真正使我感到孤独的是，我失去了我在费尔菲尔德最好的朋友和支持者。赫姆·韦斯是GE的副董事长之一，一年以前死于癌症。他曾是我与公司高层之间惟一真正的联系。赫姆给我的最后的支持是在董事会董事7月份的高尔夫比赛上，他陪我一起走过了三个洞。六个星期后，1976年9月，他在纽约医院去世。后来我发现，他在最后的日子里曾让雷吉留意我，因为我是个“能成大事的人”。
我真孤单。别提什么“海阔凭鱼跃”了。我觉得自己就像汪洋中的一条小鱼。当然，我在这儿曾多次出风头。即使在那时，一天快结束时，在呈交一份商业报告或索要建筑一座新工厂的资金后，我仍将很高兴回到匹兹菲尔德。
当然，这次情况不同。这回是长驻了。
过去我每天上班穿的是汗衫和牛仔裤，与五个亲密朋友一起工作。与雇用的人成为朋友，并与他们的家人来往交际，我可能破坏了公司的规矩。
但是，我们完成了工作，我们喜欢工作。我们感到我们是一个“家庭”，而不是一个商业公司。现在一切都过去了。在以下的四个月里，我在斯坦福麦瑞特过着居无定所的生活，这增加了我的“在别处”的感觉，直到卡罗琳和四个孩子可以来到我们在康涅狄格州的新家。这是事情积极的一面。它让我可以一头扎进我的新工作中。
迁到费尔菲尔德使我提升得很快，进入新设的管理层。我是五个部门执行官之一，我们五个人，加上两个公司高级官员—GE的首席财政官阿尔·威(Al Way)和公司负责策划的高级副总裁鲍勃·弗雷德里克(Bob Frederick)—都被公开确定为竞争雷吉职位的候选人。
其他四个部门的首脑是：约翰·柏林盖姆(John Burlingame)，一个掌握着GE国际业务的物理学家；埃德·胡德(Ed Hood)，掌管科技产品和服务部门的工程师；斯坦·戈尔特(Stan Gault)，一个在电器业务中经验丰富的人，掌管着工业部门；以及汤姆·范德史莱斯(Tom Vanderslice)，原为富尔布赖特(Fulbright)学者，掌管能源系统。
韦尔奇绘制的GE高层领导序列图
雷吉将这个新的管理层放到选择继任者的过程中，来检验我们运作自己并不熟悉的几亿美元业务量的技术和能力。我掌管消费品及其服务，这是惟一一个由雷吉于一年前创立、用以试验自己想法的部门。这份工作让我负责年收入为42亿美元的生意，占公司整个销售额的20%。这份生意包括主要电器、空调、照明设备、家用电器和音响产品、电视机、收音机和电视台，还有GE信贷公司。
这种结构可以很好地帮助雷吉选择他的继承人，但对我却有问题。我的新顶头上司、副董事长“戴夫”沃尔特·当斯(Walter“Dave”Dance)倾向于竞争中的另一个候选人斯坦·戈尔特，他长期以来受到当斯的保护，像当斯一样，实际上他将自己的整个生涯都投注到我们的电器生意上。
当斯对戈尔特的支持是显而易见的。他当然给予他的各种选择以全力支持，但这让我的日子很难过。这是我在GE的17年时间里第一次没有上司支持我。戈尔特在此前一年里曾经掌握我的部门，也完全于事无补。所以我在这里走的每一步看起来都像是对他或当斯的事后批评。
另一个副董事长杰克·派克(Jack Packer)在这场竞争中也有他倾向的人。我并不在其中。派克是通用电气飞机引擎业的先驱之一，他一直支持这项事业以及其中的人。他倾向于他的两个直接工作汇报者：柏林盖姆和胡德。这使得汤姆·范德史莱斯和我像两个多余的人。
给我带来希望的是，两个副董事长当斯和派克相互之间的关系以及他们和雷吉的关系并不好，这就是雷吉没有选择他们的首要原因。雷吉曾和两个副董事长竞争他前任董事长的位置。他们不是坏人—但他们没有得到雷吉的职位，非常失望。
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、任何一个层面发生，而且往往比我们以为的发生得更频繁。直到我来为当斯工作之前，这种事还从未发生在我身上。我有了这段经历还能幸存，只是因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如这是一项“永恒”的任务，我情愿放弃它。我不愿毁掉我的事业或精神来等待它。对我来说，它对我比对其他人要简单。我知道我想得到它，而且不用太长时间我就会知道自己能否得到它。
从第一天起，继任的过程就充满了浓厚的政治味。你可以感受到大楼里每天的紧张气氛。五个部门领导都聚集在费尔菲尔德两座高楼组成的建筑群西边的那一幢楼里。我们每个人都有一间办公室、一间会议室和几个做辅助工作的职员。我们无论什么时候来到，最后都会在公司餐厅别别扭扭地吃午餐。我们使劲咀嚼着三明治，对自己说的话总是非常谨慎。
这真是糟透了。
这里成了我逃离政治斗争的避难所。幸运的是，为了做好这份工作，我需要尽可能少在费尔菲尔德逗留。我身后的团队既能干又灵活。我的人力资源部经理大卫·奥斯莱特(David Orselet)对我们的人才有着敏锐的嗅觉，同时还是一个人人信赖的人—这一点对于人力资源部的人来说可谓无价的品质。
我当时并不知道这一点，但大卫在最后的选举中对我的支持是非常重要的。迪克·史雷格尔(Dick Schlegel)，一个温和而机智的财务人员，同样也对我很支持。
迪克帮助我找到了后来在我的事业中扮演关键角色的两个人：来自GE信贷公司的丹尼斯·戴默曼(Dennis Dammerman)，以及在电器公司待了很多年的财务分析专家鲍勃·尼尔森(Bob Nelson)。
丹尼斯在艾奥瓦州大芒德(Grand Mound)的一个农场里长大。他还是个孩子的时候，曾被拎起来倒进粗麻布袋子，这样他可以夯实从家里的羊身上新剪下来的羊毛。青少年时期，他开始为另一家电器公司工作，在他父亲的公司—戴默曼电子公司(Dammerman Electric)—做一名电气工程师的学徒。这家公司的口号是：“一切都与电相关。”
1967年毕业于迪比克大学(University of Dubuque)后，丹尼斯到伊利诺伊州的布卢明顿(Bloomington)去拜访一位朋友，而GE的一家电子部件厂正好在那里。他走近工厂的门卫询问有没有工作。很幸运，他被带到经理那儿，并被雇用负责GE财政管理项目的工作。他才华横溢，吃苦耐劳，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常强，乐于接受任何艰巨的任务。
鲍勃·尼尔森是个知识分子，毕业于卡尔顿大学(Carleton College)，是个政治历史迷，具有令人难以置信的分析能力。鲍勃本想成为一名大学教授。他在芝加哥大学取得了公共研究与人文科学的硕士学位后，开始为取得美国研究的博士学位而学习。他于1966年加入GE的财务管理项目，开始走上从商之路。
丹尼斯和鲍勃日后共同成为我的财政导师，我事事依靠他们正确的判断，直到我从GE退休。丹尼斯成为我的首席财政官、GE金融服务集团的CEO和公司的副董事长。鲍勃成为财务分析的副总裁。
另外，我从匹兹菲尔德带来了一位朋友诺姆·布雷克(Norm Blake)做我的商业开发经理。诺姆是一个聪明、不屈不挠、极度活跃的企业家，我在塑料部门时曾跟他共事。他日后成为GE金融服务集团的执行副总裁，并于1984年离开公司，成为海勒国际公司(Heller International)的董事长。
