克罗顿维尔那堂课后，1995年11月，我们召开了一次C类特别会议，重点讨论服务员工的配备问题。1996年1月，我们在飞机引擎行业首次对组织机构进行非同寻常的重大改组。我们设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将公司与P&L中心分开。我们安排了一位真正的变革代理—曾担任飞机引擎业务首席财政官的敢说敢干的比尔·瓦雷奇(Bill Vareschi)负责此项工作。
比尔是个咄咄逼人、固执己见、坚强实际的家伙—他正是我心目中可能实施这个创意的人选。他从审计人员中抽调出了一位年轻的金融新星杰夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein)。杰夫和他的老板一样，从来不惧怕清除“绊脚石”。比尔和杰夫将1996年的大部分时间用于组织所有的服务业务。
他们有几个大的问题需要处理。我们在全世界都拥有引擎维修服务商店。1991年，我们从英国航空公司(British Airways)那里收购了威尔士的一家大型维修服务商店，作为向英国航空公司销售我们的新型GE-90引擎交易的一部分。这个商店并不盈利，主要是维修、大修劳斯莱斯引擎，因此英国航空公司想甩掉它。该商店是我们涉足维修其他制造商引擎的第一个重要动作。1996年，比尔在丹尼斯·戴默曼的帮助下收购了已经由国有转为私有的巴西一家服务商店塞尔玛(Celma)。于是，我们具备了维修帕瓦特(Pratt & Whitney)引擎的能力。两年以后，我们又收购了瓦里格(Varig)的巴西维修服务商店，从而能够用更低的成本维修GE引擎。
1996年末，引擎服务业务收入自1994年的22亿美元增加到30亿美元，并走上了繁荣的轨道。但是，这个行业已经开始整合了。1996年，迈阿密的格林威治航空公司(Greenwich Air Services)收购了一家飞机引擎大修设施阿维奥尔(Aviall)。我问比尔和其他人我们为什么没有去收购。1997年2月中旬，格林威治再一次动手，宣布了收购另一家维修服务公司UNC的计划。
我再一次给比尔打电话，问道：“这是怎么回事？”通过新的购并，格林威治的力量更加强大了。我要求密切关注该公司。在格林威治宣布收购计划后的第10天，我与飞机引擎业务的CEO吉恩·莫菲和比尔·瓦里奇开了个电视会议，想了解用什么代价才能收购格林威治。比尔正在“消化”塞尔玛，觉得我们已经拥有足够的设施，可以依靠自己的力量发展业务。
可是，我越想越觉得焦虑不安。我不想抱着侥幸心理，希望我们的竞争对手当中没人会走在我们的前面去收购格林威治。我催促吉恩和比尔晚上再考虑一下，第二天继续召开电视会议。
这次会议上，他们同意试上一试。已经认识了格林威治的创办人、CEO吉恩·科尼斯(Gene Conese)的瓦里奇同意打个电话，为我们安排星期天上午会面。我和丹尼斯·戴默曼离开电视会议时，我抓住他的胳膊说：“我们必须把此事搞定。”他和我一样对此很积极。
3月2日，我飞到迈阿密，跟比尔·瓦里奇一起到吉恩·科尼斯家里与他见面。他非常喜欢交朋友，是个从无到有建立起自己公司的精明的企业家。当我们在他的饭厅坐下喝咖啡时，他显然有兴趣出售公司。虽然吉恩并没有直接说出来，但我有一种感觉，他会想，自己已经把这个服务网络建立起来了，“你们这些家伙当时到哪儿去了？”
那天上午，我们就该交易进行谈判。当时格林威治的股票交易价格为每股23美元。我报价每股27美元来收购该公司。吉恩还价35美元，最后，你可以想像到，在经过几个小时的谈判以后，我们以31美元成交。那一个星期里，我们的人马全力以赴地工作，而丹尼斯后来也赶来，推动工作的继续进行。
到了第二个周末，我又回到那里，用星期五和星期六的晚上就最后的细节问题进行协商。最后的成交价格为15亿美元。当我称赞科尼斯精明时，我可不是随意地恭维一声。吉恩希望确保用自己的投资换取GE股票。他那么做了，而在交易结束时，股票价格上涨了三倍。这笔交易的确使我们在飞机维修服务领域上了榜，收入在一夜之间增长了60%。
有了格林威治，我们现在拥有了真正的公司，收入超过了50亿美元。比尔不得不领导企业走上一个新的台阶。为此，他必须调整这个组织结构。具体地说，他必须把人们的设计新引擎这种工程化思维模式，引导到已安装引擎的升级换代方面。我们把业内最好的设计工程师维克·西蒙(Vic Simon)调离设计岗位，去负责工程维修服务工作。我们还从GE运输调来一位年轻而“潜力巨大”的制造经理特德·托贝克(Ted Torbech)给比尔当维修服务的制造经理，并将该职位提升到公司副总裁的级别。
这两项人事调动达到了再次强调服务工作重要性的目的。在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上。
在电力和交通运输系统，我们用同样的模式取得了同样的效果。现在，我们需要扩大我们的基地了。
为了普及该经验，我们于1996年成立了一个委员会，每季度将GE的所有服务业领导人集中到费尔菲尔德，而我或者副董事长保罗·弗雷斯科必定有一人参加。于是，每个人的表现情况立即会又一次清清楚楚地摆在大家面前—而到下一次会议情况往往会改变。会上的这种集思广益，对引起收购方面的兴趣和制订长期服务协议等事宜大有裨益。
在服务业增长的过程中，并购工作起到了重要作用。从1977年到2000年，医疗设备系统共收购了40家服务公司，动力系统收购了31家，飞机引擎方面收购了17家。甚至连交通运输领域也于2000年加入了并购的行列，用4亿美元收购了哈门实业(Harmon Industries)，那是一家堪萨斯城的铁路信号和服务公司。
我们有三个独立的业务领域—交通运输、动力和飞机—与高科技飞机公司哈里斯公司成立了五五开的合资企业。这是集思广益的又一个很好的例证。这些信息系统公司让铁路公司知道列车的地点、让公用事业公司知道哪里的管道出现了问题。从那以后，我们又于2001年非常漂亮地收购了哈里斯在动力和交通运输业务中50%的股份。
我们在运作系统的每一个步骤中都强调进行更多的技术投资。各个领域都产生了效益—大多数情况下都使我们在技术研发方面的投资获得了三倍的回报，2000年年收益达到了5亿美元。
在服务技术方面的大量投资已经彻底改变了我们服务业的根本。如果没有这些在技术上大量的投资以及我们关于六西格玛的承诺，签订长期服务协议就没有可能。而要执行长期协议，就要求我们拥有精确的模型来预测今后10到15年的安全性成本。假如设备的运行状况出乎意外，业务领导人就要承担亏损的责任，因此这些合同还强调努力安排更多的服务技术方面的资金。
