燃料和技术服务的设想来制定新计划。
到1981年秋天，这个团队—总负责人现在是沃伦·布鲁格曼(Warren Bruggeman)，他接替已经退休的比顿—终于制定出了新的计划并准备实施。他们将反应堆业务部门的支薪雇员从1980年的2,410名减少到了1985年的160名。他们将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。他们的技术服务业务开展得非常成功，这预示着服务部门在GE未来的发展中将扮演重要的角色。由于这方面业务的成功，整个核能部门的净收入从1981年的1,400万美元增加到1982年的7,800万美元，1983年则增长到1.16亿美元。
在与核能部门第一次会谈之后的将近20年里，他们只接到了4份订单，全都是订购技术上更先进的反应堆，而且没有一份是来自美国。他们这个团队建立起了核燃料和核技术服务业务，每年都有可观的盈利。核能部门使GE对公用事业所担负的责任得到了落实，并且能够连续不断地支持对更先进反应堆的研究工作。
我在担任CEO的最初日子里遇到不少令人激动的事情，这个成功的故事就是其中之一。这个故事和经济学没什么关系，更多地与我所追求的那种公司“感觉”有关。实际上，那些参与核能业务部门重组的员工并不是“典型的杰克·韦尔奇类型”的人，他们并不年轻，不引人注目，也不喜欢与人对抗。他们并不把官僚主义看做敌人。他们只是在GE追名逐利的人，是公司的主流。
我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。
在担任CEO的开头几年里，我到处引用核能部门的这个故事，一遍又一遍，极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单—但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。
“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。
在商业计划里尽可能不要与希望打赌。自欺欺人的幻觉会在整个公司蔓延，引导人们得出十分荒谬的结论。无论是1970年代的家用电器，1980年代的核能发电，还是世纪之交的dot.com(网络公司，译者注)，让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。
在我成为CEO的时候，我继承了GE很多伟大的东西，但直面现实却不是这个公司的强项。它的“阳奉阴违”的传统使公司内部极难做到坦诚相待。我很幸运，核能业务部门和爱尔梵协会的成功改革使我拥有了有力的武器，我可以向人们清楚地展示我所希望的GE“感觉起来”究竟是个什么样子。
只要有机会，我就把这些故事一遍又一遍地向每一个GE的听众讲述。在随后的20年里，我用这些同样的故事把自己的理念传递给整个公司。
渐渐地，人们开始听得进去了。
第八章：远见
我作为公司CEO第一次与华尔街的分析家们见面的时候也扔了一枚炸弹。
1981年12月8日我动身前往纽约的时候，我担任这个新的职务已经8个月了，我要把我关于“新GE”的重大信息传达给公众。我花了很大的精力准备讲稿，反复修改，反复排练，我热切地希望自己的演讲能让人们感到耳目一新。
毕竟，这是我第一次向公众表明，我将把GE带向何处。要知道，这可事关愿景。
然而，那天来的分析家们想听的却是公司当年的财务状况以及取得了哪些成就。他们希望能提供详尽、全面的财务数字，这样他们就能把这些数字套进他们的模子，预测我们各个业务部门的盈利状况。他们喜欢这一套。在20分钟的演讲里，我只提供了一点点他们想要的数字，很快地，我就以定性分析的方式探讨起我对公司的展望。
我们会面的地方是第五大街彼埃尔大酒店经过装饰的大舞厅。GE的舞台布景人员在这里工作了一整天，在分析家们到来之前我在讲台后面已经排练了好几个小时。今天似乎很难想像当时是多么较真。
我那天带来的“重大”信息(见附录A)是打算描绘一下未来商战的赢家。它们将是这样一些公司：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置—无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……80年代的这些公司和管理者如果不这么做，不管是出于什么原因—传统、情感或者自身的管理缺陷—在1990年将不会出现在人们面前。”
成为数一数二者决不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。如果我们做到这一点，那么我们可以确信，在这新的10年结束的时候，我们的这个核心理念一定会给世界带来许多崭新的独一无二的产业。这是那天我要传达的“硬”信息。
当转入“软”话题，如现实、质量、卓越，以及—你会相信吗？—“人性因素”时，我能感觉到听众不感兴趣。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的“硬”的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。演讲进行到一半的时候，我已经意识到，如果我和他们讨论我那篇有关液滴冷凝方面的博士论文，反响恐怕也不过如此。
他们那呆呆的眼神并没有让我泄气，我继续演讲。我演讲的很多内容在今天听起来可能都像是些陈词滥调。而事实上，多年以后回过头来再看看那次演讲，内容严肃得连我都不敢置信。
“我们必须让一种态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们—事实上，应该是鼓励人们—按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式，来处理事情。”我说道，“在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念—我们所做的任何事都数一数二—的必要前提。”
我继续讲道，追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够心中有数，“惟一限制他们自身的创造性和驱动力的是，他们前进得有多远，行动得有多快。”