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7点30分开始一次总结，然后花上数个小时的时间层层分析。我们很少在晚上8、9点钟以前结束。然后，我们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
因为缺少上司的支持，我干活的时候就当他不存在一样。最难以对付的事就在于电器业务里方向的变换会被认为是对我的前任当斯和戈尔特的反击。他们掌管电器业务已超过10年之久。这么多年来，它是GE最心爱的业务。当斯和戈尔特计划大规模扩建在肯塔基州的路易斯维尔(Louisville)的电器区。他们开始修建在马里兰州哥伦比亚东部的东电器区，并商讨在犹他州盐湖城再修建一个西电器区。
他们野心勃勃的计划反映了公司对业务潜力的传统观念。它缘于战后时代的经济繁荣，这个时期，上升的中产阶级用新的电器来装修他们的厨房。这项业务的持续发展是毫无疑问的。然而，真正的问题在于，这种发展究竟应当有多快，以及我们如何应对我们在国内和全球的主要竞争者。我的新同事尼斯·戴默曼和鲍勃·尼尔森曾经营过多年的电器业务，他们反驳了传统的观念。
通过观察，我们认为增长将会放慢速度。这个巨大的扩张计划需要重新评估。公平地说，我认为当斯和戈尔特将得到同一个结论。比扩张更重要的是我们在路易斯维尔的地位。我们必须提高它。当销售和利润都不错时，生产率却在持续下降。
许多年以来，总部听到的都是对电器问题保持乐观的声音。在路易斯维尔，一些经济学家、策划人和财政金融人士是这项业务的忠实听众与支持者，他们不愿承认战后的繁荣日子已经迅速发生了变化。他们并不孤立。他们主张扩张的观点得到美国产业界的广泛认同。
在路易斯维尔，电器部门的领导们离开我们的制造与工程中心，来到5公里开外一栋15层大楼的顶楼上办公。他们坐在这有着象征性意义的象牙塔内，而所有的“实干家”回到电器区，制作白色的电器盒子。
通过我们小组的分析，我有了充足的理由，于是我找到当斯，建议他缩减他多年经营的业务。我准备好了当斯会反驳我，但他没有。不过，我认为他将我的建议看成了我容易冲动的更好的证明。最后他同意了我的意见。
我们很快着手，让我们的规模更小型化，撤销了修建新电器区的计划，使路易斯维尔的业务更具有竞争力。
解雇员工在路易斯维尔并不流行。我很幸运能有迪克·多尼根(Dick Donegan)这样一个盟友，他是当斯和戈尔特任命的，掌管电器业务。他制定了新计划，并有勇气去实践它们—不去管自己以前的关系。虽然电器区痛苦的改变依然不能解决所有成本问题，但它们的确使我们具有了更强的竞争力，并增加了我们的利润率，让我们得以继续前进。
在电器业务方面，相似的行为已发生了20多年。一个在1977年雇用超过47,000人的企业在今天只需要不到一半的人，大约19,800多个合同工与钟点工。这种规模缩减是糟糕的，正如做苦工的工人在竞争变化下遭到挤压一样。在困难的商业条件下，这种变化从未停止过。我简直数不清我在1980年代初被问到过多少次：“现在结束了吗？”
不幸的是，它从未结束过。
许多战后经济发达时的产品成为了日用品，是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的“菲尔科”(Philco)和通用汽车的“弗瑞吉戴尔”(Frigidaire)到威斯汀豪斯(Westinghouse)。GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造。今天电冰箱的价格已从1980年的平均1,000至1,200美元降到了700至800美元。
这种残酷竞争的惟一好处是使亚洲的竞争者直至今天都很难进入到美国的市场中来。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外的竞争。
我于1977年被提升为事业部执行官后，手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。就像塑料业务，它不同于主流；就像塑料业务，我感到它充满了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司。它就像制造业公司中的一个孤儿。我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的，在大萧条时期，通过向顾客提供信用帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具的销售，因为大部分经销商也销售这些。但这是我们前20年所做的一切，从1930年代至1950年代。
然后我们扩展范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到1960年代末，我们才开始出租其他的设备。到了1970年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业中的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研究开发、修建工厂和日复一日的打造金属上。你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座“金矿”一样。
开发智能比机械性地做出产品要简单得多。每个雇员的利润在财务/制造比上最为明显。拥有不到7,000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6,700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有47,000余名雇员，却只有1亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的—但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员—针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性(Facultative)’的保险和‘合约性(Treaty)’的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是没有能理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险轶事决非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠如今的这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力会有多大？
但事实上，我们并不像想像的那样，能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦戈(John Stanger)是个精明的操盘手。他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。