这些技术投资大大密切了我们和客户之间的关系。如今我们提供的服务升级使得我们的客户能够从他们已经安装的设备中获得更高的生产力和更长的设备使用寿命。
在这个过程中，我们学到了许多东西。
我们早期的一些技术升级过于精密，对于客户来说，回收期要3到5年，而不是1到2年或者更短的时间，使他们很难作出合理的投资决策。我们纠正了这个情况，现在将重点放在制订各行各业的客户快速回收解决方案，无论是延长某飞机引擎的使用寿命、提高某公用事业工厂的动力输出，还是增加某CT扫描仪的患者“吞吐量”。例如，2001年，西南航空公司(Southwest Airlines)向我们订购300套升级系统，每套100万美元，用于提高他们的几架老式波音737飞机引擎的使用年限和油料使用效率。
我们的机车业务图表最能显示硬件领域的高科技价值了(见下图)。机车销售数量将从1999年905辆的最高点下降到490辆，也就是8年里的最低水平。1993年，销售了440辆机车，经营利润只达到1.44亿美元。而今年，由于高科技服务业务的增长，经营利润粗略计算将与1999年高峰时期的水平持平，比1993年大约同样机车数量的利润高出3倍。
与所有工作一样，某种创意是否奏效的试金石是数字。我们的产品服务业务从1995年的80亿美元上升到了2001年的190亿美元，到2010年应当能够达到800亿美元。我们的长期服务业务量增长了10倍，即从1995年的60亿美元增长到2001年的620亿美元。
如今，我们还在花费同样的时间，以确保我们已经安装的“插座”在不断提高生产率—同时我们还在寻找新的“插座”。
第二十一章：六西格玛的里里外外
在我担任CEO的20年中，我只缺席过一次公司高级管理委员会(CEC)会议。那是1995年6月，是我们最重要的会议之一。
会前，我已经邀请了我的朋友和过去的同事拉里·博西迪到克罗顿维尔来，讨论一下六西格玛质量问题。拉里那时已经是联合信号公司的CEO。
我未能出席那次会议是有充足理由的。当时我刚刚做完心脏手术，正卧床在家，还在休养身体。
自从1月底从印度回国以来，我总是感觉疲惫不堪。我想我是感染了某种病毒，使我感觉懒洋洋的。我一辈子也没有睡过午觉，可是从那时起我就在办公室的沙发上午休。我几乎看过了纽约的所有医生，而且一定是经过了所有的检查。他们什么也没有发现。
我的不适还在继续—后来严重到简去找我的医生，描述了我的症状，带回了一些硝酸甘油备用。
4月底的一个星期六晚上，我和简与朋友洛弗里斯科夫妇在费尔菲尔德的斯帕齐餐厅吃晚饭。我们吃了不少比萨饼，喝了不少红酒。我和简回家时已经很晚了，便直接上了楼。当我在卫生间刷牙的时候，我感觉自己的胸部像是被炸了一下。过去我曾经有过胸痛的情况，而且由于家族中有心脏病史，我至少有20多次怀疑自己得了心脏病。但是，这次的感觉是我过去从来没有过的。
这回是有点绞痛，或者是胳膊发酸。这回是真的有事。
我感觉好像胸部压了一块大石头。
我忙大声叫简。她来到卫生间，令我吃惊地拿出了硝酸甘油。我拿起一丸压在舌头下面，很快就感觉轻松了一些。接着，我感觉一阵焦虑不安。我没有拨打911，而是叫简去开车，我们直接开往桥港医院(Bridgeport Hospital)，她在那里的托管委员会工作。路上，我们在25大道上飞驰，我一眼看到了一家医院的标志，便大声叫简在下一个路口出去。
结果那个标志不是桥港医院，而是桥港的圣文森特医疗中心。当简冲过一个红灯时，一个警察拦住了我们。当我们解释了发生的情况以后，他闪着警灯、响着警笛带我们到了医院。
凌晨1时，简的车停在了急诊室门口。我冲出车，跑步穿过一个拥挤的候诊区，跳上了一张空轮床。
“我快要死了！”我叫嚷着。“我快要死了！”
我的叫声吸引了护士们的注意—她们立刻给我实施静脉硝酸甘油注射。疼痛感消失了。化验证实我的确是心脏病发作。5月2日，也就是星期二的那天，罗伯特·卡瑟塔(Robert Caserta)大夫切开了我的主动脉，给我做了血管造影。他是个体育迷，康涅狄格大学和扬基队的仰慕者。因为我上的是马萨诸塞大学，我死心塌地地支持红袜队，我们争论的事很多。手术后不久，我回到了我的病房，这时，胸部又一次感到压了一块巨石，血管堵上了。我的心脏病又发作了。他们急忙将我送到心脏病房，此时一位牧师想给我做最后的祷告。
我盯着监视器，看到卡瑟塔大夫试图再次打开血管而没有成功，与此同时，一位外科医生正站在一旁，准备做我害怕的分流术。
“不要放弃！”我叫道。“再试试。”
我又在叫人生厌了，在那里发号施令—不过，幸运的是，大夫忍受了。他打开了血管，我也就不需要外科医生了。
过了三四天，等我出院以后，我给不少人打电话咨询，包括亨利·基辛格和迪斯尼的迈克尔·埃斯纳，他们两人都做过分流术。迈克尔的话非常鼓舞人，他告诉我那种手术没有什么大不了。亨利强烈建议我去马萨诸塞总医院(Massachusetts General Hospital)做手术。GE的医生扫罗·米尔斯(Saul Milles)大夫也是这个意见，并带着我的血管造影片子飞往波士顿。
扫罗是个大圣人，也是位出色的医生。多年来，我的胸疼和对心脏病的怀疑一直在麻烦着他。扫罗不得不忍受世界上疑心病最重的三个人：拉里·博西迪、保罗·弗雷斯科和我。我们三人无论去哪里，总是带上一大堆药，而且总是一有什么不合适就立即给他打电话，抱怨这里疼那里不舒服的。我们三个人加在一起花费的医药费用可能比GE里100名员工加起来都要多。在过去的几年中，扫罗的工作由我们目前的医务主管鲍勃·加尔文(Bob Galvin)医生和他的搭档肯·格罗斯曼(Ken Grossman)承担。
1995年5月10日，我正在家中与保罗和比尔·康纳蒂开业务会议，扫罗带来了不好的消息。他告诉我，通过片子已经证实，我需要做开胸手术。他已经为我预约，第二天就去马萨诸塞总医院，第三天就动手术。这一切来得那么突然，实在是一个巨变。由于我的家庭病史，以及过去15年来的胸绞痛，我一直惧怕这一时刻的来临。但是，我没有多少时间考虑这些。
星期三夜里，我给孩子们打通电话，将这个消息告诉了他们。星期四那天，我和扫罗、简到了波士顿，去见将为我做手术的卡里·埃金斯(Cary Akins)大夫。对于星期四夜里的事情，简比我记得的更多。她在回忆当时的情况时说，凌晨4点的时候，我转向她说：“如果出了什么差错，别让他们放弃。即使他们无法肯定，我希望你知道，我会在这里竭尽全力的。”
什么差错也没有发生。事实上，一切都很顺利。我很幸运，医生非常了不起。卡里用3个小时做了5处分流术。从那以后，我们成了密友。我们每年都要看望对方一两次—在医院之外。分流术一开始让人非常难受，全身无处不是疼痛难忍。幸运的是，你能感觉到自己在一天天好起来。7月5日，我回到了办公室，而到了月底，我又回到了高尔夫球场。8月中旬，在楠塔基特的桑卡迪-海德俱乐部冠军赛中，我赢了头三场，但在36洞的决赛中输掉了比赛。