如果所有这一切都能做到，如果这些软硬要求都能结合起来，那么，GE的面貌将会焕然一新，我们将比那些规模只是我们几十分之一的公司都“更加士气高昂，有更强的适应能力，具备更高的灵活性”。当时很多大公司的目标是随着GNP(国民生产总值)一同成长。我们将不仅仅是随着GNP一同成长，我们要让GE成为“拉动GNP的火车头，而不是跟着跑的最后一节车厢”。
最后，房间里沉闷的反应清楚地说明了一切，那些分析家认为他们只听到了夸夸其谈，没有什么实质性内容。我的一位员工曾无意间听到一位分析家嘟囔道：“我们根本不清楚他到底在谈论什么东西。”我离开了酒店的大舞厅，知道必须找到更好的宣讲办法。华尔街已经听到了我的声音，华尔街还打起了哈欠。后来我们的股票涨了12美分，股价没跌，看来我还算走运。
我确信我的这些理念都是对的，只是我还没有把它们变成现实。它们还处在被一张新的面孔到处宣读的阶段。
为了准备与GE股票分析家的会面，公司在礼仪形式方面下了极大的功夫，不过这一切最终也没给我帮上什么忙。每一个细节，甚至包括每个人的就座安排，我们都考虑到了。分析家们很礼貌地坐在他们的座位上，GE的工作人员在过道之间来回走动，收集分析家提问问题的卡片。卡片被送给其他三个来自GE的高层领导，包括首席财政官，他们都坐在房间另一边的长桌旁。他们的任务是把那些可能会引起尴尬、争论的问题，或者是他们认为我不会或者难以回答的问题，挑出来给剔除掉。
“球”最后传到我这里，由我上篮。
如今会见GE股票分析家和那天已经大不一样了。现在我们不用讲稿，而是在讲话中大量使用图表。听众总会提出问题或质疑，就如同我们在GE内部的工作会议上一样，我们愿意与外界进行知识信息方面的交锋。我们对投资者的想法更能把握—那些股票分析家对GE的前景和战略方向也有了更多的了解。
我与华尔街的第一次接触可以说是个无奈的失败，但是在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，我们所做的每一件事却都是朝着当时我勾画出的那个远景目标迈进。我们不仅要实现“数一数二”的硬目标，还以近乎疯狂的执著要在公司内部获得那种软“感觉”。
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理思想的支持。我是在1970年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。
正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，“数一数二”这一理念才得以明确化。他问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”
问题很简单—不过，正像大多数简单的事物一样，实际上非常深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，如果你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低、增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。
那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。当时，来自亚洲的入侵已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机，照相机，电视机，钢铁，轮船，最后是汽车。我们看到，公司的电视机制造业务面临着来自全球—特别是日本—的竞争，利润已经开始萎缩。我们还有其他一些业务，包括家用电器和消费电子产品业务，都处于疲弱不堪的状态。
然而，假定当时你是处在我们的家用电器业务部门，整天忙忙碌碌地生产着烤箱和电熨斗，假定你就知道这些，业务也有盈利，你恐怕也会说：“这就足够了，你还要干什么？”直到今天，我还在和某些人继续着这种荒谬的谈话。他们总是说：“哦，业务现在不是有盈利吗？有什么问题吗？”
不，有时候这里面的问题可太多了。如果我们对这项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。
“数一数二”，“整顿，出售，或者关闭”，我们的战略非常简单明了。经过讨论，人们开始理解这个战略，大多数人在理智上也同意这个战略。然而，一旦付诸实施的时候，各种感情上的原因却使得我们的行动面临重重困难。对于那些明显地占据行业龙头位置的业务部门来说没什么大的麻烦，但是，我们的有些业务在各自行业中并不处于领先位置，这些业务部门的员工感觉到了极大的压力。他们不得不面对这样的现实：他们必须尽快采取措施改善业务的经营状况，否则的话，费尔菲尔德的那个新上来的家伙就可能把他们给卖掉。
像我们拟订的每一个目标和行动纲领一样，我每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到这几个词就有点作呕。为了实现公司的目标，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活动都要与我们的远景目标保持一致。
像所有的远景目标一样，“数一数二”战略也有自身的局限。
显然，有些业务已经变得非常大众化，即使你在行业里占据领先位置，这也很少甚至丝毫不会增加你的竞争力。比如说，在电烤箱或电熨斗行业中，成不成为第一其实没什么区别，这个行业面临着低成本进口产品的竞争，我们没有什么定价权力。
另外在一些产值达数万亿美元的市场上也是这样，如大洋两岸的金融服务市场。在这些行业中，只要你能给自己一个恰当而有力的定位—产品或者地区，那么是否成为全行业的第一或第二就显得不那么重要了。
远景目标很简单，但要想把它灌输给GE的全部42个战略经营单位却极不容易。我花费了极大的心血与他们进行沟通。有很长一段时间，我一直考虑怎么做效果会更好一些。出人意料的是，1983年1月份，我在一次鸡尾酒会的餐巾上找到了答案。
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨(Gates)饭店，为了向我的妻子卡罗琳(Carolyn)解释公司的远景，我掏出一支毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。