在1978年春的C类人力资源总结会上，我向所有的GE信贷经理发出挑战。第一天过得十分艰苦。会后，我们邀请所有人到斯坦福德(Stamford)的一家俱乐部去，希望在社交的气氛里更好地感受一下他们。但总的来说，大多数人都不比白天表现得更好。
约翰·斯坦戈聪明过人，我们只需要让他结识更好的人。他一旦得到这些人，就会兴旺起来。在接下来的几年里，GE信贷的领导班子成员换了一大半，很多新来的同事来自GE的其他部门，而且很多都来自基层。他们确实带来了很大的不同。
GE信贷里有这么一个唐突无礼但聪明有趣、说话飞快的小子，这些特点使他有点鹤立鸡群。他掌管贸易和企业财政部门。他的名字叫拉里·博西迪。我第一次遇上他时，心里纳闷，这个家伙到底是从哪儿来的？
我是在信贷公司于1978年在夏威夷召开的管理层会议上结识的他。我们在会场外一张乒乓球台上同场竞技。我们在当时的球赛中就好像在进行生死大战，努力使球不出边界，并尽量打出像子弹一样快而有力的球。比赛异常激烈，双方都专注于这只白色的小球，直到卡罗琳从我们旅馆的酒吧打来电话，提醒我不要误了飞机。然而我并不想离开，因为我已经被这个充满生命活力和竞争能力的家伙所感染了。
赛后，我没有让他走，他给我留下的最深的印象就是他敏捷的反应和尖锐的观察力，这更使我相信GE信贷的中级管理层人才辈出。正当我为找到一位将才而高兴时，拉里却投下了一枚炸弹：他想离开公司，去孤星水泥公司(Lone Star Cement)。同几年前的我一样，他也开始受不了公司里的官僚习气了。
我要求他继续逗留一段时日。
“你到底为什么要去这家水泥公司？”
“这个地方简直要把我逼疯了！”他这样回答道。
“给我一个机会，”我说，“你正是我们需要的人。这里会发生改变的。”
博西迪最后留了下来。一年以后，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他为GE信贷的CEO，他和约翰·斯坦戈一道登上了GE最重要部门的舞台。在我成为董事长之后，拉里作为部门执行官于1981年来到了费尔菲尔德，三年以后，他成为了我的一个副董事长。在接下来的7年里，他一直是我最重要的伙伴，后来他开创了自己的公司—联合信号(Allied Signal)，成为CEO。
拉里在GE资产的最初角色可圈可点，1977年公司基础还不雄厚，他利用不超过7,000人的员工，创造了6,700万美元的利润，GE资产也因此爆炸式地成长起来。2000年，GE资产的89,000名员工创造了52亿美元的利润，这些都不得不归功于我们不可思议的领导者继任程序。
并不是我接触到的每件事都进行得如此顺利，在接下来的董事长之位的竞争中，我为了扩大我们在广播电视领域的知名度，同我的发展部主管诺姆·布雷克一起，考虑收购考克斯有线通讯和广播系统(Cox Communications)的计划。
1978年春天，我向董事会提出了我的建议，自信这次收购对GE的发展将会大有帮助。我们已经有了一些电视台，GE实际上也是有线电视技术领域里的先行者之一。但公司早在1970年代就基于受管制的考虑，决定退出有线电视业务领域，对此诺姆和我均持有不同的看法。我们认为有线电视有着光明的前景，而且坚冰即将打破，转折就要到来。雷吉也同意这个观点。
在接下来的14个月中，我们试图从联邦通讯委员会(FCC)得到所有必要的支持，这时有线电视开始风靡。我想先在考克斯起步，因此我将鲍勃·莱特从塑料公司迁到考克斯在亚特兰大的总部去主管有线电视业务，以期我们能最后得到考克斯的转播权。鲍勃在塑料部门的领导能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律专业背景会使他尽快地扩展有线电视业务，而且考克斯的管理层也很喜欢鲍勃。但随着时间的推移，FCC的批文迟迟没有下来，考克斯家族开始提价。现在对我而言，事情其实很清楚，考克斯后悔当时和我们签约。
考克斯有一个聪明的律师班子。我们的协议看上去与其说是一份收购协议，倒不如说是一个考克斯可以依照他们的意愿随意作出卖与不卖决定的合同。协议允许考克斯随时退出，或许我该让他们退出，然而我却不能。
我不得不分出很大精力，说服雷吉和董事会相信这个几亿美元的协议是一笔好买卖。现在，每次我和诺姆与考克斯公司的人见面，他们的要价都会不断飙升。我们明白已不可能在任何价格上同考克斯达成协议。考克斯实际上已决心不再卖给我们，而价钱仅仅是他们用来结束交易的手段。由于这笔大买卖没成交，本已政治化的董事长竞争气氛变得更加危机四伏。
为了这些决定性的因素—收购和我在GE的前途—我们非常想达成这个协议。诺姆和我花费了大量的时间，痛苦地猜测他们是否会同我们达成一致。我们不想放弃。诺姆和我曾经在塑料部共事，我们两家人的关系也很近。在接下来的十来天里，我们不停地争论，无论是在办公室还是在彼此的家中。经历了真挚的自我反省，我最终决定我们不得不走开。
1979年夏天，我告诉了雷吉我的决定，他表示同意，但要求我在圣路易斯下一轮的董事会全体会议上就此事作全面的解释。现在我不仅必须向雷吉袒露自己的灵魂，还要面对公司所有的董事。下一次董事会会议是一年一度的高尔夫球赛，高级管理人员和董事会成员都要参加。这样我就必须进去收回我一年多以来一直吹捧的错话，那场面肯定万分尴尬。我不知道会遇到什么样的情形，但我将以最好的面孔去面对这个异常艰难的局面。
在一次清晨的董事会上，我解释了我为什么要放弃协议。董事们问了很多问题，包括：“为什么不跟进上涨的价格？”在同考克斯谈判代表接触的六个星期时间里，我深切感到考克斯无论如何也不想同我们进行转让的合作，但是我拿不出证据来。一味地追价对GE来说十分不利。
我认为那次会议进行得很顺利。我希望董事们会原谅我不能最后达成协议，并认识到这其实是项艰难的工作。我不知道他们实际上怎么想。但有些积极的信息在我同三位董事打高尔夫球时传入了我的耳朵。我正准备举杆将球打入第三个球洞，一位董事会成员、恩斯特及威尼公司(Ernst & Whinney)的前任总裁迪克·贝克(Dick Baker)以其惯有的幽默同我开起了玩笑：“希望你不要因为今天的窘迫而影响到这一杆。”
这时我的7号铁头球杆一不小心从手中滑了出去。我叫道：“犯规！”两位董事不禁大笑起来。我将此视做一个积极的信号，因为这是我第一次看到这么一群严肃的人在我身边开起了玩笑。我想如果不是我状态很好的话，他们是不会这样拿我开涮的。后来我发现一些董事十分欣赏我的竞争力，同时也欣赏我敢于放弃的勇气。
在所有这些变化的背景下，最重要的其实是雷吉的接班人问题。在这场角逐中，每个人都想出头。我们拼命工作，尽量同别人拉开差距。我始终没有从我的上司当斯那里得到任何消息。我在GE信贷取得的成就并没有得到他的任何积极或消极回应。而且我不知道雷吉的立场。在我的心底，我始终觉得他同我站在一起，但我从来都没有把握。
这是一场赛马，但所有马匹和骑手都被蒙上了眼睛。除了雷吉，没有人知道谁领先谁落后。而且雷吉也不打算告诉他的候选人他们是在比赛中处于什么位置。
总部的流言蜚语让所有人都觉得雷吉中意的是阿尔·威，他的财政主管，作为CFO他每天都同雷吉密切合作。阿尔打理雷吉最大的收购业