当我回到家中休养时，拉里·博西迪来电话建议自己撤出6月份的CEC会议。他担心会造成现在我靠边、他又回到GE的印象。我理解他对此的敏感，并告诉他不必担心。
“去吧，把你关于六西格玛的一切想法都告诉他们。”
我感觉我们可能正处在一个关键的时刻。我知道拉里是施以援手的最佳人选。同事多年以来，我们两人对于质量工作一直不那么热心。我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。
1990年代初期，我们没有重视我们的飞机引擎业务中的一个“德明计划”(Deming)。我没有把它当做一种公司范围内的创意，因为我觉得这个计划过于理论化了。
GE内部的意见是错不了的。我们在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。“新拉里”的态度变了，变得对六西格玛非常热衷。他说，对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。
也就是说，完美率能够达到99.99966%。
在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5,000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。
无论怎么说，拉里为我们的团队作了一次出色的展示说明。他证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好”的利润。我们的团队很喜欢他所说的话，我也收到几个与会者打来的电话，他们都表示了肯定意见。
我回到工作岗位，并得出了结论：拉里的确钟爱六西格玛；大家都觉得六西格玛是对的；我掌握了调查结果，表明GE有质量问题。
一旦各种条件都得到满足，我就迷上了六西格玛，并立刻启动这个计划。
我们为此安排了两名关键人物。公司创意负责人加里·雷纳和我的多年财务分析家鲍勃·尼尔森进行了成本效益分析。他们证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么该质量水平上升到六西格玛时所节省的开支为70亿至100亿美元之间。这可是一个大数目，等于销售收入的10%到15%。
有了这个数字，我们就不难决定全力开展六西格玛。
和我们的其他重大创意一样，一旦我们决定启动，我们就会不遗余力。我们的第一个动作就是任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人。由于他头脑清晰，工作起来全心全意，因此他能将我们的热情转化为具体方案。
接着，我们请来了在亚利桑那州斯科茨代尔(Scottsdale)管理六西格玛学院的前摩托罗拉经理米克尔·哈里(Mikel Harry)。哈里是六西格玛狂热分子。10月份，我们请他到克罗顿维尔参加我们的年度公司官员会议。我取消了我们往常的高尔夫活动—可以说是绝无仅有的一种姿态—这样，我们170人就可以聆听哈里讲述他的计划了。
在整整4个小时的时间里，他兴奋地从一个画板架跳到另一个画板架，写满了各种统计公式。我简直不知道他到底是个疯子还是个空想家。听课的人当中，包括我在内，大多数都不怎么明白那些统计学语言。
但是，无论如何，哈里的讲演成功地吸引了我们的想像力。他给了我们足够的实际案例，来表明他的计划的意义。那天，大多数人在听完讲演后都对自己缺乏统计学知识而忧心忡忡，但是同时又对这个计划的可能性兴奋不已。其切入点的原理尤其受屋子里工程师们的欢迎。
我意识到这远远不止是工程师的数字问题，但是它更多的意义是什么，我心中一点底都没有。从大的方面来说，六西格玛是关于质量控制和统计数字的。看起来是这样—却又远远不止这些。最终，它通过提供对付难题的方法，能够驱使领导层把工作做得更好。六西格玛的核心是将公司从里往外翻个个儿，让公司将着重点向外放到客户身上。
1996年1月，我们在博卡推出了六西格玛计划。
“我们不能再等下去了，”我说。“这个房间里的所有人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可言的。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现—不是通过走捷径，而是通过学习他人。”
我想，单单是短期财务影响就足以证明计划的可行性。从长远角度说，我想其意义会更加深远。
我在博卡会议的结束语中，将六西格玛称为公司前所未有的最雄心勃勃的工作。“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”(我又一次在下定论。)
那年离开博卡时，我们摩拳擦掌地要把六西格玛做成重磅炸弹。我们对各个业务公司的CEO们说，他们要将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把我们的人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中所谓的“黑带”水平。
项目任务的头四个月将结合课堂培训和实际方法的应用。每一个项目都必须与业务战略和利润挂钩。每一个企业都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的生产能力，减少了开单失误和库存数量。在我们的六西格玛计划中，一个基本的要求就是，我们要进行跟踪检查。我们安排一名财务分析师验证每一个项目的结果。
我们还培训了数千名“绿带”级人员，他们要经过为期10天的培训，学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。这些人并不脱产，相反，他们获得的是增进日常工作的一个方法。
在被我称为“六西格玛小人物班”的高级管理人员课程上，我们做了各种各样的试验，以便掌握这个原理。我们叠了些纸飞机，在房间里抛掷，测量它们会落在何处。我对“黑带”课老师说，我不希望我们的员工会从窗户往里看，看见我们在玩纸飞机。看着这些纸飞机落在房间各处，就是我们学习方差的开始。
如同所有创意一样，我们用奖励机制作支持。我们调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。2月份，我们把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工，而这些员工应当是最出色的。