我告诉卡罗琳，所有没包括在这三个圈里的业务，我们都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。我很喜欢这三个圆圈的表述方式。在后来的几个星期里，我和我的团队把它进行了扩充，增加了更多细节性的内容。
韦尔奇所画“整顿、出售或者关闭”示意图
这个图表的确可以把我的思想表达透彻，这正是我所需要的概念和表述工具：简洁而又实用。后来我就通过它来阐述和推进“数一数二”的远景目标。我开始到处使用这个图表，后来《福布斯》杂志还以它为题在1984年3月刊登关于GE的封面故事。
如果自己的业务部门被画到了圆圈里面，员工们自然会有一种安全感，甚至是自豪感。但是，对于那些没有被画到圆圈里的业务部门来说，各种各样的情绪都会出现，特别是在那些曾经是GE核心业务部门的企业或工厂，如中央空调、家用电器、电视机、音响设备以及半导体等单位，情形则更为混乱。这也很自然，身处“整顿、出售或者关闭”范围的业务部门，谁都会惴惴不安。
他们感到恼怒，觉得自己被出卖了。一些人质问道：“难道我是跟一群麻风病人在一起吗？当初来到GE，我可不是想成为今天这个样子。”工会的领导人和市政官员也开始抱怨，人们的反应之激烈有点出乎我的预料。我知道，对这些情况我必须集中精力认真对待。
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动—大部分规模都不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但是这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在整个公司的每个角落都能感觉到。尤其是我们中央空调业务的出售，在其周围的员工中引起了非常大的心理震动。
中央空调业务部门拥有三个工厂和2,300名雇员，规模并不大，盈利能力也算不上很高。1982年年中的时候我们把该部门以1亿3千5百万美元的价格出售给了特兰尼公司(Trane Co.)。这件事引起了全公司的瞩目，因为空调业务部是基地设在路易斯维尔的大家电业务部的一个分部，恰好位于我们公司的中心地带，尽管它那10%的市场占有率与其他GE业务部门相比实在不怎么光彩。
初次接触这个部门时我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为空调部门无法做到由自己掌握命运。你把GE品牌的产品卖给地方上的分销商，比如艾斯管道公司(Ace Plumbing)，由他们带着锤子和螺丝刀“叮叮咣咣”地把空调器给用户安装上，安装完毕，他们就开着车一溜烟地回去了。结果呢？用户把分销商安装中出现的问题，把自己对分销商服务的不满，都一古脑儿地直接记到了GE的账上。我们经常收到用户的投诉，而实际上问题跟我们没关系，我们被自己无法控制的因素给限制住了。
由于我们的市场份额低，我们的竞争对手便能够获得最好的分销渠道以及独立的承包商。对GE来说，空调是一项有缺陷的业务。这些认识是我们在出售掉空调业务之后才深刻体会到的，这件事深深震动了路易斯维尔。
将空调业务出售给特兰尼这宗交易进一步增强了我的认识：把我们的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调市场上占据领先位置，通过这宗交易，我们空调部门的人员一下子就把自己变成了赢家中的一员。出售交易完成一个月之后，一次电话交谈更加确认了我的这种认识。我给我们原来空调业务的总经理斯坦·高斯基(Stan Gorski)打了个电话，他现在随同这次业务转让一起去了特兰尼公司。
“斯坦，情况怎么样？”我问道。
“杰克，我喜欢这儿。”他说道，“每次我早晨起来到公司上班，看到我的老板一整天都在考虑空调的问题。他喜欢空调，他认为空调非常了不起。而我每次和你通电话的时候，我们总是谈用户的投诉，或者是业务的盈利问题。你不喜欢空调，我知道。杰克，现在我们都是赢家，我们都能体会到这一点。在路易斯维尔，我是个孤儿。”
“斯坦，你带给了我一天的好心情。”在挂断电话之前我说道。
面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了我的决心，无论如何，我都要把“数一数二”战略坚决实施下去。空调业务的出售还使我们建立了另一项基本原则，我们使用出售获得的1.35亿美元资金来帮助重组其他业务。
我们出售的每一项业务都是按照同样的方式处理。我们从不把出售获得的收益计入净收入。相反，我们总是把这笔资金用来提高公司的竞争力。在过去的20年里，不管是对我们自己，还是我们的下属公司，都不允许使用一次性的结构重组这个理由为完不成盈利目标辩解。结构重组的支出我们单独走账。
从那天我向雷吉书面说明自己有资格担任CEO的时候起，我就将“持续性的盈利增长”作为自己的经营目标。幸运的是，我们拥有不少强大的业务部门，业务种类也非常多元化，这从根本上可以保证我的这一目标的实现。毕竟，我们是在经营业务，而不是经营盈利。
将一项如空调这样的业务出售之后，我们不仅能在账目上实现盈利，更主要的是我们会得到大量的现金，这使我们有了更大的回旋余地去考虑再投资或者是整顿其他业务部门，这也正是股东们期待我们去做并为此而支付薪水的事。
我喜欢把对这笔现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板的时候，你只能在下面放一只水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。我们的行动要能切实加强我们的业务，要为公司作长远打算。
我们总能不时地听到一些人的批评，他们对如何做到“我们的持续性盈利增长”提出质疑。一名记者甚至这样认为，如果我们在某个季度因为关闭掉一项业务支付费用，而在另一个季度因为出售某项业务又有现金流入，那么我们的盈利就不可能具有持续性。
去去去！瞎扯！我们的工作是当我们有钱的时候就要修补屋顶的漏缝。
如果你不这样做，你就不是在经营。你只有运用这笔钱，就像此处GE获得的这笔现金，你才会领悟企业管理究竟是怎么回事。会计不能生钱，经营才能生钱。