务—犹他国际(Utah International)的收购，并且帮助他将我们衰败的计算机业务转让给霍尼韦尔公司。与此同时，当斯对戈尔特—他正在运营工业部门—的支持以及帕克对柏林盖姆和胡德的支持从未动摇过。
尽管我的直觉和心灵可以感受到来自雷吉的信任，但要命的是，我仍然对此疑心重重。这些不确定因素导致我开始考虑在比赛中途离开GE公司。往常，同GE的所有人一样，我一直被猎头公司追踪着。但这一次，由于身陷不自信的漩涡之中，我积极地回应了猎头公司“海德里克奋斗”(Heidrick & Struggles)的加里·罗彻(Gerry Roche)的电话，想得到联合化学公司(Allied Chemical)的CEO职位。
现在回想起来，我是在进行试探，其实我当时并不想离开GE，我只不过是不敢肯定自己在竞争中的位置。确切地说，这是一种不自信而致的自欺欺人。
当时，我对继任程序了解得很少。我根本不知道，1974年末最初的19个候选人名单拟出时(那时我仍在匹兹菲尔德)，上面没有我的名字。我不知道1975年，名单上只剩下10个名字，仍然没有我的名字。我还不知道，人力资源部执行官罗伊·约翰逊一直在让我靠边站。一位人力资源部官员当时是这样评价我的：“尽管过去在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单。当前要务是获得无与伦比的业绩。与下级关系紧张。初显对公司运作的关心。当前困境严峻地考验着他。要密切观察。”
这其实很好解释，约翰逊认为我太年轻和莽撞，最要命的是，我好像并没把GE作为一生惟一的标识贴在我的额头上。他还认为我过于看重结果而置公司的常规与传统于不顾。但和约翰逊的保守不同，其实雷吉一直在支持我。我过去的成就让他认为，我至少还有机会和权利参与竞争。在他看来，我是个“大有发展”的人，天生是个更重要工作的胜任者。
幸运终于降临，1976年，特德·勒维诺(Ted LeVino)接替约翰逊成为公司主管人力资源的高级副总裁。在继任这个问题上，他将最初的名单合并给雷吉，而这个问题也成为其日常事务的核心，列入了重要的议事日程。在人事上，GE开始了大动作，特德挑战和他职位相等的“老家伙”，开始推行能人统治。雷吉开始依靠特德进行宣传。
1979年1月底，雷吉请我来到他的办公室，然后关上门，同我开始了第一次著名的“飞机面试”—我后来才逐渐明白，这次面试的目的是挑选接班人，而他的对象是所有的候选人。上一任董事长弗雷德·波克也是通过类似的方式选出了雷吉。
“杰克，假设只有我同你在GE的商务飞机上，但不幸的是，它要坠毁了。你认为，谁应该是下一任GE董事长？”
大多数候选人，包括我，凭直觉立刻选择了爬出废墟和自己掌舵，但雷吉礼貌地解释说这不可能—因为，我俩都在飞机上。
我坚持认为我能逃出那场劫难。
“不是这样，不是这样。”他打断了我，“我同你都不幸蒙难。那么，谁应该成为董事长？”
我开始绕起了圈子，力图作出回答。我告诉他，我对自己是最合适人选是如此地充满信心，以至于我实在提供不出另外的选择。
“等等，”他再一次打断我，“你完蛋了，谁应该得到这个职位？”
我最后只好告诉雷吉应该是主管公司的技术和服务业务的埃德·胡德。“埃德有思想，特别机警。另外我认为汤姆·范德史莱斯可以做副手，汤姆强硬而且有决断力，他们应该配合得很好。”汤姆掌管能源部门，同我一样，他缺少来自两位副董事长的支持。
接下来雷吉开始询问起我对另外几位候选人的意见，并要求我把他们的优点和不足分别列出来，这些指标包括智力、领导能力、合作意识和公众形象。他努力找出谁应该同谁在一起工作，这很好理解，他不想让不和的主副关系在他的下一任身上重演。类似这样的谈话持续了好几个月。雷吉征集到所有高层领导人的意见，当然，还包括那两位副董事长的意见，尽管他们不在候选人之列。
雷吉将9个高层领导的意见汇总，没有人将最高职位给我。其中7人选择了斯坦·戈尔特，另外两人选择了埃德·胡德。
另一次，是6月的一天，雷吉又将我叫到了他的办公室。
“还记得我们有关飞机的谈话吗？”他说。
“当然，你杀了我。”我回答说。
雷吉大笑起来。“那好，这次，我们又到了一起，在一架商用飞机上，然后，飞机坠毁。”
“不会再来一次吧。”我抱怨道。
“杰克，这次轮到我死了，但你还活着，那么这回谁是GE的下一任董事长？”
“这样好一些。是我。”我不加犹豫地回答道。
雷吉问起我将怎样组织领导班子，我告诉他在所有的候选人中，我最希望与埃德·胡德和柏林盖姆共事。我再次提到埃德·胡德是最合适的人选。我还提到柏林盖姆是因为我很欣赏他的睿智、分析能力以及从容的性格。
“那么，如果你做了董事长，你认为公司今后最大的挑战是什么？”
我确切地告诉了雷吉我的真实想法，而且我相信每一个候选人都会这样做。雷吉将我们的意见和想法拿到董事会的经营发展与赔偿委员会上供大家研究。这个委员会当时由联邦百货公司(Federated Department Stores)的董事长拉尔夫·拉撒路(Ralph Lazarus)主持。显然，当雷吉汇总所有关于三人最高层组合的问题答案时，我的处境好多了。当然，这时斯坦·戈尔特仍然获得了最多的7票，而埃德·胡德和我各为6票。
在这些谈话中，雷吉一如既往地保持着没有表情的面孔。他从不给我们以任何暗示：我们究竟答得好不好。有的时候，他看上去高不可攀。至少在我看来，他没有显露出任何的偏见或偏好。由于我们表面上的许多不同，我根本拿不准他最终会选择我。他表现得好像一个英国政治家，而我只不过是街头的一个爱尔兰小家伙。
至少在表面上，他好像站在我的对立面上。
然而很少有人，包括我在内，知道雷吉的外表和内心不完全一致。
他被描绘成一个彬彬有礼的政治家。他被描述为三届总统及其内阁的顾问，一名记者说他像一个“勤劳的教堂执事”。他的确是这样一个人。但是，很多人都忽略了一点，那就是雷吉并不享有特权。他其实是一个自力更生的人，有着工人阶级的出身，并且奋斗自强。关于雷吉，可以借用鲍勃·霍普的台词作最恰当的表述：“我是英国人。但我太穷了，做不了不列颠人。”
雷吉成长于特伦特河畔斯托克(Stoke-on-Trent)的一所沿街住宅。他的父亲在一家钢铁厂做工长，而他的母亲憧憬着美利坚的美好生活。在8岁半那年，穿着英国男校制服的雷吉终于到了美国，然后全家迁到新泽西的特伦顿(Trenton)郊外。在那里，他迅速改掉了自己的口音，学校里的很多同学都将聪明的外来者视为一种威胁。他的父母在当地的顶点橡胶公司(Acme Rubber Manufacturing Co.)找到了工作。他的母亲是个计件工，负责为梅森食瓶的盖子分类拣选橡胶垫圈并码放整齐。他的父亲成了一个电工的助手。
在学校里，雷吉成绩优秀，通过做家教和在图书馆打工，他在宾夕法尼亚大学的沃尔顿分校完成了学业。1939年毕业后，他来到GE，并接连得到提升。雷吉在审计部门工作了8年，这使他几乎走遍了公司中所有的工厂。在1968年成为首席财政官之前，他先后担任过几个部门的经理。此后又过了四年，他成了GE的董事长。
雷吉和我显然有着很多的差异。但是，我们也有很多潜藏的共通之处，这些很少有人知道。首先，我们都是出身底层，凭借勤奋走到了今天的位置上。同我一样，他也是独生子，我们的父母也非常地相似。我们在惟一工作过的公司的成功突出了公司的能人统治。