2月份，我们把期权推荐申请表发出去以后，电话便一个接一个地打了进来。有一个典型的电话是这样的：
“杰克，我的期权不够。我们公司得到的期权不够用。”
“你这是什么意思？你们有足够的期权，可以确保所有的‘黑带’都有。”
“是的，但是我们不能把所有的期权都只给我们的‘黑带’啊。我们还得考虑很多其他人。”
“为什么？我觉得你们最好的员工是‘黑带’。他们应当得到期权。”
“呃……可他们不代表所有的最佳员工，”他们说。
我的答复是：“你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”
我总是希望我们的奖励机制能够确保我们将最好的员工安排到每一项创意里去。谁也不愿放弃时时刻刻表现自己的最佳才能。他们要达到的目标很高，需要最好的经理来促使他们达到目标。我们在六西格玛的创意上遇到了阻力。一开始，只有四分之一或者二分之一的“黑带”候选人是最好的、最聪明的，而剩下的都是蒙事儿的。
其中一个比较突出的案例是我们在审查由迈克·高迪诺负责的GE金融服务集团的商业融资业务时发现的。该交易涉及的大部分是非投资类公司。要为这些交易寻找一名六西格玛型领导人不是一件容易的事情。
这一点在1996年的I-S经营战略审查会上是个显而易见的问题。我们要求所有的CEO将他们各自的六西格玛型领导人带来，以展示他们在这个创意上的进展。
迈克已经找到了一个人负责此项工作。现在，他只好坐在那里，看着他选的人在演讲中“投三不沾的球”。于是，所有在场的人都非常清楚，六西格玛在这个企业里没有任何进展。当时，大家都开玩笑地说，这个六西格玛领导人在电梯还没有到达总部的首层时就“决定离开”了。
下一次，迈克决定不再心存侥幸了。他安排了一名最优秀的员工来负责。史蒂夫·萨金特(Steve Sargent)接任了这个工作，并表现得非常出色。后来，史蒂夫成了GE金融服务集团的六西格玛领导。2000年，他再次被升职，担任了我们欧洲设备金融业务的CEO。这种I-S战略审查程序取得了效果。迈克获得了更好的质量计划，而且5年之后，GE又出现了一个企业的CEO。
我们还用股票期权计划让“黑带”们去发现最薄弱的环节。如果这个创意或任何创意要获得成功，那么一开始就必须由最出色的人来负责。在这个问题上，我非常执著，坚持不考虑让在1998年年底前没有受过至少“绿带”培训的人担任管理职务。即便有了我这样一个啦啦队长，再加上在C类会议和其他场合的强调，我们还是花了3年的时间，才把所有的最佳员工放在六西格玛计划中。
在一次审查中，核业务部门向我们推荐了一个叫马克·萨沃夫(Mark Savoff)的人负责服务工作。他们在推荐中没有将他的六西格玛方面的背景说清楚。我们的人力资源部门负责人比尔·康纳蒂给加利福尼亚打电话说：“我们想让他过来，跟我们谈谈他六西格玛方面的资历。”马克从圣何塞飞到费尔菲尔德，使我们确信了他在六西格玛方面的坚定立场。
于是，他得到了这份工作，后来又得到升职，负责GE的整个核业务。
如今，我们在推荐任何人从事任何工作的时候，六西格玛方面的条件总是介绍得清清楚楚。
我们在第一年共培训了3万名员工，在培训方面投入了2亿美元—并节约了1 .5亿美元左右的支出。
我们已经取得了一些初步成功。例如，GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个，其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话，因为我们的员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现，我们的42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、运作流程、设备、布局安排和员工配备情况，并将其“克隆”给另外41个分部。过去客户有将近四分之一的时候找不到我们，如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%。
GE塑料又是一个很好的例子。历新聚碳酸酯具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求。有两个亚洲的供货商获取了索尼的所有买卖，而将我们晾在了一边。一个“黑带”小组解决了这些问题，在设计上改进了生产工艺，使我们获得了索尼所要求的颜色和静电质量。我们的水平从3.8西格玛提高到了5.8西格玛，因而赢得了索尼的生意。
第一年，我们在整个公司范围内应用了六西格玛，用于降低成本、提高生产力、调整有问题的工艺流程。在一个极端的例子中，我们有一个企业发现，通过应用六西格玛，它能够大大提高工厂的生产能力，以至于在10年内无须作任何生产能力方面的投资。
下一个阶段的工作就是应用六西格玛的统计方法调整并设计新产品。在这方面，动力系统最大程度地体现了六西格玛的重要性。1990年代中期，市场对发电厂的需求非常一般，我们新设计的燃气涡轮机发电厂被迫停产。剧烈的振动导致转轮喀啦喀啦作响。1995年，已安装的37个运行机组中有三分之一只好拆除。
通过应用六西格玛程序，1996年末，振动减少了300%，问题得到了解决。从那以后，在每天超过210个运行机组中，没有一台遭受计划外拆除的命运—比六西格玛的标准还要高。解决了这个问题，我们在新技术燃气涡轮机市场就占到了领先地位，且正好赶上1990年代末期的能源需求热。由此，GE获得了新型发电厂的全球市场主要份额。
在新产品设计方面，我们的医疗设备系统企业走在了前面。运用六西格玛设计并投放市场的第一个主要产品是一种新型CT扫描仪，叫做“光速”(LightSpeed)，于1998年面市。胸部扫描用传统的机器需要三分钟时间，而现在，用这种新产品只需要17秒。更叫人高兴的是，一位放射科医师写信给我说，他简直不敢相信，一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来，接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。在过去的三年里，医疗设备系统共推出了22种运用六西格玛程序的产品。
2001年，医疗设备系统的全部收入中，有51%将来自于六西格玛的设计，而且每一种投放市场的新产品都应用了六西格玛。如今，这已经是我们所有企业的方向。
我们的六西格玛项目由1996年的3,000个上升到了1997年的6,000个，那年我们实现了3.2亿美元的生产率收入和利润，比我们原先设定的1.5亿美元目标翻了一番多。效益显示在我们的财务结果中。到了1998年，我们通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。