将空调业务出售引起了很大的震动，不过这一事件的影响基本上还局限在路易斯维尔。接下来对犹他国际的出售却实在让我感到头疼不堪。犹他国际这块业务是雷吉·琼斯在1977年花了23亿美元买进来的。在当时，这笔交易对雷吉、对GE、对整个美国企业界都是创记录的一桩并购案。
犹他国际是一家盈利能力很强的一流公司，它的很大一块收入来自向日本钢铁业销售的炼钢用焦炭业务。它在美国还拥有一家小规模的石油天然气公司，在智利拥有一座已探明但还没有开发的铜矿。雷吉买下犹他国际主要是为了防范今后再发生1970年代那样急剧的通货膨胀。
对我来说，随着通货膨胀的日益减弱，这家公司越来越不符合我的收入持续性增长的目标。我的经营理念是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。而犹他国际的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。
GE每个季度对经营收入进行汇总，我们的收入来自全世界各个角落，都是一分钱一分钱挣来的。每个人对自己每一天的贡献都数得过来。当我担任事业部执行官和副董事长的时候，每逢开会我都与我的同事互相交谈，一起谈论为了实现这个季度或这一年的利润数字，每个人是如何忘我地工作。这时，犹他的总裁站出来了，一下子把我们辛辛苦苦收获的利润成果冲得东倒西歪，不过他自己倒茫然不觉。
他可能会说：“我们的煤矿发生了罢工，因此，这将使利润比最初的预计值减少5,000万美元。”这么大个数字会令我们所有人都发懵。或者，他可能会一身轻松地来参加会议，跟我们说：“原煤价格涨了10块钱，我将多赚上个5,000万。”不管是哪种情况，犹他都让我们一分钱一分钱挣来的成果变得没什么意义。
我认识到，犹他国际的业务具有周期性的特点，这将使我们获得利润持续增长的目标不可能实现。我不喜欢矿产资源业务。我感觉，经营这种业务，有很多事情超出了你自己的控制能力之外。拿石油行业来说，一个卡特尔的行动使任何个人的天才智慧都难以有用武之地。
作为一个局外人，我相信杜邦公司1981年对大陆石油公司(Conoco)的并购具有同样的后果。杜邦收购大陆石油也是为了防范矿产资源(石油)涨价的风险。但是大陆石油实在太大了，这同样使得杜邦很多业务单位各自的努力成果失去意义。我在伊利诺伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他们以及杜邦塑料业务部门的另外一些朋友谈起过，大陆石油盈利状况的巨幅波动使他们个人努力的作用大为弱化。最终，杜邦还是在1998年把大陆石油给出售掉了。
矿产资源业务应该属于矿产资源公司。
尽管我不喜欢犹他，但对于出售它我还是迟疑不决，毕竟这是雷吉的一笔最大交易，而且到现在也才只有4年的时间。我的一切成功都是雷吉的功劳，我不希望因为把犹他出售得太快而显得对他不够尊重。在作出决定之前，我向雷吉作了一番陈述，说明出售犹他国际的理由。我与他通过电话联系，问他对这件事是怎么考虑的。
多年来我给雷吉打了很多电话。尽管在我成为CEO的时候他离开了董事会，但我的任何一个重大举措都要事先告诉他。
关于犹他的电话交谈几天之后，雷吉给我回电话了，他认真地询问了一番，然后明确表态支持我。事实上，在20多年的时间里，不管是在公司内部还是在外面，他从来不在事后对我的决定说三道四。
在担任CEO的头一年里，我曾经私下里与朋佐(Pennzoil)石油公司的CEO休·莱德克(Hugh Liedtke)在纽约的华尔多夫大厦(Waldorf Towers)会面。我想把犹他国际出售给他。他考虑了一会儿，但认为犹他不合适。当时他想摸条更大的鱼—他最终在一场受到大肆炒作的与德士古(Texaco)的激烈收购战中把盖帝石油公司(Getty Oil)收到麾下。
我与其他潜在的美国买主联系，却没有一家公司对这笔交易感兴趣。
天无绝人之路，我的副董事长约翰·柏林盖姆想到了一个更好的主意。约翰发现，犹他国际最理想的战略购买者应该是断山专营公司(Broken Hill Proprietary, BHP)，这是澳大利亚的一家经营矿产资源的大公司。约翰与他们进行了接触，BHP初步表示对此有兴趣。接着约翰就组建起一个工作小组，小组成员包括他自己、弗兰克·多伊尔以及他的老朋友保罗·弗雷斯科，保罗是特意被从欧洲调回来参与这项工作的。约翰和弗兰克在后方负责总体战略，保罗负责直接谈判。
由于交易本身的规模以及地理上的原因，与BHP的谈判相当麻烦，持续了好几个月。犹他国际的总部在旧金山，它的资产却遍布全世界，而BHP的总部是在墨尔本。像任何一笔大交易一样，谈判过程总是起起伏伏。经过一番艰苦的工作，双方在1982年12月中旬达成了明确的意向。
我们真有些欣喜若狂了，犹他是个大摊子，我们的要价又高，想收购它的买主并不多。这宗交易是个大手笔，非常符合我们的战略目标，对BHP来说也同样具有非凡的意义。这项计划要提交给12月的董事会例会，等待它的最后批准。
在此次例会前的星期四晚上，公司的所有高级管理人员以及董事们都来到纽约的帕克·雷恩酒店(Park Lane Hotel)，我们要在这里举行每年一度的圣诞聚餐和舞会。我自己是上一年开始组织这种社交聚会的，它能使管理层和董事们走得近些。我们的出售计划使这次晚会的每一个人都兴致勃勃。然而，大约晚上11点钟的时候，我注意到一位员工陪同约翰·柏林盖姆急匆匆地离开了舞厅。一个半小时以后约翰面无表情地回来了，我能看得出他的身子有点不稳—不过仍旧很酷。
当然要比我随后的表现更酷。他来到我的桌子旁边，把坏消息向我做了报告。
“杰克，”他说道，“交易取消了。保罗给我打了电话，他说BHP刚刚跟他通了话，他们的董事会不同意，他们的财务状况不允许。”
我沮丧极了，我一直指望着交易能够成功。在向着我所勾画的战略目标前进的道路上，出售犹他国际本来应该是极其重要的第一步。现在，乐队还在演奏，我的脸上则一片麻木。卡罗琳和我一直等到晚会结束，然后我们才回到华尔多夫的套房休息。和我们一起住在套房里的还有赛·卡斯卡特和他的妻子考琪(Corky)。
赛很快就成为我在董事会的亲密朋友。那天晚上，他陪我讨论出售计划的种种其他备选方案，一直谈到凌晨3点钟。由于并不了解我们究竟在哪个环节上发生了错误，我们的探讨漫无边际。我的情绪低落至极，可怜的赛就这么听我喋喋不休地聊到深夜。