其次，我们都偏好数字和分析。我们都喜欢做准备工作，而且对那些不这样做的人不太能容忍。这么多年来，很多不知情的人想不通，为何雷吉选中了我这样一个与他迥异的人，他们不会知道，其实，我们还有如此之多的相通之处。
其实直到我写出这本书，我也不知道我们还有如此之多的相似之处。有关这一点，外人就更不清楚了。
这场角逐的第一个分水岭终于在1979年8月初到来了，此时距我初次来到费尔菲尔德正好18个月。8月2日，星期四的晚上，雷吉在纽约州拉伊(Rye)的盲溪乡村俱乐部(Blind Brook Country Club)召开了一次董事会会议，会后，雷吉告诉他的两位副总裁：他决定将候选人名单缩减到三人：我、柏林盖姆和胡德。
剩下来的候选人面临两条出路：要么保留目前的工作，要么走人。他说他决定在第二天早晨的董事会会议上征求意见—提名我们三人作为公司的副董事长，而杰克·派克和当斯在年底之前不得不退休。
第二天早上，杰克·派克和当斯在董事会会议上都发表了对雷吉提名我为第三候选人的反对意见。在董事中至少有一位强权人物表示了对斯坦·戈尔特的支持。由于阿尔·威的财务经验很受一些人的青睐，所以在会上至少有三人先后表示了对其的支持。然而，董事会最终倾向于雷吉的方案，包括杰克·派克和当斯，他们让了步，使得提名获得一致通过。
为了自己的荣誉，沮丧万分的杰克·派克把我叫进他的办公室。“我希望你是从我而不是其他人那里知道这一切—我并不支持你，同时，我并不认为你是今后掌管GE的合适人选。我不希望看到你将这个公司推向衰亡。”我很钦佩他的直率和勇气，但是，我丝毫不敢苟同他对我的评价。
多年以来，我一直不知道，其实雷吉在当时已经作了决定—让我做GE下一任CEO。但是有几个董事青睐另外几位候选人，所以雷吉将我们三人同时推为副董事长，这样做也是期望通过一段时间的观察以改变其他董事对我的看法。
在接下来的几个月里，斯坦·戈尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·派克和当斯先后离开了GE。而在随后的两年中，柏林盖德、埃德·胡德和我直接向雷吉汇报工作。以前那种政治化的阴霾已不复存在，雷吉通过他那著名的“飞机面试”，得出了一个准确的结论：我们三人将和衷共济。是的，我们的确做到了。
到了最后见分晓的时候了，雷吉要求我们作为副董事长、董事和公司代表，每人各自写出一份详细的自我鉴定书。他还要求我们写下各自的成长历程，以及我们将如何面临雷吉提出的“乘务员”的考验—这就是公司应该奉献给社会的东西。
此时我仍然担心一个很关键的问题，雷吉和董事会可能因为我的年纪把我筛下去。我太年轻了，是三个人中最年轻的，才44岁，柏林盖德已经58岁，埃德·胡德也有50岁了。我想在自我鉴定书中作出一个保证，如果我当选的话，我不会连任多于10年的。年轻意味着我如果当选，就会在这个至高无上的位置上待上过长的时间，当时我的想法是通过承诺来打消董事会对年龄的顾虑，并表示我不会在这个位置上待得过久。
我将这些忧虑告诉我的一位密友“洛菲”安东尼·洛弗里斯科(Anthony“Lofie”LoFrisco)，他认为我简直是疯了。他是纽约的一位律师，是我来费尔菲尔德后在银春乡村俱乐部(Silver Spring Country Club)结识的朋友。在一个星期天的下午，在我新迦南(New Canaan)的寓所的游泳池旁，我们为这个“任期年限”展开了一场激烈的辩论，他坚持认为我会为我的承诺付出代价。
“你应该知道，一旦你坐上了董事长的位置，你就不会离开，他们惟一能让你走人的办法，就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”
“拉倒吧！你这个疯子。”我说。
拉里·博西迪和他的一家当时都在，而拉里也站在洛弗里斯科的一边。最后，我只得妥协。(在其后10年中，洛菲无数次提醒我：在我成功入主GE这个问题上，他居功至伟。)
我后来发现，我对年龄的担忧并不是多余的，但问题也并非那么严重，两个董事当着雷吉的面表示了他们的看法：他们认为即使雷吉要任命我，也应该有个过渡。这个过渡就是先把董事长的职位交给柏林盖德，然后再给我。雷吉随即否决了这种意见，他明确地告诉董事会的所有人，如果韦尔奇得不到董事长的职位，那么，他必定会走人！
他说得对。
我花了大量时间起草了一份长达8页的自我鉴定，交给了雷吉，并在上面标明：“这也许比我们俩需要了解和希望了解的那个韦尔奇更多。”现在看来，那份鉴定书过于严肃和正式了。但是，这是一个44岁的人要战胜自身不成熟形象所作出的努力。在其后20年时间里，我一直在坚持贯彻其中的很多思想。
在这里面，我首先谈及很多同事抨击我的关键问题：我的不成熟和不敏感。我是这样为自己辩护的：我在GE这20年来的全部经验，加上我个人的成长历程，将足够满足董事长位置对所谓成熟和敏感的需要。
针对我过分苛求的天性，我是这样写的：“当我要求我的部下高质量完成工作的时候，我首先提醒自己，要同时为有前途的员工提供无数‘竞相提高’的机会，并尽可能创造一种和谐的氛围，以吸引那些有才干、有抱负的人。”
我用一段简短的语言总结我对领导艺术的看法：“同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣，尽管刚开始时做不到，但到最后，我希望他们都能因为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。”
对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻重。
“这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道，“我们的规模决定了这是惟一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么地正确。
最后，对于自己今后的工作，我着重强调：“今天，雷吉先生，我们三个人同你仍存在很大的距离。但我相信，凭我的智力、阅历、纪律性和最重要的领导力，我会赶上你。通用电气就是我的职业生涯，而且年复一年，我觉得它对于我愈来愈重要。能否完成我的使命，我将留待后人去评说，重要的是，我珍惜这个机会。”
我在推销“跑道”—我的发展能力，这也是我在用人时所看重的东西。我总是把宝押在“跑道”上。发展能力对于一个人尽快进入角色至关重要。更多情况下，它赋予了工作以无尽的热情，并帮助人们更好地去实现自己。
在1980年夏天的投票选举中，我处于很有利的位置。我在人力资源部的一个好朋友戴夫·奥斯莱特能直接从特德·勒维诺处获得一些花絮。尽管戴夫直接向特德汇报，并且效忠于他，但他还是抵挡不住我这样一位好朋友对相关信息的不断追问。
我还记得在我家的一次聚会上，我将可怜的戴夫堵在了厨房的冰箱旁，追问他对最后谁能胜出如何预测。可能这是我最糟糕的一次侵权，谢天谢地，戴夫永远不会告诉我我在竞争中领先了，但他还是很无奈地用很多方式暗示我，其实我是最后的胜者。