我们的经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。六西格玛正在发挥着作用。
我们对结果感到欣慰，但是，我们还是经常听到人们说，我们的客户没有感觉到质量上有什么区别。我们认为，问题是市场上的许多产品在我们启动六西格玛之前已经开发了多年。
我们不得不到西班牙走一趟，才找到了解决办法。
1998年6月，我在考虑聘请一名全职的六西格玛副总裁—这是我作为CEO设立的第一个也是惟一一个新职位。当时，我在西班牙的卡塔赫纳(Cartagena)参观我们一个新的塑料工厂，以便与皮特·范·阿比伦(Piet van Abeelen)及其小组一起做项目审查。皮特是全球塑料产品制造经理，已经在荷兰海岸贝尔根奥普佐姆(Bergen op Zoom)的一家工厂里展现出了六西格玛的力量。皮特和他的一班人马通过应用六西格玛在没有实质性增加投资的情况下，将每周2,000吨历新的产量翻了一番，达到每周4,000吨。皮特完全掌握了六西格玛究竟能起什么实际作用，并能够用最简单的语言予以解释。
那天，我们在卡塔赫纳现场一个大庄园后面吃午饭。我问皮特有没有兴趣到费尔菲尔德来承担我正在考虑设立的职务。我告诉皮特，他要建立一支很小的队伍，两三个人，在全公司讲授并传播六西格玛经验。这个工作对他很有诱惑力，因为他身上有这种教师“细胞”，而且还很多，尽管他当时正负责着一个庞大的全球制造系统，拥有数千名员工。
非常幸运的是，他签字同意了。
关于为什么我们的客户没有感觉到我们的六西格玛带来的进步，皮特找到了答案。皮特的理由非常简单。他让我们所有人都明白了，六西格玛只是关于一个问题的—方差！包括我自己在内，我们都学到过这个问题，是我们在教室里扔纸飞机的时候学的。但是，我们从来就没有按照皮特解释的方法来看待这个问题。他将平均值和方差联系在一起。这是一个突破。
我们抛开了平均值，通过压缩我们称做“数值范围”的东西把注意力集中在方差上。我们希望客户在需要时得到他们所需要的。从客户需要产品那一天起，数值范围就在测量方差，无论是这种需求的几天前还是几天后。如果能将数值范围减到零的水平，那么客户就总是能够在他们提出需要时得到产品。
我们的内部问题是，我们总在根据一个平均值来测量有多少进步—而平均值只是计算了我们的制造或服务周期，并没有将客户联系在一起。打个比方说，如果我们能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么我们的进步就是50%。
而我们还在那里愚蠢地欢庆胜利呢！
但是，我们的客户则什么也没有感觉到—除了方差和不确定性。有些客户收到所订产品时晚了9天，而有些则早了6天。当我们应用六西格玛和包含数值范围在内的基于客户的方法来指导工作时，交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。
听起来很简单—而且的确是简单—一旦我们掌握了。
我们开展六西格玛工作三年以后才掌握了它。缩减数值范围对所有人来说都容易理解，并且成为了公司上下各级的“战斗口号”。我们需要的正是要破解六西格玛的复杂性。我们的塑料业务将他们的数值范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险从54天减少到一天。
现在，我们的客户注意到了！
数值范围还有助于我们集中测量对象。过去，在大多数情况下，我们使用的是销售人员与双方—客户和工厂—商谈后承诺的交货日期。而我们没有测量的是客户真正想要的是什么，以及他们什么时候要。
今天，我们又向前迈进了一步。我们测量的数值范围是从要求交货日期到我们的客户第一次实现收入：CT扫描仪的周期为客户要求的日期到机器第一次为患者服务；飞机引擎维修车间的周期为引擎从飞机机翼上拆下到飞机再次上天的这段时间；发电厂的交货周期为客户订购时间到开始发电的时间。
于是，每一份订单都附上了客户启动日期的标签，跟踪方差的图表挂在了所有的工厂里。这样，对所有人来说都一目了然。运用这些测量办法，方差的概念“活”了，客户能够看见、感觉到我们所做的一切。
六西格玛是一种全球通用的语言。无论在曼谷还是上海，人们对方差和数值范围的理解与克利夫兰和路易斯维尔的人们都是一样的。
我们进一步扩展了这个创意，用我们称之为“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(Six Sigma: At the customer, for the customer, ACFC)的口号，让它直接与客户见面。也就是说，我们将GE的“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。
一旦得到了客户的认可，我们便取得了效果。2000年，飞机引擎领域在50家航空公司做了1,500个项目，帮助客户获取了2.3亿美元的经营利润。医疗设备系统的项目有将近1,000个，为他们的医院客户创造了1亿美元以上的经营利润。
通过将我们的内部测量与我们的客户需求并轨，我们赢得了更密切的客户关系和更多的客户信任。
我们发现，六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适用于任何工种中最好的、最聪明的员工。
工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性，解决设备问题，或提高生产能力。
人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。
地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。
同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户。
虽然六西格玛在NBC的许多领域都起了作用，但是我们在选择情景喜剧方面的“命中率”却没有因此提高。
我必须承认，我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处。也许对于他们来说，应用六西格玛很困难，因为他们的生活如何与方差无关。
总体来说，六西格玛正在从根本上改变公司的文化，以及我们开发人力资源的方法—尤其是我们“极具潜力”的人才。多年来，我们一直在实施出色的功能性培训计划，尤其在财会领域。但是，公司的业务多样化让我们感到很难制订一个统一的培训计划。六西格玛给我们的正是我们所需要的用于通用管理培训的方法，因为它既可以用于客户服务中心，又适合生产环境。