第二天上午，柏林盖姆和我把交易取消的消息通告给了每一位董事。自然，他们很失望，但他们仍旧鼓励我不要灰心，回到原来的轨道继续努力。那个周五的晚上，当我回到酒店自己的房间时，我看到在床上摆放着一个玩具熊，这家伙吮着自己的拇指，样子很可爱。熊是赛的妻子当天上午出去买的，赛还在熊身上别了一个纸条，上面写着：“不要让这件事把你击倒，你会找到解决办法的。”
担任CEO已经有21个月，我真有点开始怀疑自己了，我不敢确信就职时的演说是不是把话说大了。赛的纸条鼓起了我的信心，他在后来的日子里向我提供了无数次有力的帮助，这张纸条只是其中的第一次。当然，像赛这样的人不止一个。从我接手工作的第一天起，董事会的所有成员就给了我不尽的支持。我需要他们的支持，不仅是这一次需要，在未来的任何时刻我都需要。
圣诞节过后，柏林盖姆-多伊尔-弗雷斯科小组继续开始工作。为了适应BHP的财务能力，他们把犹他国际的业务进行了拆分，包括把美国石油天然气生产企业莱德石油(Ladd Petroleum)从犹他的资产中拆出来。这样一来，BHP终于能够在财务上接受这项交易了。在1984年第二个季度结束之前，BHP把拆分后的犹他下属公司以24亿美元的现金价格买了过去。我们又花费了一年的时间才全部办妥所需要的政府批准手续。6年以后，也就是1990年，我们把犹他国际的最后一块资产—即莱德石油—以5.15亿美元的价格出售了。
空调业务和犹他国际的剥离出售使我对GE的战略及其实施情况感到颇为满意，甚至是有点太满意了。出售空调业务只是在其所属的大家电业务部门内部引起了一些骚动，而对犹他的处理在整个公司没有激起一点波澜。我们拥有犹他国际只有很短的一段时间，它从来没有真正成为GE的一个组成部分。
不过，下一个步骤—也就是对GE家用电器业务的出售—却困难得多。
我曾经有将近6年的时间监管过我们的家用电器业务，我觉得这是一项很糟糕的业务。蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不是什么激动人心的产品。我记得这个业务部门推出的一项“突破性产品”是电动削皮魔杖，它可以使削土豆皮变得非常容易。
他们的业务都不属于我们所需要的“重大技术”类型。
这些产品都不应该属于新的GE。来自亚洲的进口产品将强烈冲击这个市场，市场上的美国生产商无一不受到成本居高不下的困扰。这个行业的进入门槛很低，零售商的相互联合使现存的任何一个品牌的忠诚度都在日益下降。
我把这项业务划到我的三个圆圈之外。在我看来，出售这项业务是一个并不需要多高智慧就能考虑出来的结论，将它卖掉之后我们不会失去任何东西，而且我们还能获得一笔资金在别的领域实施我们的“数一数二”战略。布莱克-戴科(Black & Decker, B&D)公司显然是不知从哪里听说了我们对这项业务的态度，他们觉得这项业务对他们很合适。B&D自认为他们在电动工具方面的品牌实力很强，而且在我们没有进入的欧洲市场上占据优势地位。他们的公司领导层雄心勃勃地要进入新的产品领域，并把目标锁定在家用电器行业。
1983年11月，我接到了皮特·彼得森(Pete Petersen)的一个电话。他是一位投资银行家，也是B&D公司的一名董事，我们以前见过几面。
“你是不是准备把你们的家用电器业务卖掉？”彼得森问道。
“你这是个什么问题？”我说。
我们玩了一会儿猫捉老鼠的游戏，直到彼得森说明他是代表B&D公司的董事长兼CEO拉里·法尔利(Larry Farley)来与我通话。
“那好，如果你是认真的，”我说道，“我可以为你做些什么呢？”
“这样，在一到五之间，一代表你永远不会卖，二代表你要卖个大价钱，三代表你准备按公平价格出售，你选择哪一个？”皮特问道。
“我的大家用电器业务差不多介于一和二之间，”我回答说，“我的小家用电器业务是三。”
“好，这正是我们感兴趣的。”皮特说道。
两天后，11月18日，皮特、拉里和我坐在了位于列克星敦(Lexington)大街570号的GE纽约办公室里。拉里开列了长长的一个问题单，我对大部分问题作了回答。然后皮特直截了当地问我这项业务想卖多少。
“3亿美元，一分都不能少，而且这项业务的总经理鲍勃·莱特不能随着这笔交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司的职位被我诱招回GE总部的，这一次我安排他负责家用电器业务，我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟莱特的谈话内容。我说：“不要担心，很快我就会交给你一项更好的工作。”
没多久，拉里和皮特就给了我们回音，他们同意继续往下深谈。尽管我们很细心谨慎，这项谈判中的交易还是透露了出去，在公司内部引起了争论。GE的传统人士认为，在那些家用电器上打上GE的标识为公司带来了很大的好处。我们对此迅速作了一番调查研究，结果表明情况恰恰相反。消费者愿意选择GE的卷发器或者电熨斗当然不错，但这对公司并没有什么价值。另一方面，在当时以至现在，那些大型的家用电器在消费者心目中一直占有很高的地位。
谈判进展得很顺利。我们相互之间非常信任，双方都希望交易能够达成。每次谈判中发生争议，我们都能很容易地解决。皮特做事的坦率风格和诚挚态度对我来说很重要，后来我们有过多次合作。皮特与我第一次电话联系之后没几个星期，我们就把家用电器的业务出售给了他们。
出售家用电器的谈判的轻松掩盖住了GE内部掀起的轩然大波。公司很多传统业务部门的员工变得惶恐不安。将20亿美元的犹他国际剥离出去，大家对此理都没理；但是卖掉只有3亿美元的家用电器业务—虽然这块业务的技术含量低，不过是整天只知道点焊锡、弯金属片的业务—却引发一场令人难以置信的抗议。我平生第一次收到来自员工的愤怒信件。
如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者：“你究竟是个什么人？如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干！”
从冷水器上传来的嗡嗡嘤嘤的噪音的确很不好听。
接下来还有更多更多的噪音，可以说多极了。