1980年9月，董事会的一个成员打电话来，向我发出一个不同寻常的邀请，此事给了我这样一个信息：我可能领先了。埃德·利特尔菲尔德(Ed Littlefield)1970年代末将犹他国际出售给GE，因而成为一个重要股东，他请我做他在加利福尼亚柏树针会员邀请赛(Cypress Point Member Guest Tournament)上的搭档。利特尔菲尔德在GE的董事会中任犹他国际的董事长。当他将犹他出售给雷吉时，他实际上已经是GE的最大股东之一。我相信，如果不是雷吉的亲荐，他是不会邀请我的。
这是我第一次参加赛普里斯角邀请赛，并受到一次极大的款待。埃德想将我介绍给他西海岸所有的朋友。我那爱尔兰人天生的好运又降临了。在高尔夫球赛的第一天，我们跳过了几洞，开始打第6洞。第7洞的标准杆是3杆进洞，我走近球座，用4号铁头球杆把球打进洞。这是我30年高尔夫生涯中惟一一次一杆进洞，而这恰好就发生在赛普里斯角邀请赛第二洞时。这无疑是一个好征兆，让我得以顺利地结识所有人。
利特尔菲尔德是能为我坦率直言的几位董事之一，他的支持帮了我很大的忙。他同赛·卡斯卡特(Si Cathcart)、G.G.米歇尔森(G. G. Michelson)、亨利·希尔曼(Henry Hillman)、沃尔特(当斯)、里斯顿(Wriston)和约翰·劳伦斯(John Lawrence)一样，是我的热心支持者。这6位董事中的5位在我接下来的工作中将扮演非常重要的角色。
赛·卡斯卡特，伊利诺伊工具厂(Illinois Tool Works)的董事长，是一位非常容易相处的人。我第一次见到他就喜欢上了他。他非常通情达理，并对各种情形有着自己独特的洞察力。在我担任CEO的日子里，赛·卡斯卡特每年都给予我莫大的帮助，退休后甚至还答应我出任皮勃第的基德公司(Kidder)的老总，帮助它摆脱困境。
这时我还对来自梅西公司(R.H.Macy&Co.)的董事会新成员G.G.产生了深刻的印象，但是要等到几年之后，我才开始逐渐认识到她聪敏、富于创造性的一面。她有着深刻的洞察力，对后来我在GE所作出的每项决定都发挥着重要的作用。亨利·希尔曼是个充满活力的企业家，也是个冒险者，一个我非常乐于与之交谈的人。他聪明、富有而且有趣，从不对自己过分苛求。同我一样，他讨厌浮夸，经常这样问道：“我们是不是跑得够快了？”约翰·劳伦斯已经在GE董事会待了23年，是一个波士顿的婆罗门和全球棉花贸易商，他搭乘我父亲曾经工作过的那种通勤车。他酷爱高尔夫球，经常在GE的赛事中与我来上一轮。我们在一起很开心。约翰也是雷吉的密友，并参与了选择的全过程。在我获任命之后，他随即光荣退休。
作为花旗公司(Citicorp)的董事长，里斯顿是董事会上极具影响力的董事，并且是1970、1980年代美国数一数二的银行家。我同他第一次见面是在1979年的董事会迪斯尼世界之旅中。当时他极力想将丹尼斯·戴默曼(当时为GE总公司的副总裁兼财务总监)挖到花旗公司并委以重任。我当时走到他面前，同他开玩笑说，他虽然是GE的董事会成员，胳膊肘却朝外拐。
我想他当时把我的“攻击”当成了一件乐事。其实我当时的那种直率，要么是自讨苦吃，要么就成就一段非凡的友谊。事后证明是后者。沃尔特是个强硬而聪明的人，同时有一种冷嘲式的幽默感。当他同一个他乐于交往的人在一起时，他是很富于支持力的。他从开始就一直支持我。
这些人都是董事会上支持雷吉的董事，他们同意雷吉于1980年的12月15日走进我的办公室同我拥抱。那是一个严冬的星期一，雷吉告诉我我将得到董事长的位置，董事会在11月20日的晚餐会上一致通过了这项决定。雷吉给了董事会成员一个月的时间去认真考虑这项决定，可以提出任何问题。但在近一个月的时间里，没有人站出来表示异议。雷吉告诉我，董事会将在12月19日星期五的会议上正式选举我为董事长。他随后解释道，埃德·胡德和柏林盖德将留下作为我的副董事长，他本人将帮我度过三个月的过渡期，直到4月1日我正式就职。
这一切全基于雷吉的勇气，结果将一个同“典型的GE执行官”完全背道而驰的人推上了董事长的位置。
走到这个位置上来经历了艰苦的奋斗。尽管我现在得到了职位，但一些愚蠢的政治化的东西仍然存在。举个例子让你们感受一下政治味有多浓厚：保罗·弗雷斯科(Paolo Fresco，当时的副董事长)回想起来曾在费尔菲尔德的走廊里遭到我的一个狂热支持者(当时是柏林盖德的手下，却支持我)近乎身体上的冒犯。他称弗雷斯科为一头“蠢驴”，仅仅是因为他效忠于自己的上司。我得到任命后不久，保罗来到我这里。
“杰克，”他用一种典型的意大利政客的语气说，“这是我的辞呈。你应该知道我支持柏林盖德，但我的候选人输了。”
我告诉他我反对辞职。我并不在乎谁支持我谁不支持我。这个意大利出生的好交际的家伙是我所遇见的最全球化的人，最后也成了我最好的朋友之一。在使GE成为一个名副其实的跨国大公司的道路上，他作为公司的副董事长作出了极大的贡献。
无论如何，这毕竟是一个值得庆祝的时刻。在任命决定后不久，《华尔街日报》这样评价GE的决定—“一个活跃分子的传奇故事”。为了使我结识更多的名流，雷吉筹划于2月24日为我在纽约的海尔姆斯雷宫(Helmsley Palace)召开一个大型聚会，正好抢在我4月1日正式就职之前。雷吉打算将我介绍给他的朋友们，并将他们之间的关系转到我的身上。这是一次盛会，云集了当时美国最富号召力的公司的首席执行官。
这是一次盛大的聚会。我们还举行了舞会。所有人都很放松，而且几乎所有人都多喝了那么一点点，除了雷吉，他当时一直努力将我无一遗漏地介绍给在座的所有五六十位贵宾。他希望给我一个完美无缺的开端。然而当晚他请我讲几句话的时候，出于我的意料，他显然对我的言辞含混不清感到十分不满。
第二天早上，他做的第一件事就是冲进我的办公室，我从未见到他如此愤怒。
“我这辈子从来没有受到过这样的侮辱，”雷吉对我说，“你让我和客人们都感到十分难堪。”
我感到震惊。我度过了一段美妙的时光，以为昨晚是一次很棒的聚会。在接下来的四个小时里，我心中打翻了五味瓶。我为我给雷吉带来的难堪而感到难过。我对他也感到非常气愤，因为我觉得他太拘谨了。我为自己感到遗憾，也许我没能给他们留下很好的印象。我不能相信我们的客人昨晚没有过得很愉快。他们不可能都在装假。我参加过的聚会太多了，分辨得出什么样的聚会是好聚会。
然而，在中午时，情况变了。
雷吉回到我的办公室。
“我想跟你谈谈，”他说道，“你看，我在三个小时里接到了20多个电话—众口一辞，他们都认为这是他们十年来在纽约参加的最好的一次聚会。我很抱歉，我对你的态度太苛刻了。每一位客人都感觉很好，我听到的每一句话都是对你和这次聚会的溢美之词。他们很欣赏你。昨晚我误会了。”
谢天谢地！我总算松了口气。我简直等不及要开始行动了。
第七章：面对现实与阳奉阴违
1981年4月1日，就像一个在最后时刻赶上了班车的人，我终于得到了这份工作。
走到今天这么高的位置，自己多年来的经验不可谓不多，然而我似乎并不是如我自己所装做的那样自信。在别人看来，我踌躇满志，信心十足。那些认识我的人都把我描绘成一个胸有成竹、自信、有决断力、行动迅速、意志坚强的人。不过，我在心里对自己的很多方面都缺乏信心。每当我不得不站立在人们面前的时候，我总要与自己口吃的毛病作一番艰苦的斗争。我烦躁不安地梳理着头发以掩饰自己日渐光秃的脑壳。有些人会问我身高多少，这时候我总要使自己相信我不是5英尺8英寸(1.73米，译者注)，而是比这个实际身高高上那么一英寸半。