2000年，GE的高级管理人员中有15%经过了“黑带”级培训。到2003年，这个数字应当能够达到40%。杰夫·伊梅尔特的接班人很有可能是某个六西格玛“黑带”级人物。
在过去的几年里，我在克罗顿维尔的会议上经常开玩笑说，我之所以在电子商务方面启动晚了，是因为我们首先在完善六西格玛。
“当我最终写我自己的书的时候，”我对班里的学生们说，“我会这样写：我知道在我们投身于电子商务之前，必须在GE采用六西格玛创意。电子商务需要速度和准确无误地满足需求，而六西格玛能够给予我们这些东西。”
整个班级会哄堂大笑。他们都很年轻，也很聪明，他们知道我在理解因特网的意义问题上，一直表现得很迟钝。
这方面的变革是下一步任务。
第二十二章：电子商务
因特网革命几乎与我擦肩而过—幸亏简让我对它产生了好感。许多年来，她一直通过网络和朋友们联系。晚上，在我研究文件加班工作的时候，她总是坐在我的对面，打开电脑，不停地打字。
简从1997年起就在网上进行股票交易，在网上掌握自己的账户情况。她做得非常好，于是我让她也替我关注我的股票。无论我们去什么地方，简的膝上电脑总是跟着一起旅行。每当她试图说服我也用膝上电脑时，我总是拒绝，因为我认为我不会打字，用电脑不值得。
“杰克，”她反对说，“连猴子都能学会打字。”
但是，到了1998年末，我开始听见人们在上班的时候说起在网上采购圣诞商品。最后，我认真对待起这个问题，在博卡会议上谈起圣诞假期时，说了因特网的重要性。那是一个开始—而因特网真正让我动心是三个月以后的事情。
1999年4月，我和简在墨西哥的一个度假胜地庆祝我们的10周年结婚纪念日。这回，她可不像我在巴巴多斯那样浪漫。
简全神贯注地摆弄她的膝上电脑。有一天下午，她告诉我网上的人们在谈论GE一只股票分割的可能性，以及我的接班人计划。她叫我过去看看GE在雅虎的公告栏。我被人们对公司的一些说法迷住了。
“看看是可以的，”简笑着说，“可你永远不会回答。”
她哄我写了几封电子邮件，又带我看了几个网站。我一边继续度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。有一回，我甚至把简一人丢在游泳池边，自己回到房间去上网。
20分钟以后，她回来了，发现我正趴在她的膝上电脑上。
她知道我上瘾了。巴巴多斯又回来了。
我很晚才参加电子晚会，但是我一进去就大吃了一惊。我终于看到了这项新技术能对GE产生什么样的影响。我不很肯定具体什么时候、用什么方式和内容—我只知道我们必须大张旗鼓地进入这个领域。
在1990年代后期的网络氛围中，每个人都在迅速地勾销一些大型的老公司，所有的注意力都集中在某人又启动了某项因特网业务。我惟一不感冒的是一个时髦的论题：“旧经济对新经济”。人们只在因特网上买卖商品—正如人类100年前在马车上交易一样。惟一不同的是技术。
是的，这种新型的买卖方式速度更快，更加全球化，对企业的影响很大。当我们意识到在因特网上建立商务网站并非像获得诺贝尔奖那样困难时，我们开始对因特网有了深入的了解。我们的交通运输领域向所有人展示了在网上开发一个拍卖网站既简单又花不了多少钱。
一旦我们认识到数字化的简单易行，那么有此认识的大公司们显然没有什么可以惧怕的，而且事实上它们只会得到进一步的发展。
我画了一张图，帮助我了解因特网及其对GE的影响。当时，对所有跟网络沾边的东西，人们都会如痴如醉。我在全公司的范围内都用这张图，并把它带到了投资领域。它引发了大量的对话，并有助于安慰那些担心自己要去玩昨日游戏的员工。这张图还在向投资人保证，GE有了一个必胜的游戏计划。
在网络公司的模式下，由于在因特网上的开发成本以及品牌广告、兑现承诺等方面的支出，费用会大幅度上升，而亏损的加剧与这些费用是成正比的。收支平衡点在哪里是模糊不清的，而且几乎永远取决于收入情况。
对于过去的大公司来说，惟一的额外支出是用于网络开发的。大公司已经有了强有力的品牌和系统来满足订货要求。由因特网产生的节支部分迅速体现出来。达到收支平衡所需要的时间更短，投资回报更加有把握，而收益一般并不依赖收入情况。
这张图罗列了GE相对于电子网络公司的优势。我们不需要提高广告费用；我们已经建立了品牌；我们不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物。六西格玛已经到位，能够提高我们的运作效率。我们可以应用数字化的手段来突出优势—取消公司内的低附加值工作。每一个流程都能够得到改善，生产率可以得到提高。由这项技术产生的效率对于大公司而言是极其可观的。
通过电子商务，我们可以扩大我们的市场，找到新的客户。GE的供货基地可以变得更加全球化。我们在规模优势方面所作的技术投资体现了规模大实际上是有好处的。对于我来说，因特网世界的利润所在是：“旧经济”型公司在生产率和市场份额方面的收益抑制了“新经济”模式的增长机会。
有些持怀疑态度的人认为我们在GE已经不可能再提高效率了，他们常问我，在我们这只柠檬里还有没有可以榨出来的汁。网络给了我们一只全新的柠檬，一个柚子，甚至是一个西瓜—全都放在一个盘子里。
在我们的眼中，因特网的机会分成三块：采购、制造和销售。
“采购”部分—即我们作为公司的集团购买—每年我们采购的商品和服务达到500亿美元。如果将其中的一部分业务转向网上招标，我们就能够接触更多的供货商，降低成本。即便是网上采购只占很小的一部分，我们能够节省的开支也非常可观。
一开始，我们听说我们所有的采购业务能够节省支出10%到20%左右。计算到最后的利润时，节支部分为5%到10%。在许多情况下，新供货商会带来一些新的成本—质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年我们在网上招标中的60亿美元采购业务仍然节省了大量的开支，而2001年我们预计在网上采购的数额将达到140亿美元。
对于GE来说，通过数字化能够实现的“制造”部分的提高是我们的“秘密宝藏”。大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。通过数字化我们可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而能够提高许多公司的工作质量。2000年，我们获得的收益为1.5亿美元。2001年，预计即使投入了6亿美元的项目实施成本之后，我们从数字化“制造”部分所得到的节支金额仍将能够达到10亿美元。