第九章：“中子弹”岁月
1980年代初期，如果你供职于GE的某个正准备出售的部门，你根本不必去担心杰克·韦尔奇是否知道他在做什么、要往哪里去。整个公司到处都充满混乱、焦虑和困惑。导致这一切的原因很简单，就是“数一数二”的目标、三个圆圈、业务的断然出售和对GE的大范围整顿。
在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118,000人，包括我们所出售企业的37,000名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会怎么样。
我还在火上浇油—投资数百万美元去做被认为是“非生产性”的事情。我在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把我们在克罗顿维尔的管理发展中心升格。我的这些行动投入资金大约7,500万美元，目的就在于为公司营造“软”价值—卓越，这是我早在皮埃尔大酒店就已经提出来的理念。
但人们不理解。在他们看来，这完全是两码事。
我投资在脚踏车、会议室和高档卧房上的钱并不多，与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比，简直就是从口袋掏出来的一点零花钱。但人们不这么想，这投向全世界的各个工厂的120亿美元，他们看不见，而且本来就是习以为常的事情。
对人们来说，这7,500万美元的象征意义太大了，大得让他们无法接受。我能够理解为什么很多GE的员工一时难以接受我的这些举动。
但我在内心深处坚定地认为，我做的是对的。
在那些日子里，也就是业务紧缩、同时又大把花钱的那段时间里，我的一位关键性的支持者是人力资源部的负责人特德·勒维诺。他是一块岩石，是连接过去的纽带，是受到每个人尊重的一名从普通员工提升的GE老兵，没有人会怀疑他的诚恳和正直。我看到过很多次，一些高级经理先是战战兢兢地与我会面，然后一到特德那里便恢复了常态。很多必须离开公司的高级管理人员的安抚工作都是特德亲自做的。当年选举时他支持过我，更重要的是，他清楚他在做什么，并相信这是GE需要他做的。
特德的支持非常重要，因为人们对我的那些投资举动有太多看法，无论我怎样解释都不能使他们完全满意，公司里各种各样的贬损以及神经过敏的风言风语非常多。我不会退缩和躲藏。我利用每一个机会来消除这一切。1982年年初，我开始每两周举行一次圆桌会议，与大约25名雇员边喝咖啡边谈。不管会议室里是否有行政助理或者经理人员，谈论的问题都是一样的。
有一个问题不可避免地成为会谈的焦点：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
我喜欢争论，虽然我没必要一定在争论中赢得胜利，但我需要赢得人心，一个一个地赢得人们的支持。我跟他们说，花这些钱与业务紧缩两者是一致的，为了实现公司的目标，我们必须这么做。
我想改变一下人们的思维习惯。我们总想往回赚钱，越多越好，可就是不舍得往外投钱，既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。我坚持认为，我们必须只要最优秀的人才。我们的最优秀人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，我们不能让他们去住三流的汽车旅馆。如果你想得到卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。
在这些圆桌会议上，我解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地谋求一张订单，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在GE总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。
我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。尽管我修建健身房的用心很好，但面对大量解雇员工的举动，人们仍很难接受。
投资2,500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的逻辑。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特(Merritt)公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，我要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。这里应该拥有带壁炉的休息厅和可以站着喝酒的酒吧间，大家可以随意交流。
公司的传统人士感到震惊了，但我毫不动摇，因为我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。每到一个地方，我都大力宣讲在每一件事情上体现卓越的必要性。我必须以自己的行动表明这一点。
克罗顿维尔的情况也一样。我们公司有四分之一世纪历史的教育中心实在太古老了，外观也很难看。这里的单间客房太少，参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直就像是路边的汽车旅馆。我们应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。尽管我是这么考虑的，还是有些人对此持批评态度，称之为“杰克的大教堂”。
对于1980年代早期的这些抱怨，我的回答是，一家企业实际上就应该是一系列的悖论：
?花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的生产厂关掉。
这与我们成为世界一流大公司的目标是一致的。不这样做，我们就无法在吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。?支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。