我虽然接受了这项工作，但其实有很多表面上的CEO技能我并不具备。当时政府对经济领域的介入比以往任何时候都更加广泛，然而我却几乎从不与华盛顿的人来往。我与新闻媒体打交道的经验也很少。我参加的惟一一次新闻发布会是和雷吉在一起，在会上GE宣布我将担任下一届董事长，那天我是照着事先写好的稿子念了一遍。我与跟踪研究GE的华尔街分析家的会晤只有简短的一两次。我们的50多万大小股东根本不知道杰克·韦尔奇是谁，也不清楚他是否有能力进入美国最令人敬佩的企业家的行列。
但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”，不过它确实是一种文化。
我知道它必须改变。
这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有404,000名雇员。它的资产负债表状况极佳，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法，但我却希望这个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向。
我希望GE的运转能够更像它旗下的塑料企业—我就来自这家企业，它是由充满自信的企业精英人士组成的，他们每天都是面对着活生生的现实进行决策。在GE，每一个创记录的事件都会引发一番庆祝活动，这些庆祝活动使公司生活变得有趣。然而，除了几个明显的例外，有趣并不是这个时代的准则。
我很清楚，即使是对于GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。好的企业必须能够与坏的企业明显地区别开来。我希望GE能够做到在它所进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。
实际的情况是，到了1980年底，如同美国的很多企业一样，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由25,000多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到我的办公室之间隔了有12个之多的层级。有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如：“公司财务管理副总裁”，“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理结构形成的官僚体制是非常庞大的。(今天GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了大约25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项。在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。)
破除那些影响最坏的陈规陋习倒也没有花费太长的时间。
我们研发方面的负责人是阿尔特·布埃切(Art Bueche)，他担任这个职务两个月后被我们换掉了。他打算交给我一些卡片，上面写好了在即将召开的由GE各部门头头参加的公司计划会议上要提的问题。计划会议每年7月份都要召开，会议的主要内容就是那些厚厚的计划书，计划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测，以及其他无数的有关未来5年发展的数字。这些计划书可是维持GE官僚体制生命的血液。实际上，一些在费尔菲尔德的GE员工还很乐意给这些计划书评分排序，他们甚至对计划书的封面评分。这实在是个很要命的问题。
我浏览着阿尔特递给我的卡片，吃惊地发现公司的活页便笺上满是“这下我可逮住你了”的问题。
“见鬼，我到底应该对此做些什么？”
“我总是向公司的高级管理人员提出这些问题，这可以让他们向实际执行的人们作些表示，说明他们已经研究过这些计划书了。”他回答道。
“阿尔特，这太荒唐了，”我说，“这些会议本应该是自发性的交流。我希望自己在会议上是头一次看到这些材料，然后对这些信息作出反应。计划书是用来保证对话继续下去的。”
我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题，其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来，那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢？公司职员没把心放在该放的地方—现在却忙于向上司们“买好”。
在公司总部，只知道翻看活页文件夹的，决不只是主管人员，或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候，总部的官员都要往自己下属人员的脑子里填充各种问题。
我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。
GE有太多没什么积极意义的会议。每年春天，我们都要到路易斯维尔参加一个家用电器展评会。一大帮设计者和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评。他们向我们这些来自费尔菲尔德的领导询问对未来的冰箱、暖炉以及洗碗机模型有什么意见。
我从不知道这些模型中曾有多少被实际生产出来并摆上销售柜台，但我的确知道，这些模型中有一些是做过除尘处理、重新擦拭过了的，因为它们在几年前的展会上就开始展出了。我还知道，来自费尔菲尔德的这帮人(包括我自己)所提的那些意见根本就不会有什么参考价值。这种例行公事的展评对于每一个人来说都是纯粹的浪费时间。
我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种领导层扮演“检查和批准”角色的做法必须抛弃。
在我上任的第一个夏季计划会议之后，我就开始着手在我的领导班子里面创造出新的工作氛围。我想，让每一个人都离开自己原来的岗位而去别的地方待几天，应该是打破坚冰的一个好办法。在我早先的经历中，我们总是想办法在一流的高尔夫球场上往商业事务里混入一定的高尔夫球—比如希尔顿海德(Hilton Head)的港湾之城俱乐部(Harbor Town)以及霍姆斯泰德(Homestead)的瀑布(Cascades)高尔夫球场。
那时我刚刚成为“月桂山谷”(Laurel Valley)的会员，这是一家非常不错的高尔夫球俱乐部，恰好位于匹兹堡郊外。因此，在1981年秋天，我邀请了大约14个高层管理人员到月桂山谷来静养两天。这些人包括所有职能部门的负责人和7个事业部的总裁。这是我第一次真正试图在公司高层组建一个专业团队，这个团队后来被我们称为CEC，即公司高级管理委员会(Corporate Executive Council)。