在“销售”方面，有了因特网，我们能够进一步提高我们的服务。我们可以更快地兑现承诺。新老客户无须多次拨打电话就可以收到所订货物的发运信息。发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助我们为客户提供更好的服务。2000年，我们在网上的销售收入达到70亿美元，2001年预计在140至150亿美元之间。
一旦融入了我们的运作系统，数字化便启动了。1999年1月，在博卡的管理会议上，我要求我们的企业领导们考虑一下，并在6月份的战略会议上提出他们的最佳电子商务计划。3月份，我邀请电子商务方面的四位外部嘉宾中的第一位参加了CEC会议。这四位嘉宾是：三部曲系统(Trilogy Systems)的乔·利曼特(Joe Liemandt)、IBM的卢·格斯纳(Lou Gerstner)、朗讯科技(Lucent Technologies)的里奇·麦金(Rich McGinn)和思科的约翰·钱伯斯(John Chambers)。
乔谈到的关于网络公司构成的威胁，着实让我们感到恐惧万分。卢关于网络以及网络公司的职能的一些更加实际的观点，让我们的心神安定了一些。里奇描述了目前还处在襁褓之中的因特网的状况，以及它最终会长成什么样子。约翰向我们展示了通过使用因特网来科学地规范我们的内部程序而产生的成本方面的最大益处。
乔·利曼特给我们“通了电”。我认识他的时候，他还是匹兹菲尔德的一个孩子。他已故的父亲在我们开展塑料制品业务的早期就是我的战略规划人。乔用非常肯定的措辞描述说，外面有成千上万的年轻人在等着将我们“除名”。
他老实告诉我们：“你们是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你们正坐在那里等死呢。”
他那毫不留情的预测正是我们需要用来激励公司的。我们把在不同办公楼里的各个小组集合在一起，分析讨论各种因特网模式，以使我们能够像亚马逊(Amazon.com)通过网络开展图书销售业务那样开展我们的事业。
我们用典型的变革热忱，指定这些小组为“摧毁你的企业.com”(destroyyourbusiness.com, DYB)网络小组。DYB小组的目标就是为我们现有企业确定一种新型的商务模式，而不必受那些按照“旧路子”运作的企业的影响。
我上的第二堂因特网课是在1999年春天的一次商务旅行中。我在伦敦见到了负责消费品金融业务的36岁的CEO。在我们检查业务的时候，他无意中提到他刚刚见过他的顾问。
我问他：“你的顾问？你为什么不给那些很有潜力的人才当当顾问？”
“不是的，不是那么回事，”他说。“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四个小时教我如何使用因特网—那是我的顾问！”
我立刻对这个主意发生了浓厚的兴趣，尤其是那么年轻的小伙子还在用顾问。第二天，我正在布达佩斯给一群匈牙利企业家作午餐演说。与往常一样，我认为自己是在传授各种智慧。讲演结束后，有几个听众冲上前来，礼节性地表示“讲得太好了”。接着，他们说：“你有一个伟大的想法是我们永远忘不了的。”我内心暗暗失望，因为我的“雄辩的讲演”只剩下了一个想法。他们向我确认，我那关于顾问的主意给了他们很大的启发。
我一回到美国，就立即要求我们最高职位的50名领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。这些顾问大多数比我们小一半以上，他们每星期跟我们这些原始人工作三四个小时。我请了两个顾问。我的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆(Pam Wickham)。她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用，后来被提升到总部工作。
我的助手罗莎娜(Rosanne)是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪儿了，就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就知道该进来，帮助我脱离由于我想超水平发挥而陷入的困境。她总是能够解决我的问题。
2000年初，我们将这个计划扩大到公司内的3,000名上层经理。这是将公司弄个“底朝天”的好办法。我们那些聪明而精力旺盛的年轻经理们来与公司的高级管理层见面。是的，他们在教授领导们因特网的知识。但是，通过许多次因特网课程期间轻松的交谈，经理们也同时在发现新的人才，对于在公司里真正发生的事情有了更好的了解。
我们甚至聘请一位“顾问”进入我们的董事会。1999年10月，我请太阳微系统(Sun Microsystems)的CEO斯科特·麦克尼利(Scott McNealy)当董事。我们曾经请他给我们所有的想法挑毛病。他不仅那么做了，而且在我们的1999年公司官员会议上以直言不讳的方式作了一次精彩的陈述，吸引了我们所有人。
斯科特不仅是个出色的、具有建设性的批评家，还成了高尔夫好手。(跟我的年龄相比，他获胜的几率在上升。斯科特还极富幽默感。我收到过他的一封邮件，说他和他妻子苏珊就要有第四个孩子了。“我是不会感到吃惊的，”斯科特写道。“我们一直在玩冰球［英文hockey指冰球、曲棍球，但有时也指精液。这里用的是双关语。—译者注］，却一直没有什么结果。”)
在GE，我们在努力学习着，但是仍然承受着巨大的压力—要求我们仿照网络公司那种买卖模式，投身于可能会适得其反的事物中去的压力。其中一个例子是第三方电子交易。我们和其他人一样，几乎忘了一条最根本的商务规则：永远不要让任何人插在你和你的客户或你的供货商之间。这种关系需要很长的时间才能建立起来，具有很高的价值，是不能够失去的。
在避免这种错误方面，我们有一个非常好的例子，那就是“塑料网”(PlasticsNet)，它是一家网上塑料商，所提供的只是人们能够找到的产品，从所有售出的产品中提成—在因特网理应摆脱制造商和买主之间的“第三者”的时候还充当着中间商。
在我们这边，我们有“聚合物天地”(Polymerland.com)。于2001年6月被选为副董事长的加里·罗杰斯(Gary Rogers)，当时是GE塑料业务的CEO，是公司里走在电子商务最前沿的人。与“塑料网”不同的是，他知道我们有产品可出售，有可以出售产品的信息。当时，“聚合物天地”每周的网上销售额还不足1万美元。这实在不值得一提，但是超过了“塑料网”。
为了开展业务，塑料公司改变了自己的销售奖励计划，鼓励网上销售，并在各地区设置了全职电子商务专家，从而使得客户可以放心地在网上采购。我非常喜欢塑料公司的这种模式，不断地给管理班子打电话、发电子邮件。我要得到他们每天的数字。这是一种非常好的学习经历，而且乐趣无穷。大家都听腻了我关于塑料公司网站的絮叨，于是一窝蜂地拥向“聚合物天地”。