我们必须获得世界最高水平的人才，必须给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人。?管理长期，却“吃掉”短期。
我总是认为任何一个傻瓜都能做到这两点中的一点。如果削减成本是以未来的发展为代价，那么你可以支撑个一年半载，甚至是两年，这并不难做到。如果是对短期不闻不问，只是梦想着未来，那就更容易了。对领导者的真正考验是如何权衡这两个方面。至少在任期的头10年里我经常遇到的一个借口就是“GE和你太注重短期了”。这是那些无所事事的人为自己进行辩解的另一个老掉牙的理由。?为变“软”，就需要变“硬”。
只有意志坚定的人才有资格谈论诸如“卓越”或者“学习型组织”等所谓的软价值。没有强硬的措施，软的方面就不会奏效。软的价值只有在以行动为基础的公司文化中才能实现。
思考着这些悖论，这些截然两分却相辅相成的说法，我努力把它们落实到行动中去。我们需要以更少的投入获得更多的产出，需要在扩张某些业务的同时收缩一些领域；我们需要作为一个整体统一行动，但因为我们业务的多元化又必须考虑不同部门的特点；而且，我们还需要以最好的方式来对待员工，如果我们想吸引和留住最优秀的人才的话。
不过，在一个充满了如此之多不确定性的环境里，我的这些悖论并没有得到太多人的理解。事实上，由于公司内部的纷争太大，这些言论都流传到了公司外面。1982年年中的时候，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子弹杰克”这个绰号的出版物，暗讽我是个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这个称呼，它有点伤人。不过，我更厌恶官僚作风和浪费的行径。无聊数字满天飞的公司总部以及涡轮业务部那低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子弹”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能写有关GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们都把我看成一个野蛮的人，认为我太注重公司的增长，雇用了太多的人，新建了太多的业务和设施—塑料，医疗，还有GE信贷公司等等。现在，我成了“中子弹”。
我猜想，这大概也是个悖论吧。我不喜欢它，但我能够理解它。
事实是，我们是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模进行调整以增强自身竞争力的大公司。克莱斯勒的调整比我们早了几年，但他们所处的阶段不一样，他们是在政府的担保下苦苦挣扎以避免破产的命运。
但我们不曾面临这样的阶段。当时，我们看起来太良好了，太强大了，盈利太高了，根本不需要进行什么结构调整。1980年我们的销售额是250亿美元，净收入15亿美元。在《财富》500强中我们是第10大公司，我们的盈利能力排名第9。
然而，我们正在直面自己的现实。1980年美国的经济处于衰退状态，通货膨胀严重，石油价格是每桶30美元，有人甚至预测油价会涨到每桶100美元。而日本得益于日元的疲软和良好技术，正在增加对美国的出口，我们的很多主体业务，从汽车到电子消费品，都会受到冲击。
我希望我们能面对这些现实，采取措施以提高成本方面的竞争力。我们当时正在做的也就是这些事情。
这种变化的环境对纽约/新泽西/康涅狄格三州地区很多公司的CEO们也有影响，我是最早注意到这种变化的。1980年代初期我曾经担任“行业联合行动”(United Way)的主席，每当我去和CEO们聊天，强迫他们多捐些款的时候，我总会听他们说：“我们很想掏钱给你，可我们实在掏不出来。”或者是这样说：“我们不能像过去一样掏那么多了，现在公司的境况很不好。”这些经历使我更加认可自己的这样一个观点：只有那些健康、不断成长、充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。
在麻烦到来之后再对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。我们很幸运。我们的前辈留给了我们一个财务状况良好的公司，因此我们能够以更慷慨更人性的方式对待那些必须离开的人，尽管他们中的大多数人在当时并没有感觉到这一点。对我们的雇员，我们尽早通知并给付了优厚的离职金，而且我们的良好信誉对他们找到新的工作有很大的帮助。早一点离开，他们就能多一点就业机会。这个道理在2001年仍然适用。如果你是第一家开始裁员的网络公司，那么你的每一位员工都会找到很多新职位。但如果你是最后一家，那你的员工就只能面临失业了。
但是，当你关闭一个“健康”的老牌公司时，不少人却并不这样认为。我们在1982年关闭一家位于加利福尼亚州安大略(Ontario)的蒸汽熨斗生产厂的时候就遇到了这种情况。我们得知《60分钟杂志》派了迈克·华莱士(Mike Wallace)带着一个摄制组来采访这一事件。被《60分钟杂志》邀去谈论关闭工厂不是件令人愉快的事情，最后的结局也不太让人满意。华莱士报道说，只是因为我们攫取的利润不足够我们就解雇了825人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加坡和巴西。他采访了我们以前的员工，他们说自己遭到了背叛；他还采访了一位宗教界领袖，那位宗教人士谴责关闭工厂的行为是“不道德的”。
这种观点在当时是可以理解的—但事实却有些出入。被关闭的工厂生产全金属熨斗，而消费者早已经很明显地偏爱塑料熨斗了。我们有四个工厂(其中一个在北卡罗来纳州)生产塑料熨斗，安大略的生产线必须停工。每个人都为关闭工厂感到难过，但事情只能这样，这家工厂的单位成本率在整个公司里是最高的，而我们必须提高公司的竞争力。
平心而论，《60分钟杂志》也为我们说了几句好话。该节目指出，在解聘之前6个月我们就给员工发出通知，而当时平均的提前通知时间只有一个星期。华莱士还报道说，我们资助成立了由州政府运作的就业中心，利用GE的设施为人们培训求职面试和其他技能。