在这14个高层管理人员中，由至少7个或者8个支持者组成一个核心，我们新的改革策略就由这个核心来确定。雷吉很有眼光，他挑选了约翰·柏林盖姆和埃德·胡德做副董事长。他们两个人都非常支持我，即使有时他们本人对公司变革的步伐也会有所保留，但决不会破坏我的工作努力。
事实上，他们这些人集合在一起，为我提供了一种缓冲的力量。拉里·博西迪是我在乒乓球台旁边发现的一个非常能干的家伙，他在1981年来到费尔菲尔德担任一个事业部的负责人，已经成为该企业的灵魂人物。我和他都非常痛恨官僚主义。我还得到了我的两位高级伙伴的大力支持，他们分别是首席财政官汤姆·索尔森和人力资源部总裁特德·勒维诺。
汤姆是一名来自匹兹菲尔德的老熟人，几年前他被雷吉提拔到费尔菲尔德出任GE的CFO。他很清楚我们想让他做什么。尽管他喜欢给我挑错，但我依旧喜欢他的坦率和机敏。勒维诺则是沟通GE公司老员工和新员工之间的桥梁，他的支持对于我初期采取的很多措施都具有举足轻重的影响。
我心里清楚，即使这14个公司最高管理成员不是每一个人都支持我，我也会有足够的支持力量启动改革。抵达月桂山谷的第一天上午，我在会议室里摆满了空空的黑板架，急切地想了解每个人的想法。我在人群前面站起身子，开始询问他们如何看待公司的“数一数二”战略，询问在哪些方面他们喜欢或者不喜欢GE，以及有什么事情我们应该迅速改变。我们花了一些时间来讨论刚刚结束的计划会议，讨论如何来改进这些会议。创造一个促使大家开诚布公进行谈话的氛围并不容易，只有那些与我平时工作接触比较多的人愿意自由发言，大部分人都不想出头。
一个上午过去了，我们的谈话只有一半人参与。
高高兴兴地打了一下午高尔夫，晚餐时的几杯小酌也轻松愉快，这使得大家紧张的心理松弛了一下，然而在此之后参与谈话的人们却只是稍微多了一点。第二天的情况和第一天差不多。看来我有点操之过急了，他们中的很多人还不清楚自己处在什么状态，也不知道现在自己在做些什么。两天休假静养的目的没有达到，关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。
我想我们需要一场革命。显然，依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。
GE的文化是在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。
组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察，视察结束时我是在锅炉车间，在那里遇到了一大帮公司员工，他们同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中，我偶然地知道，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级！我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题，真是很好笑。一有机会我就引用这个例子。
另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
在1970和1980年代，大公司的管理层级太多—穿了太多的毛衣，有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款审批程序中，我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。我开始担任CEO的时候，几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5,000万美元的主机一类的东西，人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上，必须经我签字才能实施。有那么几次，在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了，我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？
我废除了这项程序，从那以来已经至少18年没有对任何一份批准拨款的申请进行签字。像我一样，企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。每年年初，公司汇总统计全年所需的资本支出，然后我们把这些资金进行分配，从5,000万美元到几亿美元不等。各个部门和下属机构拥有这些资金并决定资金的使用权限。只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。
在那些日子里，我到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。1981年秋天，在爱尔梵协会(Elfun Society)的年会上我就扔了这么一枚炸弹(Elfun是Electrical Funds的缩写，其成员可向该会的共同基金投资)。爱尔梵协会是GE公司内部的一个管理人员俱乐部，是白领阶层的一个关系网络团体。在当时，成为一名爱尔梵协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。
我对爱尔梵协会的所作所为没什么好感，我认为它是GE公司内部“阳奉阴违”传统的集大成者。
爱尔梵协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团体，这些人只不过是想在晚餐聚会的时候能够被自己的上司或者上司的上司看上两眼。我仍然记得在自己工作生涯的早期向他们交会费并参加了几次此类晚宴的情景。如果一个主管本地某项业务的公司副总裁要出席晚宴的话，整个宴会大厅就会人满为患，热闹非凡；每个人都想捞取点资本，露露脸。但是，如果来演讲的人对他们这些会员的升迁并不具有什么实质性的影响的话，爱尔梵协会想让屋子坐满就有点麻烦了。
1981年秋天，作为新一任的CEO，我被邀请在该协会领导成员的年会上发表演讲。人们普遍认为这应该是个不错的聚会，新官上任，照例都是要讲一些套近乎的场面话。我来到了康涅狄格州西港的长滩乡村俱乐部(Longshore Country Club)，这里早已聚集了来自全美各地的数百名爱尔梵协会领导成员。晚餐过后，我起身发表演讲。一个与会者对那次令人不快的经典演讲记忆犹新。
“非常感谢你们邀请我来这里讲话。今天晚上，我想对大家坦诚相告。首先我要告诉大家一个事实，并希望你们对此作一番深思。这个事实就是，我对你们这个组织存在的合理性持有严重的保留意见。”
我把爱尔梵协会描绘成一个只知道追寻往日情怀的机构。我告诉他们，我从来都无法确定他们最近的活动是什么。
“我看不出你们现在做的这些事情有什么价值，”我说。“你们现在是一个等级分明的社交政治俱乐部。不过，我并不打算告诉你们应该怎么做或者你们应该成为什么样子。爱尔梵协会未来应该扮演一个什么样的角色，这是你们自己的事情。怎样做对你们自己、对GE才真正有意义，由你们自己决定。”
我结束演讲的时候，底下是一片目瞪口呆的沉默。为了缓和气氛，我在大厅里来回穿梭，频频举杯，不停地忙了一个小时。不过，每个人都没什么心情跟我干杯。