经验在传播。
我们原先认为1999年塑料业务的网上销售收入能够达到5亿美元，结果是10亿美元。我们低估了这种机会。我们没有做那么好的梦，因为我们认为那是在做脑部手术。结果不是。今天，“聚合物天地”每周的销售收入为5,000万美元，而2001年的年销售收入将达到25亿美元。
表现出色的并非只有塑料业务。2000年，我们整个公司的在线销售收入为70亿美元。虽然这些收入的大部分来自如今上了网的现有客户，但我们还赢得了新的客户，并从现有客户中获得了更大的份额。
在网络热的高峰时期，我们做的另一件蠢事是急于建立网站—任何网站。它体现了我们的热情和精力，但到了2000年初，局面开始失控了。我们的电器业务开发了一个娱乐性新网站，叫做“搅拌汤勺”(MixingSpoon.com)。网站搞得很好：有食谱、讨论栏、优惠券下载、购物忠告—也就是说，厨师所需要的应有尽有。问题是，他们根本不卖电器。
它成了我们称之为“网络尘埃”的样板—那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏—无论是直接的商品还是间接的更优质服务—变成钱，那么当初就不应当建立。
我们的DYB小组很快得出结论：因特网代表的更多的是机会，而不是威胁。我们重新设定了他们的任务，使他们成为“发展你的公司.com”(growyourbusiness.com, GYB)。他们不再与主流业务分离，而是将自己的数字化小组融入到现有的业务模式中去。
1999年6月，我发出了公司内部的第一封电子邮件(我知道我迟到了)。在48小时内，我在我们单独建立的一个网站上收到了将近6,000封回复。世界各地的每一个公司的员工，包括工厂的工人和高层管理人员，通过他们回复的电子邮件，告诉我他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。
我们的电子商务创意产生了许多经商的新方法。塑料公司将电子探测器安装在部分主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单。GE金融服务集团用网络来监测某个贷款客户收入报表的日常现金流动情况。如果该客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而减少了潜在亏损的危险。现在，GE大多数企业领导的电脑屏幕上都有电子报表，实时更新所有重要数据，以帮助他们管理企业。
每个星期五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数字。这些数字是一个缩影，表示的是每一个企业在网上采购了什么，进行了多少次招标活动，招标中价格下调了多少，以及当年的目标是什么或提高到什么程度。这些每周的数字非常直观，能够激励每一个人工作得更加勤奋。
电子商务是我所见过的惟一能使30天前制订的目标在30天之后看起来荒诞不经的活动，因为这条学习的“曲线”实在是太陡了。每当我们回头看看我们当时以为自己知道的事情时，我们总是会大吃一惊。
另一堂重要的课是思科的约翰·钱伯斯给我们上的。他劝告我们关闭网上、网下工作流程并举的“双轨”通道。在我们听从他的建议之前，人们还是依赖纸张文件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力。在约翰演讲后几个月内的时间里，有150名以上的GE经理去效仿思科。大家都想了解思科是怎样实现工作流程的数字化的。不久以后，我们就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人决非个别。对于整个公司来说，这是一次了不起的思路转换。
那年春天，我坐着听取我们抵押保险业务的电子商务总结。他们的业务领导人大致介绍了他们的一项战略，即从工作流程中取消了他称之为“接触点”的程序—由员工处理的文件审批手续。如果能够实现，那么他们预计，企业的日常开支将减少30%。
这是我们的“电子制造”(e-make)战略的开始。我们的计算是，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是我们行政费用总额的30%。机会是难得的。我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们发现了削减经费这个日思月想的目标。
最终，电子商务将提高许多工种的效率。以销售为例，今天，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了。让因特网来做这些事情效率会更高。我们正在增加销售人员与客户的见面时间，让他们的职责从接订单、催货的角色转变到真正的顾问身份。
在我们的医疗系统业务中，现在，丹佛的医生或放射科医师已经可以连接到他们的主页，将他们的医治患者数量与世界各地成千上万个不知姓名的同行作比较。这种相对业绩数据让他们能够看到他们与其他医院相比是什么状况。在网上，我们有各种服务项目，可以解决他们所发现的任何缺憾。
在我们的动力系统中，当地公用事业公司的总工程师可以到他们的主页上，拿自己的热效率和涡轮机的油料燃烧情况与将近100家不知名称的公共事业公司作对比。然后，只要再点击一下，他们就能够从我们那里订购我们的服务项目，以便达到世界级的性能标准。
电子商务与GE的基地是互为补充的。
电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是我们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
至于我，我还在跟我自己的电脑较劲。
“嗨，罗，快来救命！我又卡住了！”
第二十三章：“回家吧，韦尔奇先生”
2001年6月7日，星期四，我们飞往布鲁塞尔，希望能赢得欧洲委员会的最终支持，让GE整合霍尼韦尔国际公司440亿美元的资产。早在八个月前，我就和霍尼韦尔公司董事长迈克·邦西尼奥尔(Mike Bonsignore)在纽约NBC《周六晚间实况》节目中宣布了这项决议。从那时起，两个公司数以千计的员工就为这一购并的实现而积极努力着。
在我与霍尼韦尔的航空电控系统负责人迈克·史密斯从纽约起飞之时，我们在布鲁塞尔的同仁已经向着解决欧洲合并事务促进会提出的问题迈出了重要的一步。本周早些时候，我们提出蜕资霍尼韦尔公司4.25亿美元的太空产品销售额—这是一次较大的让步，以此来确保欧洲委员会的支持。