我们做了很多工作，因为我们的财务状况允许我们这样做。我们将被解雇员工的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为120名工人安排了其他的工作。有将近600名员工在年老后可以领取GE的养老金，而且我们还为这家工厂找到了一家买主，他们答应还要重新雇用很多先前GE的员工。当然，尽管做了这么多，失去工作总是一件令人不愉快的事情。
当《60分钟杂志》于1982年2月末指责我们“把利润看得比人重要”的时候，我担任CEO还不到一年。有些批评意见拿我们和IBM等公司作比较，当时IBM依旧坚持终身雇佣制。实际上，IBM在1985年发起了一场广告运动来宣传其不解雇员工的政策。IBM有一条广告语：“……工作会有来有去，但人不会。”有几个GE的经理曾经把这些宣传品拿到克罗顿维尔的课堂上，直截了当地问：“对此你做何感想？”
那个时候我天天受到“中子弹”这个绰号的攻击，这些宣传品确实让我感到难堪。
不过对IBM的人来说，悲哀的是，当公司失去竞争力的时候，他们的好日子也就到头了。
任何一家公司，如果认为它可以提供终身的工作保证，那么它就走进了一个死胡同。只有满意的客户，而不是公司，才能给人们提供工作保证。现实会无情地撕毁公司与它的员工之间曾经存在的隐性契约。这些“契约”意味着企业对员工的终身雇佣，意味着父爱般的、封建性的、难以名状的忠诚，意味着如果你把时间交给企业并努力工作，那么企业将照顾你的一生。
游戏规则在发生变化，人们必须注意到这是个竞争性的世界。在这个世界里，没有任何一家企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。
这种心理契约必须改变。我想创立一个新契约。我要做到，对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签了劳动合同，我们将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最合适的用武之地和发展空间。我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退；反之，如果他“不能裁员”，那他也应该被炒鱿鱼。我从来没有低估这些裁员行动给公司带来的人力资源损失，以及给员工和社区造成的困难。对我来说，在采取任何行动之前，我都要用一个很简单的标准检验一下：“你愿意别人这样对待你自己吗？你做得是否公平合理？对这些问题，每天你都能照着镜子对自己回答说是吗？”
作为一家公司，当需要减轻激烈变革所引发的痛苦的时候，我们能够做到面对镜子扪心自问。我曾经讲了一千遍的一句话是：“我们不是抛弃员工，我们是抛弃那些业务岗位，因此岗位上的员工只能走开。”
全面减员或者工资冻结是削减成本的两种常用措施，但我们从来不采用。采取这两种措施的借口是“有难同当”，但这不是直面现实的态度，而且没有做到区别对待。
管理或领导工作绝不能这么做。全公司上下统一削减人力10%或者将工资冻结，这必将会伤害我们最好的业务和人才。2001年春季，一些受经济形势影响的GE业务部门，如塑料、照明、家电等，都在降低产量；与此同时，其他一些业务，如动力涡轮和医疗器械，人力却又嫌不足。
不幸的是，在1980年代，GE大部分业务的就业人数都在缩减。我们从1980年底的411,000人减少到了1985年底的299,000人。在离开GE的112,000人中，大约37,000人属于被我们出售的业务部门，也就是说，有81,000人—大约每5个人中就有一个—由于生产率的原因而失去了他们的工作。
从这些数字你可以看出，当时的情况无非是两种选择：要么我做“中子弹杰克”，要么公司可以拥有更多的工作岗位。自然，后一种选择让人比较舒服，但我最终还是成了“中子弹杰克”。我很幸运，我得到了无数的支持—家庭的，办公室的，以及董事会的—使我能够捱过那段时间。回到家里后，我显然有点意志消沉。但不管压力有多大，卡罗琳总是对我表示支持。每次谈话结束的时候，她都要说：“杰克，这是你认为对每一个人都正确的事情，你一定要做下去。”
在1980年代，如果没有公司内部的强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。约翰·柏林盖姆和埃德·胡德曾经是我的竞争对手，现在我们成了工作伙伴。作为公司的两位副董事长，他们对我的所有行动都认真配合。还有两位在公司总部最具影响力的高层领导—人力资源总监特德·勒维诺和首席财政官汤姆·索尔森—也给予了我一贯的支持。汤姆和我在匹兹菲尔德的时候就是亲密的伙伴，能够在公司总部重聚并一起承担更大的工作，我们都很高兴。拉里·博西迪1981年被我提拔到费尔菲尔德负责一个新组建的材料与服务部门，他成了我的知音、挚友和在董事会里的坚定支持者。
没有董事会的强有力支持，所有这些变革是不可能发生的。董事会成员听到了所有的抱怨，有时候愤怒的员工干脆直接给他们写信进行责问。他们也看到了媒体上所有的负面报道。然而，从变革的第一天起，他们就没有动摇过。
我最初成为CEO的时候，沃尔特·里斯顿在纽约对他遇到的每一个人说，我是这家公司历史上最好的CEO—即使我当时还什么都没做呐。这样的话听起来总会让人感觉不错，尤其是在我的那些“中子弹”岁月里。沃尔特是个意志坚定、胆略非凡的人，他总是跟我说，为了改变公司，做我必须做的。
然而，要求我们取消那些变革决定的压力依旧很大。游说的人不只是来自公司内部，有很多压力是来自市长、州长以及州和联邦的议员。
1988年，在一次去马萨诸塞州议会拜访中间，我遇到了州长迈克尔·杜卡基斯(Michael Dukakis)。
“你在本州真是太好了，”杜卡基斯说道，“我们真诚地希望你能给这里增加更多的工作岗位。”
在我们见面的前一天，我们位于马萨诸塞州林恩的飞机引擎和工业涡轮工厂又一次大出风头。他们拒签我们新定的全国性劳动合同。在所有GE的工厂中，他们是惟一一家这么做的。
“州长，”我说道，“我不得不告诉你，如果我要在这个地球上增设工作岗位，林恩是我考虑的最后一个地方。”
杜卡基斯被镇住了，房间里出现了长时间的沉默。大家本希望我能谈谈我们对促进就业的承诺以及在马萨诸塞州可能的业务扩展。
“你是一名政治家，你知道如何计量你的选票。你不会在不能给你投票的选区修建新公路。”
“你这是什么意思？”他问道。
